Текучесть коэффициент

Показатель текучести кадров входит в тройку наиболее распространенных критериев оценки эффективности деятельности служб персонала наряду с соблюдением бюджета затрат на персонал и требований к ведению кадрового документооборота. В связи с этим очень часто поднимается вопрос об алгоритме расчета показателя текучести и о том, как быть кадровикам в ситуации, когда они перестали влиять на этот показатель в связи с прошедшими во многих компаниях процессами сокращения численности персонала.

На одном из ведущих интернет-порталов, посвященном вопросам управления персоналом, приводится следующее определение текучести персонала: «Коэффициент текучести кадров — это отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и другим причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период».

У тех, кто рассчитывает этот показатель, обычно возникает ряд вопросов:

  • Как быть с увольнениями, связанными с общегосударственной и производственной необходимостью: уход на пенсию, перевод на другое место работы?
  • Как быть с увольнениями по причине сокращения штатов?
  • Как быть с ситуациями, когда с сотрудником расстались де-юре по его собственному желанию, а де-факто по совсем другим причинам: будь то нарушение трудовой дисциплины или же сокращение его должности?

На наш взгляд, более корректной является следующая формула:

Текучесть кадров = количество уволившихся из компании за определенный период / среднесписочную численность за тот же период × 100.

Например, если за квартал из компании ушло 20 человек при среднесписочной численности в этом квартале равной 200 человек, то коэффициент текучести кадров в компании за квартал составил 10%.

Но, рассчитав эту цифру как «среднюю по больнице», мы не получаем информации для анализа. Без ответа остаются вопросы: «Почему эти люди ушли из компании?», «В каких подразделениях они работали?», «Как долго они проработали в компании?», «Насколько весомы для компании потери, к которым приведет их уход?».

Таким образом, задача менеджера по персоналу — выявлять причину увольнения каждого работника и вести статистику этих причин. Кроме того, необходимо также вести статистику увольнений: их количество в месяц, в квартал, в год; распределение увольнений по отделам, должностям, по стажу работы уволенных сотрудников.

Показатель текучести рекомендуем рассчитывать по подразделениям; по периоду работы в компании; по основаниям увольнения.

Расчет показателя текучести по подразделениям

Если в одном из подразделений коэффициент текучести значительно выше, чем в среднем по компании, следует выяснить причины такой ситуации. А они могут быть разными: начиная от стиля управления в подразделении и заканчивая условиями труда работников.

В этом случае важно обратить внимание руководителя на сложившуюся ситуацию и, если есть возможность, включить показатель текучести в качестве целевого KPI (ключевого показателя эффективности) в структуру премии данного руководителя.

Начальник одного из складских терминалов в разговоре с менеджером по персоналу центрального офиса объясняет высокий процент текучести среди кладовщиков их невысокой зарплатой.

Перед тем как пересмотреть размер окладов, менеджер по персоналу решила проанализировать, отличается ли процент текучести на этом складе от среднего в компании. Оказалось, что отличается значительно, а значит, дело совсем не в заработной плате, стандартной для всех складских терминалов компании. Вероятно, истинная причина крылась в том, что сам начальник при приеме новых сотрудников делал выбор не в пользу лучших кандидатов, что могло быть следствием отсутствия у самого начальника навыков проведения собеседований.

Расчет показателя текучести по сроку работы в компании

Этот срок зависит, прежде всего, от средней продолжительности работы в компании и может составлять:

  • полгода — для компаний с высокой оборачиваемостью персонала, например для логистических терминалов или крупных супермаркетов;
  • год — для большинства компаний;
  • три года — для компаний типа конструкторского бюро, которое привлекает выпускников профильных вузов, дополнительно обучая их еще год-два.

Процент сотрудников, уволившихся из компании в течение первого года работы можно считать индикатором эффективности функционирования систем подбора и адаптации.

Коэффициент текучести кадров служит индикатором здоровья компании и правильности принимаемых в организации управленческих решений. Важно грамотно диагностировать причины этого симптома.

Менеджер по персоналу розничной сети магазинов обратила внимание, что с начала года увеличился процент текучести среди продавцов-новичков. Данная тенденция была удивительна в ситуации экономического кризиса, когда средний процент текучести по компании значительно снизился, т. к. люди стали «держаться» за работу. Причем изменений в процессе найма и адаптации сотрудников в последнее время не проводилось.

Проанализировав ситуацию, менеджер по персоналу предположила, что причиной стали изменения в системе премирования сотрудников, инициированные в январе. В результате уже давно работавшие в магазинах продавцы, желая получить максимальную часть премиального фонда, не были заинтересованы в расширении штата и, как следствие, «выживали» новых сотрудников, работая за них и получая бόльшую премию.

