Вид оплаты труда парикмахера

Содержание

«Люди — наш самый ценный актив». На своем жизненном пути я не встречала ни одного руководителя, который на словах не соглашался бы с этой известной управленческой максимой. А вот на деле… Традиционно отечественные руководители выносят на первый план цифры — объемы произведенной продукции, финансовый результат, будто забывая, что сами по себе станки, оборудование, компьютеры не работают, что производят товары и услуги люди, которые трудятся в компании.

Есть только один способ побудить кого-либо что-то сделать.

Первостепенная задача НR-службы, с моей точки зрения, — помочь топ-менеджерам понять ключевую роль сотрудников в достижении компанией успеха. Для этого нужно поднять престиж подразделения по управлению персоналом на тот же уровень, что имеет финансовый департамент. Люди, их деятельность на предприятии — первоисточник финансового результата, поэтому кадровые решения: кого нанять, кого развивать или повышать в должности, кого попросить уйти — напрямую влияют на рентабельность компании.
Бизнес можно сравнить с командной игрой, а в любой игре побеждает команда, выставившая на поле лучших, более слаженно действующих игроков. Кто определяет, каких именно игроков нужно вывести на поле? Тренер, который знает возможности своих спортсменов, понимает, как эффективнее использовать их сильные стороны и нивелировать влияние слабых. Он также понимает, что у каждого спортсмена «на душе», на какое место нужно поставить человека с таким настроем и что должен делать каждый член команды, чтобы она добилась успеха. Тренер видит цель, выстраивает стратегию ее достижения, разрабатывает тактические ходы, принимает решения по составу команды…
Работа НR-службы в чем-то похожа на работу тренера. В условиях жесткой конкуренции на рынке все компании стремятся к победе. Обеспечить успех в своей нише благодаря правильному подбору и расстановке кадров — вот смысл работы эйчара. Правильно выстроить работу по управлению персоналом можно лишь в том случае, если с самого начала ясно видеть конечную цель, тот рубеж, к которому стремится компания.
Все сотрудники предприятия должны понимать смысл работы и иметь представление не только о своем участке, но и о деятельности компании в целом. Казалось бы, эта философия управления давно не в новинку, однако на большинстве украинских предприятий такому подходу только учатся…
Задача специалистов по управлению персоналом заключается в том, чтобы работа каждого сотрудника перестала быть рутиной, стала высокопроизводительной и эффективной, а результаты деятельности каждого человека на своем рабочем месте приближали компанию к ее цели. Чтобы добиться этого, эйчар должен очень хорошо знать, что и зачем он делает, за что отвечает, что от него ожидает топ-менеджер, каков должен быть результат.
Общаясь со многими молодыми менеджерами по персоналу, я заметила, что им не хватает знаний. Поэтому хочу поделиться с коллегами своим опытом, поскольку имею за плечами большой стаж работы в производственных компаниях, а также опыт разработки нескольких систем мотивации.

Сейчас вопрос привлечения и удержания работников как никогда остро стоит перед компаниями практически всех отраслей экономики Украины. Конкуренция за человеческие ресурсы на рынке стимулирует развитие систем стимулирования. При такой ситуации эйчар обязан прилагать максимум усилий, чтобы в компании работала система мотивации, а не принцип единоразового вознаграждения.
Ч
тобы перейти от теории к практике, необходимы конкретные инструменты мотивации, дающие результат. Это и есть одна из ключевых задач НR-службы: создание мощного, эффективного мотивационного механизма. Проработав много лет в сфере НR, я поняла, что процесс совершенствования должен быть непрерывным. Как только внедришь в компании новую мотивационную программу, немедленно нужно начинать думать о новых возможностях, об улучшении, о подъеме на более высокую ступень.
Для того чтобы производство сохраняло конкурентоспособность, в управлении им (в том числе в управлении персоналом), следует применять современные методы менеджмента — описание бизнес-процессов, оценку результативности, маркетинг рынка труда, управление брендом работодателя и т. п. Для успеха в любой работе нужно разработать стратегию и систему действий, приводящую к нему: в компании должны быть поставлены стратегические цели, разработаны задачи для их достижения. А самое главное — каждый работник должен четко понимать, какого конечного результата он должен достичь на своем рабочем месте.
С чего же начать реформы? Когда выстраиваешь систему мотивации, отправной точкой является организационная структура компании. Здесь следует учитывать два момента:

  1. Организационная структура должна быть как можно более простой. Бюрократия чрезвычайно мешает компании быть открытой, динамичной и конкурентоспособной. Неконтролируемый рост числа иерархических уровней свидетельствует о серьезных управленческих проблемах. Достигшие вершин успеха компании имеют преимущественно «плоские» оргструктуры.
  2. Функции каждого элемента оргструктуры (подразделений) должны быть ориентированы на ключевые показатели деятельности компании. Только тогда должностные инструкции (в них описан результат работы конкретного сотрудника на его рабочем месте и механизм достижения этого результата) перестают быть фикцией, а превращаются в инструмент управления. А каждое подразделение становится центром ответственности.

