Вовлеченность сотрудников

Содержание

Цель данного исследования была в том, чтобы ответить на вопрос, что же на самом деле хотят руководители компаний и как вовлечь сотрудников в достижение этих целей. Я исходил из утверждения, что людей можно во что-то вовлечь, только понимая, что организатору и руководителю на самом деле надо. В неискренность и туманные цели люди не вовлекаются.

В исследовании приняли участие 26 человек. Благодарю их всех! Выборка небольшая, но и она четко проявляет основные тенденции. В данной статье поговорим об уже выявленных тенденциях. В дальнейшем я намерен расширить данное исследование и проводить другие. Участникам был предложен ряд вопросов (табл.):

Кто вы относительно бизнеса?

Вариант ответа

Количество ответов

Процентное соотношение, %

Собственник бизнеса без функции управления

0,00

Собственник бизнеса с функцией управления

33,3

Руководитель высшего звена (топ-менеджер)

42,3

Руководитель среднего звена

29,2

2. Насколько вы довольны своей компанией (по десятибалльной шкале)?

Усредненный ответ составил 5,5 из 10 возможных баллов. Это значит, что удовлетворенность своей компанией около 50% от возможного. Этот результат заставляет серьезно задуматься о том, что бизнесменам необходимо для полной удовлетворенности.

Для этого было предложено выбрать цели компании из одного и того же списка в три этапа. Список предлагался три раза подряд, для того чтобы участники могли определить очередность в достижении своих целей, т. е. выбрать первостепенные цели, достижение которых наиболее важно, и второстепенные цели, т. е. промежуточные цели, и, наконец, самые главные цели. Собственно, ради последних и необходимо достигать первые две.

Список целей, который был предложен:

– клиенты довольны и рекомендуют именно вашу компанию;

– руководители звеньев эффективно договариваются и слышат друг друга;

– быстро принимаются эффективные решения;

– принятые решения переводятся в действия и завершаются результатом;

– подразделения эффективно взаимодействуют;

– все в компании четко видят общие цели и хотят их достигать как свои собственные;

– стопроцентно задействован потенциал каждого члена коллектива;

– руководители освобождены от рутины и занимаются только стратегическими вопросами;

– коллектив — это команда;

– все довольны, нет эмоционального выгорания;

– все хотят работать именно в вашей компании, нет текучки кадров;

– руководители на 100 % довольны компанией;

– собственники на 100 % довольны компанией;

– все сотрудники на 100 % довольны компанией;

– прибыль равна ___ (конкретная сумма);

– уверенность каждого сотрудника в «завтрашнем дне» компании.

Ниже приводим результаты ответов в процентном соотношении. Не отмеченные варианты не указываются.

3. Первостепенные цели (рис. 1).

Рис. 1. Первостепенные цели

4. Промежуточные цели (цели второго уровня) (рис. 2).

Рис. 2. Промежуточные цели

Первоначальные цели — деньги и клиенты как источники денег. Это естественно для бизнеса.

Обращает на себя внимание, что ответ про довольных клиентов повторяется в числе первой тройки и в целях второго уровня, но к нему добавляется и свобода руководителей от рутины. На первое же место выходит способность руководителей эффективно договариваться. Это вполне закономерно, т. к., когда клиентов и так много и они довольны, то руководитель может «выдохнуть» и работать в необходимом ему темпе.

Другими словами, когда решены материальные вопросы и достигнута стабильность, внимание переходит на руководителя как личность и человека. Т. е. в фокусе человеческие отношения.

5. Окончательные цели (цели третьего уровня) (рис. 3).

Рис. 3. Окончательные цели

Здесь видно, что больше всего руководители хотят, чтобы все в компании видели цели компании и хотели работать сами, и чтобы руководители звеньев эффективно договаривались и слышали друг друга. Добавляется еще пункт о том, чтобы принимаемые решения переводились в действия и завершались результатом. Заметим, что клиенты отходят на задний план. Можно это интерпретировать так: руководители хотят, чтобы компания была «саморазвивающимся организмом», чтобы не надо было никого мотивировать и «пинать», и полагают, что важнее всего коммуникации и хорошая продуктивная атмосфера в коллективе. Тогда вероятна возможность отхода от бизнеса.

Мы пошли дальше и спросили руководителей, чего они хотят лично для себя, после того как все эти цели будут достигнуты.

6. Что изменится в вашей жизни кардинально, если будут достигнуты все вышеперечисленные результаты (рис. 4)?

Рис. 4. Изменения после достижения результатов

Кроме этих ответов был вариант «Другое». Ниже мы приводим ответы, которые участники вписали в качестве своих вариантов.

Другое (30 % ответов):

– нужно закрепить результат и развивать компанию;

– существующий бизнес (состоявшийся и устойчивый во времени) нужно взять под контроль по целям и сделать новый проект, скорее всего, синергичный;

– повысится удовлетворенность работой;

– появятся еще более интересные задачи при росте дохода;

– уделю внимание другим важным вопросам;

– буду дальше развивать бизнес, достигать более высокого уровня. Развитию нет предела.

Видно, что при разных формулировках ответы близки к предложенным вариантам. Если объединить все ответы в цепочку, то можно увидеть картину, изображенную на рисунке 5.

(3) У компании много клиентов и хорошая прибыль

(1) Руководители эффективно договариваются и слышат друг друга,

они освобождены от рутины

(2) Все в компании видят цели компании и вовлечены в ее развитие,

руководители хорошо общаются,

и все решения переводятся в результат

(4) У руководителя много денег, и он может заниматься другими проектами или вообще не бизнесом

Рис. 5. Цепочка ответов

Цифрами (красными) я обозначил, с чего надо начинать и к чему в итоге это должно привести. Это вопрос для комментариев и обсуждения!

Действительно, многие компании начинают бороться за клиента с прибылью, и это понятно — бизнес же! Однако многие забывают, что все начинается с «головы». Чаще всего подчиненные неосознанно копируют отношение к делу своих руководителей.

С моей точки зрения начинать надо с того, чтобы руководители начали хорошо общаться, стали мотивированы и вовлечены в работу (1).

Это приведет к тому, что они грамотно донесут до каждого члена коллектива цели компании и вовлекут всех в работу на своем примере. Это приведет к тому, что все будут ответственно работать и у руководителей появится время для стратегического развития (в противоположность «тушению пожаров» и «раздаче пинков») (2), что без сомнения приведет к выбору правильной тактики и стратегии развития компании, повысит количество клиентов и их удовлетворенность (3).

И в итоге руководители получат то, что им надо как людям (4). Кстати не факт, что это будут именно деньги. Руководитель, мечтающий о деньгах, неизменно начинает жаловаться на своих подчиненных, что им только деньги и нужны. И это правда — подчиненные транслируют мысли и установки руководителя. Это очередной повод хорошо задуматься о своих ценностях…

Далее участникам исследования были предложены вопросы о том, как наиболее эффективно достигать поставленных целей.

7. Какой наилучший способ последовательного достижения результатов с вашей точки зрения (рис. 6)?

Рис. 6. Способ достижения результатов

В этом вопросе также был пункт «Другое», где участники могли высказать свою версию.

Другое (10 % ответов):

– обмен управленческим опытом с коллегами;

– управленческий цикл: планирование — организация — мотивация — контроль — анализ — планирование… Обучение/коучинг возможно на любом этапе как индивидуально, так и командно. Решение принимается по результатам анализа циклично.

Какие способы вовлечения сотрудников в достижение важных для вас результатов наиболее эффективны (рис. 7)?

