Структура централизованной бухгалтерии

Основные задачи, стоящие перед бухгалтерской службой организации

Основные задачи, стоящие перед бухгалтерской службой организации заключаются в следующем:

  • формирование полной и достоверной информации о деятельности организации и ее имущественном положении, необходимой внутренним пользователям бухгалтерской отчетности — руководителям, учредителям и собственникам имущества организации, а также внешним — инвесторам, кредиторам и другим пользователям бухгалтерской отчетности;

  • обеспечение информацией, необходимой внутренним и внешним пользователям бухгалтерской отчетности для контроля за соблюдением законодательства РФ при осуществлении организацией хозяйственных операций и их целесообразностью, наличием и движением имущества и обязательств, использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов в соответствии с утвержденными нормами, нормативами и сметами;

  • предотвращение отрицательных результатов хозяйственной деятельности организации и выявление внутрихозяйственных резервов обеспечения ее финансовой устойчивости.

Организационная структура бухгалтерии

Структура бухгалтерской службы зависит от вида деятельности, размеров организации и т.д.

В современных условиях сложились три основных типа организации структуры бухгалтерской службы: линейная (иерархическая), вертикальная (линейно-штабная) и функциональная (комбинированная).

При линейной (иерархической) организации структуры бухгалтерии все работники бухгалтерии получают задания и отчитываются непосредственно перед главным бухгалтером. Такая структура бухгалтерии применяется в небольших организациях.

При вертикальной (линейно-штабной) организации аппарата бухгалтерии создаются промежуточные звенья управления (отделы, секторы, группы), возглавляемые старшими бухгалтерами. Работники бухгалтерии получают задания от старших бухгалтеров соответствующих звеньев управления и отчитываются непосредственно перед старшими бухгалтерами.

Данная модель структуры бухгалтерии применяется в средних и крупных организациях. При этом в структуре бухгалтерии могут создаваться отделы:

  • расчетный, который осуществляет учет расчетов с персоналом по оплате труда, органами социального страхования, поставщиками, покупателями и заказчиками и др.;

  • материальный, который ведет учет поступления и расходования материально-производственных запасов;

  • кассовый, который учитывает кассовые операции, операции по счетам в банках;

  • производственный, который осуществляет учет затрат и выпуск продукции, калькулирует себестоимость продукции, составляет отчетность о затратах и выпуске продукции;

  • учета готовой продукции, который осуществляет учет готовой продукции на складах и ее реализации;

  • налогообложения, который ведет учет налоговых платежей и составляет налоговые декларации;

  • общий, который осуществляет остальные операции и отражает их в Главной книге, составляет бухгалтерскую и статистическую отчетность.

В крупных организациях кроме перечисленных отделов могут выделяться отделы учета капитальных вложений, учета основных средств и др. Кроме того, в структуру бухгалтерии могут быть включены секторы внутреннего аудита, управленческого учета, налогового учета.

При функциональной (комбинированной) организации специальные структурные подразделения бухгалтерии создаются по участкам учетной работы, которые выполняют замкнутый цикл работ.

Права главного бухгалтера в этом случае передаются руководителям подразделений бухгалтерий в пределах установленной компетенции.

Такая структура аппарата бухгалтерии применяется в крупных организациях и организациях, в которых созданы центры ответственности на базе организации внутрихозяйственных финансово-экономических отношений.

При использовании любого типа организации структуры бухгалтерии только хорошо налаженные взаимоотношения с другими службами и подразделениями дают возможность получать необходимую информацию для управления и обеспечения контроля за хозяйственно-финансовой деятельностью организации.

При необходимости (большом объеме работ) в штат бухгалтерии может вводиться должность заместителя главного бухгалтера, через которого осуществляется взаимодействие главного бухгалтера с работниками и их группами.

При наличии более двух бухгалтеров бухгалтерская служба должна оформляться как структурное подразделение организации, возглавляемое главным бухгалтером, который руководит бухгалтерией.