Мы внедрили на предприятии систему управления по ключевым показателям (KPI): обучили менеджеров постановке целей и необходимых для их достижения задач, определили ключевые показатели для каждого сотрудника, переработали должностные инструкции — внесли в них ответственность за выполнение KPI (индивидуальных и подразделений) и разработали соответствующие формы для оценки результативности. Далее мы внедрили на предприятии систему управления качеством (ISO 9001) и разработали новую систему оплаты труда. Как HR-директор, я поставила перед собой задачу сделать переход на новую систему безболезненным для наших сотрудников — нельзя было допустить уменьшения заработной платы ни единому человеку!
Работая в производственной компании, я в основном имела дело со сдельной формой оплаты труда. Но спустя некоторое время поняла, что такая форма стимулирования не оказывает существенного влияния на конечный результат, более того, тормозит процесс развития бизнеса. Необходим был другой подход. Мы ввели для работников (по всем процессам на всех участках) систему повременной оплаты с учетом конечного результата. Новая система стимулирования должна была привести к росту производительности труда и продуктивности производства в целом, а значит, повысить прибыльность бизнеса. Это позволило сбалансировать интересы собственника и работников.
Что мы сделали? Сдельные тарифы пересчитали на повременные — с учетом перевыполнения норм выработки на каждой операции. Далее выделили несколько бригад, реализующих определенные производственные процессы, и поэтапно описали действия каждого работника. Зная количество людей в бригадах и объемы произведенной ими продукции, рассчитали трудозатраты по каждой операции (процессу) на единицу продукции. Пронормировав операции, легко можно рассчитать заработную плату (примерная форма для расчета приведена в табл. 1).

Табл. 1. Расчеты заработной платы при повременной системе оплаты труда

Бригада

Процессы

Повременная расценка

Количество человек

Фактическая зарплата, ∑

Трудозатраты

Количество обработанной продукции на операции

Плановая зарплата, ∑

№ 1

I. Подготовка продукции к операции
1. Операция
2. …
3. …

Всего по процессу

№ 2

II. Обработка продукции
1. …
2. …
3. …

Всего по процессу

№ 3

III. Сортировка и упаковка продукции
1. …
2. …
3. …

Всего по процессу

№ 4

IV. …
1. …
2. …
3. …

Всего по процессу

Всего

Итого

∑А = 20 тыс. грн.

∑В = 25 тыс. грн.

Мы предоставили бригадам возможность влиять на формирование фактической зарплаты (например, за счет сокращения численности работников в бригаде, снижения непроизводительных затрат времени, повышения производительности труда и т. п.). Всем людям мы объяснили методику расчета фактической заработной платы и премиального фонда. Теперь, приступая к операциям, рабочие уже знали, сколько они заработают за день (неделю или месяц).
К примеру, если в себестоимости продукции заложена плановая зарплата в сумме 25 тыс. грн. (∑В), а фактическая зарплата (∑А) составила 20 тыс. грн., то разница между ними (см. табл. 1) составила:

∑В – ∑А = 5 тыс. грн.

Эта таблица позволяет проанализировать соотношение показателей плановой и фактической зарплат:

  • если ∑А < ∑В, значит производительность труда при новой форме оплаты выше (или непроизводительные потери ниже);
  • если же ∑А > ∑В — в организации производства есть проблемы, которые нужно немедленно исправлять.

Разница между суммами запланированной и фактической зарплаты (в данном случае — 5 тыс. грн.) направляется в премиальный фонд, из которого рабочим выплачиваются премии за рост производительности труда. Способы распределения этой премии могут быть разными — централизованно (всем поровну), по усмотрению руководителя подразделения или по решению производственного коллектива.
Таким образом, на первом этапе реформирования системы мотивации был изменен способ расчета заработной платы, и мы смогли при тех же затратах:

  • уменьшить издержки производства;
  • повысить производительность труда;
  • увеличить размер заработной платы рабочим.

Стало очевидно: новая система учитывала только количественные показатели. Что же еще можно было усовершенствовать, чтобы добиться максимального роста результативности? Трудовая мотивация людей повышается, если они имеют возможность оказывать влияние на качество своей работы, особенно если их инициативы достойно вознаграждаются. Поэтому задача второго этапа реформы системы мотивации состояла в том, чтобы увязать оплату труда с качеством выпускаемой продукции. Для этого мы пересмотрели принципы формирования премиального фонда: теперь при этом учитывались два показателя — основной и уточняющий (один из вариантов представлен в табл. 2):

  1. Конечный результат работы всего подразделения (основной показатель) — количество выпущенной качественной продукции согласно плановому ассортименту (или заявкам потребителей). На основании этого показателя формируется премиальный фонд подразделения. Кроме основного показателя, на общий размер премиального фонда влияют уточняющие показатели. Это значит, что выполнить план по выпуску продукции недостаточно для того, чтобы работники получили премию — для этого они должны качественно выполнять требуемые операции (для производственных подразделений) или своевременно выполнять заявки потребителей (для вспомогательных подразделений).
  2. Качество выполнения отдельных операций (уточняющий показатель) — фиксирует конкретное влияние каждого работника производственного подразделения на качество выпускаемой продукции. Низкие значения уточняющих показателей снижают размер премиального фонда.

Табл. 2. Влияние показателей на формирование премиального фонда подразделения

Основной показатель (выпуск продукции), млн. ед.

