Управленческие навыки руководителя

Всего найдено: 8

Вопрос № 284486

Можно ли применять слово «коалиция» к сообществу людей или группе людей по интересам? Люди в данной социальной группе (сообществе) объединены одним интересом к определенной «религии». Например, «Приглашаем вступить в Коалицию!»

Ответ справочной службы русского языка

Слово коалиция толкуется как объединение, соглашение, союз (государств, партий и т. п.) для достижения общих целей. Т. е. коалицией можно назвать и группу людей, совместно нацеленных на что-либо. Обратите внимание: прописная буква в слове коалиция возможна только в специальном стилистическом употреблении – если слову придается особо высокий смысл.

Вопрос № 277537

какой знак препинания правильней употребить после «а именно», запятую или двоеточие?
Данная система нацелена на обеспечение единого технологического цикла, объединяющего ключевые этапы обеспечения государственных нужд, а именно(, 🙂 от планирования до мониторинга результатов исполнения контрактов.

Ответ справочной службы русского языка

Здесь слова «а именно» не нужны.

Вопрос № 274867

С коллегой-корректором у нас постоянный спор. Она любит закавычивать слова, которые, по-моему, в этом не нуждаются (например, последнее слово она бы взяла в кавычки: «не нуждаются», т.к. употреблено оно не в прямом, а в переносном смысле, как и слово «закавычивать», кстати). Разрешите, пожалуйста, наш спор в трех конкретных случаях.
1. Енисей недаром называют батюшкой (или «батюшкой»?).
2. Утесы здесь называют быками (или «быками»?).
3. По небу «бежали» «барашки», «мчались» «зайцы», «летели» «на всех парусах корабли».
(Последний пример, по-моему, вообще нацелен на упразднение метафоры).

Ответ справочной службы русского языка

Корректно во всех примерах без кавычек. Но возможны кавычки при слове «быками».

Вопрос № 274677

Добрый день!Подскажите пожалуйста, как правильно сказать: технологии нацеленные НА будущее или технологии нацеленные В будущее?

Ответ справочной службы русского языка

Возможны оба варианта. Не забудьте поставить запятую перед причастным оборотом.

Вопрос № 271666

Здравствуйте!
Пожалуйста, подскажите, как правильно: «проблема с использованием» или «проблема использования» средств поощрения заключается в том, что они нацелены на удовлетворение ума? Спасибо

Ответ справочной службы русского языка

Верно: проблема с использованием средств…

Вопрос № 256535

Скажите, как быть, если словари портала противоречат друг другу. Так, например, с прилагательным «умерший»: толковый словарь даёт вариант «Умерший», а словарь ударений «умЕрший», причём с пометой «не Умерший»?!?!?…

Ответ справочной службы русского языка

Словари, действительно, иногда противоречат друг другу (это касается не только словарей, электронные версии которых размещены на нашем портале) – этого не надо пугаться, надо помнить, что словари составляют лексикографы, у которых может быть неодинаковое представление о языковой норме и ее динамике, о критериях фиксации тех или иных языковых явлений; составляемые ими словари могут быть нацелены на решение разных задач; наконец, в ряде случаев лингвисты (живые люди!) могут руководствоваться собственным языковым вкусом. Так, словарь «Русское словесное ударение» предназначен в первую очередь для дикторов радио и телевидения, поэтому его позиция – принципиальный выбор в пользу только одного варианта (даже если возможен второй), ведь звучащая в эфире речь должна быть единообразной.

Общие же рекомендации такие: надо ориентироваться на рекомендации того словаря, который «специализируется» на данном языковом факте. Если Вы проверяете правописание слова – руководствуйтесь предписаниями орфографического словаря, если Вы хотите узнать, какое ударение в слове правильно (или, если возможны варианты, то какой из них в наибольшей степени отвечает строгой литературной норме), – доверяйте словарю ударений.

Вопрос № 233418

Здравствуйте! Скажите пожалуйста, в каких случаях обособляется слово «соответственно»? Конкретный пример — …школьного возраста. Соответственно, основная масса дошкольных образовательных программ нацелена именно на дошкольные учреждения. Нужна ли запятая?

Ответ справочной службы русского языка

В значении ‘следовательно’ слово _соответственно_ обычно обособляется.

Вопрос № 214811

Из перечня терминов в договоре: — проект, реализуемый Сторонами для создания системы поощрения лояльности клиентов Сторон на основе использования пластиковых карт. Делим истину с юристами: настаивают, ссылаясь на правила русского языка, на необходимости запятой после причастного оборота «реализуемый Сторонами», тогда как в моей версии к причастному обороту относится вся часть предложения до точки. Действительно ли нужна запятая? Является ли исходный вариант предложения корректным с точки зрения правил русского языка? Спасибо.