Рис. 7. Наиболее эффективные способы вовлечения сотрудников

В этом вопросе также был пункт «Другое», где участники исследования могли высказать свою версию ответа на вопрос.

Другое (30 % ответов):

– правильный найм сотрудников;

– стратегическая мотивация каждого сотрудника, начать можно с «добывающих»;

– построение такой корпоративной культуры, в которой бы поощрялось стремление к достижению результатов, повышению эффективности работы;

– информирование о целях и совместная генерация тактики. Контроль по ключевым, а не мелким точкам. Готовность делиться опытом и слышать отличные от своего мнения;

– нематериальная мотивация;

– совокупно: разговоры по душам + повышение з/п за заслуги.

Интересно, что основной упор делается на развитие рядовых сотрудников и создание командности на исполнительском уровне. Скорее всего, эти процессы отдаются на откуп внешним тренерам. Развитие руководящего состава ставится на второе и третье места. А вот собственное развитие — на четвертое. Мне кажется, что на эту тенденцию необходимо обратить пристальное внимание.

Сам я неоднократно сталкивался с такой позицией руководителя: «Сделайте с ними (сотрудниками) что-то, а меня не трогайте!» Может быть, необходимо поменять это положение вещей и перевести фокус внимания на развитие способности создавать команду на любом уровне силами самих руководителей. Это сделает компанию более цельной и монолитной изнутри. Руководитель как командный лидер дорогого стоит! Отчасти про это были ответы в разделе «Другое» в идее корпоративной культуры и информировании об общих целях.

Константин Лушников, коуч-тренер, командный коуч по стандартам ICF*, персональный коуч, сертифицированный тренер, консультант. Ведущий курсов «Самоменеджмент» и «Коучинг» на программах USIB.

Когда сотрудники мотивированы, они гораздо лучше выполняют свои обязанности. Однако организации, уделяющие внимание исключительно повышению вовлеченности сотрудников, упускают один ключевой фактор, необходимый для обеспечения высокой эффективности работы. Даже самые мотивированные сотрудники теряют веру в успех, когда начинают бороться с бюрократией, использовать неподходящие системы или сталкиваться с противоречивыми требованиями. Крайне необходимо, чтобы у сотрудников был доступ к требуемой поддержке и структуре, предоставляющим им возможности, должную продуктивность и, в конечном итоге, ощущение удовлетворенности.

Мы разрабатываем комплексные решения, помогающие организациям стимулировать энтузиазм сотрудников в отношении их работы (т. е. их вовлеченность). Мы также помогаем организациям разрабатывать структуру, обеспечивая нахождение нужных сотрудников на нужных должностях, работу сотрудников в благоприятных условиях, с единообразным управлением и мотивацией на пути к успеху всей организации (т. е. условия для успеха). Мы называем это Исследованием Вовлеченности Персонала.

Наши Исследования Вовлеченности Персонала используются для оценки степени вовлеченности персонала и наличия у них условий для успеха по их собственным ощущениям, а также для анализа и предоставления результатов. Затем мы применяем надежные решения, помогая организациям осуществлять свою деятельность с применением полученных результатов – создавать интеллектуальные, стратегические корпоративные культуры, движущей силой которых являются преданные своему делу, мотивированные и оцененные по достоинству специалисты.

У 2/3 американских служащих уровень вовлеченности ниже среднего. С первого взгляда это может показаться не такой уж проблемой. Но следует учесть тот факт, что наличие в компании «правильной» корпоративной культуры приводит к улучшению самочувствия, благосостояния и производительности.

Как оказалось, довольные жизнью и здоровые сотрудники — это бесценный ресурс для компаний. Повышение вовлеченности — это стратегически верный шаг. Нанимаете ли вы новых сотрудников или хотите увеличить производительность команды, это полное руководство поможет вам выбрать правильный курс. Но учтите, что повышение мотивации и вовлеченности персонала — дело нелегкое и небыстрое.

В чем важность вовлеченности сотрудников?

Мы уже писали, как высокий уровень вовлеченности сотрудников влияет на бизнес-результаты. От роста продуктивности до преданности команде и баланса рабочего и личного времени — стратегия повышения вовлеченности приносит множество преимуществ. К тому же она дает возможность без лишних затрат помочь участникам команды работать в полную силу.

Но вы не обязаны верить нам на слово. Вот что говорят об этом эксперты:

  • По меньшей мере, для половины ваших сотрудников деньги — не главное. По словам участников опроса, они готовы пожертвовать до 29% своей зарплаты ради возможности заниматься любимым делом. И, как оказалось, повышение прозрачности информации и улучшение обратной связи в компании делает сотрудников счастливее, даже если остальные факторы остаются неизменными.
  • Если сотрудники не мотивированы, есть высокая вероятность, что они уволятся. 81% людей, ищущих новое место работы, утверждают, что они захотели уйти, как только почувствовали, что работа перестала им нравиться. А по результатам другого исследования, 80% респондентов всерьез задумываются об увольнении, как только подворачивается возможность перейти в компанию с лучшими условиями работы.
  • Большинство людей думают о работе не только как о работе. 86% специалистов назвали возможность обучения самым важным, что им может дать работодатель. Это доказывает, что саморазвитие — залог долгой карьеры. То есть развивающие программы, занятия фитнесом в офисе и наставничество — не просто уловки для привлечения потенциальных кандидатов, а пример действий, направленных на повышение уровня вовлеченности, которые очень нужны вашему персоналу.
  • Есть высокая вероятность, что у ваших конкурентов вовлеченность в приоритете. Повышение вовлеченности сотрудников было названо одной из главнейших задач, стоящих перед отделами кадров, в этом году. Почти половине (49%) менеджеров из этого отдела будет поручено найти новые способы повышения вовлеченности и продуктивности сотрудников в 2019 году.
  • Повышение вовлеченности сотрудников приводит к снижению уровня стрессов и количества пропущенных дней. Эксперты утверждают, что высокий уровень стресса у персонала снижает недельную выручку компаний на миллиарды долларов. Какой бы ни была ваша выручка, низкий уровень вовлеченности персонала определенно ее не повысит.

Сотни исследований, статистических данных и опросов доказывают, что повышение вовлеченности персонала должно восприниматься как высокоприоритетная задача. И все приведенные выше факты демонстрируют нам ясную картину: сотрудники — это основа вашей компании, и ваш успех напрямую зависит от их уровня вовлеченности.

Чтобы поднять вовлеченность персонала от низкого или среднего до стабильно высокого уровня, требуется время. Но даже небольшое изменение может привести к существенным результатам.

Как повысить производительность

Первый шаг к достижению большинства целей — это обучение. И неотъемлемая часть этого процесса — получение знаний о том, что представляет собой вовлеченность, как она измеряется, и на что необходимо обращать внимание. Потратив определенное время на выяснение этих азов, вы заложите основу для будущего успеха. Только полностью изучив эту многогранную проблему, вы сможете применить конкретные стратегии для улучшения ситуации в вашей компании.

На самом деле универсального решения не существует. И поэтому так важно изучить общую картину, прежде чем формировать свой собственный подход. Итак, вот несколько часто задаваемых вопросов о производительности сотрудников, а также более углубленное объяснение теории вовлеченности, которую вы можете использовать, чтобы создать свой план движения вперед.

Дайте оценку своим сотрудникам

Чтобы внедрить и отслеживать изменения, вам нужно понимать, где находится отправная точка. Она будет абсолютно индивидуальна, поскольку не бывает одинаковых компаний или сотрудников. Оценив текущую ситуацию, вы сможете точнее спрогнозировать вехи, если останетесь реалистом и не свернете с пути к поставленной цели.