< 3

3–4

4 <

Коэффициент поощрения

1,5–2

< 2

Уточняющие показатели, %

Качество выполнения (производственные подразделения)

Выполнение заявок потребителей (вспомогательные подразделения)

Премиальный фонд теперь распределялся на основании итогов работы подразделения за месяц.
Кто и как оценивал качество выполнения операций? В соответствии с основными принципами системы управления качеством оно должно контролироваться на каждом этапе производственного процесса, причем — пооперационно. Процесс контроля должен быть постоянным, в него нужно вовлечь всех работников на всех уровнях.
Мы внедрили пооперационный контроль качества в основные технологические процессы. Для того чтобы облегчить процесс контроля и проведение требуемых расчетов, мы разработали и внедрили пооперационный «Паспорт качества» (приложение). Этот документ сопровождает обработку партий продукции от начала до конца производственного цикла. Каждый рабочий, принимая полуфабрикат, оценивает качество выполнения предыдущей операции (обработки партии) и фиксирует свою оценку в «Паспорте качества». Качество его работы, в свою очередь, оценивает рабочий, осуществляющий следующую операцию технологического цикла.
Если рабочий выявил несоответствие требованиям качества, допущенную на предыдущей операции ошибку (или брак), он делает отметку в паспорте качества и сообщает об этом руководителю подразделения. Весь процесс оценки контролирует мастер. Полностью заполненный документ подписывают руководители — например, главный технолог и начальник службы, отвечающей за приемку и качество товара.
На практике разработка и внедрение системы оценки качества заняли у нас менее полугода. Мы обучили мастеров и бригадиров, а также «прогнали» два-три раза весь процесс, для того чтобы рабочие привыкли оценивать результаты работы на предыдущей операции. Конечно, появлялись проблемы, но все они преодолеваются, при условии, что вся система работает прозрачно: информация открыта, все результаты оценок (на всех этапах, по всем подразделениям) вывешиваются на специальную доску показателей, возникающие вопросы публично обсуждаются с рабочими.
Этап внедрения требует терпеливой разъяснительной работы со всеми людьми. Если какой-либо работник не выставил оценку за качество выполнения предыдущей операции (предположим, не захотел «портить отношения» с товарищем), его собственный оценочный показатель снижается (к примеру, на 5%). Разобравшись в «цене вопроса», все излишне лояльные или недобросовестные оценщики быстро стали объективными контролерами.
Разработанная нами система мотивации позволила:

  • улучшить качество продукции;
  • увеличить производительность труда;
  • без дополнительных затрат повысить зарплату рабочим в среднем на 50%.

В результате мы ушли от большого числа иерархических уровней в управленческой вертикали (рисунок), смогли сократить лишние штатные единицы. К тому же мы упростили администрирование расчетов по оплате труда и премированию — теперь и зарплату, и премии рассчитывают бригадиры.

Количество иерархических уровней до и после изменения системы материального стимулирования

Кроме того, нам удалось вовлечь людей в процесс постоянного улучшения деятельности на своем рабочем месте. Изменилось их отношение к работе — они стали более добросовестно относиться к своим обязанностям. Мы смогли преодолеть субъективизм в оценке результатов деятельности и распределении премии.
Мы считаем, что нам удалось разработать простую, практичную и действенную систему стимулирования, которая может быть полезна многим компаниям.
Только выстроив базис справедливой оценки труда на основе результата, эйчар может предлагать различные мотивационные «надстройки». Их сейчас множество, выбор зависит от специфики компании. Не следует забывать, что деньги — не универсальный мотиватор, лучших сотрудников редко удается удержать в компании, где оплата — единственное преимущество. Конечно, хорошая работа должна адекватно оплачиваться, работников нужно поощрять, но в дополнение к деньгам им необходимы положительные эмоции, ощущение важности работы, которой они посвящают восемь (а то и гораздо больше) часов своего времени. Успехи профессионалов нужно открыто признавать, они должны знать, что руководство осознает важность их заслуг.

В сфере управления персоналом — большой простор для творчества! HR-специалисты могут помочь руководителям ставить цели, способные увлечь всех сотрудников, а каждому человеку — ощутить сопричастность общим успехам.

Салон красоты любого класса стремиться набрать к себе на работу квалифицированных мастеров. Для того, чтобы привлечь специалистов следует разработать оптимальную систему оплаты труда с поощрением персонала. Лишь правильная заработная плата, которая будет соответствовать мастерству специалиста и правильные методы стимулирования персонала позволят салону красоты быть прогрессивным и прибыльным предприятием.

В связи с этим получилось так, что в одной ситуации будущие работники начали выдвигать слишком высокие требования к оплате своего труда или другой ситуации – начали открываться салоны, которые согласны платить своему работнику зарплату в убыток для предприятия. Есть случаи, когда салоны красоты дабы заполучить хорошего специалиста предлагали заработную плату в размере восьмидесяти процентов от полученной выручки. При всем при этом салон обеспечивал материалами. Скорее всего, управляющий салоном руководствовался, тем, что специалист выберет его салон благодаря высокой заработной плате, поработает какое-то время и потом зарплату уменьшат. Придется огорчить руководителей, которые верят в это. Ничего из этого не получится.