Ответ справочной службы русского языка

Если, по Вашему мнению, написанное предложение — то же, что _проект для создания системы поощрения лояльности клиентов Сторон на основе использования пластиковых карт, реализуемый Сторонами_, то запятая после _Сторонами_ нужна. Однако в этом случае следует заменить предлог _для_ на слова вроде _нацеленный на_. Если же подобная перестановка искажает смысл, то запятая не требуется.
С точки зрения русского языка сочетание _для создания системы поощрения лояльности клиентов Сторон_ некорректно, так как представляет собой так называемое нанизывание форм родительного падежа, которого следует избегать.

Уильям С. Байхэм, председатель совета директоров и один из основателей компании Development Dimensions International (DDI), консалтингового кадрового агентства, специализирующегося на разработке и внедрении систем отбора и развития потенциальных лидеров. Материал публикуется в сокращенном переводе с английского.

С самого начала деятельности нашей компании (1970 год) мы много и настойчиво работали, пытаясь составить список навыков, умений, знаний, поведенческих линий и шаблонов, а также мотивов людей, работающих на всех организационных уровнях. Этот список мы назвали «Систематикой навыков и умений». По нашему твердому убеждению, исследовательская база нашей систематики, включающая сотни тысяч людей и тысячи организаций, поистине уникальна, как и вошедшие в нее навыки. Включенные в список поведенческие линии точны, не повторяются и содержат предельно четкие и понятные определения навыков и умений.

Эти определения включают описание поведенческих линий, знаний, технических навыков и мотивов, необходимых для успешной работы на том или ином организационном уровне. Далее вашему вниманию представлены основные навыки и умения руководящих работников, и их определения.

Точная самооценка. Поведение, отображающее, что человек точно понимает, в чем состоят его сильные и слабые стороны, и способен оценить, каким образом его поступки влияют на действия окружающих.

Способность к адаптации. Умение эффективно управлять в постоянно изменяющейся среде и решать связанные с этим задачи бизнеса, технологические проблемы и т.д.

Способность находить и развивать таланты в своей организации. Умение привлекать, развивать и удерживать в организации талантливых людей; создавать среду, способствующую обучению персонала и осознанию потенциальными лидерами своих возможностей в той или иной сфере.

Деловая проницательность. Способность понимать и использовать экономические, финансовые и производственные данные для точной диагностики сильных и слабых сторон своего бизнеса; определение основных вопросов и разработка новых стратегических направлений и планов.

Стремление к переменам. Постоянный поиск возможностей (и поощрение к этому других) для использования новаторских подходов к решению задач, стоящих перед организацией.

Умение обучать и инструктировать людей. Способность вовремя помочь подчиненным советом, инструкцией и рекомендацией, а также обеспечение обратной связи о результатах их деятельности, что позволяет людям достичь высокой эффективности труда и добиться точной отчетности.

Умение общаться и оказывать влияние на людей. Умение четко и кратко выражать свои мысли, чувства и идеи как в индивидуальных, так и в групповых ситуациях; умение пользоваться языковыми средствами и привлекать внимание аудитории.

Умение общаться с представителями различных культур. Умение проявлять понимание и адаптироваться к различным стилям и нормам общения, принятым в разных культурах; способность минимизировать стресс, возникающий при столкновении представителей разных культур, и использовать такие ситуации как благоприятную возможность для дальнейшего роста и развития организации.

Ориентация на потребности клиента. Формирование стратегических взаимоотношений с клиентами; обеспечение того, что точка зрения клиента рассматривается как основа для принятия всех ключевых решений организации и имеет приоритетное значение.

Умение налаживать стратегические взаимоотношения. Умение использовать нужные стили и методы межличностного общения для влияния на людей и построения эффективных взаимоотношений с партнерами по бизнесу (т.е. с функциональными партнерами, внешними поставщиками, партнерами по стратегическому альянсу и т.д.).

Нацеленность на результат. Стремление устанавливать высокие личные и групповые цели; использование методов, позволяющих отслеживать прогресс на пути к достижению этих целей; методичная и последовательная работа по выполнению поставленных задач, способствующая удовлетворению служащих как от самого процесса достижения целей, так и от постоянного самосовершенствования.

Умение распределять и делегировать полномочия. Способность правильно распределять полномочия, позволяющая формировать в работниках чувство хозяина при решении важных вопросов, связанных с деятельностью организации, и стимулирующая их расширять свои способности.

Энергичность. Обладание физическими и умственными способностями, необходимыми для решения сложных задач, связанных с деятельностью современной организации.

Предприимчивость. Умение сформировать свою точку зрения на основные факторы развития рынка и донести ее до окружающих; активное использование этой информации для определения возможностей своего бизнеса и потребностей клиента и/или для расширения своего бизнеса и выхода на новые рынки сбыта продукции или услуг.

Умение определить стратегическое направление развития своего подразделения. Способность определить долговременный курс действий и учесть все ограничивающие факторы, касающиеся ресурсов, специфических характеристик своей организации и т.д.

Склонность к руководству. Умение сформировать имидж, согласующийся с основными ценностями, принятыми в организации; умение проявлять качества и черты характера (исключая умственные способности, навыки, умения и какие-либо особые таланты), вызывающие уважение к человеку как к лидеру.