Таким образом, показатель текучести среди новичков в данной ситуации сигнализировал о том, что система премирования была реорганизована некорректно и требует доработок.

Расчет показателя текучести по основаниям увольнения

Текучесть персонала можно условно поделить на активную и пассивную.

Активная текучесть кадров — движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом: условиями труда, быта и т. д.

Пассивная текучесть кадров — движение рабочей силы, вызванное неудовлетворенностью работодателя конкретным работником.

Анализируя эти показатели, важно фиксировать реальные причины того, почему сотрудник покинул компанию. Наверняка каждый менеджер по персоналу сталкивался с ситуацией, когда сотрудник хоть и писал заявление по собственному желанию, но истинная причина расставания была в другом: в дисциплинарном нарушении или несоответствии должности.

Менеджер по кадрам компании обычно не имеет возможности беседовать лично с сотрудниками, увольняющимися из удаленных офисов, поэтому раз в месяц после произведения всех расчетов с уволенными следует выборочно обзванивать бывших сотрудников, чтобы понять, являются ли указанные руководителями причины истинными и не скрывается ли под фразой «переезд в другой город» расставание с компанией по причине неудовлетворенности или обманутых ожиданий.

Пример вопросов уволенным сотрудникам:

  • Когда вы только приступили к работе, кто вам разъяснял ваши обязанности, знакомил с правилами и особенностями деятельности?
  • Вы читали Папку нового сотрудника? Давали ли вам распечатанные материалы? Все ли вам было понятно?
  • Вам помогали в работе, если что-то не получалось? Кто? (Руководитель, коллеги, все понемногу, никто.)
  • Были ли у вас проблемы в коллективе? С кем? (С руководителем, с коллегами.) Как решались проблемы?
  • Как можете в целом охарактеризовать атмосферу в коллективе?
  • Каковы причины вашего увольнения?
  • Могли бы вы порекомендовать вашим знакомым работу в данном подразделении? А вообще в нашей компании?

Таким образом, для учета, осуществляемого службой персонала, необходимо фиксировать реальные основания увольнения и инициатора расставания. Например, это может быть показатель: «Процент сотрудников, отработавших менее года и уволенных по инициативе компании в цехе № 7».

В заключение обратим внимание на то, что есть значительные колебания по показателю «текучесть персонала» среди компаний различных отраслей бизнеса. Наибольшая текучесть персонала наблюдается в сфере розничной торговли.

Процент текучести среди топ-менеджеров и руководителей ниже, чем среди специалистов и таких особых категорий работников, как продавцы, кассиры, рабочие. Это объясняется тем, что с ростом должности увеличиваются возможности карьерного, финансового и статусного роста внутри компании. Как следствие, такие сотрудники более привязаны к своей компании.

Это нужно знать

Ошибки при подборе

  • Ошибка 1. «Не ужился в компании» — несоответствие нового сотрудника корпоративной культуре и его неготовность/ нежелание меняться. Избежать такой ситуации вполне реально, если в ходе собеседований с кандидатами уделить время анализу соответствий личных качеств соискателя корпоративным ценностям организации.
  • Ошибка 2. «Не справился с задачами» — несоответствие нового сотрудника должности. Часто компании берут новых сотрудников «навырост», изначально понимая существование разрыва между требованиями к должности и их профессиональными компетенциями. Впоследствии может оказаться, что разрыв слишком велик, и компания не обладает ресурсами, чаще всего временными, на соответствующее обучение сотрудника. Такая политика привлечения персонала возможна при условии, что в компании выстроена система внутреннего обучения и наставничества.
  • Ошибка 3. «Обманулся в ожиданиях» — несоответствие должности ожиданиям нового сотрудника. Новичок может столкнуться в компании совсем не с тем, что ему было обещано при подборе. Причем, как правило, это следствие не злого умысла со стороны компании, а недостаточно эффективной коммуникационной политики. Хорошим инструментом для предотвращения таких ситуаций является наличие подписанного обеими сторонами формализованного предложения о работе для нового сотрудника, которое, по сути, является соглашением о содержании и условиях будущей работы.

Ошибки адаптации

  • Ошибка 1. Несоответствие целей адаптации и применяемых инструментов. Часто это результат бездумного заимствования приемов и методов других компаний без их адаптации к своей корпоративной практике.
  • Ошибка 2. Нечеткое распределение ролей участников адаптационного процесса. В результате часть функций по адаптации одновременно реализуют разные люди или подразделения, а часть функций, наоборот, не выполняется никем.
  • Ошибка 3. Дублирование адаптационных инструментов по форме и содержанию. Желание окружить сотрудника вниманием может привести к тому, что новичок подвергнется массированной информационной атаке, что в итоге отрицательно скажется на его эффективности.