Ни одному работнику не придется по душе снижение заработной платы. Обычно работники в таком случае покидают салон. Скорее всего, на новом рабочем месте такой сотрудник будет требовать того же уровня зарплаты, что и на предыдущем месте работы. Для того, чтобы заполучить профессионала своего дела салону следует разработать правильную мотивацию персонала. Выбор правильного метода стимуляции позволит привлечь новичка и удержать прежних клиентов. Для этого следует начать с соответствующей заработной платы.

В наше время передовой системой оплаты труда считается процентное вознаграждение, которое зависит от результатов проделанной работы. Существует два варианта расчета. Согласно первому методу расчета зарплата формируется от процента выручки предприятия. Такая система не позволяет стимулировать работника салона экономить на расходных материалах. В таком случае специалисту все равно, какое количество материала будет затрачено. Первое время бесконтрольно тратить материалы будет легко, ведь мастером движет желание не оплошать, зарекомендовать себя как хорошего специалиста, желание удержать клиента. Со временем недобросовестный специалист начинает бездействовать, его главным принципом становится фраза «не пойман — не вор», и он постепенно начинает использовать ситуацию со списанием материала в свою пользу. С правилами подбора персонала для салона красоты можно ознакомится в статьях посвященных приему на работу мастеров в салоны красоты.

Чтобы не происходили подобные ситуации, был разработан второй метод начисления заработной платы. Согласно второму методу, заработная плата выплачивается от условно очищенной выручки первого типа, то есть, от суммы, которая осталась после вычитания из выручки стоимости потраченных на процедуры материалов. Такой метод привлек внимание многих владельцев и руководителей салонов, так как он помогает сазу решить две важные задачи:
1. Помогает стимулировать сотрудников салона.
2. Позволяет экономить материалы салона красоты.

Каким образом определяется процент вознаграждения персонала? Для того, чтобы объективно оценить процент вознаграждения, следует принять во внимание условия салона и студии, в том числе площадь, оборудование салона, инвестиционный пакет. Опираясь на информацию, полученную в результате изучения бизнес-планов, а также учитывая практики ведения салонного бизнеса, существуют следующие варианты:
1. При покупке расходных материалов процент вознаграждения составляет от 30% до 43% (от условно очищенной выручки первого типа).
2. При покупке материалов мастером процент вознаграждения составит от 40% до 50% ( от выручки за предоставленные услуги).

На самом деле очень большое количество салонов готово платить высокую заработную плату. Каким образом можно привязать квалифицированного специалиста к вашему салону красоты? Только с помощью системы поощрений – бонусы, льготы и прочие. Все поощрения делятся на общие и целевые. К общим поощрениям относятся бонусы, которыми руководство награждает любого работника салона. Но по сути, это является социальным пакетом, в который можно включить следующие пункты:
— право на получение материально помощи;
— вознаграждение от предприятия в день рождения;
— предоставления страхования работника. В большинстве случае страхование от несчастного случая;
— льготы за выслугу лет. Повышение процента по зарплате по прошествии оговоренного срока работы. Чаще всего это бывает после трех лет работы;
— бесплатное обучение и получение квалификации персонала;
— предоставление скидок для получения услуг в салоне. Такая скидка может предоставляться не только работнику салона, но и его семье;
— оплата больничных по льготам;
— возможность получения льготного кредита от предприятия на личные потребности. Зачастую такой кредит является беспроцентным, с возможностью погашения на протяжении длительного времени;
— льготный кредит на покупку расходных материалов и инструментов. Такой кредит предоставляется, если мастер должен использовать свои материалы и инструменты;
— возможность увеличения срока оплатного отпуска или оплата обычного отпуска, но по повышенным тарифам.

В нашем интернет-магазине «Укрсалон» Вы сможете приобрести по доступной цене салонное оборудование для организации любого вида бизнеса в индустрии красоты!

Окладно-премиальная система оплаты труда представляет собой форму зарплаты, состоящую из оклада, необходимых компенсационных доплат к нему и премий. Рассмотрим особенности установления и начисления такой зарплаты.

Управление персоналом как фактор для изменения социальной среды у работодателя

Каждый работодатель заинтересован в том, чтобы:

  • его деятельность была эффективной и конкурентной;
  • его финансовое положение характеризовалось как устойчивое, дающее возможность для развития деятельности и привлечения инвестиций;
  • условия труда и платы за него были привлекательны для квалифицированных кадров.

Первые 2 пункта из этого перечня в немалой степени зависят от последнего: наличия стабильного, оптимально укомплектованного, сплоченного коллектива квалифицированных кадров. Такой коллектив должен быть заинтересован в высоких показателях результатов общей работы. А это, в свою очередь, достигается тем, что каждый из работников:

  • занят привлекательной для него деятельностью;
  • заинтересован в качестве собственного труда;
  • удовлетворен оплатой своего труда;
  • готов к эффективному взаимодействию с другими членами коллектива;
  • имеет перспективы профессионального роста.

Соответственно, главная задача управления персоналом — создание такого трудового коллектива. И ключевая роль в привлечении и удержании персонала отводится имеющейся у работодателя системе оплаты труда.

О том, на каких показателях базируется оценка работы педагогических работников, читайте в статье «Критерии для стимулирующих выплат учителям в 2016 году».

Построение механизма эффективной системы оплаты труда

Существующее трудовое законодательство позволяет устанавливать зарплату, составляя ее из нескольких самостоятельных частей (ст. 129 ТК РФ):

  • платы за непосредственно выполняемую работу;
  • доплат за особые условия, в которых выполняется эта работа;
  • выплат поощрительного характера.