Проницательность в глобальном масштабе. Умение понять особенности глобальной конкурентной бизнес-среды и успешно ввести в нее свою организацию; знание экономических, социальных и политических тенденций, влияющих на глобальную стратегию организации.

Умение влиять на окружающих. Умение использовать нужные стили и приемы межличностного общения, позволяющие убедить людей в правильности своих идей и планов; способность изменять свое поведение в зависимости от конкретных задач, ситуаций и личностных характеристик людей, с которыми приходится общаться.

Стремление учиться. Проявление личного стремления постоянно учиться, а также умение вызвать в других людях желание к приобретению новых знаний и опыта; постоянная работа по обеспечению возможностей обучения.

Умение управлять рабочим процессом. Способность эффективно управлять работой других людей путем тщательного планирования рабочего времени и правильного определения приоритетов, требований и возможностей.

Умение мобилизовать ресурсы. Способность управлять персоналом и другими ресурсами в соответствии с целями организации; активное участие в переговорных процессах и умение получать доступ к ресурсам, не входящим в сферу основной компетенции.

Способность принимать решения по ходу производственного процесса. Умение сравнивать и сопоставлять имеющиеся технические возможности; собирать необходимую информацию и определять основные моменты; придерживаться выбранного альтернативного курса, определенного с учетом конкретных данных об имеющихся ресурсах, ограничениях и прочих возможностях организации.

Способность убеждать. Способность оказывать влияние на людей, заставляя согласиться со своей точкой зрения и с определенным направлением действий.

Позитивный склад характера. Проявление позитивного настроя в сложных и проблемных ситуациях; обеспечение оптимистичного (и в то же время реалистичного) отношения к будущему и к тем благоприятным возможностям, которые оно несет организации.

Умение распознавать изменения в среде. Широкое понимание и знание того, как работает организация; четкое отслеживание организационных, политических и социальных тенденций.

Умение доносить свое видение до окружающих и доказывать свою правоту. Способность донести до окружающих суть стратегии организации; формирование четкого видения будущего компании и умение помочь другим людям понять и прочувствовать, насколько нынешняя ситуация изменится к лучшему, если реализовать это видение.

Умение формировать эффективные команды. Использование нужных методов и стилей межличностного общения для обеспечения развития, мотивации и работы команды в нужном направлении.

Умение ценить многообразие трудовых ресурсов. Формирование и поддержка среды, по своей природе способствующей тому, что абсолютно все ее участники с полной отдачей сил стремятся к достижению организационных целей.

Негативные личностные факторы руководящего работника

Негативные личностные факторы — это черты характера, приводящие руководящего работника к тому, что, даже обладая всеми остальными признаками лидера, он не может добиться успеха. Как правило, для выявления этих факторов мы дополняем эту информацию сведениями, полученными в ходе основанных на поведенческих стандартах собеседований и выполнения служащими сымитированных рабочих заданий. Далее вашему вниманию представлено описание ряда наиболее важных негативных личностных факторов руководителя.

Зависимость от одобрения окружающих. Данная характеристика применима к руководящему работнику, который постоянно стремится к одобрению и поддержке окружающих, особенно руководства.

Чрезмерная склонность к спорам. Руководители, обладающие этой чертой характера, излишне скептичны и напряжены, а в отдельных случаях чрезвычайно подозрительны и почти параноидальны. Они прежде всего нацелены на то, чтобы защитить свои личные интересы, и, как правило, не хотят развивать и обучать своих подчиненных и предоставлять им информацию об эффективности их труда.

Высокомерие. Данная характеристика применима к излишне самоуверенным руководящим работникам. Как правило, они не умеют прислушиваться к мнению окружающих, нередко на корню отвергая чужие идеи и полезную информацию.

Излишнее стремление к одобрению окружающих и саморекламе. Руководители, для которых характерна эта черта, обычно чрезмерно общительны, очаровательны и убедительны. Это приводит к тому, что они становятся мелодраматичными и усиленно занимаются саморекламой.

Нерешительность. Такие руководящие работники на первый взгляд кажутся очень приятными и дружелюбными людьми, готовыми помочь в любую минуту, но на самом деле они защищают свои интересы и нередко избегают прямых решений. Из-за этого окружающие могут воспринимать их как нерешительных людей, поддающихся манипулированию.

Излишняя эксцентричность. О руководителях, для которых характерна эта черта, говорят как об очень творческих людях, которые, следовательно, сильно отличаются от других, и порой воспринимаются даже как необычные и со странностями.

Равнодушие. Данная характеристика применима к руководящим работникам, которые по своей натуре не склонны к тому, чтобы стараться понять чужие поступки, намерения и мотивы. Они часто не понимают, почему люди реагируют на их поведение тем или иным образом.

Импульсивность. Эта характеристика описывает нетерпеливых, непредсказуемых людей, склонных сначала действовать, и только потом думать о возможных последствиях своих поступков.

Излишнее стремление к перфекционизму. Таких руководителей иногда называют микроменеджерами. Они склонны излишне контролировать подчиненных и часто слишком требовательны и придирчивы к другим.

