Централизация функций управления

Рис.2

5. Линейные полномочия внутри штабных подразделений. По мере роста штабного аппарата внутри него формируется линейная структура. Например, в бухгалтерии главному бухгалтеру подчиняется заместитель главного бухгалтера, которому в свою очередь подчиняются простые бухгалтера. Таким образом, выстраивается цепь команд.

Стоит обратить внимание, что выше названные штабные полномочия были перечислены в порядке возрастания силы воздействия на линейный персонал. Например, при рекомендательных полномочиях штабной персонал только советует, как нужно поступить в том или ином случае линейному персоналу, то есть слабая, незначительная сила воздействия на линейных работников. Если же рассматривать функциональные полномочия, то здесь распоряжения функциональных работников строго обязательны для линейного персонала. Сила воздействия на линейный персонал велика.

В зависимости от производственной ситуации и решаемых задач один и тот же работник штабного аппарата может обладать различными полномочиями. Так, например, главный бухгалтер в отношении своего заместителя обладает линейными полномочиями внутри штабных подразделений. При подписании платежных поручений и других финансовых документов главный бухгалтер обладает параллельными полномочиями. При определении учетной политики на предприятии главный бухгалтер наделен функциональными полномочиями. При разработке системы оплаты на предприятии главный бухгалтер, как правило, обладает полномочиями обязательных согласований.

Централизованная и децентрализованная система управления. Делегирование полномочий

Система управления называется централизованной, если все вопросы решаются на высшем уровне управления. И наоборот, система управления называется децентрализованной, если значительная часть проблем и вопросов решается на среднем и низших уровнях управления.

Решать все вопросы из центра можно на небольшом предприятии. При увеличении размеров предприятия это становится затруднительным и руководителю приходится делегировать часть своих полномочий на нижестоящие уровни, то есть происходит децентрализация управления. В реальной жизни не существует только централизованной и децентрализованной систем управления. Как правило, можно говорить лишь об определенном соотношении вопросов, которые решаются централизованно или на средних и низших уровнях управления. Тем не менее, можно выделить достоинства и недостатки централизованной и децентрализованной систем управления.

Достоинства централизованной системы управления состоит в том, что в критической ситуации за короткий промежуток времени можно быстро перераспределить ресурсы организации в нужном направлении.

Достоинства децентрализованной системы управления заключаются в следующем:

1) проблемы решаются на том уровне, на котором они возникают;

2) при децентрализованной системе управления работники привыкают решать производственные проблемы, а не ждать указаний «сверху». Это дает возможность подготовить инициативные, творчески мыслящие кадры.

Для определения типа системы управления (централизованная, децентрализованная) на предприятии не достаточно информации о том, какая организационная структура управления (линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная). Как правило, при линейной организационной структуре управления система управления централизована. Решение всех вопросов на уровне директора на малом предприятии возможно. В тоже время при определенных условиях и при наличии линейной структуры управления система управления на предприятии может быть децентрализована. Например, директор может выдать мастеру доверенность на право подписания договоров, таким образом значительная часть производственных проблем будет решаться на среднем уровне, система управления будет децентрализована.

В дивизиональной структуре управления, напротив, предполагается децентрализованная система управления, иначе невозможно будет сосредоточить внимание на производстве отдельного продукта, узла, агрегата и т.д. В то же время при определенной политике высшего руководства предприятия и при дивизиональном структуре управления фактически может сложится централизованная система управления. Это происходит в том случае, если генеральный директор ограничивает полномочия директоров производств, и пытается все проблемы решать самостоятельно.

Для того, чтобы понять насколько организация централизована по сравнению с другими необходимо определить:

1) какое количество решений принимается на нижестоящих уровнях управления. Чем больше количество таких решений, тем больше степень децентрализации.

2) важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях.

3) контроль за работой подчиненных. В сильно децентрализованной организации руководство высшего звена редко проверяет повседневные решения подчиненных ему руководителей, исходя из предположения, что все эти решения правильные. Оценка действий руководства делается на основании суммарных достигнутых результатов (прибыль, рентабельность).

Из выше сказанного следует, что для того, чтобы определить степень централизации, не достаточно изучить организационную структуру управления на предприятии, необходимо изучить должностные инструкции, контракты, заключенные с руководителями, приказы, доверенности и т.д., чтобы изучить полномочия руководителей.

Децентрализация системы управления предприятием путем выделения производственных подразделений в самостоятельные юридические лица.

М а т е р и н с к а я к о м п а н и я

Д о ч е р н е е п р е д п р и я т и е А Д о ч е р н е е п р е д п р и я т и е В

Рис.3

Способы децентрализации системы управления

Можно выделить два основных способа децентрализации.

1) делегирование полномочий.

2) выделение подразделений в самостоятельные юридические лица.