Если условия применения первых 2 частей в значительной степени подчинены положениям ТК РФ и иных актов законодательного уровня, созданных в развитие этих положений ТК РФ, то право разработки всех аспектов системы поощрения законодатель оставляет за работодателем (ст. 135 ТК РФ). То есть у каждого работодателя может быть создана собственная система стимулирования сотрудников, позволяющая наиболее эффективно влиять на заинтересованность работника в результатах своего труда, на его стремление к профессиональным достижениям и поведение в коллективе.

Давая работодателю полную свободу в установлении подобной системы поощрения, законодатель устанавливает в отношении нее лишь несколько ограничений общего характера:

  • требуется закрепить документально принятие решения о включении стимулирующих выплат в структуру зарплаты (ст. 129, 135 ТК РФ);
  • необходимо разработать правила системы стимулирования, создав их с учетом мнения представителей трудового коллектива (ст. 135 ТК РФ);
  • с утвержденными правилами начисления поощрительных выплат каждого работника нужно ознакомить под подпись, поскольку такое поощрение становится частью его зарплаты (ст. 57 ТК РФ).

Форма документа, которую надо использовать для отражения условий стимулирования, должна быть адекватной

Закрепить правила стимулирования нужно во внутреннем нормативном документе (ст. 135 ТК РФ). Конкретный вид такого документа законодательство не устанавливает. Поэтому работодатель выбирает его форму самостоятельно, сообразуясь с тем, что она должна быть адекватной предмету регулирования и обычаям делового оборота, а также удобной для работы с этим документом. Правила разработанной системы поощрения можно установить:

  • в нормативном акте, утверждающем действующую систему оплаты труда, включив в него и описание правил стимулирования;
  • в коллективном соглашении, содержащем характеристику применяемой системы оплаты труда и правил, действительных для поощрительной части этой системы;
  • в отдельном акте (положении), отведенном только правилам применяемой системы поощрения;
  • в трудовом соглашении, если эти правила индивидуальны для конкретного работника или если работодателем, представляющим собой микропредприятие, в соответствии со ст. 309.2 ТК РФ принято решение не разрабатывать внутренние нормативные документы по вопросам трудового законодательства.

Если система поощрения достаточно сложна, то предпочтительным будет ее отражение в отдельном документе. Более простые варианты системы могут входить составной частью в акт, отражающий систему оплаты труда, или указываться непосредственно в трудовом соглашении. При наличии общего для коллектива документа о стимулирующих выплатах в трудовом соглашении с каждым из работников при указании условий для применения поощрений непременно делается отсылка к реквизитам нормативного акта о стимулировании.

Установление правил системы поощрения требует определения:

  • перечня видов выплат стимулирующего характера с указанием их периодичности;
  • круга лиц, у которых будет возникать право на начисление им поощрительной выплаты того или иного вида;
  • тех показателей, в результате выполнения которых у работодателя возникнет обязанность по выплате того или иного вознаграждения;
  • порядка рассмотрения результатов трудовой деятельности каждого из работников за соответствующий период и оценки его права на поощрение;
  • алгоритма расчета суммы вознаграждения, приходящейся на каждого конкретного работника;
  • оснований, дающих возможность лишить работника поощрения или снизить его размер;
  • алгоритма, применяемого для установления величины снижения суммы поощрения;
  • порядка, согласно которому работник сможет оспорить результаты процедуры распределения поощрений.

Подробнее об установлении правил стимулирования читайте в статье «Порядок выплаты премии по Трудовому кодексу РФ».

Варианты премиальной системы оплаты труда

Наиболее распространенной формой поощрений, включаемых в систему оплаты труда, являются премии. Поэтому документ, устанавливающий правила стимулирующих выплат, обычно носит название положения о премировании, а система зарплаты, предусматривающей выплату регулярных премий, называется премиальной.

Премиальная система может иметь варианты в зависимости от того, с какой из форм оценки платы за непосредственно выполняемую работу она сочетается. Плата за выполняемую работу зависит от ее сложности и может определяться (ст. 129 ТК РФ):

  • Расчетом от стоимости единицы работы, которая должна выполняться за определенный промежуток времени. Это оплата по тарифу или сдельная.
  • Фиксированной суммой, установленной за исполнение определенного объема должностных обязанностей в течение месяца. Это оплата от оклада или повременная.

Сочетание этих видов платы за непосредственно выполняемую работу с существующей системой премирования позволяет называть применяемую систему оплаты труда:

  • тарифно-премиальной или сдельно-премиальной;
  • окладно-премиальной или повременно-премиальной.

Основные правила, на которых должна базироваться система материального вознаграждения «оклад плюс премия»

Применение окладно-премиальной системы оплаты труда характеризуется:

  • обязательностью начислений премиальных при выполнении условий, определяющих возможность начисления вознаграждения;
  • регулярностью начисления и выплаты премий;
  • наличием видов поощрений, различающихся по периодичности и поводам для их начислений;
  • образованием зависимости от результатов работы, формирующихся на разных уровнях: от конкретного работника до всего трудового коллектива;
  • применимостью только к тем работникам, труд которых оплачивается от оклада;
  • определением размера поощрительной выплаты, как правило, в процентах от оклада;
  • возможностью выбрать, будет ли зависеть база для расчета премии от времени фактической работы в периоде премирования и какой именно станет эта зависимость;
  • необходимостью применения к рассчитанной сумме вознаграждения районного коэффициента, установленного для региона работы;
  • возможностью выбора способа учета факта изменения оклада в периоде премирования.