Неприятие риска. Руководящие работники, для которых характерна эта черта, как правило, нерешительны и с чрезвычайной неохотой предпринимают какие-либо неординарные действия. Эти люди переоценивают возможность провала и неудачи.

Непостоянство. Такие руководители не умеют контролировать свои эмоции. Для них характерны резкие смены настроения, их легко разозлить и вывести из себя.

Компетентный лидер команды не просто руководит процессами и людьми, а сочетает в своей работе целый набор профессиональных качеств. Рассказываем, какими управленческими навыками должен обладать успешный руководитель и как их эффективно развивать.

Планирование

Об искусстве все успевать написаны сотни книг, в которых под разным соусом подается одна идея — разбивайте все большие дела на несколько маленьких. Похожая идея по микропланированию есть и у новомодных методик из ИТ — Scrum, Kanban и прочих.

Если смотреть на планирование как на управленческий навык, то все немного усложняется. Работая над планом выполнения любой задачи, нужно обращать внимание на два важных фактора:

  • Действительно ли задача сформулирована под результат, а не под процесс — нужно не наладить систему малярных работ, а покрасить конкретный забор к конкретной дате.
  • Реально ли выполнить задачу имеющимися ресурсами.

Разделяйте виды планирования:

  • Стратегическое — когда нужно понять, куда будет двигаться компания.
  • Тактическое — как будет решаться стратегическая задача.
  • Оперативное, или микроменеджмент — распределение задач разных сотрудников по календарю.

Организация работы

После планирования вам нужно наладить процессы, проявить организационные навыки. Если обобщенно, то важно ответить на вопрос — как лучше решить задачу. В этот блок входит умение определять необходимые функции у каждого подпроцесса, объяснить специалисту задачу, найти ресурсы: время работника, специальные инструменты. Возможно, распределить ответственность между исполнителями или добавить в календарь график отчетов.

Организация работы входит в перечень ключевых профессиональных навыков руководителя. Универсальной формулы нет, каждая задача требует своего подхода. Поэтому вам как менеджеру придется развивать еще и навык быстрого анализа ситуации и умения организовывать работу ограниченными ресурсами.

Делегирование

Если руководителем в компании становится успешный работник, то практически всегда его первая ошибка — стремление сделать все самостоятельно, без привлечения других. Хотя навык делегирования как раз и отличает эффективного менеджера от профессионального исполнителя.

Когда вы планируете передать задачу подчиненному, обращайте внимание на несколько факторов:

  • Достаточно ли квалификации у специалиста для решения задачи?
  • Способен ли он выполнить поручение в установленный срок?
  • Действительно ли передача задачи именно этому исполнителю, а не другому, будет эффективным решением?
  • Ясна ли задача подчиненному, достаточно ли у него ответственности и полномочий для выполнения?

Известный эксперт по менеджменту Брайан Трейси предупреждает: помните, что делегирование это не просто способ передать задачи. Это навык менеджера, двухсторонний процесс, в котором руководитель выступает учителем. Сначала управленец опытным путем выясняет, следует ли развивать исполнителя. Затем вкладывает в него ресурсы, в том числе и свое время. Только потом делегирование не будет требовать внимания менеджера, станет способом экономить время.

Смотрите также на нашем Youtube-канале: Как определить управленческий масштаб

Контроль

Необходимые управленческие знания и навыки руководителя включают в себя такое понятие как контроль. Иногда этот термин ошибочно воспринимают как обязанность руководителя проверять каждый шаг исполнителя. Но подобный подход скорее вредит мотивации сотрудников — они чувствуют недоверие и подсознательно начинают саботировать процессы.

Вместо этого попробуйте воспринимать контроль как способность организовать систему беспроблемного отслеживания результатов. Например, задачу можно разбить на этапы, поставить контрольные точки и объяснить сотрудникам, каких результатов и в какой день вы ждете.

Обучение

Без постоянного повышения квалификации талантливый сотрудник быстро потеряет мотивацию, «середнячки» будут просто отрабатывать положенное количество часов, а новички не смогут разобраться в профессии и не смогут повысить производительность и качество работы.

Важное управленческое качество менеджера — заниматься развитием профессионала. Здесь важно вот что:

  • Кого учить. Обычно отправить на курсы сразу весь отдел невозможно. Подумайте, обучение какого сотрудника принесет максимальный коэффициент полезного действия. Стоит ли вкладывать в «звезду» прямо сейчас, если он станет работать лучше на 1-2%, или лучше заняться подтягиванием среднего уровня, и качество повысится сразу на 20-30%?
  • Чему учить. Так ли важно сейчас для менеджера получить MBA, может быть, у него хуже развиты «мягкие навыки»? Изучайте результаты контроля сотрудников, отмечайте, в какой области каждый из них развивается хуже, и соотнесите это с качеством работы.
  • Как учить. Бесполезно вводить в компании только один формат образования — например, заставлять всех без исключения заниматься деловыми играми. Процесс обучения стоит начинать с анализа: попробовать, выслушать мнения сотрудников, соотнести их с результатами «до и после».