Делегирование полномочий осуществляется по решению первого руководителя фирмы. От его же решения зависит, на каком этапе и при какой производственной ситуации делегировать или децентрализовать полномочия.

Делегирование полномочий тесно связанно с делегированием, передачей подчиненным функций и определением ответственности.

Вопрос делегирования полномочий возникает не сам по себе, в связи с необходимостью передачи подчиненным дополнительных функций. (В данном случае синонимом слова «функция» является слова «работа»). По мере роста и развития предприятия руководителю приходится делегировать часть работы, функций на нижестоящие уровни. Для того чтобы подчиненные могли эффективно выполнять возложенные на них обязанности им необходимо передать дополнительные полномочии . Например, если теперь все производственные проблемы на предприятии решает заместитель директора по производству, то тогда необходимо ему передать соответствующие полномочия по управлению производственным персоналом. В противном случае зам. директора по производству не сможет выполнять работу по организации производственного процесса. В тоже время при делегировании полномочий ответственность никогда не делегируется. Директор передав полномочия по организации производства своему заместителю по производству, не снимает с себя ответственности за производственный процесс. За директором остаются функции контроля за производственным процессом и ответственность. Ответственности становится как бы больше, за производственный процесс отвечают теперь и зам. директора по производству и директор.

Для того чтобы система управления работала эффективно должен соблюдаться определенный баланс между функциями, полномочиями и ответственностью. При передаче функций, для эффективного выполнения работы должны соответственно делегироваться и полномочия. Если работник наделяется полномочиями (правом распоряжаться ресурсами и руководить), то он должен нести ответственность в пределах переданных полномочий.

И совсем не допустимо (но, к сожалению, в реальной жизни встречается), когда функции делегируются одним сотрудникам, полномочии передаются другим, а отвечают третьи. Об эффективности управления в таком случае говорить не приходится.

Децентрализация управления путем выделения подразделений в самостоятельные юридические лица целесообразна, когда на предприятии необходимо уменьшить количество уровней управления.

Для рассмотрения этой ситуации остановимся сначала на такой категории, как норма управляемости. Норма управляемости — это количество людей, которыми непосредственно управляет руководитель, которые находятся в его непосредственном подчинении. Оптимальная норма управляемости — 7 человек. Это обусловлено особенностью оперативной памяти человека: хранить информацию о семи несвязанных между собой объектов. В реальной жизни норма управляемости может достигать до 40 человек. Норма управляемости зависит от способностей, опыта руководителя, а также от однородности выполняемых задач. Бригадир может руководить бригадой из 40 человек, если рабочие, выполняют однотипные операции. В противном случае, при выполнении разнородных операций количество подчиненных резко сокращается.

При большой норме управляемости, руководитель испытывает большие информационные перегрузки, эффективность управления падает. Для того, чтобы уменьшить норму управляемости, вводится дополнительный уровень управления (рис. 1), в нашем примере у директора в подчинении появляются заместитель директора по производству.

В свою очередь многоуровневая система управления имеет следующие недостатки:

1) при прохождении многих уровней информация «запаздывает», «устаревает». Пока команда идет сверху вниз ситуация может существенно изменится, и то что было правильным раньше, может потерять свою актуальность в новой ситуации. Структура теряет гибкость.

2) при прохождении многих уровней информация может искажаться, теряться.

3) при многоуровневой системе управления сложно проводить реформы. Так как руководители, каждого уровня имеют свои интересы. Много времени уходит на согласование позиций.

Для того чтобы уменьшить количество уровней управления в организационной структуре предприятия необходимо рассмотреть возможность его реорганизации путем выделения подразделений в самостоятельные юридические лица. Принцип такого выделения легко проиллюстрировать на примере дивизиональной структуры управления при диверсифицированном производстве на предприятии.

На производстве «А» осуществляется сборка агрегатов для сельскохозяйственных машин. На производстве «В» изготавливается мебель для населения. Как видно из производственной структуры технологическая взаимосвязь между производством «А» и «В» отсутствует. Поэтому выделение производств «А» и «В» в самостоятельные юридические лица пройдет безболезненно. Вместо одного юридического лица образуются три юридических лица: материнская компания, владеющая 100% пакетом акций (или долей) и управляющая двумя дочерними компаниями. Материнская компания по своей сути становится холдинговой компанией, она не занимается производственной деятельностью, а основное внимание уделяет управлению, концентрации финансовых потоков, распределению прибыли.

Если предприятие не обладает диверсифицированным производством, то выделение производств в самостоятельные юридические лица следует осуществлять очень и очень осторожно, чтобы не нарушить единую технологическую цепочку, что, в конечном счете, может привести к удорожанию продукции, и потери управляемости предприятием.

ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА

На практике, однако, не встречается полностью централизованных или децентрализованных организаций. Такие организации представляют собой лишь предельные точки некоего континуума, между которыми лежат все встречающиеся на практике типы структур. Степень централизации варьирует от организации, где большая часть (если не все) полномочия, необходимые для принятия важнейших решений, остаются на высшем уровне управления, до организации, roe большая часть таких прав и полномочий делегируется нижестоящим уровням управления. Разница состоит лишь в относительной степени делегирования прав и полномочий. Поэтому любая организация может быть названа централизованной или децентрализованной лишь в сравнении с другими организациями или в сравнении с собой же, но в другие периоды. Так, например, «Ай Би Эм» имеет относительно централизованную структуру управления, но расширяет использование децентрализованных структур. В Европе, например, «Ай Би Эм» подразделила все свои филиалы и отделения на пять экономических центров. Руководителям этих центров даны очень большие права для принятия решений, определяющих важнейшие экономические показатели отделений .

Понять, насколько данная организация централизованна в сравнении с другими, можно определив следующие ее характеристики.

1. Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем больше количество тех решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем большая степень децентрализации.

2. Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. В децентрализованной организации руководители среднего и нижнего звена могут принимать решения, связанные с затратами значительных материальных и трудовых ресурсов или направлением деятельности организации в новое русло.

3. Последствия решении, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители нижнего и среднего звена могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то организация, по-видимому, децентрализованная.

4. Количество контроля за работой подчиненных. В сильно децентрализованной организации руководство высшего звена редко проверяет повседневные решения подчиненных ему руководителей, исходя из предположения, что все эти решения правильные. Оценка действий руководства делается на основании суммарных достигнутых результатов, в особенности, уровня прибыльности и роста организации.

В рамках одной и той же организации одни отделы могут быть более централизованы, чем другие. Управляющие магазинами и привилегированные арендаторы (например, в сети ресторанов «МакДоналдс» имеют почти неограниченную власть принимать решения в отношении своего персонала и некоторые полномочия в выборе закупаемых продуктов. В этой фирме решения о размещении новых ресторанов и магазинов принимаются в средних звеньях управления, в то время как решения, определяющие уровень цен и выпуск новых товаров, принимаются только высшим руководством. В обычных больницах административные функции имеют высокую степень централизации, но собственно медицинский персонал и, в первую очередь, лечащие врачи почти полностью автономны и независимы в своих действиях. В крупных университетах на разных факультетах степень, до которой преподаватель имеет право менять содержание читаемого им курса, может очень сильно варьировать.

Говоря о той или иной степени централизации или децентрализации организации, мы фактически определяем степень делегирования высшим руководством нижестоящим уровням управления своих полномочий по принятию важнейших решений в таких областях, как определение цен, разработка видов продукции, маркетинг и вопросы, связанные с эффективностью работы отдельных структурных единиц. Даже в большой степени децентрализованных организациях высшее руководство оставляет за собой право выносить решения по таким вопросам, как определение общих целей и задач организации, стратегическое планирование, формулирование политики фирмы в различных областях, коллективные договоры с профсоюзами, разработка финансовой и бухгалтерской системы фирмы. Ясно, что было бы глупо позволить руководству какого-либо одного отдела диктовать, как должна работать организация в целом. По аналогичным причинам руководство высшего звена должно оставлять за собой контроль за расходами и стратегическими планами своих важнейших отделений. Фирма «Дженерал Дайнемикс» понесла огромные убытки из-за того, что при проведении серьезной децентрализации структуры управления в ведении высшего руководства не были оставлены полномочия по решению этих вопросов. Одна из причин того, что «Бэнк оф Америка» потерял в 1986 г. почти 1 млрд. долл., заключалась в чрезмерной децентрализации решений по вопросам о предоставлении займов. Согласно результатам одного из исследований, «в настоящее время «Бэнк оф Америка» резко сокращает число своих отделений, которые могут предоставлять кредиты и возлагает на высокопоставленных служащих центрального отделения банка обязанность регулярно проверять их работу».

Хотя в организациях с сильно децентрализованными структурами полномочия принимать решения должны делегироваться руководству среднего звена, важнейшие решения в крупных фирмах все равно принимаются только служащими, занимающими достаточно высокие должности на уровне не ниже руководства отдела. Такая форма децентрализации в крупных фирмах называется федеральной децентрализацией.