Как оценить вовлеченность персонала?

Есть три основных KPI, которые могут использоваться в любой компании для создания целостного представления о текущем уровне вовлеченности.

  • Статистические показатели и данные. Каков средний процент текучести кадров в вашей компании? А процент пропущенных дней? Старайтесь, чтобы каждый из этих показателей не превышал 10%.
  • Обратная связь с сотрудниками. Ящики для сбора предложений от сотрудников — это пассивный, но вполне действенный способ получить информацию об относительном уровне удовлетворенности вашего персонала. Но если вы хотите использовать более прямолинейный подход, проведите опросы среди сотрудников для выявления уровня их вовлеченности. Затем вы можете сделать следующий шаг и на основе полученных ответов вычислить индекс лояльности (NPS).
  • Наем сторонних специалистов. Иногда возникает необходимость узнать беспристрастное мнение со стороны, чтобы выяснить текущий уровень вовлеченности сотрудников. Gallup и Mercer — одни из самых известных поставщиков таких услуг, но, в зависимости от вашего бюджета, вы можете выбрать многие другие компании.

Что подразумевается под вовлечением сотрудников в ходе кадровой работы?

Вовлечение сотрудников в ходе кадровой работы следует понимать как способ повысить общий уровень мотивации персонала. То, что эта фраза является распространенным поисковым запросом, свидетельствует о руководящей роли отдела кадров в повышении удовлетворенности персонала. У вовлечения сотрудников в ходе работы с кадрами двоякая цель: укрепить личные связи сотрудников и компании, а также повысить их преданность миссии и целям бренда.

Что представляет собой компания Gallup?

Gallup — международная аналитическая и консалтинговая компания, создающая поистине выдающиеся условия для работы благодаря использованию результатов исследований. Результаты специально адаптируются для вашей компании; данные собираются в реальном времени и оцениваются регулярно на протяжении установленного периода. Компания помогает всем — от детских садов до крупных корпораций — повысить производительность и максимально расширить потенциал сотрудников.

Каковы признаки низкой вовлеченности персонала?

Возглавляете ли вы отдел кадров и пытаетесь наладить взаимодействие с сотрудниками или просто хотите разобраться в данных, полученных от сторонней компании, есть некоторые общие показатели, свидетельствующие о том, что результаты ваших действий в этой сфере оставляют желать лучшего.

Не важно, замечаете ли вы некоторые или все эти признаки. Если вы действительно стремитесь повышать вовлеченность сотрудников, то все эти симптомы будут потихонечку сходить на нет. К тому же всегда есть возможность для улучшения! Вот на что следует обращать внимание:

  • Длительная низкая производительность в группе или на индивидуальном уровне, не связанная с какими-либо другими отвлекающими факторами.
  • Активные или пассивные нарушения трудовой дисциплины: грубость, несанкционированные действия или слишком длинные перерывы в работе и пренебрежительное отношение к рабочим проблемам или обязанностям.
  • Чувства апатии, озлобленности или сильной скуки по отношению к работе или к личным взаимодействиям с коллегами.

Вам приходилось видеть что-нибудь подобное? Если да, продолжайте читать о научной и психологической стороне этого феномена.

Теория вовлеченности персонала

Как и большинство подходов к улучшению условий труда, теория вовлеченности персонала объясняет, какое поведение со стороны компании способствует росту или снижению морального духа, мотивации и удовлетворенности в группе. Термин «вовлеченность», изначально придуманный специалистом по психологии трудовых коллективов Уильямом Каном в 1990 году, переводит внимание на людей в ходе обсуждения бизнес-среды. В рамках его теории выделяются три психологических фактора:

  • Вклад в нечто гораздо более масштабное, чем один человек.
  • Надежная защита от возможных негативных последствий выполненных действий.
  • Возможность для сотрудника вложить в работу свои физические и умственные способности.

По результатам работы Кана (и последующих исследований, проведенных другими учеными в этой области), четкие ожидания в отношении своей работы, налаженное взаимодействие и качественная конструктивная критика являются факторами вовлеченности, которые могут использовать все компании для оценки своей рабочей среды. Теория вовлеченности также обычно учитывает возможности для карьерного роста, уровень межличностных отношений и мнение сотрудников об организации (и своей роли) в целом.

Набор практических рекомендаций дает надежду в любой ситуации, ведь когда доступно множество решений, возможности для улучшения становятся еще более реалистичными. Теперь, когда вы точно знаете, что такое вовлеченность персонала, почему она так важна и по каким параметрам ее можно измерить, пора браться за настоящую работу.

Как повысить вовлеченность сотрудников

Работает ли ваша команда удаленно из разных стран мира или сидит в одном офисе, вы легко можете применить методики повышения вовлеченности в вашей рабочей среде.

Каковы лучшие способы повысить вовлеченность персонала?

Когда речь идет о повышении морального духа и производительности, перед вами открывается множество возможностей. Некоторые из них не потребуют от вас финансовых затрат, а некоторые наоборот. Каким-то из них нужно время, чтобы последствия проявили себя, а другие дают почти моментальные результаты. Если вы хотите выяснить, что больше всего подходит для вашей рабочей среды, с помощью экспериментов, проверяйте методы по одному, чтобы можно было оценить успех. Но как сделать выбор?

Если ваша деятельность приводит к появлению одного или нескольких из следующих показателей успеха, значит, вы все делаете правильно:

  • Вы помогаете сотрудникам чувствовать себя более счастливыми, Они ощущают, что реализовывают свой потенциал. Эффективная корпоративная культура помогла одной из компаний добиться 20% преимущества над конкурентами.
  • Интересы людей ставятся на первое место. Знаете, что самое важное в этом? Постоянство.
  • Вы демонстрируете, что во всех подразделениях компании происходит сдвиг в сторону менталитета роста. К счастью, есть множество простых способов развить позитивное мировоззрение.
  • Вы творчески подходите к поощрению полезных привычек. Для благополучия сотрудников иногда требуется, чтобы отдельные люди могли помочь сами себе.
  • Повышается качество жизни. Любая деятельность, направленная на улучшение жизни сотрудников приветствуется в вашем коллективе с распростертыми объятиями.

Вы сами увидите, что все нижеперечисленные методы повышения вовлеченности и производительности приводит к появлению указанных выше критериев успеха. Для этого может понадобиться некоторое время, но рано или поздно вы создадите эффективную стратегию вовлечения.

Двенадцать лучших стратегий повышения вовлеченности персонала

Запрашивайте обратную связь и предоставляйте ее.

Приветствуйте критику в адрес любых аспектов деятельности компании — от повседневного рабочего процесса до рабочей среды. Для начала все предложения могут высказываться анонимно. Не опасаясь ответной реакции, сотрудники смогут свободно говорить о том, как можно улучшить условия их работы. Это расширяет возможности сотрудников и повышает их готовность положительно воспринимать будущие перемены независимо от того, кто именно их предложил.

Но от чего действительно опускаются руки — это когда все ваши предложения уходят словно в пустоту. Понятное дело, что некоторые из них могут оказаться непрактичными или потребовать слишком высоких затрат, но отнеситесь уважительно к тем предложениям, реализация которых поможет задать правильный курс развития на будущее.

Позвольте сотрудникам самим выбирать себе часы работы.