Обучение — постоянный процесс. Но это не только получение новых знаний и отработка их на практических кейсах. Важно закладывать возможность обучения на реальных проектах. Спланируйте работу так, чтобы у людей в новых проектах и задачах была возможность допустить ошибку и самостоятельно исправить ее — это один из самых эффективных педагогических инструментов.

Оптимизация

Когда задачи распланированы, процессы организованы, достижения и ошибки на контроле, а сотрудники развиваются, стоит заняться оптимизацией. Управление — это большой сложный механизм, строя который любой руководитель допускает небольшие ошибки. Проанализируйте все процессы и постарайтесь исправить недочеты.

Главные вопросы, которые стоит задать себе: как улучшить систему работы, сократить время и усилия на единицу результата. Уметь оптимизировать процессы — важнейший управленческий навык, который поднимет вас в любом рейтинге руководителей.

Лучшие способы учиться

Способов обучаться сейчас очень много, и лучше не выбирать какой-то один, а совмещать сразу несколько из перечисленных ниже вариантов. Не забывайте — главное не просто получить знания, но и превратить их в навыки, то есть попробовать все на практике, заметить важные тонкости, применимые к вашей сфере. Только так можно стать управленцем высокого класса.

Найти наставника

Под наставником стоит понимать не человека, который будет руководить вами и вашим обучением, указывать, что и как делать. Скорее, это специалист, которому вы доверяете как профессионалу, на кого вы можете равняться и кто может показать направление развития, вовремя указать на возможную ошибку и посмотреть на ваши проблемы с незаинтересованной стороны.

  • Наставником может стать коуч или бизнес-тренер, если вы знаете такого в своей среде и он пользуется доверием у признанных специалистов отрасли. Тогда обращение к нему может стать неплохим вложением денег. Выбирайте коуча осторожно, перед тем как оплачивать длительный период, закажите тестовый разговор/занятие. И поинтересуйтесь успехами и отзывами не о самом коуче, а о его учениках.
  • Ментором может стать ваш прямой руководитель или топ-менеджер в компании. Попробуйте наладить нужные контакты, оказывайте пользу и взамен учитесь, спрашивайте советы и показывайте свои наработки.
  • Ориентиром для менеджера может стать гуру в профессии из другой компании — изучайте практику топ-менеджеров конкурентов, собирайте инсайты о работе, читайте материалы о человеке в прессе и старайтесь понять, как он принимает решения.

Наставник — это не обязательно человек, который будет вас направлять. Возможен и другой сценарий: вы будете внимательно следить за работой топ-менеджеров, перенимать их практики и постепенно выработаете свой эффективный стиль управления.

Посещать конференции

Для развития навыков руководителя вам могут пригодиться несколько видов событий:

Отраслевые — на которых обсуждаются последние события вашей сферы. Развитие hard skills позволит вам лучше ставить задачи специалистам.

Управленческие — там, где речь идет именно о проблемах менеджеров. Изучайте достижения науки управления персоналом и процессами, общайтесь с топ-менеджерами и заводите полезные знакомства.

Бизнес-встречи — на крупных предпринимательских конференциях можно узнать, как мыслят топы крупнейших компаний, получить инсайдерскую информацию из кулуаров и научиться мышлению предпринимателя, ведь руководитель и бизнесмен во многом схожие «профессии».

Собрать оценку команды и клиентов

Оценить эффективность работы руководителя с точки зрения результата может владелец бизнеса: выполнены ли KPI, решена ли задача. С точки зрения процессов стоит обратиться к непосредственным участникам системы — вашим подчиненным.

Проведите анонимный опрос, насколько высоко сотрудники оценивают ваши профессиональные качества и почему. Анализируйте результаты, направляйте усилия на слабые звенья в цепочке ваших профессиональных навыков.

Самообразование

Процесс обучения и развития никогда не заканчивается — он похож на езду на велосипеде, стоит остановится, как равновесие не удержать. Развивать управленческие качества можно самостоятельно:

  • Проводите в коллективе деловые игры — найдите сценарии в открытом доступе или закажите разработку у специалистов.
  • Подпишитесь на новинки бизнес-издательств.
  • Развивайтесь в смежных областях. Например, если вы занимаетесь продажами, попробуйте разобраться в особенностях маркетинга или центра поддержки клиентов, так вы лучше поймете продукт.

Структурируйте знания

Все вышеперечисленные способы учиться имеют как плюсы, так и минусы. Например, проблема самообразования в том, что знания получаются хаотичными. Найти же наставника иногда очень сложно из-за особенностей компании и соглашений о неразглашении.

Попробуйте структурировать знания и повысить квалификацию в образовательном учреждении. Выбирая курс, ориентируйтесь на свои потребности. Например, по теме нашей статьи — лучше не искать общий курс о руководстве, а попробовать узконаправленный вариант «Как развивать управленческие навыки». Посмотрите программу: в ней каждый навык рассматривается отдельно, есть практическая отработка и полезная теория.