Факторы, определяющие степень децентрализации

Вскоре после первой мировой войны такие фирмы, как «Дженерал Моторс», «Дюпон», «Сирс» и «Стандарт Ойл оф Нью-Джерси» осознали серьезность потенциальных проблем, заключавшихся в функциональных централизованных структурах. Хотя функциональная организация и централизованный порядок принятия решений в прошлом доказал свою эффективность, по мере расширения номенклатуры продукции этих фирм, проявления активности в новых областях бизнеса, выхода на международные рынки, руководство высшего звена осознало, что количество и сложность решений, которые они должны принимать, превышает их возможности. Руководство этих фирм пришло к выводу, что для обеспечения дальнейшего роста и развития организации, а также эффективности решений, принимаемых по ключевым вопросам, необходимо делегировать некоторые важные полномочия нижестоящим иерархическим уровням управления. Таким образом, эти организации стали переходить к децентрализованной структуре управления, при которой за высшим руководством остается решение вопросов долгосрочного планирования, распределения ресурсов фирмы по отделениям, координации и оценки деятельности отделений. Руководителям отделений было делегировано право принимать решения в области, непосредственно связанных с продукцией и услугами, за которые они отвечают.

Эта тенденция реорганизовывать структуру фирмы в соответствии ее стратегическими планами есть еще одна форма проявления уже приводившегося нами тезиса о том, что стратегия определяет структуру — тезиса, который получил очень много экспериментальных подтверждений. Примерно в то же время и по аналогичным причинам к децентрализованной дивизиональной структуре стали переходить и некоторые другие крупные фирмы: «Юнион Карбайд», «Вестингауз Электрик», «Ю. Эс. Раббер», «Гудрич» и сеть бакалейно-гастрономических магазинов «Эй энд Пи». Однако, как этого и следовало ожидать, подобная тенденция не стала всеобщей, и не все фирмы, внедрявшие децентрализованную структуру, продолжали двигаться в этом направлении. Так, например, в 1976 г. один из пионеров децентрализации, фирма «Сирс» начала реорганизовывать свою структуру в сторону большей централизации, что было вызвано снижением уровня прибыльности. В то время, как в существовавшей структуре большинство важных решений в отношении материально-технического снабжения и рекламы продукции в фирме «Сирс» ранее принималось на уровне директора магазина или управляющего районной сетью магазинов, в новой структуре они должны приниматься в штаб-квартире фирмы. Руководство фирмы «Сирс» пришло к заключению, что такой подход позволит лучше контролировать расходы, а на переговорах с поставщиками даст возможность лучше использовать все преимущества, связанные с масштабами фирмы и покупательной способностью «Сирс».

В 1984 г. «Дженерал Моторс» также реорганизовала часть своей прежде децентрализованной структуры, сделав ее более централизованной. Руководство фирмы посчитало, что такая реорганизация позволит выполнить график запуска в производство новых моделей, лучше контролировать издержки, ужесточить контроль качества и поможет отделениям фирмы перейти к выпуску более разнообразных моделей взамен нынешних машин, почти неотличимых друг от друга.

В прошлом «Дженерал Мотора» состояла из пяти отделений, и каждое разрабатывало и производило свои собственные модели автомобилей. Согласно новой структуре, разработка новых моделей была сосредоточена в двух отделениях (а не в пяти): большие автомобили и малолитражки. В отделение малолитражных автомобилей входят «Шевроле», «Понтиак» и «Дженерал Моторс оф Канада», а в отделение больших — «Бьюик», «Кадиллак» и «Олдсмобил». «Дженерал Моторс» будет продолжать сбывать свои автомобили через все пять отделений. Таким образом, в данном примере маркетинговые функции остались децентрализованными, а производство и техническая политика приобрели большую степень централизации.

Согласно результатам проведенного всеобъемлющего научного исследования, четыре отрасли отличаются наиболее высокой степенью децентрализации — это транспорт, химическая электротехническая и резинотехническая промышленность. По сравнению с более централизованными отраслями (пищевой и бумажной промышленностью, металлургией и машиностроением), эти отрасли отличаются высокой степенью диверсификации продукции и активностью на международных рынках.

У децентрализованных структур сегодня много сторонников. Частично это объясняется тем, что в них заложена мысль о том, что людям изначально присуща способность успешно справляться с поставленными задачами, а частично — многочисленными подтверждениями эффективности таких структур. Одно из наиболее ярких и убедительных доказательств было представлено Питером Друкером. Он был одним из первых, кто начал изучать, быть может, самый серьезный в мировой истории опыт создания децентрализованной организации; децентрализацию «Дженерал Моторс», предпринятую Альфредом П. Слоуном в 20-х годах. Основываясь на очевидном успехе децентрализации в «Дженерал Моторс», «Сирс», «Стандарт Ойл», «Дженерал Электрик» и «Дюпон», Друкер заключил, что «основное правило для любой организации состоит в том, чтобы вовлекать наименьшее число уровней управления и создавать кратчайшую цепь команд».

Очевидно, что многие руководители согласны с этим выводом. Большинство крупных американских корпораций имеют децентрализованную организацию. Их общая структура базируется на принципе федеральной децентрализации, при которой руководители важнейших отделений могут действовать почти полностью автономно во всем, что касается производимой ими продукции. Однако даже самые ярые сторонники децентрализации признают, что она не является единственным средством для любой ситуации. И централизация, и децентрализация имеют свои недостатки и преимущества, соотношение которых определяется внешними и внутренними переменными. Основные достоинства централизованных и децентрализованных структур в сводном виде показаны в табл. 19. Недостатки централизации состоят в том, что она закрывает пути получения преимуществ децентрализации, и наоборот.