О том, как рассчитать от оклада премию, начисляемую за квартал, читайте в статье «Расчет квартальной премии за фактически отработанное время».

Итоги

Включение в систему оплаты труда поощрительной части зарплаты имеет свои особенности, зависящие от того, какой вид имеет плата за непосредственно выполняемую работу. Эти особенности, как и прочие правила премирования, должны найти отражение в нормативном акте работодателя, которым он устанавливает систему стимулирующих выплат.

Более полную информацию по теме вы можете найти в КонсультантПлюс.
Полный и бесплатный доступ к системе на 2 дня.

Вопрос: Просим Вас привести пример начисления з/платы электромонтажникам при сдельно-премиальной, аккордной оплате труда. Есть ли образец положения о сдельно-премиальной, аккордной форме оплаты труда? В каких пределах производится выплаты премий при вышеуказанной оплате труда?

Ответ: Сдельная оплата труда — форма оплаты труда, при которой заработок зависит от количества произведенных единиц продукции с учетом их качества, сложности и условий труда.

Сдельно-премиальная оплата труда — система оплаты труда, при которой помимо суммы сдельной заработной платы работникам начисляются премии за конкретные показатели их производственной деятельности.

Аккордная оплата труда — сдельная разовая оплата завершенной работы; единовременная выплата заработной платы работникам за весь объем полностью выполненных работ по заранее установленной ставке оплаты. Обычно аккордная оплата применяется в условиях, когда работу надо выполнить срочно и заказчик готов оплатить ее по повышенному тарифу.

Пример расчета при сдельно-премиальной системе:

работнику, помимо заработной платы, начисляют премии. Их можно установить как в твердых суммах, так и в процентах от сдельного заработка. Зарплату считают так же, как и при простой сдельной системе. Затем к ней прибавляют премию и выплачивают их вместе.

Электромонтажнику ООО «Строймонтаж» Петрову установлена сдельно-премиальная оплата труда. Сдельная расценка для электромонтажника составляет 70 руб. за 1 метр протянутой проводки. Согласно Положению о премировании ООО «Строймонтаж» при отсутствии брака работникам основного производства ежемесячно выплачивают премию в сумме 1000 руб.
В апреле Петров протянул 100 метров проводки.
Его основная зарплата за месяц составит:
70 руб/м. x 100 м. = 7000 руб.
Общая сумма начисленной Петрову заработной платы равна:
7000 + 1000 = 8000 руб.

Пример расчета при аккордной системе:

Аккордную систему применяют при оплате труда бригады. Бригаде, состоящей из нескольких человек, дают задание, которое надо выполнить в определенный срок. За это коллективу выплачивают вознаграждение. Его сумма делится между работниками бригады в зависимости от того, сколько времени отработал каждый из них.
Расценки по конкретному заданию определяет руководство фирмы по согласованию с бригадой.

Бригада в составе двух электромонтажников отремонтировала за 3 дня (24 часа рабочего времени) 1000 м линий электопередач.
Общая стоимость работ — 2400 руб. Один электромонтажник отработал 18 часов, а второй — 6 часов.
Сумма, причитающаяся 1 работнику, составит:
2400 руб. : 24 ч x 18 ч = 1800 руб.
Сумма, причитающаяся 2 работнику, составит:
2400 руб. : 24 ч x 6 ч = 600 руб.

Примерное положение об оплате труда:

ПОЛОЖЕНИЕ
о сдельно-премиальной и повременно-премиальной системах оплаты труда рабочих, занятых в строительстве и в ремонтно-строительных организациях
Настоящее Положение вводится в целях усиления материальной заинтересованности рабочих в дальнейшем повышении производительности труда, улучшении качества, сокращении сроков строительства объектов и снижении стоимости строительно-монтажных работ.
Положение распространяется на рабочих строительно-монтажных и подрядных ремонтно-строительных организаций, а также на рабочих, занятых на капитальном ремонте зданий и сооружений и на стройках, осуществляемых хозяйственным способом, независимо от подчиненности этих организаций и строек.

I. Сдельно-премиальная система оплаты труда
1. Оплата труда рабочих может производиться по сдельно-премиальной системе за выполнение аккордного задания к установленному календарному сроку или досрочно с премированием за сокращение нормативного времени при выполнении работ в полном соответствии с рабочими чертежами, Строительными нормами и правилами (СНиП), техническими условиями для отдельных работ, не предусмотренных СНиП.

В целях стимулирования высокого качества при выполнении аккордного задания в срок или досрочно устанавливаются дифференцированные размеры премий за каждый процент сокращения нормативного времени: при оценке качества выполненных работ на «отлично» — до 3%, при оценке на «хорошо» — до 2% и при оценке «удовлетворительно» — 0,5% сдельного заработка по аккордному наряду.