Наталья Володина
По материалам

Пост родился вследствие опроса в нашем телеграм канале Какие показатели текучести кадров считают в компаниях? (по ссылке результаты опроса). Я показал, что из себя представляет средний срок жизни — см. Кейс: метрики текучести персонала на примере одной компании, но самой востребованным показателем текучести персонала, который бы хотели изучить коллеги — как считать % текучести персонала в excel

* присоединяйтесь к нашему телеграм каналу @hranalitycs.
Поэтому я и решил сделал кейс по расчету текучести персонала в excel на примере данных конкретной компании.
Также рекомендую Вам этот пост Как считать текучесть персонала в R/Rstudio (кейс на примере конкретной компании)

Видео

Крайне рекомендую посмотреть видео расчета текучести в excel

Вводная

Файл с данными и решением вы можете, подписавшись на мой телеграм канал HR-аналитики — пишите там, я скину файл — данные я эту взял только потому, что это первый файл, который мне прислали. Ничего личного.
Если вы хотите научиться считать текучесть персонала в excel так, как это делаю я (а я не претендую на то, что я это делаю так, как надо), то рекомендую скачать файл по ссылке, читать пост и сверять с файлом.
Для расчетов текучести персонала в excel потребуется только две колонки:

  1. Дата приема работника;
  2. Дата увольнения работника (если он работает на момент отчета, то поле остается пустым).

Эти данные, как мне кажется, легко выгрузить из любой системы учета персонала, в которой фиксируются прием и увольнение. Я исхожу из допущения, что в компании корректно и своевременно оформляют прием и увольнение работников.

Формула расчета

Я принял за основу форму, где текучесть определяется по формуле:
число уволенных работников за отчетный период / среднесписочная численность работников за отчетный период.
В нашем случае данные за несколько месяцев 2018 года, поэтому текучесть персонала в excel мы будем считать помесячно. Уверен, что вы легко сможете применить эту формулу уже по отношению к году.
Среднесписочная численность работников «за отчетный месяц исчисляется путем суммирования численности работников списочного состава за каждый календарный день отчетного месяца, т.е. с 1 по 30 или 31 число (для февраля — по 28 или 29 число), включая праздничные (нерабочие) и выходные дни, и деления полученной суммы на число календарных дней отчетного месяца.
Численность работников списочного состава за выходной или праздничный (нерабочий) день принимается равной списочной численности работников за предшествующий рабочий день. При наличии двух или более выходных или праздничных (нерабочих) дней подряд численность работников списочного состава за каждый из этих дней принимается равной численности работников списочного состава за рабочий день, предшествовавший выходным или праздничным (нерабочим) дням.» Консультант плюс

Расчет

Таким образом (открываем файл excel), если мы хотим посчитать текучесть персонала на январь 2018 год, нас нужно посчитать количество работников на каждый день января и количество уволенных за месяц в компании. В нашем файле я создаю даты каждого месяца (см. колонки D, H, L, P — каждая колонка соответствует дням месяцев январь, февраль, март, апрель 2018 года.).
Сразу оговорюсь, что я обещал только предоставить корректные формулы расчета текучести персонала в excel, но не обещал красоты и секси дизайна, в последнем я совершенно не силен.
Давайте посмотрим на примере одного месяца — января.

  1. Колонка D соответствует дням января — от 01 января 2018 года до 31 января.
  2. Напротив каждого дня нам нужно показать количество работников в статусе «работает» — этому соответствует колонка E;
  3. И мы также считаем количество уволенных по каждому дню — это колонка F.

Среднесписочная и количество уволенных

Самое хитрое, как мы считаем колонки E и F. Среднесписочную я считаю по формуле (поставьте курсор в ячейку E2):
Таким образом, среднесписочную мы получаем как разность между всеми принятыми до указанной даты и всеми уволенными до указанной даты. Если Вы поставите курсор на ячейку E3, то увидите, что среднесписочная считается уже на 02 января 2018 года.
Колонка F считает количество уволенных на указанную дату (курсор на ячейку на F2):

  • =СЧЁТЕСЛИ($B$2:$B$7556,»=»&D2)
  • $B$2:$B$7556 — переменная «дата увольнения»
  • D2 — 01.01.2018

Т.е. excel считает всех уволенных на 01.01.2018.
Давайте коротко пройдемся по данным. Если бросить взгляд на колонку E, то заметно, что уже 04 января среднесписочная меняется. И поскольку она выросла, а увольнений мы не наблюдаем, значит 03 января должны были быть приняты два работника. Чтобы проверить правильность расчетов, мы можем в колонке A (Дата поступления) поставить фильтр на 03.01.2018 и увидеть, что да, в этот день были приняты двое работников. Рекомендую Вам делать подобные проверки данных, чтобы

  • убедиться, что ваши формулы работают корректно
  • данные в системе учета вводятся корректно

Без подобной проверки есть сомнения, что текучесть персонала excel будет посчитана верно.