Как и в случае с обучением сотрудников, подходить к выбору курсов лучше основательно. Например, проверить, являются ли преподаватели практиками, или их знания хороши лишь в теории. Почитать отзывы о курсах — много ли «воды», есть ли разбор реальных кейсов.

Еще раз — самое главное

Основные управленческие навыки руководителя:

  • Реальное планирование — что нужно сделать, получится ли это сделать имеющимися ресурсами.
  • Организация работы — как будем делать, что для этого нужно, что мешает или будет мешать.
  • Делегирование — справится ли сотрудник с задачей, достаточно ли ясна задача.
  • Контроль — как отслеживаем эффективность работы, проставлены ли сроки с запасом.
  • Обучение — достаточно ли развиваются сотрудники, не деградируют ли от однообразной работы, не теряется ли мотивация.
  • Оптимизация — можно ли получить тот же результат, вложив меньше усилий или времени.

Чтобы развивать навыки, нужно:

  • Постоянно анализировать результаты работы и улучшать процессы, тестировать идеи.
  • Собирать оценку собственных качеств и навыков от руководителя и подчиненных.
  • Найти топ-менеджера в наставники, по возможности нанять коуча и брать пример с других эффективных топов и владельцев бизнеса.
  • Посещать отраслевые, управленческие и бизнес-конференции.
  • Постоянно заниматься самообразованием.
  • Выбрать эффективные курсы и закончить их, сразу применяя знания на практике.

Присоединяйтесь к нам в Telegram! Канал Русской Школы Управления о вопросах непрерывного развития, повышения квалификации и трендах бизнес-образования @rusuprav

Навыки менеджера

Работа руководителя сложна и содержит множество характеристик, которые мы рассмотрим далее. Теоретики менеджмента составляют длинные списки необходимых менеджеру навыков, однако все их можно разделить на три основные группы: концептуальные, социальные (гуманитарные, в области человековедения) и технические. Как показано на рис. 1.3, соотношение основных типов навыков меняется по мере восхождения человека по служебной лестнице. Хотя пропорции варьируются в зависимости от уровня управления, основными навыками должны в совершенстве владеть все без исключения менеджеры.

Концептуальные навыки – это когнитивные (связанные с познанием) навыки человека воспринимать организацию как единое целое и в то же время четко понимать специфику и взаимосвязи ее частей; это умение системно мыслить, обрабатывать поступающие данные, преобразовывать их в информацию, планировать и организовывать деятельность с учетом перспектив развития организации и внешней среды.

Социальные навыки – это навыки работы с людьми и достижения организационных целей при помощи людей. В современном мире именно эти навыки менеджера считаются решающими для обеспечения выживаемости и конкурентоспособности организации или подразделения. Социальные навыки определяются также терминами «коммуникативные навыки», «эмоциональный интеллект».

Рис. 1.3. Соотношение концептуальных, социальных и технических навыков на разных уровнях менеджмента

Технические навыки – это специальные навыки, необходимые для выполнения рабочих заданий: владение методами, технологиями, способами решения задач, умение использовать оборудование, технические средства (для расчета бюджета, проведения исследований, производства продукции, оказания услуг и пр.).

Уровни и специфические виды менеджмента – общий (бизнес-администрирование), стратегический, финансовый, операционный, инновационный, проектный, исследовательский, логистический (управление запасами), менеджмент знаний и др.

Приведем наиболее часто упоминаемые навыки эффективного менеджера11:

1. Вербальная коммуникация (в том числе умение устно и письменно выражать свои мысли и слушать других).

2. Умение управлять временем и стрессом.

3. Способность принимать решения.

4. Выявление, определение и решение проблем.

5. Стимулирование и влияние на других лиц.

6. Делегирование полномочий.

7. Постановка целей и формулирование видения будущего организации.

8. Самоанализ.

9. Создание команды.

10. Управление конфликтами.

Простой анализ этого перечня говорит о преобладании в профессионализме менеджера навыков управления персоналом, а среди методов управления персоналом – психологических методов. Очевидно также, что успешный менеджер связывает развитие организации с развитием персонала. Список необходимых менеджеру навыков в значительной степени пересекается с набором факторов так называемого «гуманистического подхода» к управлению персоналом12.

Важнейшим качеством менеджера можно признать высокий уровень личного и профессионального развития: апеллируя к высшим потребностям, обращаясь к душе подчиненного, надо самому иметь высокие душевные качества, чтобы выглядеть привлекательно и естественно, служить примером поведения. А. Файоль о нравственности менеджера говорил следующее: «Для руководителя высокого уровня залогом отсутствия как злоупотребления властью, так и слабости является цельность его личности и его высокие моральные качества; цельность же эта, как известно, не избирается и не приобретается»13. Требуя профессионализма, следует самому быть профессионалом, превосходящим других, только тогда приобретаешь право формировать видение будущего, ставить цели, давать оценки. Высокие нравственные качества менеджера, их зрелость, минимум проявлений эгоизма – основа доверия, необходимого для успешной командной работы.