15. Организационная структура бухгалтерской службы

Организационная структура бухгалтерской службы зависит прежде всего от организационной структуры самой организации, поскольку в состав могут входить филиалы, представительства, обособленные подразделения.

Гражданским законодательством ст. 55 Гражданского кодекса Российской Федерации (далее – ГК РФ) регулируются понятия представительств и филиалов юридического лица:

• представительством является обособленное подразделение юридического лица, расположенного вне места его нахождения, которое представляет интересы юридического лица и осуществляет их защиту;

• филиалом является обособленное подразделение юридического лица, расположенное вне места его нахождения и осуществляющее все его функции или их часть, в том числе функции представительств.

Представительства и филиалы не являются юридическими лицами. Они наделяются имуществом, создавшим их юридическим лицом, и действуют на основании утвержденных положений, т. е. в рамках, строго ограниченных головной организацией, и только в интересах всего юридического лица.

При наличии у организации обособленных подразделений должно быть принято решение относительно уровня централизации учетных работ. Это должно быть отражено как одна из составных частей организационного аспекта учетной политики:

• при централизованной форме (рис. 4.1) вся учетная работа проводится в центральной бухгалтерии, т. е. подразделения не составляют не только внутренние балансы, но и бухгалтерские регистры, а в установленные графиком сроки документооборота сгруппированные первичные документы передаются в центральную бухгалтерию;

Рис. 4.1. Схема централизованной организации учета

Рис. 4.2. Схема децентрализованной организации учета

• при децентрализованной форме (рис. 4.2) в подразделениях создаются собственные учетные службы (отделы бухгалтерского учета), которые ведут бухгалтерские регистры и составляют обособленные балансы данных подразделений.

Численность бухгалтерского аппарата и организационная структура бухгалтерии зависят от условий организации и технологии производства, объема учетной работы, форм учета. Предполагаются три типа организации работы бухгалтерского аппарата: линейная (иерархическая); по вертикали (линейно-штабная); комбинированная (функциональная).

При линейной организации бухгалтерского аппарата все работники бухгалтерии подчиняются главному бухгалтеру. При децентрализованном учете организационная схема совпадает со схемой, представленной на рис. 4.2. При централизованном учете линейная организация бухгалтерской службы подразумевает создание структурных подразделений для обработки данных в этих подразделениях (рис. 4.3).

Рис. 4.3. Схема линейной организации бухгалтерского аппарата

При организации работы по вертикали (рис. 4.4) учет ведется в разрезе промежуточных звеньев (отделов, групп, бюро), которые возглавляют старшие бухгалтеры, подотчетные главному

Рис. 4.4. Схема организации бухгалтерского учета по вертикали

бухгалтеру. В самих бухгалтерских службах могут выделяться следующие группы по участкам учетной работы:

• материальная, ведущая учет по МПЗ, их поступлению и выбытию, хранению и использованию;

• расчетов по оплате труда, осуществляющая учет расчетов с работниками, бюджетом, с государственными внебюджетными фондами и т. п.;

• производственно-калькуляционная, которая ведет учет затрат, осуществляет калькулирование себестоимости продукции и готовит производственный отчет;

• учета готовой продукции, осуществляющая учет готовой продукции на складах и ее реализацию;

• общая, ведущая учет по остальным операциям. Вертикальная организация работ бухгалтерии применяется

на средних и крупных предприятиях. На крупных предприятиях также могут выделяться группы учета по основным средствам, денежным средствам, расчетам с поставщиками и подрядчиками.

При комбинированной организации структурные подразделения бухгалтерии создаются по участкам учетной работы, кроме того, в ее структуру могут быть включены секторы внутреннего аудита, управленческого и налогового учета (рис. 4.5) или по функциям персонала в процессе обработки данных и формирования отчетности (рис. 4.6).

Рис. 4.5. Схема комбинированной организации бухгалтерского учета по участкам учетной работы

Рис. 4.6. Схема комбинированной организации бухгалтерского учета по функциям персонала в процессе обработки данных и формирования отчетности

УТВЕРЖДАЮ:

_______________________________

_______________________________

_______________________________

_______________________________

_______________________//

«______» _______________ 20___ г.