Текучесть

Ну и чтобы посчитать % текучести персонала по месяцу в excel, мы

  1. ячейка E33 — получаем среднее значение списочного состава по месяцу
  2. ячейка F33 — количество уволенных за январь.
  3. G33 — доля уволенных

Ну в общем это все. Как перевести полученную долю текучести — 0.0106446658345205 — в % не поясняю — это просто.

Сравнение текучести персонала по месяцам

Не могу удержаться, чтобы не вернуть полезный компонент от расчета текучести персонала в excel. Надеюсь, что полезный.
Мне кажется, что одна из основных задач выглядит следующим образом:
Кейс
Наша текучесть по месяцам выглядит так:

  1. Январь -1, 06 % (ячейка G33);
  2. Февраль — 1, 04 % (K33);
  3. Март — 1, 45 % (O33);
  4. Апрель — 1, 22 % (S33).

Возникает вопрос, является ли показатель марта случайным или не случайным отклонением по отношению к зиме? Или по другому: начинают ли в марте влиять какие-то факторы / драйверы / причины, которые повышают % текучести персонала (например, фактор сезонности / выплата головой премии, после которой увольняются и т.п..).
Или же повышение % текучести в марте носит случайный характер, и, следовательно, за этим не стоят никакие факторы / драйверы / причины текучести персонала, и нам не надо выбивать специальный бюджет по снижению мартовской текучести.

Доверительные интервалы

Поскольку я обещал только показать, как считать текучесть персонала в excel, то не буду глубоко погружаться в суть нижеследующих вычислений, пусть это будет приманкой для дальнейшего изучения hr-аналитики.
Формулы расчета доверительных интервалов показаны на оранжевой области листа.
Суть вычислений такова: мы можем вычислить для каждого месячного показателя текучести персонала границы случайного разброса. Т.е. какие значения текучести персонала по отношению к январю будут случайными.
Для января (я решил взять январь — так текучесть даже чуть чуть выше, чем февраль) этот диапазон будет

  1. % текучести 0.010644666
  2. Нижняя граница ошибки 0.008232271
  3. Верхняя ошибка 0.013057061

Т.е. разброс январской текучести укладывается в границы от 0, 8 % до 1,3 % при фактической 1, 06%. А мартовское фактические значение текучести — 1, 4 %, т.е. фактическое мартовское значение выше, чем верхняя граница для января. И значит, мартовское отклонение текучести персонала не является случайным, за этим стоит какой то фактор / драйвер / причина (обратите внимание, я даже отрасли компании не знаю).
Для марта эти показатели такие:

  1. Нижняя граница ошибки 0.0116929
  2. % текучести 0.014500271
  3. Верхняя ошибка 0.017307642

Т.е. разброс январской текучести укладывается в границы от 1, 1% до 1,7 % при фактической 1, 45%. Нижняя граница марта 1, 17 % , а фактическое значение января 1, 06 %. И снова не пересекаются. Т.е. отклонение января от марта тоже не случайное.
На рисунке справа показано пересечение доверительных интервалов. Стрелочки фигурной скобки не попадают в границы скобки другого месяца.

Хи квадрат

Еще один способ сравнения текучести по месяцам. Изучить Хи квадрат можно:

  1. Самостоятельно по книге Е. Сидоренко Математические методы в психологии — в интернете ее легко можно скачать.
  2. В моих постах Как считать Хи квадрат в excel и Как в excel быстро считать ожидаемые частоты для вычисления Хи квадрат, но в этом случае уже надо понимать логику применения критерия — зачем и куда его тыкать.
  3. Мой семинар Аналитика для HR — ближайший будет 18-19 октября в Москве.
  4. Мини-он-лайн курс Принципы создания HR-дашбордов в excel — без срочный

Я лишь сообщу, что Хи квадрат для нашего случая равен 0, 044 — что различия между текучестью в январе и марте не случайны, но настоящие аналитики при p-value 0, 044 скорее всего просто не будут замарачиваться.