По существу речь идет в основном о качествах и навыках менеджеров, объединяемых понятием «эмоциональный интеллект» (emotional intelligence).

Американский ученый Д. Гоулмен использует концепцию эмоциональных способностей, или эмоционального интеллекта, для определения группы навыков, близких по смыслу таким понятиям, как «коммуникативная компетентность» и «социальная компетентность». Эмоциональный интеллект (выражаемый через EQ – коэффициент эмоционального развития), согласно Гоулмену, представлен способностями к самоосознанию, саморегуляции и самоконтролю, умением стимулировать других, сопереживать чужим эмоциональным и поведенческим проявлениям (эмпатией) и навыками общения, или коммуникативными навыками. В отличие от когнитивного интеллекта, или коэффициента интеллекта (IQ), который в течение жизни человека не претерпевает особых изменений, эмоциональные способности могут развиваться и совершенствоваться. На деле, как показали результаты ряда исследований, успех организационной деятельности во многом зависит именно от этих эмоциональных способностей менеджеров14.

Исследования, проводившиеся в Калифорнийском университете (Беркли) в течение сорока лет, показали, что успех в той или в иной сфере деятельности, включая фундаментальную науку, зависит прежде всего от EQ, причем степень его влияния на успех вчетверо превышала уровень влияния IQ. В исследованиях, проведенных по всему миру, было обнаружено, что при найме новых сотрудников в 67 % случаев компании считали самым желательным их качеством именно наличие высокого EQ. Изучение двух групп сотрудников консалтинговой компании, которые имели высокий и низкий средний EQ, показало, что 41 % представителей первой группы за два года сумели добиться существенного продвижения по службе, в то время как во второй группе таких оказалось всего 10 %. Помимо прочего, сотрудники с высоким EQ принесли своей компании вдвое большую прибыль, чем сотрудники с низким EQ. Вывод очевиден.

Не без сожаления можно констатировать, что происходивший в последние пятьдесят лет рост IQ сопровождался ослаблением эмоциональных способностей и навыков. В общем сегодняшний человек хуже руководит как самим собой, так и другими. В то время как средний показатель IQ подскочил на целых 25 пунктов, EQ подростков и людей среднего возраста заметно снизился. Если период «технологического созревания» сократился во много раз (время между появлением новой технологии и ее распространением или пересмотром сегодня составляет уже не годы, а недели), то время «человеческого созревания» осталось практически тем же. На развитие поведенческих навыков и умений сегодня уходит столько же времени, сколько и раньше. И поныне нет методик или средств, которые позволили бы сократить этот период, – эмоциональные способности и навыки общения формируются все так же медленно. Развитие методов управления чрезвычайно отстает от технологического прогресса, что ставит менеджеров в крайне непростое положение. Выход из него – в создании такой системы управления людьми в организациях, которая бы способствовала постоянному их совершенствованию, прежде всего в части эмоционального интеллекта.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.
Читать книгу целиком
Поделитесь на страничке

Зима близко. А это значит, что нужно есть витамины и поддерживать бодрость ума новыми знаниями.

В октябре вас ждёт убойный заряд полезных семинаров в Доме предпринимателя!

Один из ярких спикеров этой осени — Светлана Воропаева, эксперт в сфере управления персоналом и мотивации, директор Тренингового Центра «Сова», бизнес-тренер. Среди множества клиентов Светланы такие финансовые гиганты как «Сбербанк» и «РЖД». Мы спросили Светлану, что такое HR в современном мире. Как руководителю малого бизнеса разобраться в этой теме?

— Что такое HR в современном мире и что в нём самое главное?

— HR сегодня — это очень широкое понятие. Если раньше кадровик был человеком, который принимал на работу, оформлял больничный и в основном занимался бумажной работой, то сейчас — человеческий ресурс. Это умение увидеть потенциал, личные качества, способность грамотно дать ту работу, где человеку будет комфортнее всего и отдача будет высокой. Другими словами, HR — это забота о человеке, сотруднике для эффективного ведения бизнеса. Так что главное в этой сфере — хорошо понимать людей, их стремления и мотивы.
— Какие сейчас основные тенденции и тренды в управлении персоналом?
— Трендов масса и они зависят от сферы бизнеса. Грубо говоря, в армии Agile-подход не сработает. Эффективность трендов покажет время. Что касается самых актуальных тенденций, то сейчас много внимания уделено квестам и геймификации — всему тому, что привносит в работу элемент развлечения и удовольствия. Это необходимо потому, что новое поколение сотрудников так устроено. Нельзя сказать, что в мире найдено универсальное решение, как работать с миллениалами. Есть попытки, есть удачные примеры, но однозначного и стабильного опыта нет.

Общие изменения в подходе к управлению, которые себя зарекомендовали, — это всё та же геймификация, внедрение современных технологий, более высокая свобода действий и высокий уровень мобильности.