2. Аккордные задания устанавливаются для бригад, звеньев и отдельных рабочих, как правило, на объем работ в целом по зданию, сооружению, секции дома, этажу или квартире и т.п.
Нормативное время, полагающееся на выполнение аккордного задания, а также сумма заработной платы определяются на основе калькуляций затрат труда и заработной платы, составленных по действующим нормам и расценкам.

3. Календарный срок выполнения аккордного задания устанавливается производителем работ* исходя из графика производства работ (календарного, сетевого) и возможного при этом сокращения бригадой (звеном, рабочим) нормативного времени.

В тех случаях, когда в связи с необходимостью соблюдения действующих, правил производства работ на открытом воздухе (Строительные( )нормы и правила, Правила о работе на открытом воздухе в холодное время года и др.) имели место целосменные перерывы в работе по атмосферным условиям и рабочие временно переводились на другие работы или находились в простое, разрешается, в виде исключения, соответственно продлять срок выполнения аккордного задания, при условии надлежащего учета указанных перерывов в работе. Срок выполнения аккордного задания продлевает производитель работ (мастер) с разрешения начальника строительно-монтажного, ремонтно-строительного управления (приравненной к ним организации), отдела (управления) капитального строительства или руководителя предприятия.
При невыполнении аккордного задания к установленному сроку оплата выполненных работ производится по сдельным расценкам без начисления премий.

4. Окончательный расчет по аккордному наряду, включая премию за выполнение задания в срок и досрочно, производится после выполнения всех работ по данному наряду.

Промежуточные расчеты производятся за фактически выполненные в данном расчетном периоде работы по установленным сдельным расценкам.

5. Общая сумма премии, выплачиваемая одному рабочему, не должна превышать в расчете на месяц 40% сдельного заработка.

6. Премии рабочим-повременщикам начисляются по месячным результатам работы за фактически отработанное время и выплачиваются при выдаче заработной платы за истекший месяц.

III. Общие положения

7. Перечень объектов и работ, на которых вводятся соответствующие системы оплаты труда (сдельно-премиальная, повременно-премиальная), сроки их применения и конкретные размеры премий, а также показатели и условия премирования рабочих-повременщиков утверждаются начальником строительно-монтажного, ремонтно-строительного управления (приравненной к ним организации), отдела (управления) капитального строительства или руководителем предприятия (организации) по согласованию с комитетом профсоюза.
При этом премирование в больших размерах должно устанавливаться для рабочих, занятых на более сложных работах и машинах, а также для рабочих, которым предусматриваются более напряженные задания и предъявляются более высокие требования по качеству работ.

8. При премировании с учетом качества работ оценка качества выполненных работ производится в порядке, установленном министерством, ведомством на основе утвержденных Госстроем СССР «Временных указаний по оценке качества строительно-монтажных работ, конструктивных частей зданий и сооружений и законченных строительством объектов и пусковых комплексов» (СН 378-67).
Порядок приемки работ определяется начальником строительно-монтажного, ремонтно-строительного управления (приравненной к ним организации), отдела (управления) капитального строительства или руководителем предприятия (организации).
Отдельные отступления от технических условий и недостатки, допущенные бригадой (звеном, рабочим) в процессе выполнения работ, должны быть устранены бригадой (звеном, рабочим) в пределах календарного срока, установленного для выполнения задания.

9. На каждом объекте, участке работ, где вводится премирование рабочих, должен быть обеспечен учет выполнения установленных показателей и условий премирования.

10. Премии рабочим утверждаются начальником строительно-монтажного, ремонтно-строительного управления (приравненной к ним организации), отдела (управления) капитального строительства или руководителем предприятия (организации) по представлению мастера, производителя работ, старшего производителя работ.
Руководителям организаций, предприятий, утверждающим премии, предоставляется право полностью или частично лишать отдельных рабочих премий за допущенные в работе производственные упущения. Перечень производственных упущений, за которые рабочие могут лишаться премий, устанавливается руководителем организации (предприятия) по согласованию с комитетом профсоюза.
Лица, совершившие прогул, лишаются премии полностью или частично.

В случаях привлечения к административной или уголовной ответственности, а также принятия мер общественного воздействия за хулиганство рабочие могут лишаться премии в соответствии с Указом Президиума Верховного Совета СССР от 26 июля 1966 года.
Лишение или снижение размера премий оформляется приказом (распоряжением) руководителя организации (предприятия) с обязательным указанием причин и должно производиться только за тот расчетный период, в котором было совершено или выявлено упущение в работе.

11. Рабочим, проработавшим неполный месяц в связи с призывом в Советскую Армию, переводом на другую работу, поступлением в учебное заведение, переходом на пенсию, увольнением по сокращению штатов и по другим уважительным причинам, а также рабочим, вновь поступившим на работу, выплата премии производится из расчета времени, фактически проработанного ими в данном месяце.

12. Премии рабочим-сдельщикам начисляются на сдельный заработок по основным сдельным расценкам, а рабочим-повременщикам — на заработок по тарифным ставкам за фактически отработанное время в соответствующем расчетном периоде. За работу в праздничные дни и в сверхурочное время премии начисляются на заработок по одинарным сдельным расценкам или на одинарную тарифную ставку.

13. Премии рабочим по сдельно-премиальной и повременно-премиальной системам оплаты труда выплачиваются за счет фонда заработной платы.