Другие способы

Два вышеприведенных способа не являются единственными способами диагностики текучести персонала. Могу также порекомендовать почитать

  1. Контрольная карта Шухарта в управлении hr бизнес процессами (на основе текучести персонала) — инструмент карты Шухарта, чтобы понимать отклонение;
  2. Что такое workforce planning — более глубокий метод на основе временных рядов — в нашем случае мы должны март сравнивать не с январем, а с мартом прошлого года — выявлять сезонные тенденции.

Не все так просто с расчетом текучести персонала в excel?)

Потеря сотрудников может негативно сказаться на работе любой организации. Из-за высокого уровня текучести персонала не получится сформировать слаженный коллектив, увеличиваются затраты бизнеса и снижается прибыль. Рассмотрим в статье, причины текучки, как посчитать текучесть, удержать сотрудников и сократить показатель текучести кадров.

Наши продукты помогают вашему бизнесу оптимизировать расходы на маркетинг

Текучесть кадров — это увольнение сотрудников по собственной инициативе или по решению работодателя за определенный период.

Показатель текучести кадров демонстрирует, как быстро компания теряет работников.

В умеренном виде ротация персонала нормальна: молодые работники сменяют пенсионеров. Обновление коллектива улучшает работу организации, стимулируют появление и внедрение новых идей.

Однако неконтролируемая текучка в короткий срок становится опасной — может лишить бизнес персонала, а простой принести убыток. Особенно негативно сказывается на работе компании уход редких специалистов — поиск замены занимает много времени. Для измерения рисков нужно определить вид текучести кадров.

Виды текучести кадров

Рассмотрим несколько видов движения персонала.

Естественная текучесть кадров

Обычно не превышает 3 – 5% в год. Полезна для коллектива: меняет возрастную структуру и повышает кадровый потенциал. Одна часть людей уходит на пенсию, а другая — на более подходящую работу. Естественная текучесть в ряде сфер доходит до 15% (например, ресторанный бизнес). Особые меры контроля ее влияния не нужны.

Адаптивная текучесть

Для успешной работы сотрудника в компании важен период адаптации. Обычно на это время за новичком закрепляется куратор, который показывает устройство компании и отвечает на вопросы. Сотрудник уходит в этот период, потому что понимает, что работать здесь не сможет.

Активная текучесть

Специалисты уходят по объективным причинам: не устраивают условия труда, низкая зарплата, обязанности и т.д. Число увольнений не должно превышать уровень естественной текучести.

Если специалист хочет уволиться по собственному желанию, согласно законодательству, он должен предупредить работодателя за 2 недели. В это время можно начать поиск замены. Однако стоит учесть, что работник имеет право отозвать заявление и продолжить работу.

Пассивная текучесть

Подразумевается число людей, уволенных руководством компании без их желания по разным причинам:

  • ликвидация организации;
  • сокращение штата;
  • несоответствие занимаемой должности;
  • грубое нарушение правил внутреннего распорядка;
  • невыполнение трудовых обязанностей.

Первые два пункта зависят от экономической ситуации в стране, поэтому они встречаются реже.

По категориям персонала

Офисные специалисты работают дольше, чем сотрудники на передовой. Наглядный пример — рынок труда розничной торговли, где число увольнений топ-менеджеров колеблется от 0 до 2% в год, а неквалифицированных рабочих — от 30 до 50%. Кассиры, продавцы и грузчики супермаркетов редко остаются в должности больше года. Они уходят из-за низкой зарплаты и стрессовых условий труда. Поэтому спрос на подобные должности не снижается.

Изменения в руководящем составе происходят реже, так как высокие зарплаты и карьерный рост мотивируют высококвалифицированных специалистов оставаться на рабочем месте.

Текучесть в структурных подразделениях

Много увольнений может быть лишь в одном отделе компании. Причины в не комфортной психологической обстановке коллектива, завышенных требованиях к сотрудникам, непрофессиональном руководстве и пр. HR-специалисты и руководство компании обязаны проанализировать ситуацию, чтобы нормализовать ротацию подразделения.

Текучесть по стажу

Для вычисления текучести по продолжительности работы учитывают число увольнений сотрудников в первые месяцы работы в компании. Начальство должно оперативно выявлять причины ухода, чтобы их устранить.

Средний срок работы специалистов в компаниях в зависимости от сферы деятельности:

  • 6 месяцев — организации с высокой оборачиваемостью персонала (крупные супермаркеты, логистические терминалы);
  • 1 год — большинство юридических лиц;
  • 3 года — компании, в которых трудятся выпускники профильных учебных заведений.

Текучесть по причинам увольнения

За официальной причиной увольнения (например, по собственному желанию) часто скрывается другая мотивация. Опрос бывших сотрудников — простой способ выявить реальную причину увольнения. Во время разговора HR-специалист узнает у собеседника следующие аспекты:

  • причины увольнения;
  • проводилось ли разъяснение обязанностей, условий труда и т.д;
  • необходимость помощи на рабочем месте;
  • психологическую ситуацию в коллективе;
  • уровень мотивации для дальнейшей работы.