У нас в России эти процессы идут медленно из-за особенностей менталитета. Многие из нас привыкли ждать указаний и не готовы перестраиваться. Из руководителей тоже мало кто готов отпускать своих сотрудников в свободный режим, даже если они приносят результат. Потому что есть привычка контролировать подчиненных. А миллениалам это совсем не нравится, они другие.

— Далеко не каждая компания может позволить себе HR-специалиста. Эту должность часто выполняет сам руководитель. С чего ему стоит начать, чтобы хорошо ориентироваться в вопросе и грамотно управлять сотрудниками?

— Я бы подошла к этому вопросу функционально. Любой руководитель малого бизнеса, даже если у него в подчинении несколько человек, может прокачать в себе внутреннего HR-а, начав с основных инструментов:

  • Изучите нюансы проведения собеседований, чтобы в дальнейшим с новым сотрудником не возникало неприятностей.
  • Готовьтесь быть наставником: никто, кроме самого руководителя, не сможет лучше обучить сотрудника тому, что он от него требует.
  • Учитесь грамотно ставить задачу и создайте четкие, понятные критерии обратной связи. Эти две вещи помогают не только ускорить все процессы, но и выступают как профилактика конфликтов на фоне непонимания.

В маленьком коллективе особенно важна дружеская атмосфера, ведь конфликтное настроение может очень быстро распространиться на всех. Ваша задача, как руководителя и HR-а в одном лице, правильно распределять задачи и подмечать настроения.

— Что чаще всего становится причиной отказа, когда HR подбирает сотрудников?
— Если мы подразумеваем, что HR грамотный и профессиональный, то главный критерий подбора — это соответствие занимаемой должности. Любую должность можно описать с двух позиций:

  • с точки зрения непосредственных функций, т.е. что человек должен делать на работе;
  • с точки зрения качеств, т.е. что в характере человека поможет ему лучше справляться с работой.

Например, бухгалтер должен быть по умолчанию усидчивым и спокойным, а курьер подвижным и деятельным. Поэтому сегодня соответствие занимаемой должности определяется не только умением выполнять определенные задания, но и подкрепляется личными качествами, которые работают в плюс.

— Какими принципами работы HR-специалиста вы пользуетесь в обычной жизни, вне бизнеса?
— Самый главный принцип звучит библейски: «Не навреди». В данном случае, не навреди бизнесу и не навреди человеку. Потому что у любого, даже очень стойкого человека может наступить профессиональное выгорание и депрессия. И это страшно. Что касается бизнеса, то нужно понимать внутренние процессы и финансовые возможности компании, с которой вы работаете, и действовать в соответствии с ними.

В жизни, конечно, я постоянно использую собственные навыки. Любая профессия накладывает на человека определенный отпечаток, даже наделяет его особыми чертами. Так, например, любой хороший парикмахер и стилист, идя по улице, будет отмечать для себя внешний вид окружающих и на автомате представлять, чего им не хватает: кого подстричь, кого покрасить и так далее.

Профессия HR тоже не является исключением. Оценка людей, с которыми ты общаешься, происходит уже непроизвольно: ты не просто слушаешь человека, а ещё пытаешься понять, что стоит за его словами. От этого зависит, как себя лучше с ним вести сейчас, чтобы потом «не навредить».

Поэтому ещё два полезных принципа для улучшения бизнеса и повседневности — это слышать и понимать людей вокруг.

— Можете посоветовать литературу или фильмы, в которых показаны интересные приемы управления персоналом?

— Часто в фильмах такие приемы показаны совсем не специально. Например, в фильме «Чего хотят женщины» есть две классные вещи: постановка задачи и коммуникация с подчиненными, а также с равными себе по положению. А в некоторых моментах ещё идёт обратная связь. Если любите этот фильм, то при просмотре обратите внимание и выделите для себя.

Есть ещё фильм «Мне бы в небо», где главного персонажа нанимают, чтобы он уволил других. Понятно, что фильм не совсем про увольнение, но интересные разговоры об этом тоже есть. Такой тонкий и неудобный момент, как увольнение, тоже можно организовать очень правильно, не оставив кучу негативных эмоций у обеих сторон.

Что касается книг, то тут выбор зависит от того, какой стиль управления выбирает руководитель. Если он достаточно директивный и авторитарный, то я бы рекомендовала почитать Александра Фридмана «Вы или вас. Профессиональная эксплуатация подчиненных».

Если руководитель больше сосредоточен на развитии своих коммуникативных навыков, то здесь лучше Светланы Ивановой никто пока ничего не написал: «Мотивация на 100%. А где же у него кнопка?», «Искусство подбора персонала. Как оценить человека за час».

Книга Марины Киселевой «Оценка персонала» как раз тоже про то, как распознать в человеке потенциал и как ему об этом сказать. Или как дать ему понять, что он не тем занимается.

Хотите получить больше знаний по управлению персоналом? Задайте свой вопрос Светлане Воропаевой лично! Для этого регистрируйтесь на бесплатные семинары «Рецепт идеального сотрудника». Старт уже 16 октября. У нас всего 40 мест в каждом городе, успей записаться!

Регистрация :