Средний сотрудник занимается продуктивной работой всего три часа из восьми в день. Дело не в лени — большинство сотрудников, работающих на полную ставку, отрабатывают в день восемь с половиной часов и больше, чтобы все успеть. По мнению экспертов, сокращение продолжительности рабочего дня (или возможность самим выбирать часы работы) приводит к росту производительности, улучшению рабочей обстановки и повышению удовлетворенности персонала. Вот несколько мест, где это уже произошло:

  • В Италии средняя продолжительность рабочей недели составляет 20 часов.
  • В Нидерландах женщины проводят в офисе около 25 часов в неделю, а мужчины немного больше — 34 часа.
  • А в Великобритании и вовсе запрещено работать больше 48 часов в неделю (или 40 часов для несовершеннолетних).

Тем временем распространенная в США привычка постоянно перерабатывать обходится американцам слишком дорого.

И это приводит нас к выводу, что если вы хотите повысить вовлеченность и коэффициент удержания персонала, попробуйте рассмотреть возможность сокращения числа обязательных рабочих часов. Или, по крайней мере, создайте гибкий график, чтобы ваши сотрудники могли выбирать для работы наиболее продуктивное время.

Проводите раз в неделю или в месяц развлекательные мероприятия. Не говорите о работе.

Есть множество отличных идей для тим-билдинга, но мы назовет только те, которые нам больше всего нравятся:

  • Викторины или игровые вечера. Устраивайте тематические игровые вечера или вложитесь в крутые настольные игры на краудфандинговой платформе Kickstarter, где участники часто получают бесплатный экземпляр игры перед ее выпуском.
  • Занятия йогой по утрам. Подобная тренировка пятничным утром поможет сотрудникам восстановить силы в конце рабочей недели.
  • Соревнования по украшению офиса к празднику. Гирлянды, тыквы — все что вам в голову взбредет!
  • Караоке для самых безбашенных. Вы можете взять напрокат систему караоке или пойти в ближайший караоке-бар.
  • Волонтерство. Выберите дело, которое тронет сердца ваших сотрудников, или подыщите какую-нибудь волонтерскую программу, где требуются помощники.
  • Все что угодно, связанное с едой, например совместная готовка, доставка готовых блюд или вечеринка с пиццей. Можете выбрать и более активный вид деятельности, например мастер-класс по кулинарии или какое-нибудь мероприятие вроде гавайской вечеринки.
  • Участие в квесте. Организуйте этот квест самостоятельно или обратитесь к компании, которая оказывает такие услуги.
  • Игры в виртуальной реальности. Ваши сотрудники еще долго будут обсуждать увлекательный опыт использования новой технологии.

Дайте сотрудникам возможность работать из дома несколько дней в неделю.

Кстати, о гибком графике работы. Двухлетнее исследование, проведенное Стэнфордским университетом, доказало, что, даже если сотруднику разрешают работать из дома всего раз в неделю, это приводит к повышению производительности.

Устанавливайте прозрачные бизнес-цели и указывайте, как сотрудники могут помочь в их достижении.

Мы уже знаем, как прозрачность информации помогает повысить удовлетворенность сотрудников, увеличить эффективность и улучшить взаимодействие компании с клиентами. Но как можно увеличить прозрачность? Вот несколько практических советов:

  • Проводите общие собрания раз в квартал. Поделитесь показателями и важной информацией. Обсудите вопросы, которые высшее руководство обычно обсуждает за закрытыми дверьми.
  • Продемонстрируйте или выложите в открытый доступ список текущих бизнес-целей компании. Используйте обычную лекционную доску или добавьте эту информацию в систему управления проектами. Регулярно обновляйте этот список и не бойтесь делиться как положительными, так и отрицательными результатами.
  • Налаживайте общение. Централизованный обмен информацией, в котором могут участвовать все сотрудники (или хотя бы следить за ним) помогает чувствовать себя в центре событий.

Упростите планирование.

Лучшие инструменты, такие как интерактивная диаграмма Ганта, шаблоны рабочих процессов и функция распределения ресурсов, помогают сотрудникам лучше выполнять свою работу. Рост уверенности в своих силах может привести к повышению производительности и вовлеченности персонала, поскольку участники вашей команды станут активнее проявлять инициативу.

Помогите удаленным сотрудникам чувствовать себя частью коллектива.

Есть ли у вас офис или нет, вам нужно серьезно подумать о том, чтобы дать своей команде единое рабочее пространство для сотрудничества. Чтобы участники команды чувствовали себя вовлеченным в общий рабочий процесс, они должны знать всю информацию о контексте.

Сведения о назначении задач в рамках более масштабных обсуждений проекта помогут им почувствовать себя ценными специалистами и повысят их мотивацию. Кроме того, вам будет проще предоставлять доступ к изображениям и видеороликам на платформе, позволяющей собирать отзывы от всех заинтересованных лиц.

Побуждайте сотрудников чаще делать короткие перерывы.

Перерывы продолжительностью 5-15 минут примерно раз в час помогут сотрудникам оставаться более сосредоточенными и продуктивными. Преимущества частых перерывов:

  • Возможность сохранить ясность мысли.
  • Улучшение навыка принятия решений.
  • Остается больше сил на креатив, требующий вдохновения.
  • Мозг получает больше времени на сохранение информации, что приводит к укреплению памяти.
  • Возможность взглянуть на выполняемые проекты свежим взглядом.

Побуждайте сотрудников делать перерывы, рассылая им автоматические напоминания по электронной почте в течении дня или планируя общие перерывы во время совещаний, а также отзываясь в положительном ключе о необходимости отдыха и расслабления во время разговоров с персоналом.

Сделайте рабочую обстановку более уютной и комфортной.

Если вы хотите повысить уровень вовлеченности или удовлетворенности сотрудников, не повышая их в должности, попробуйте сделать обстановку на рабочем месте более комфортной за счет умного офисного дизайна или выделения средств на оборудование домашнего офиса. Офисы, предлагающие здоровое питание и качественную звукоизоляцию, хорошо влияют на продуктивность.

А если участники вашей команды разбросаны по разным странам, создайте фонд, который позволит сотрудникам подать заявку и получить финансирование, чтобы купить для своего домашнего офиса комнатные растения, обновленное программное обеспечение или обогреватель. Все, что помогает сотрудникам чувствовать себя счастливее на работе, окупает свою цену.

Создайте новую стратегию подотчетности.

Иногда все, что требуется для мотивации сотрудников, — это понимание, что результаты их работы видны всем. Характерные признаки плохой организации труда включают: отсутствие формальной подотчетности в рамках рабочего процесса, теряющиеся электронные письма и обсуждения в чате, а также прекращение работы над проектами из-за отсутствия необходимой информации. Более эффективное управление проектами подразумевают улучшение подотчетности, когда сотрудники видят, что все их усилия оправданны в контексте общей ситуации.

Сохраняйте баланс рабочего и личного времени и воспринимайте его как одну из основных ценностей вашей компании.

В то время как такие средства массовой информации, как журнал The Atlantic, советуют нам отказаться от попыток соблюдения баланса между рабочим и личным временем. Mental Health America и Clinic Mayo утверждают, что такой баланс возможен и необходим для раскрытия собственного потенциала во всех сферах жизни. Даже такие мелочи, как прослушивание на работе любимой музыки и достаточное количество сна оказывают огромное влияние на нашу работоспособность. Поэтому компании должны стремиться встроить этот подход в свою систему ценностей.