Интервью поможет увидеть реальную картину по каждому случаю. Если составить сводную таблицу с результатами опроса, ситуация с текучкой кадров станет ясна и контролируема.

Причины текучести кадров

Ошибки в подборе персонала провоцируют дальнейшее увольнение сотрудников.

Причины найма неподходящих кадров:

  • сжатые сроки для подбора персонала;
  • неполная информация о вакансии;
  • отсутствие тестового задания для кандидата;
  • некачественная проверка службы безопасности.

В испытательный срок многим трудно привыкнуть к новым условиям работы. Причины возникновения проблем у работников в период адаптации:

  • неподходящая корпоративная культура;
  • непонимание специфики работы;
  • несоответствие ожиданий и реальности;
  • отсутствие обучения новых сотрудников.

На срок работы сотрудника влияют условия труда. Персонал нужно обеспечить:

  • удобным рабочим местом;
  • отдельной точкой питания;
  • комфортной температурой помещений.

Сотрудники не всегда сходятся характерами, поэтому случаются конфликты из-за рабочих моментов. И метод управления подразделением подходит не каждому сотруднику. Другие причины увольнений:

  • не устраивает уровень заработной платы;
  • нет возможности карьерного роста;
  • не нравится структура оплаты за проделанную работу;
  • нет обучения и повышения квалификации;
  • проблемы проезда (нестабильно работает общественный транспорт, много пересадок, не организована утренняя и ночная развозка);
  • нет потребности в работе;
  • отсутствие времени на обед и жесткие условия труда;
  • неудобный график.

Что такое коэффициент текучести кадров и зачем он нужен

Коэффициент текучести кадров (КТК) за определенный период работы компании (месяц, квартал, полугодие, год) — отношение количества уволившихся к общему числу сотрудников.

Показатель текучести кадров помогает определить:

  • кадровую ситуацию компании;
  • причины увольнения сотрудников с разных позиций;
  • негативные тенденции функционирования всего предприятия и конкретных подразделений;
  • стратегии реформирования порядка подбора кадров;
  • планы по улучшению условий труда сотрудников;
  • профессиональные и психологические качества топ-менеджеров, руководителей среднего звена и рядовых сотрудников для создания максимально комфортного микроклимата в коллективе.

Частный коэффициент текучести показывает отношение количества сотрудников конкретной трудовой группы (отдел, команда, подразделение), уволенных по собственному желанию или за нарушение правил внутреннего распорядка, к среднему штатному количеству работников.

Нормы коэффициента

Согласно данным HRtime.ru, норма коэффициента текучести кадров зависит от сферы функционирования компании и уровня конкретного сотрудника. Рассмотрим показатели в таблицах.

Сфера бизнеса Процент текучести кадров
Государственные учреждения 3 – 10%
Банковский сектор до 10%
Гостинично-ресторанный бизнес 10 – 30%
Базы отдыха в курортных зонах 80 – 90%
Сфера информационных технологий 8 – 10%
Сфера страхования 10 – 30%
Оптовая торговля 9 – 12%
Розница (супермаркеты и т.д.) 20 – 30%
Заводы и другие производственные организации до 15%

Текучесть кадров в зависимости от уровня должности:

Должность Процент
Руководители топ-уровня 2%
Руководители подразделений 8-10%
Менеджеры рядовые до 20%
Квалифицированные рабочие на заводах 20 – 30%
Сотрудники сферы торговли (продавцы, уборщики, кассиры) 20 – 30%
Неквалифицированные работники 50 – 60%

На изменение кадрового состава влияет стабильность работы, уровень квалификации, сезонность, надежность (например, труд в государственном секторе).

Как рассчитать коэффициент текучести кадров

Для контроля кадровой ситуации в компании необходимо несколько раз в год проводить расчет коэффициента текучести кадров. Это вычисление позволит своевременно выявить реальные и потенциальные проблемы.

Формула

Для определения коэффициента текучести персонала применяется следующая формула:

количество уволенных сотрудников / среднесписочное число сотрудников компании Х 100%.

Пример расчета

Рассмотрим пример расчета текучести кадров:

В супермаркете работает 250 человек. На протяжении года уволилось 75 сотрудников.

75 / 250 Х 100% = 30% (уровень текучести кадров в пределах нормы).

Другой пример:

В компании по созданию компьютерных программ трудится 65 сотрудников, из них 20 поменялось на протяжении календарного года.