Таблица 19. Преимущества централизации и децентрализации

Преимущества централизации

1. Централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями.

2. Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом.

3. Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.

Преимущества децентрализации

1. Управлять особо крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся для этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений.

2. Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает.

3. Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией. При децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации кажется его руководителю совсем небольшим, и он может полностью понимать его функционирование, полностью контролировать его и ощущать себя частью этого подразделения. Такой руководитель может испытывать такой же энтузиазм в своем подразделении, как независимый предприниматель во всем своем бизнесе.

4. Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей. При этом предполагается, что талантливыми руководителями не рождаются, а становятся в процессе приобретения опыта. Поскольку при этом сроки продвижения от рядовых до высших должностей становятся короче, децентрализация способствует тому, что честолюбивый и напористый молодой руководитель остается в фирме и растет вместе с ней.

Степень

Размер организации

централизации

Малая

крупная

Преимущества

Высокая

  1. Четкость согласования и организации

  1. Прямой контроль

  1. Координация и ответс-твенность

  1. Концентрация опыта –

качество принципиальных решений

  1. Хорошая координация работы

  2. Дисциплина и ответствен-

ность

Недостатки

1.Низкая инициативность

2.Неполная отдача функционального профессионализма

3.Перегрузка руковод-ства

  1. Укрепление консерватизма

  2. Возрастает опасность бюрократизма

  3. Снижается оперативность и гибкость

Преимущества

Низкая

  1. Самостоятельность и инициативность

  2. Оперативность при хорошей дисциплине

  3. Эффект лидерства

  1. Инициативность

  1. Оперативное регулирование на ситуации

  2. Организация ориентирована на цели и результаты, а не на выполнение функций

Недостатки

  1. Сложность целеполагания при динамике интересов

  2. Повышается вероят-ность конфликтов

  3. Необходимость нефор-

мального управления

  1. Опасность дублирования

  1. Опасность ухода от проблем и ответствен-ности

  2. Сложность координации и контроля

  1. 7. Индивидуальные качества менеджера и стиль его работы.

Эти факторы действуют взаимосвязано и могут определять потребность организации как в централизации, так и в децентрализации. Кроме них, на распределение полномочий влияет степень диверсификации компании, территориальное расположение фирмы и ее отделений, методы государственного регулирования экономики.

Чаще всего фирмы находят такой вариант централизации полномочий, который обеспечивает им победу в конкурентной борьбе как следствие эффективного использования научно-технических достижений.

Уровень централизации принятия решений в инновационном процессе, по мнению В.В. Гончарова, измеряется:

— высотой иерархического уровня, от которого исходят основные идеи;

— высотой уровня, на котором принимаются окончательные решения;

— в какой степени решения определяются правилами или директивами

(если решения определяются директивами, то это соответствует централизации, если правилами — то децентрализации).

Стратегические решения обычно централизованы, оперативные децентрализованы, административные решения находятся между первыми и вторыми.

Распространено мнение, что в Японских корпорациях структура полномочий децентрализована и наиболее распространен подход «снизу — вверх», но сопоставление японских компаний с фирмами других стран показывает, что они более централизованы, чем иногда думают. 70% крупных японских компаний располагает системами долгосрочного планирования, в которых задействован высший организационный уровень .

Американские компании, для которых характерна децентрализация, важнейшие стратегические решения принимают на институциональном уровне. Такая организация управления в крупных компаниях называется федеральной децентрализацией.

Степень централизации управления должна соответствовать потребностям организации, которые формируются под воздействием инфра — и интрасферы.

А. Файоль писал в свое время, что централизация не есть сама по себе ни хорошая, ни дурная система администрирования, которую можно было бы принять или отвергнуть по желанию руководителей или сообразно обстоятельствам; она всегда существует в той или иной степени. Вопрос о централизации и децентрализации является простым вопросом меры. Необходимо найти степень ее, наиболее благоприятную для предприятия .

Но следует согласиться с мнением Х. Виссема, что успешным управлением с позиций процессов централизации /децентрализации/ является такое, где:

— имеет место радикальная децентрализация полномочий и ответственности;

  • достигнута сплоченность компании, которая имеет две стороны:

структурную и поведенческую. Поведенческая сторона охватывает корпоративную культуру и стиль управления, предполагающий создание высокоэффективной, «самоизучающей» организации.