Вот несколько способов, как это можно сделать:

  • Учите сотрудников «работать не больше, а эффективнее», когда обсуждаете с ними сроки и желаемые результаты проекта.
  • Проводите бесплатные обучающие семинары, посвященные темам, связанным с заботой о здоровье на рабочем месте и за его пределами.
  • Возьмите на себя ответственность за эмоциональное выгорание персонала, позволяя менеджерам отпускать сотрудников домой пораньше или делить их обязанности в случае чрезмерной нагрузки. Сотрудники могут бояться проявить инициативу, опасаясь негативной реакции на их жалобы. Поэтому вы сами должны замечать и устранять ранние признаки выгорания. Эффективные инструменты для управления загруженностью команды позволяют отражать в наглядном виде рабочую загрузку каждого сотрудника и одновременно управлять рентабельностью.
  • Позвольте сотрудникам уделять часть рабочего времени собственным проектам. Это будет мотивировать их скорее выполнить основные обязанности и работать эффективнее, чтобы быстрее перейти к своему проекту.
  • Подавайте хороший пример, не задерживаясь на работе. Отгуливайте все положенные дни отпуска и отказывайтесь проверять рабочую почту в нерабочее время.



Помогите командам расширить свои возможности.

Дайте коллегам инструменты, которые помогут улучшить совместную работу. Используйте систему, которая предлагает различные режимы просмотра для обновленных статусов, а также отчеты и календари, обновляющиеся в режиме реального времени.

Возможность детализировать данные может привести менеджеров и руководителей команд к удивительным открытиям. Например, вы можете узнать, что какой-то из сотрудников чудесно справляется с определенной работой. И при дальнейшем выполнении проекта вы сможете назначить ему соответствующие задачи.

Не забывайте публично хвалить сильные стороны сотрудников и благодарить их за хорошую работу. Они увидят, что их вклад замечен и оценен. Это поможет им работать над проектом с максимальной эффективностью. Выиграют от этого все!

Коротко о продуктивности и вовлеченности сотрудников

Ознакомившись с этим руководством, вы узнали многое о вовлеченности сотрудников и о том, почему она так важна. Внедряя стратегии вовлеченности персонала, не забывайте о следующих инновационных идеях:

  • Повышение вовлеченности персонала увеличит вашу прибыль. Но кроме этого, сотрудники будут вам благодарны и выразят свою благодарность повышением продуктивности, более редкими больничными и преданностью компании.
  • Знание основ и ключевых терминов необходимо для создания персонализированного плана действий по повышению вовлеченности вашей уникальной команды.
  • Есть множество способов повысить и измерить продуктивность, не зависящих от бюджетных ограничений.

Подводя итог, заметим, что повышение вовлеченности сотрудников требует определенных знаний и подходящих инструментов. Используйте эти два компонента, и вы получите более здоровый и продуктивный коллектив.

В процессах управления организацией (подразделениями) руководители различных уровней нередко практикуют участие сотрудников низших звеньев в принятии управленческих решений, касающихся производственной деятельности. Кадровые службы зачастую рассматривают данное вовлечение в контексте мотивирующей привилегии инициативных работников.

В сочетании понятий «мотивация» и «вовлечение» присутствует ярко выраженный дуализм следующего характера.

С одной стороны, различные формы вовлечения персонала в процессы управления организацией являются мощным нематериальным мотиватором трудовой деятельности, сфокусированным на удовлетворении таких потребностей работников, как: признание (значимость профессионального мнения), самореализация (через генерацию и претворение в производственную практику собственных новых идей), принадлежность (к кругу лиц, обладающих дополнительными полномочиями, вне зависимости от положения в иерархии организации), власть (неформальное лидерство, проявляющееся в том, что другие, не подчиненные административно коллеги, становятся исполнителями решений инициативного работника). Используя данный мотиватор, руководство улучшает психологический климат в организации, укрепляя лояльность персонала, добивается более высокой производственной эффективности работников.

С другой стороны, эффективность деятельности (рыночный успех) организации может иметь высокую корреляцию с проявлениями дополнительной инициативы и нестандартных действий работников низших уровней производственной иерархии. В таких случаях руководство организации уже не только использует различные формы вовлечения в управление в качестве элемента поощрения работников, но и прямым материальным вознаграждением мотивирует своих сотрудников на принятие дополнительной (управленческой) ответственности за экономический эффект от самостоятельно принятых решений и реализации своих инициатив, превышающих штатные полномочия (подробнее о некоторых формах материальной мотивации работников на участие в управлении рассказано в конце параграфа).

Можно отметить два типа проявления данного мотивирующего инструмента:

  • 1) мнимый — когда участие персонала в обсуждении и принятии решений является чисто номинальным, а похвалы руководства в адрес активных подчиненных являются искусственными, направленными исключительно на краткосрочное поддержание трудового энтузиазма и эмоциональном лояльности работников. Фактически подобного рода вовлечение является манипуляцией, задействующей потребности в признании, принадлежности к «избранному кругу». Инструмент «мнимого» вовлечения персонала в процессы управления организацией не может успешно применяться в больших коллективах на предприятиях, предусматривающих долгосрочные программы развития профессиональных качеств сотрудников, а также в коллективах, ориентированных на высокоинтеллектуальную деятельность, так как персонал с течением времени сможет убедиться в том, что никакие инициативы «снизу» на самом деле не претворяются в жизнь. В этом случае неизбежно наступает резкая демотивация работников не только на новые инициативы, но и на повседневную штатную деятельность — в связи с утратой доверия к руководству;
  • 2) эффективный — когда руководство искренне верит в возможность генерации положительных идей подчиненными и действительно готово внедрять предлагаемые решения для улучшения деятельности. В этом случае мотивация вовлечением неизбежно переходит в область расширенного взаимовыгодного сотрудничества руководителей и работников.

Рассмотрим более подробно этот тип вовлечения персонала в процессы управления, поскольку именно он дает реальный и долговременный позитивный эффект как для работников, так и для организации в целом.

Следует учитывать, что возможность вовлечения персонала в процессы управления организацией зависит от ряда внешних и внутренних по отношению к ней факторов (табл. 6.5)К

Таблица 6.5

Факторы влияния вовлечения на мотивацию работников

Фактор

Внешняя составляющая

Внутренняя составляющая

Ментальность

Исторический национальный менталитет страны, в которой работает организация. Менталитет партнеров организации из других стран, что приводит к необходимости учета особенностей национальных и деловых культур в рамках сотрудничества

Менталитет конкретных руководителей, возможно, имеющих опыт работы в иных странах, менталитет сотрудников, прошедших отбор в организацию по определенным критериям, присутствие в организации сотрудников из стран с различающейся культурой — эти составляющие вынуждают уделять внимание преодолению ментальных различий

Влияние

Традиции подчинения представителям исторически высших слоев населения служат барьером для раскрытия управленческого потенциала рядовых работников

Национальные устои и приобретенные предубеждения в отношениях между разными группами социума (возрастные, гендерные) ограничивают применение метода

Фактор

Внешняя составляющая

Внутренняя составляющая

Экономические условия деятельности организации

Конъюнктура рынков, на которых представлена организация

Адаптивность организации к изменению внешних элементов (как входного обеспечения, так и вытягивающего потребления) за счет гибкости и дифференцированности своей деятельности. Наличие возможности оказывать материальную поддержку активной части сотрудников

Влияние

Экономические условия могут лишить организацию маневра по времени на сбор и анализ ру ко водителем предложений сотрудников, а также нивелируется право на ошибку

Достигнутый уровень оптимизации бизнес-процессов считается приемлемым и не требует инициатив «снизу» по его модификации. Отсутствуют источники вознаграждения за дополнительную активность

Государственная

власть

Законодательные рамки деятельности организации.