20 / 65 Х 100% = 30,76923% (превышение нормы в 3 раза).

Анализ текучести кадров

Анализировать текучесть кадров важно, чтобы не допустить негативные проявления отклонения показателя от нормы:

  • увольнение эффективных специалистов;
  • несформированность коллективов;
  • снижение эффективности труда сотрудников на предприятии;
  • необходимость обучения новых сотрудников и замедление работы компании;
  • ухудшение общего микроклимата коллектива.

При усиленной ротации кадров компания терпит убытки. Причины убытков:

  • снижение интенсивности и качества труда работника перед прекращением трудовых отношений;
  • необходимость искать кадры;
  • организация обучения персонала;
  • перерыв в работе конкретной штатной единицы.

Коэффициент текучести персонала нормализуется, если наладить систему подбора персонала от момента анализа резюме до финального собеседования.

Избежать ошибок можно на этапе собеседования, если:

  • дать соискателю тестовое задание;
  • заранее подготовить вопросы;
  • задавать вопросы так, чтобы кандидат подкреплял ответы фактами из собственной трудовой деятельности и биографии;
  • рассказать как позитивную, так и негативную информацию о вакансии;
  • выявить личностные качества претендента;
  • не идеализировать кандидата, четко взвесить все моменты «за» и «против»;
  • заранее определить четкий профиль необходимого сотрудника (уровень знаний, умений, пол, возраст и другие требования).

Шаги, которые нужно предпринять, чтобы минимизировать текучку кадров:

  1. Качественно подбирать персонал. Сформированная унифицированная система поиска и приема новых людей на работу поможет уменьшить отток персонала.
  2. Разработать и внедрить программы развития и обучения персонала. В период адаптации необходима помощь наставника.
  3. Создать комфортные условия труда.
  4. Вовлекать сотрудников в работу, показывать важность их голоса и участия.
  5. Обеспечить постоянную занятость людей.
  6. Сформировать конкурентный социальный пакет, систему поощрений работников.
  7. Проводить регулярные мастер-классы и тренинги.
  8. Не допускать сверхурочную работу и вызов сотрудников в выходные дни.
  9. Не разглашать конфиденциальную информацию о сотрудниках.

Текучесть персонала — естественный процесс. У каждой сферы деятельности есть своя норма. Отклонение от нормы говорит о плохой работе руководства и HR-отдела. Для снижения текучки необходимо правильно организовать процесс подбора кандидатов, предоставить наставника на период адаптации и создать условия для личностного и карьерного роста сотрудников.

Коллтрекинг

Покажет, какая реклама приносит звонки, а какая просто тратит бюджет

  • Отслеживайте все звонки с сайта с точностью определения источника рекламы выше 96%
  • Отслеживайте звонки с оффлайн рекламы и визиток с помощью статических номеров
  • Получайте чистый пул номеров, который выделяется именно вашей компании
  • Анализируйте подробные отчеты по звонкам: источник перехода, браузер, девайс, гео и другое
  • Слушайте записи звонков в удобном плеере для повышения качества работы колл-центра и отдела продаж

Для эффективной борьбы с текучестью кадров необходимо постоянно мониторить ее коэффициент и исследовать обстановку в компании. На современном рынке существуют автоматизированные системы для кадрового учета, содержащие модули планирования работы персонала, мониторинга эффективности работы кадровой службы и состояния кадров в организации. Одной из популярных и обладающих необходимым функционалом информационных HRM-систем является «1С:Зарплата и управление персоналом 8». Система содержит отчет «Коэффициент текучести кадров», который позволяет контролировать текущий коэффициент текучести кадров как по всей организации, так и в конкретном отдельно взятом подразделении.

Данный показатель представляет собой следующее отношение, взятое за определенный период: (количество уволенных сотрудников/среднесписочная численность сотрудников) * 100 %.

За указанный в отчете период рассчитывается коэффициент текучести кадров по данным управленческого кадрового учета.

Коэффициент текучести кадров представляет собой отношение, выраженное в процентах, количества уволенных сотрудников за период к средней численности сотрудников с учетом ставок за тот же период.

Отчет предоставляет возможность рассчитать коэффициент текучести кадров в следующих разрезах:

— Строка кадрового плана

— Подразделения предприятия

— Должности предприятия

Для анализа и сравнения расчетных данных предусмотрена возможность отбора строк отчета. Присутствует возможность выбрать строки в следующих разрезах:

— Подразделения предприятия

— Должности предприятия

Схема расчета коэффициента текучести кадров

Коэффициент текучести кадров рассчитывается по следующей схеме:

1. За указанный в отчете период (как правило, год) по каждому подразделению и должности рассчитывается средняя численность сотрудников за месяц с учетом ставок сотрудников: СУММА (Ставка * количество отработанных календарных дней) / Количество календарных дней в месяце

2. Рассчитывается средняя арифметическая численности за месяцы по подразделению и должности за период.