Существуют, как минимум, два основных типа поставок товаров в магазин: централизованный и децентрализованный, который еще называют «прямыми поставками в сеть». Децентрализованные поставки выполняются внешними поставщиками. Производители редко занимаются этим сами, зачастую они передают полномочия дистрибуторам, имеющим систему складской и транспортной логистики (центральный склад, собственный или наемный транспорт, сеть торговых агентов для сбора заказов с торговых точек). Дистрибуционные компании работают за маржу в среднем 7-12%, которую получают от рекомендуемых или жестко установленных производителем цен в регионе. Производитель несет расходы по доставке до склада дистрибутора, далее дистрибутор оплачивает за свой счет все накладные расходы, связанные с доставкой товара от своего склада до розничной торговой точки. Это классическая модель децентрализованной доставки от производителя в магазин через дистрибуционную «прокладку». Но, как правило, есть и другие виды поставок, которые могут в деталях отличаться от описанной выше. При этом основная концепция поставок в магазин меняться не будет. Количество поставщиков при децентрализованных поставках в одну точку ежедневно может варьироваться от нескольких десятков до более чем двух сотен, в зависимости от типа магазина (от жесткого дикаунтера до гипермарета). Как правило, такой тип поставок приводит к немалым очередям из автомобилей поставщиков, которые выстраиваются возле магазина, и огромному количеству входящих сопроводительных документов. Их необходимо обработать сначала персоналу магазина, затем бухгалтерии предприятия, проведя контроль заполнения правильности первичных документов и оплату каждой накладной. В магазине, учитывая сменность работы, штат для облуживания бумажного документооборота достигает более десятка человек. Поставка от одного поставщика может не превышать нескольких ящиков, в то время как суточная поставка в магазин может быть в объеме нескольких полных большегрузных машин, а для дискаунтера – 3-4 машины с разными температурными товарами.

Давайте посчитаем суммарное время на приемку суточного объема, например из ста машин поставщиков. Время на постановку авто под разгрузочную рампу магазина занимает 5-10 минут, отъезд, в среднем, до 5 минут. Выгрузка на рампу и приемка с проверкой количества и сроков годности занимает в среднем 15-20 минут. Обязательным условием является проверка поставки именно при приемке, т.к. после подписания документов сложно доказать поставщику, что товар был принят не в полном объеме или с истекшими/граничными сроками годности. Возврат тары опускаем, т.к. далеко не все поставщики возят товар в обменной таре. Оформление документов занимает до 5-10 минут, в зависимости от организованности процессов приемки в магазине. Итого, в среднем, на одного поставщика уходит около получаса. Приемка товара длится с 7-8 утра и нередко заканчивается в 21-22 часа. Чистое время на приемку в течение суток – порядка 11 часов. Т.е. один приемщик может принять 20-25 поставщиков за смену. Поэтому для обеспечения приемки такого количества поставщиков в магазине в смену необходимо 4-5 приемщиков и, соответственно, грузчиков. Конечно, данные расчеты усреднены, и для каждого магазина они сугубо индивидуальны. Но, в целом, концепция децентрализованной поставки от этого не меняется. Хочется просто зафиксировать данные, для того что бы в дальнейшем сравнить временные и количественные показатели приемки при разных типах поставки в магазин, и доказать непродуктивность децентрализованных поставок.

В случае централизованных поставок, роль дистрибутора забирает на себя собственный центральный склад торговой сети или аутсорсинговая логистическая компания. Центральный склад внешнего дистрибутора замещается центральным складом, обслуживающим только конкретную торговую сеть. Цепочка поставок «Производитель-Дистрибутор-Магазин» меняется на «Производитель-Распределительный центр-Магазин». При этом собственником товарного запаса на Распределительном центре выступает сама торговая сеть. Из цепочки поставок убирается Дистрибутор. Необязательно, чтобы владельцем самого Распределительного центра или ресурсов, задействованных в центральном звене поставок, был собственник торговой сети. Есть много случаев, когда распределительная логистика ритейлеров отдается на аутсорсинг. Например, если сеть магазинов недостаточно развита в регионе для организации собственного Распределительного центра; отсутствуют возможности или просто нежелание инвестировать в собственную складскую и транспортную логистику, особенно в моменты бурного роста, когда финансы концентрируются на развитие первичной доходной части – магазинов. Специализированную или температурную логистику также выгодней отдавать на аутсорсинг. Иногда, на более поздних этапах развития сети, решение о создании собственной распределительной логистики, принимается для поддержания надежности внутренней цепочки поставок.