Нормативная поддержка видов индивидуальной и коллективной собственности в капитале организации

Влияние

Не во всех существующих видах организаций является допустимым наличие частной собственности в учредительном капитале. Иногда отсутствует как таковой учредительный капитал

Структура

внутреннего

управления

организации

Релевантное (с учетом особенностей функционирования организации) формирование иерархии управления, выстроснность двухсторонних коммуникаций между руководителями различных звеньев, эффективное распределение полномочий между ними. Наличие достаточного уровня взаимного доверия между младшим персоналом и руководителями всех уровней. Прозрачность карьерного роста, привязанного к профессиональной компетенции, а не к личностным предпочтениям

Влияние

Жесткая иерархия коммуникаций препятствует продвижению инициатив внутренне активных работников, ограничивая рамками контроля «непроницаемые» зоны ответственности персонала

Фактор

Внешняя составляющая

Внутренняя составляющая

Инновационность

Наличие влиятельных элементов инновационного развития в окружающей среде: научных, технических, организационных, экономических

Прогрессивное поведение руководителей.

Внедрение хорошо зарекомендовавших себя технических и организационных новшеств. Готовность собственников инвестировать в передовые идеи

Влияние

В отдельных отраслях и видах деятельности влияние прогресса минимально, что делает невозможным поиск новых зон роста эффективности для устоявшихся процессов

Нередко руководители исповедуют принцип «лучшее — враг хорошего», отказываясь от внедрения прогрессивных новшеств в привычных процессах производства и управления

Демократичность

взаимодействия

Отраслевые нормативы взаимоотношений в организации

Открытость руководства как в рамках восприятия мнений и предложений подчиненных, так и в части обратной связи в адрес вовлеченных в управление сотрудников.

Делегирующий стиль управления в противовес авторитаризму. Баланс формальных и неформальных коммуникаций

Влияние

Естественным образом ограничены в разделении ответственности органы государственной власти, предприятия оборонной промышленности, вооруженные силы

Внутренняя субъективная политика высшего руководства или традиции компании могут принципиально не позволить допущения младшего персонала к выработке управленческих решений.

Но при этом существуют и такие виды деятельности, где поддерживаемая руководством готовность работников всех уровней брать на себя ответственность за управляющее воздействие является критичным фактором успеха организации

Обобщение западного и японского опыта вовлечения персонала в процессы управления представлено в табл. 6.6.

Руководителю при вовлечении персонала в процессы управления организацией, помимо перечисленных выше факторов влияния, при выборе конкретных способов вовлечения необходимо учитывать дополнительные особенности своей организации (табл. 6.7).

Таблица 6.6

Способы вовлечения персонала в процессы управления организацией

Способ

Описание

Участие в штатных органах управления

Профсоюзы, наблюдательные советы или иные уполномоченные органы, включая регулярно создаваемые временно действующие комиссии, проводящие аудит профессиональных компетенций сотрудников, рабочих мест и др.

Важно соблюдать баланс представительства в данных органах

Совет руководителей среднего уровня

Постоянно действующий нештатный орган — аналог «большого» совета директоров, обсуждающий высокоуровневые проблемы и формирующий предложения для обсуждения высшими органами управления организацией

Является элементом формирования кадрового резерва из руководителей низшего и среднего уровня

Самоуправление в группах

В рамках той или иной задачи создаются рабочие группы, которым предоставлена достаточная самостоятельность в принятии операционных решений

Необходим контроль на входе и выходе задачи, а также поддержка деятельности в форме наставничества со стороны вышестоящих руководителей

Профессиональные сообщества

В организации разворачивается площадка для свободного обсуждения рабочих идей узкой направленности. Руководители получают возможность задействовать территориально распределенный «коллективный разум» в рамках растянутых во времени «мозговых штурмов» по проблемам управления производством, организации труда и т.п.

Хорошо применим в организациях с высоким уровнем компьютеризации рабочей деятельности персонала.

Позволяет формировать базу знаний

И ндивидуал ьные консультации

Руководитель использует экспертные знания своих подчиненных в виде неформальных советов для принятия решений

Плохо формализуемый способ вовлечения, высокая зависимость от конкретных персоналий

Рационализаторское движение

Индивидуальный вклад сотрудников в повышение эффективности деятельности за счет проактивного поиска «узких» мест и формирования предложений по снятию ограничений

Важно наладить процесс внедрения поданных предложений и организовать информирование об авторах ценных предложений.

В зависимости от экономического эффекта от внедрения необходимо предусмотреть справедливое вознаграждение авторов

Способ

Описание

Кружки качества (предложены японским специалистом по управлению качеством Каору Исикавой для вовлечения сотрудников в работу по совершенствованию качества)

Организованная форма добровольной групповой деятельности в рамках непрерывного повышения качества результатов работы. Собираются такие кружки в свободное от работы время, для того чтобы выработать программу мероприятий по совершенствованию качества.

Основные принципы:

  • • добровольность участия;
  • • регулярность собраний (один- два в месяц);
  • • конкретность решаемых проблем;
  • • выявление, изучение и оценка проблем качества в ходе обсуждения

Для участников таких кружков необходимо предварительно организовывать специальное обучение, разработать методику вознаграждения за положительные результаты и отстроить схему ротации между участками производства.

Интересно, что такие кружки обычно имеют свой специально оформленный уголок-стенд, где фиксируются все обсуждения и решения, а также девиз работы («Думай о качестве ежеминутно», «Качество решает судьбу фирмы» и т.п.)

«Хосин канри»

(методология

развертывания

корпоративной

стратегии)

Для успешной реализации стратегии организации к ее активному обсуждению привлекается коллектив и вместе с тем доводится информация о целях организации от центра до всех нижестоящих подразделений. «Хосин канри» позволяет вовлечь руководителей и персонал в выработку общего вйдения и общего плана действий. Эта методология предполагает согласование стратегий по определенной схеме («поймай мяч»), а не простое спускание их с верхних уровней на нижние.

Задача приема интерактивного построения плана — «поймай мяч» — преобразовать стратегические цели организации в цели всех сотрудников, декомпозировав их на основе многочисленных обсуждений и активных переговоров, которые организуются между командами при создании и обсуждении основных стратегически важных документов и планов

Важно правильно организовать работу по использованию ключевого элемента методологии — приема «поймай мяч». Правила «игры» заключаются в том, что проект стратегии, как мяч, передается между различными уровнями организации, пока не будет достигнуто окончательное согласование.

Необходимо, чтобы этот процесс охватывал все уровни организации, как по вертикали, так и по горизонтали, для достижения всеобщих соглашений о целевых показателях, распределении ролей, обязанностей и ответственности, распределении и развитии ресурсов

Способ

Описание

Участие в опросах, открытых конкурсах идей

Максимально массовая форма участия персонала в процессах управления организацией

Сложность эффективного применения данного инструмента заключается в необходимости обработки больших объемов информации: систематизации, ранжирования, взвешивания, фильтрации отклонений, формализации неструктурированных ответов. Полезно использование специального программного обеспечения

Совладение

капиталом

Распространение между сотрудниками организации тех или иных видов акций вместо денежных выплат, разделяющее между владельцами как дивидендный доход, так и убытки от падения стоимости акций.

Одна из форм владения — партнерство.