3. Рассчитывается коэффициент текучести кадров.

3.1. За указанный в отчете период по каждому подразделению и должности рассчитывается количество высвобождаемых ставок.

3.2. Коэффициент текучести определяется по формуле: Количество высвобожденных ставок * 100 % / Средняя численность сотрудников

Сегодня каждая уважающая себя компания очень внимательно относится к такой области знаний, как управление персоналом. Качественный кадровый менеджмент позволяет обеспечить организацию квалифицированной рабочей силой и оптимально ее использовать. При этом одним из важных показателей целостности и стабильности предприятия является текучесть кадров.

Текучесть кадров – определение

Текучестью кадров называют показатель, демонстрирующий частоту устройства и увольнение сотрудника. То есть, насколько долго работник остается на своем рабочем месте.

Чем выше коэффициент текучести кадров, тем тревожнее обстановка в компании. Подобная ситуация характеризуется частыми увольнениями сотрудников с высокой квалификацией и появлением большого количества новых кадров. А это означает для компании как потерю стабильности, так и высокие затраты на поиск и обучение нового персонала.

Одной из важнейших причин высокой текучести кадров называют низкий уровень социальной защищенности сотрудников.

Расчет коэффициента текучести кадров

Формула расчета показателя выглядит так:

Кт = Ку/Чср*100
Кт – коэффициент текучести;
Ку – количество уволенных сотрудников;
Чср – среднесписочная численность.

Все показатели берутся за определенный отчетный период, например, за год.
Чтобы узнать среднесписочную численность сотрудников за год, необходимо взять показатели численности персонала на предприятии на первое число каждого месяца и произвести следующие расчеты:

Норма коэффициента текучести кадров

Норма показателя сильно зависит от обстановки, в которой работает компания, от сферы ее деятельности. К тому же, для более качественного анализа, стоит рассчитать коэффициент отдельно по каждому подразделению предприятия. Нормы текучести среди топ-менеджеров и низкоквалифицированного персонала резко отличаются. «Управленцы» менее подвержены частой смене рабочего места, чем обычные работники компании.

Нормальное значение текучести кадров у топ-менеджеров лежит в пределах от 0 до 2 процентов. У управляющих среднего уровня норма возрастает до 8-10 процентов. Текучесть кадров среди линейного персонала не должна быть выше 20. Норма для квалифицированных производственных рабочих и торгового персонала составляет 20-30, а для неквалифицированной рабочей силы – уже 30-50 процентов.

Так же отличаются нормы текучести в зависимости от сферы деятельности компании. Согласно современным международным исследованиям, на предприятии, занятом в IT-отрасли, норма текучести кадров составит 8-10 процентов, в производственной сфере – 10-15 процентов, в сфере страхования и розничной торговли – 30 процентов, а в гостинично-ресторанном бизнесе достигнет 80 процентов. Следует помнить, что в период становления и развития компании коэффициент текучести может быть существенно выше нормы и это также нормально.

Рассматривать показатель лучше всего в динамике – за несколько последних периодов. Если коэффициент растет – это говорит о дестабилизации коллектива, неэффективности политики в области персонала, неудовлетворении потребностей сотрудников компании. Снижение же коэффициента может свидетельствовать об улучшении ситуации в коллективе и грамотном подходе к управлению персоналом.

Примеры расчета текучести кадров

Попробуем рассчитать коэффициент текучести кадров за 2013 год на примере компании ООО «Орион», занимающейся розничной торговлей. Исходные данные: в 2013 году из организации было уволено 2 человека. При подаче сведений о среднесписочной численности за прошедший отчетный период, бухгалтер указал следующие данные: среднесписочная численность в ООО «Орион» на 1 января 2014 года составила 8 человек.

Кт = 2/8*100 = 25%

Коэффициент текучести кадров за 2013 год в целом по компании «Орион» составил 25%. Учитывая, что предприятие работает в сфере розничной торговли, такое значение показателя можно считать лежащим в пределах нормы.

Следует помнить, что текучесть персонала – это не только негативные последствия для компании. Свежие кадры обновляют предприятие, приносят с собой новые идеи и способы работы, оздоравливают климат в коллективе. Увольняются не только ценные сотрудники, но и неэффективные. Таким образом, происходит оптимизация персонала предприятия. Полное же отсутствие текучести, в свою очередь, говорит о застое, и свидетельствует о нездоровой атмосфере в компании.

Мезенцева Василиса