Переход на централизованные поставки – сугубо индивидуальное дело каждого ритейлера, но при принятии такого решения не стоит забывать о следующих конечных результатах.
Во-первых, при централизации поставок показатель service level, или уровень выполнения заказов магазина, должен быть увеличен, и вести к снижению нулевых запасов при оптимизации товарного запаса в торговых точках.
Во-вторых, доходная часть от поставщиков за логистику, переведенную на центральные поставки, должна полностью перекрывать логистические затраты центрального звена без увеличения стоимости товара. Торговая компания может заработать дополнительную маржу, ведь логистические затраты поставщика частично берет на себя ритейлер, конечно, не бесплатно.
В-третьих, закупочная цена на товар при централизованных поставках должна снизиться за счет увеличения объемов поставок. По сути, дистрибуционная скидка переходит к торговой сети, а доля поставщиков-производителей увеличивается.
В-четвертых, качество товара должно, как минимум, сохраниться, а в большинстве случае даже улучшаться за счет работы напрямую с производителями и сокращением времени нахождения в цепи поставок. Здесь важно понимать, с каким уровнем оборачиваемости товарного запаса планирует работать центральный склад, чтобы правильно выбрать технологию обработки товаров. На сегодняшний момент существуют технологии, при которых возможно работать вовсе без товарного запаса на центральном складе. Например, кросс-докинг, Pick-By-Line или прямое распределение товара. Данные технологии можно применить для скоропортящегося или дорого низкоборачиваемого товара, чтобы снизить его запас на центральном складе. Можно организовать работу и без товарного запаса, отдав центральному складу роль распределительной площадки, где приходящие грузы от поставщиков перераспределяются и консолидируются между магазинами в течение дня, и, как правило, ночью отправляются по адресам. Данная модель полной централизации больше подходит для сетей гипермаркетов, где страховой запас может размещаться в самом магазине, и не совсем подходит для сетей дискаунтеров с минимальными складскими площадями. Но в рамках отдельных товарных групп такая технология применима для всех типов сетей. Если товар вы получаете от производителей, и его срок нахождения в цепочке поставок минимизирован, – магазин будет торговать только свежим товаром. При этом нужно постоянно контролировать уровень товарного запаса в магазине, обеспечив оптимальную и экономически обоснованную частоту поставок с распределительного центра. Частота поставок для каждой товарной группы устанавливается индивидуально, а вот управление товарными запасами осуществляется централизовано. Но об этом позже.

В-пятых, количество персонала в магазинах, задействованных в приемке и раскладке товара, должно быть сокращено. Остановимся на этом подробнее, и попытаемся сравнить временные показатели приемки при централизованных и децентрализованных поставках.
Объем поставляемого товара, например ста поставщиками в течение суток, может суммарно разместиться на 20-30 паллетах и прибыть с распределительного центра 3-4 машинами (1-2 машины с так называемого сухого склада, одна машина с охлажденной продукцией и одна машина с низкотемпературным товаром). Постановка авто и отъезд от дока РЦ занимает не более 15 минут. 5 минут еще понадобится на проверку пломбы РЦ. До 5 минут займет проверка температурного режима для рефрижераторов. В большинстве случаев поставка осуществляется на поддонах и в роллбоксах, и выгрузка 18-паллетного грузовика происходит в среднем за 30 минут. Оформление документов – не более 5-10 минут. Итого, на одну машину уходит не более часа. Как правило, выгрузка охлажденной продукции занимает также порядка часа и выгрузка низкотемпературного товара – не более 30-45 минут, т.к. его объем незначителен. Суммарное время на выгрузку четырех машин составляет не более четырех часов. При этом грузовикам не требуется ожидать, пока груз будет поштучно принят. Сегодня все больше торговых сетей уходят от поштучной приемки и внедряют так называемую безакцептную приемку или безпересчетную технологию приемки товара, при которой магазину устанавливают процент потерь, с учетом ошибок совершаемых на РЦ, где претензионная работа не ведется. Правда, данные системы должны внедряться в хорошо отлаженных цепочках поставок, с хорошей защищенностью от внешних потерь, и соответствующей мотивацией персонала.
Итак, если сравнить суммарное время потраченное на приемку ста поставщиков в сутки и приемку четырех автомобилей с центрального РЦ в магазине, получится следующее соотношение:
(100 * 30 = 3000 минут\сутки) к (4 * 60 = 240 минут) , т.е. высвобождения времени более чем в 10 раз! Приемку всей продукции с РЦ может выполнить один приемщик.
В-шестых, в конечной модели централизации предприятие должно прийти к суммарному сокращению товарных запасов в сети. Достигается это за счет перевода страхового запаса на центральный РЦ, или, в лучшем случае, на склад поставщика, а также нормирования товарного запаса в магазинах и распределительном центре. Отключения персонала магазина от формирования заказов поставщикам, т.е. децентрализованного управления заказами, приводит также к снижению товарного запаса РЦ. При децентрализованном типе поставок, в классической модели, в каждом магазине существует штат закупщиков, которые управляют товарным запасом посредством формирования заказов поставщику. Как правило, такая группа насчитывает 3-5 человек на магазин. Проконтролировать их достаточно сложно. Для более эффективного управления товарными запасами при переходе на централизованные поставки необходимо создать две группы. Одна будет заниматься управлением товарными запасами Распределительного центра и заказами поставщикам на РЦ. Вторая – заказами с Распредцентра в магазины. При переходе на 100% Pick-вy-Line данную группу можно объединить. Такая модель системы управления заказами рассчитывает необходимую потребность в товаре на конкретный день поставки. Прогнозы консолидируются по магазинам, которые обслуживает РЦ, и на основании суммарной потребности формируются заказы поставщикам с конкретной датой поставки на РЦ. Как правило, срок поставки товара с момента прихода на РЦ от поставщика до поставки в магазин занимает не более суток, иногда немного больше, в зависимости от удаления поставщика от центрального склада. Но, как было сказано ранее, данная система не подходит всем сетям, или, по крайней мере, не для всех товарных групп. Однозначно, если в ваших магазинах был штат закупщиков, после перехода на централизованные поставки вы должны значительно сократить персонал за счет создания централизованных групп управления товарным запасом. При этом не стоит забывать и о мотивации данного персонала. Она должна быть подстроена под его основные функции: обеспечение оптимального, нормированного товарного запаса в цепи поставок и отсутствие нулевых позиций в магазине.