Количество и «вес» акционеров зависят от масштаба организации — должен проповедоваться принцип разумной достаточности для исключения хаотичности воздействия на процессы управления организацией

Понимание того, что деятельность и самого сотрудника, и каждого его коллеги повышает стоимость доли владения, мотивирует сотрудника как на повышение уровня собственной самоотдачи и самоконтроля, так и на непрерывный поиск возможностей повышения эффективности деятельности предприятия на смежных участках (горизонтально и вертикально). Совладение Kaiштатом является мощным фактором объединения интересов работников и владельцев бизнеса

Таблица 6.7

Особенности внутренней и внешней среды деятельности организации

Особенность

Описание

Влияние

Соотношение среднего оклада в организации и прожиточного минимума в регионе ее деятельности

В зависимости от рыночной ниши, уровня конкуренции, технологичности и нау коем кости деятельности организации формируется фонд оплаты труда сотрудников

Чем ближе фонд оплаты труда к прожиточному минимуму, тем сильнее влияние факторов прямой денежной мотивации на участие в процессах управления. Прочие виды вовлечения могут оказаться малоэффективными

Особенность

Описание

Влияние

Масштаб

организации

Размер организации диктует количество и сложность процессов управления и задает глубину и ширину поля деятельности как руководителей, так и вовлекаемых сотрудников

С одной стороны, чем масштабнее организация, тем шире может быть представлен инструментарий мотивирующего вовлечения и значимее положительный эффект от достижений, а также присутствует высокий уровень синергии от позитивных идей.

С другой стороны, масштабные организации могут долго сохранять консервативность и большую инертность к реализации изменений (управленческому воздействию «снизу»)

Стабильность

коллектива

организации

Некоторые виды деятельности предполагают высокий уровень текучести персонала, в других же, напротив, в основу заложен долгосрочный карьерный рост

В нестабильных трудовых коллективах возможны только те формы массового вовлечения персонала в управление, в которых предполагается быстрое денежное вознаграждение за проявленную инициативу.

Задача руководства — изыскивать возможность для анализа и принятия мер по дополнительной капитализации выдвинутых рационализаторских предложений или профессиональных консультаций

Возраст персонала

Психологический фон коллектива, инициативность, открытость новому, влияние личных (внутрисемейных) потребностей существенно разнятся от преобладания в коллективе сотрудников того или иного возраста

Необходимость учета руководителем собственных запросов сотрудников, релевантных уровню зрелости и возрастным потребностям, для планирования мероприятий вовлечения персонала. Гибкие подходы к материальному и нематериальному стимулированию

Как было отмечено выше, нередко руководство организации напрямую заинтересовано в непосредственном участии персонала в процессах управления. В случаях когда эффект от инициатив работников становится явным и измеримым, руководители начинают использовать прямое пропорциональное материальное поощрение вовлекаемых работников для постоянного улучшения показателей деятельности в целом.

В частности, в табл. 6.6 был указан такой способ вовлечения, как совладение капиталом. Отметим, что развитием этого способа мотивации являются создание и передача в управление инициативным сотрудникам новых специализированных организаций, в которых материнская компания имеет контрольный пакет акций, а остальной объем акций распределен между сотрудниками, гарантируя им дополнительный доход, стабильность положения, высокий уровень контроля за деятельностью менеджеров.

Помимо совладения капиталом, существуют ряд других мотивирующих механизмов вовлечения работников в управление организацией, имеющих денежную составляющую (эти инструменты подробно рассмотрены в параграфах 2.2 и 5.3 настоящего учебника). Коротко обозначим наиболее интересные и релевантные проблеме вовлечения работников в управление организацией инструменты.

Участие в доходе и прибыли организации является весомым фактором мотивации на участие персонала в процессах управления организацией. Эта форма предполагает справедливое разделение между работниками дополнительной прибыли, возникшей в ходе реализации тех или инициатив. Дополнительная прибыль может возникать за счет нескольких факторов:

  • а) снижение издержек (экономия как материалов, так и времени) в привязке к эталонному объему продукции;
  • б) увеличение объема выпускаемой продукции в единицу времени позитивно-непропорционально затратам.

Участие в доходе предполагает четкую привязку вознаграждения к показателям успешности деятельности организации (доходу) по объему произведенной продукции, понесенным материальным и временным затратам, соответствию критериям качества за фиксированный календарный интервал.

Участие в убытках организации выступает инструментом повышения ответственности за выдвижение и принятие рискованных предложений и решений. Данная форма участия представляет собой узаконенный в трудовом договоре (индивидуальном или коллективном) резерв фонда оплаты труда (а также премиальных и бонусных составляющих), который может пойти на покрытие убытков, являющихся следствием реализации тех или иных инициатив сотрудника или команды (подразделения) в рамках изменения процессов управления.

Вместе с тем указанные формы материальной мотивации и стимулирования (включая инструменты депремирования/дебонусирования) имеют следующие общие недостатки.

  • 1. Не всегда может быть объективно и точно рассчитан индивидуальный вклад сотрудника в продвижение управленческих инициатив и полученную результативную отдачу (позитивную и негативную).
  • 2. Рыночные условия в конкретный момент времени могут помешать реализации действительно ценных идей, релевантных предшествовавшей конъюнктуре экономики.
  • 3. Некоторые инициативы могут иметь длительный период внедрения в практику и большой цикл возврата различного рода инвестиций, что делает несвоевременным вознаграждение для персонала, имеющего высокую зависимость от материальной составляющей мотивации.

Выводы

Вовлечение персонала в процессы управления — очень эффективный инструмент мотивации работников и сплочения трудовых коллективов. Данный мотив рассматривается и как социальный, и как врожденный, конкурируя степенью воздействия на личность с мотивом обретения власти и мотивом публичного признания достижений.

Практикум

Контрольные вопросы и задания для самостоятельной работы

  • 1. Охарактеризуйте мотив вовлечения персонала в процессы управления организацией с точки зрения степени влияния на личность в теории Маслоу.
  • 2. Укажите особенности «мнимого» вовлечения персонала в процессы управления организацией. Обоснуйте достоинства и недостатки данного инструмента.
  • 3. Опишите возможные выгоды организации от вовлечения персонала в процессы управления.
  • 4. Охарактеризуйте различные виды мотивации персонала на основе вовлечения в процессы управления организацией.
  • 5. Дайте пояснения внутренним и внешним факторам, оказывающим влияние на те или иные виды мотивации персонала на основе вовлечения в процессы управления.
  • 6. Опишите особенности организации, которые необходимо учитывать, применяя те или иные виды мотивации персонала на основе вовлечения в процессы управления.
  • 7. Какие из методов вовлечения персонала в процессы управления имеют прямую материальную основу и каковы их отличительные особенности?

Ситуационные задачи и задания

Задание 1. Предложите методику, обеспечивающую оценку вклада дополнительной деятельности (управленческих и других инициатив) работника в прибыль организации.

Задание 2. Разработайте алгоритм вовлечения персонала в процессы управления (включая описание инструментов мотивации, релевантной внешним условиям) для крупного российского высшего учебного заведения, сформулируйте выгоды для руководства и сотрудников от участия персонала в процессах управления.

Разделы: Менеджмент
Размещена 17.12.2013. Последняя правка: 17.12.2013.
Просмотров — 12961

Майкова Екатерина Игоревна

ТПУ

Студентка

Аннотация: В данной статье рассматривается вовлечённость персонала как высшая степень мотивации сотрудников организации.
Abstract: This article examines the involvement of personnel as the highest degree of motivation of employees.
Ключевые слова: вовлечённость Keywords: involvement

УДК 005

Проблема рационального и эффективного вовлечения персонала в современных условиях становится всё более популярной, особенно она актуальна для России, богатой большими, развивающимися компаниями, но не эффективными методами стимулирования персонала.