14. Выплата премий рабочим производится организацией, в списочном составе которой числятся данные рабочие, а рабочим, командированным для производства монтажных и наладочных работ, организацией, в выполнение плана которой засчитываются эти работы.

Пределы выплаты премий:

Премии устанавливаются индивидуально руководством каждой отдельно взятой организации.

Бонусная система оплаты труда может быть довольно эффективной. Ведь когда заинтересованность сотрудника подкреплена личным финансовым интересом, результаты работы намного лучше. Но, к сожалению, такие системы дают широкий простор для маневра недобросовестным работодателям. С какими рисками сталкивается работник, соглашаясь на бонусную оплату труда? Какие недостатки и преимущества есть у этой системы?

При бонусной системе оплаты труда работник часть заработной платы получает фиксировано, в виде оклада, а часть – в виде бонусов. При этом бонусная часть может существенно превышать фиксированный оклад. «Зарплату нужно заработать!», — таков девиз работодателей, предлагающих сотрудникам поработать за бонусы.

Чаще всего эта система практикуется у работников торговли: продавцов, менеджеров по продажам, а также страховых агентов и работников сферы услуг. С ней схожа система оплаты на комиссионной основе, но последняя не имеет фиксированной части и состоит только из процентов от прибыли. Минимальный оклад при системе оплаты на комиссионной основе иногда устанавливается, если заработанные проценты ниже установленного размера минимальной оплаты труда.

Плюсы бонусной системы оплаты

Главное преимущество бонусной системы оплаты — это возможность мотивировать сотрудника работать на результат. В торговле и сфере услуг эта система действительно может быть очень эффективной. Но этим преимуществом скорее может воспользоваться работодатель. В чем же плюсы бонусной системы оплаты для работника?

Возможность регулировать и увеличивать свой доход. Здесь работодатели, стремясь заинтересовать работника, довольно часто говорят о неограниченном доходе. Но, если специалист не первый день работает в своей сфере, он прекрасно понимает, что уровень дохода, к примеру, менеджера по продажам, будет ограничен даже не столько его физическими возможностями, сколько потенциалом рынка, на котором он работает и объективными показателями спроса на товар.

Работа по бонусной системе может быть выгодна, если торговый представитель опытен, имеет клиентскую базу, способен объективно оценить ситуацию на рынке и спрос на товар.

Свободный график. Чаще встречается при оплате труда на комиссионной основе, чем при бонусной оплате. Возможность работать в удобное время, отсутствие строгого надзора со стороны начальства. При этом не стоит сбрасывать со счетов то, что свободный график требует высокой самоорганизации, умения планировать свое время и ответственности.

Недостатки бонусной системы

Отсутствие гарантированного стабильного дохода. В одном месяце работник может заработать хорошую зарплату, а в следующем — только фиксированный минимум. При таком положении дел сложно планировать долгосрочные расходы. Особенно это неудобно семейным людям и тем, кто выплачивает кредиты. К слову, не всегда получение бонусов зависит от сотрудника. Уровень продаж или спроса на услугу может зависеть от сезона, активности конкурентов и других факторов.

Высокие риски обмана со стороны работодателя. Бонусная система оплаты труда — просто рай для тех работодателей, которые хотят за символическую плату нанять рекламных агентов или просто сэкономить на зарплате. Случается и так, что работнику, который заработал хороший бонус, могут его не выплатить. А иногда работодатели намеренно делают систему бонусов сложной и запутанной, рассчитывая на то, что работник через некоторое время сам покинет компанию, предварительно заработав для нее немного денег.

Журавль в небе

Если компания заслуживает доверия и вакансия вам нравится, не стоит от нее отказываться только из-за бонусной системы. Но перед тем, как устраиваться на работу, нужно внимательно оценить все риски. Особое внимание стоит обратить на следующие моменты.

Планка получения процента. На этот момент следует обратить внимание, так как, если такая планка установлена, бонус начисляется только при выполнении плана. Бывают случаи, когда план невозможно выполнить по объективным причинам, известным работодателю и неизвестным сотруднику. В этом случае обещанные бонусы — лишь мираж, к которому тщетно будет стремиться сотрудник, на деле получая минимум.

Прозрачность системы начисления бонусов. Если система выплат слишком запутана и непонятна, это должно насторожить работника. Сделать систему начисления бонусов простой совсем нетрудно, а единственной причиной ее излишней сложности может быть только намеренное желание запутать сотрудника. Чем прозрачнее бонусная система, тем больше вероятность того, что работодатель — порядочный и надежный.

Размер фиксированной части. Сотрудникам, на работу которых компания рассчитывает в долгосрочной перспективе, не назначают минимальные оклады. Слишком маленькая фиксированная часть может говорить о том, что вас рассматривают, как человека, который долго здесь не задержится.

Трудовые обязанности и условия работы. Трудовые обязанности должны быть четкими и ясными. Они должны быть изначально понятны сотруднику. При этом работодатель обязан ознакомить работника с условиями работы и его обязанностями до подписания договора. Трезво оценивайте ситуацию на рынке и свои возможности, не бросайтесь на предложения, в которых обещают золотые горы, тщательно проверяйте информацию о компании и вы значительно сократите риск напрасно потратить свои силы и время.

Анна Шевчук — эксперт журнала «Работа и зарплата»