В-седьмых, и главное! При централизации предприятие обязательно должно сократить суммарные затраты и повысить свою эффективность работы и прибыльность, за счет всего вышесказанного. Не забывайте, централизация – это ключ к упрощению процессов и увеличению прибыли!

Но централизация бывает разного уровня. «Уровень централизации» – это доля или удельный вес объема поставок в магазин через собственное центральное звено предприятия в общем товарообороте компании. Разные компании измеряют данный показатель по-разному. Кто-то меряет уровень централизации в тоннах, кто-то в деньгах, кто-то в поставщиках. Здесь не существует единого правильного подхода. Есть мнение, что измерять уровень централизации необходимо в том показателе, который приводит к наименьшим затратам. К такому показателю можно отнести объем поставок в натуральных единицах приемки. Хотя количество централизованных и не централизованных поставщиков, это тоже полезный и необходимый показатель.

Чем выше уровень централизации, тем выше уровень покрытия затрат на содержание центральной логистической системы поставщиками и тем выше эффективность работы цепочки поставок предприятия, т.к. требуется меньше ресурсов для обработки входящих грузов от прямых поставщиков.

Централизовать поставки есть смысл любой торговой сети тогда, когда это приведет к повышению эффективности работы предприятия, за счет снижения операционных затрат, высвобождения оборотных средств из запасов и повышению качественных показателей работы компании. Это главный критерий. Прежде, чем выбрать путь развития, необходимо провести, как минимум, финансовое и операционное моделирование, и выбрать тот путь развития, который обеспечит достижение вышеуказанных целей.

Для того, что бы определить какую модель обеспечения централизованных поставок выбрать, предлагаю остановиться на рассмотрении нескольких основных элементов цепочки поставок: центральном распределительном складе и технологии обработки грузов. В основном они будут определять, в каком направлении стоит развивать распределительную логистику

Начинать необходимо с составления матрицы централизации. Этот инструмент помогает:

  • определить основные товарные группы для централизации, и не только по признаку товарной группы, но и по признаку его оборачиваемости;
  • выбрать технологии для централизации каждой товарной группы;
  • выбрать тип распределительного центра – аутсорсинг, арендованный или собственный центральный склад. Матрица централизации приведена на рисунке №1.

Рис. 1. Матрица централизации

Примечание:
указанные группы выбраны для примера, и для каждого предприятия данные логические группы могут быть сформированы индивидуально.

Матрица централизации, это итоговый документ, который позволит оценить и выбрать для каждой из товарных групп наиболее приемлемую технологию централизации. Нет смысла все товарные группы приводить к единой технологии, т.к. только дифференцированный подход обеспечит наивысший эффект от централизации по трем основным направлениям, – использование инвестиций, операционные затраты и оборачиваемость товарного запаса. Это также отражено в приведенной таблице. На самом деле, если возникнет необходимость оценить и другие показатели, всегда можно расширить данную таблицу до необходимого уровня.

Если же, после моделирования централизации, предприятие увеличивает операционные затраты и ухудшает качественные показатели из-за небольшого количества магазинов, незначительного суммарного товарооборота, и значительного удаления от средневзвешенной точки открытия РЦ или выбранной точкой расположения РЦ, – централизоваться не стоит. Сконцентрируйтесь на развитие торговой сети, насыщайте выбранный регион торговыми объектами, и только после того, как моделирование покажет эффективность централизации, принимайте решение о переводе поставок через центральный склад.

В завершениие хочу еще раз подчеркнуть – централизация поставок эффективна только тогда, когда приводит к дополнительной прибыли предприятия!