Так что же такое вовлечённость? Вовлечённость – это эмоциональное и интеллектуальное состояние, которое мотивирует сотрудников выполнять их работу как можно лучше. Вовлечённость же считается наивысшим уровнем, когда человек радеет за свою компанию, выкладывается и старается работать как можно лучше. Это можно сравнить с предпринимательской моделью, когда сотрудник воспринимает бизнес компании как свой, и считает своим долгом внести свой вклад в его процветание. Таким образом, вовлечённость можно определить как состояние эмоциональной и интеллектуальной приверженности компании, которая побуждает сотрудника выполнять его работу как можно лучше.

Культивирование вовлечённости персонала обусловлено многими положительными последствиями, например такими как: возрастание энтузиазма в работе, а, следовательно, повышением производительности труда, уменьшением текучести кадров, появлением проактивности и готовности сотрудников к перевыполнению своих обязательств. В конечном итоге всё это приводит к процветанию компании и успешному развитию бизнеса .

Вовлечённость зависит как от усилий компании, так и от особенностей самого работника. Понимая, какие факторы оказывают влияние на вовлечённость, и насколько они развиты в компании, можно управлять данным процессом.

Компания может создать условия, которые будут способствовать развитию вовлечённости. Что же это за условия?

  1. Общая обстановка в компании, атмосфера открытости и диалога очень способствует вовлечённости.
  2. Традиции компании и личный пример лидеров мнений.
  3. Политика в отношении информирования персонала.
  4. Формулировка чётких целей компании.
  5. Кадровая политика предприятия.
  6. Система карьерного продвижения сотрудника.
  7. Возможность оказывать влияние на политику компании максимально способствует вовлеченности.
  8. Общая обстановка не только в стране, но и в мире.

Формирование вовлечённости должно быть сугубо индивидуальным процессом для каждого отдельно взятого сотрудника компании.

Каждый сотрудник имеет свой темперамент, своё мировоззрение и взгляды на жизнь, и поэтому не всех сотрудников можно начать мотивировать и вовлекать только в рабочий процесс нематериальными вознаграждениями. Для некоторых сотрудников наиболее приоритетным станет являться только материальное стимулирование (премии, бонусы).

Для того, чтобы правильно и успешно выстроить процесс по вовлечению сотрудников, необходимо наиболее тщательно подойти к изучению самого работника, к изучению его потребностей и жизненных ценностей.

Заниматься вовлеченностью персонала непосредственно должен руководитель компании, ведь только он является лицом всей компании, и только на него смогут ровняться все сотрудники данного предприятия. Несомненно, руководитель компании может взять для разработки проекта вовлечённости персонала дополнительных лиц, которые непосредственно могли бы участвовать в данных работах и мотивировать работников на дальнейшую, перспективную работу.

Многие работодатели уже оценили преимущества вовлечённости – стабильность кадрового состава, снижение расходов на привлечение и удержание талантливых сотрудников, высокая производительность труда. Вовлечённость персонала обязательно сказывается на удовлетворённости клиента, и как следствие — повышает прибыльность бизнеса в целом .

В качестве яркого примера можно привести всем известную компанию с мировым именем Google. Google превратилась в «Корпорацию добра» буквально за 10 лет и многие эксперты в сфере бизнеса очень сильно удивляются её успехам и огромными темпами роста, которые Google демонстрирует последние 15 лет .

Подтверждением этого служат следующие цифры.

  • Google официально открыли в 1998 году;
  • На данный момент она индексирует информацию на 195 языках;
  • Доход компании за 2012 год составил более 50 миллионов;
  • В среднем Google увеличивает чистую прибыль на 10% в год;

Показатели очень впечатляющие и на самом деле компания являться безоговорочным лидером в IT сфере по росту прибыли и расширению компании.

Так в чём же секрет успеха компании Google?

Google – это в первую очередь люди.

Такую фразу можно увидеть на официальном сайте. И это полностью подтверждается на деле, потому что Google очень высоко ценит своих работников и постоянно заботится о них.

В чём же ещё выражается поддержка персонала? В первую очередь это:

  1. Бесплатное питание;
  2. Медицинская помощь, не выходя из офиса, массаж;
  3. Спорткомплекс возле офиса;
  4. Поддержка семей работников;
  5. Компенсация средств, потраченных на образование и профессиональную подготовку;
  6. Посмертная зарплата для семьи умершего.

Так же стоит отметить превосходную организацию рабочего пространства и распорядок рабочего дня, который у многих сотрудников не нормирован – главное это не провести в офисе определённое количество часов в день, а выполнить поставленное задание.

Руководители данной компании полностью создали условия для комфортной работы персоналу, смогли мотивировать их на более успешную работы и в настоящее время, имея вовлечённых сотрудников, они стали одной из крупнейших компаний с мировым именем.

В настоящее время, руководители российских организаций, должны понять, что ценный ресурс их компании – это, прежде всего сами сотрудники. Правильно вовлечённый и мотивированный персонал сможет не только выполнить годовые планы компании, но и перевыполнить их, приведя компанию и самого руководителя к вершинам их общего дела.

Таким образом, дальнейшее исследование вовлечённости персонала позволит предложить новые методы управления предприятием (организацией), которые позволят применить накопленный опыт, инструменты, механизмы современного менеджмента для решения задач в области мотивации персонала.

Библиографический список:

1. Мотивация персонала. // URL: www.hr-portal.ru/ (Дата обращения 08.12.13)
2. HR-квест. Как сделать сотрудников адвокатами бренда. Авторы: Михаил Воронин, Наталья Тихонова и Дарья Кабицкая. Издательство «Манн, Иванов и Фербер», Москва, 2013. — 224 c.
3. Управление персоналом. // URL: http://www.top-personal.ru/ (Дата обращения 08.12.13)
4. Мотивация персонала в современной организации: Учебное пособие / Под общ. ред. С. Ю. Трапицына. – СПб.: ООО «Книжный Дом», 2007. – 240 с.

Рецензии:
17.12.2013, 17:56 Чернова Ольга Анатольевна
Рецензия: Какова цель работы? В чем личный вклад автора? Я бы посоветовала дать оценку уровня вовлеченности персонала на примере конкретного предприятия. При этом рассмотреть критерии оценки уровня вовлеченности. Приведенные условия, обеспечивающие вовлеченность персонала (по источнику 3) в целом отражают стратегию развития любой организации. Статья не рекомендована к печати.
19.12.2013, 1:27 Назарова Ольга Петровна
Рецензия: Больше напоминает реферат. Не рекомендуется к печати.
21.12.2013, 11:01 Скрипко Татьяна Александровна
Рецензия: Автор точнее должен указать источник информации про Google. В работе указать препятствия, не позволяющие широко использовать вовлеченность как способ мотивации труда. рекомендуется доработка публикации
28.12.2013, 21:25 Шаргородская Наталья Леонидовна
Рецензия: Автору рекомендуется доработать статью, а именно: обосновать актуальность, перечислить авторов, кто занимался изучением данной проблемы; рассмотреть уровень вовлеченности персонала на примере конкретного предприятия (учреждения, организации), дополнить список литературы научными источниками. P.S. Автор приводит определение:»Вовлечённость – это эмоциональное и интеллектуальное состояние, которое мотивирует сотрудников выполнять их работу как можно лучше» (нет ссылки на источник).
6.01.2014, 17:15 Дегтярь Андрей Олегович
Рецензия: Не обоснованы актуальность темы, цель статьи, не проанализированы работы ученых по мотивации. Считаю целесообразным студентам, которые готовят статьи, консультироваться со своими руководителями. Статья не рекомендуется к опубликованию.
12.01.2014, 13:01 Орехов Владимир Иванович
Рецензия: Не рекомендуется к печати
Комментарии пользователей:
Оставить комментарий