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ

Директора централизованной библиотечной системы

1. Общие положения

1.1. Настоящая должностная инструкция определяет и регламентирует полномочия, функциональные и должностные обязанности, права и ответственность директора централизованной библиотечной системы (далее — Организация).

1.2. Директор централизованной библиотечной системы относится к категории руководителей, назначается на должность и освобождается от должности в установленном действующим трудовым законодательством порядке приказом руководителя Организации.

1.3. Директор централизованной библиотечной системы подчиняется непосредственно Организации.

1.4. На должность директора централизованной библиотечной системы назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование (библиотечное, экономическое, культуры и искусства, педагогическое) и стаж работы на руководящих должностях в органах культуры, библиотеках не менее 5 лет.

1.5. Директор централизованной библиотечной системы должен знать:

  • законы и иные нормативные правовые акты Российской Федерации, регламентирующие научно-производственную, хозяйственную и финансово-экономическую деятельность библиотек;
  • основы управления экономикой и финансами;
  • методические и нормативные документы, касающиеся деятельности библиотек;
  • профиль, специализацию и особенности структуры библиотеки;
  • перспективы технического, экономического и социального развития отрасли культуры и библиотеки;
  • виды современных информационных технологий;
  • порядок разработки и заключения отраслевых тарифных соглашений, коллективных договоров и регулирования социально-трудовых отношений;
  • теорию и практику менеджмента;
  • психологию управления;
  • устав библиотеки;
  • порядок заключения и исполнения хозяйственных и финансовых договоров;
  • основы трудового законодательства;
  • правила внутреннего трудового распорядка;
  • правила по охране труда и пожарной безопасности.

1.6. В период временного отсутствия директора централизованной библиотечной системы его обязанности возлагаются на .

2. Должностные обязанности

Директор централизованной библиотечной системы исполняет следующие обязанности:

2.1. Руководит научно-производственной, хозяйственной и финансово-экономической деятельностью централизованной библиотечной системы.

2.2. Организует взаимодействие структурных подразделений централизованной библиотечной системы, направляет их деятельность на развитие и совершенствование работы централизованной библиотечной системы с учетом социально-культурных приоритетов и современного уровня развития библиотечного дела.

2.3. Обеспечивает выполнение централизованной библиотечной системой обязательств перед федеральным (региональным, муниципальным) бюджетом, государственными внебюджетными социальными фондами, поставщиками, заказчиками, а также партнерами по договорам.

2.4. Обеспечивает соблюдение законности в деятельности централизованной библиотечной системы, использование правовых средств для финансового управления, укрепления договорной и финансовой дисциплины, повышение инвестиционной привлекательности библиотеки в целях ее развития, регулирование трудовых отношений.

2.5. Защищает имущественные интересы централизованной библиотечной системы в органах государственной власти и управления.

2.6. Обеспечивает сочетание единоначалия и коллегиальности в управлении централизованной библиотечной системой.

2.7. Принимает меры по обеспечению централизованной библиотечной системы квалифицированными кадрами, рациональному использованию и развитию их профессиональных знаний и опыта, созданию благоприятных условий труда, соблюдению требований трудового законодательства.

2.8. Обеспечивает на основе принципов социального партнерства выполнение коллективного договора, заключенного с трудовым коллективом централизованной библиотечной системы.

В случае служебной необходимости директор централизованной библиотечной системы может привлекаться к выполнению своих должностных обязанностей сверхурочно, в порядке, предусмотренном законодательством.

3. Права

Директор централизованной библиотечной системы имеет право:

3.1. Осуществлять руководство подчиненными.

3.2. На предоставление ему работы, обусловленной трудовым договором.

3.3. На рабочее место, соответствующее государственным нормативным требованиям охраны труда и условиям, предусмотренным коллективным договором.

3.4. Получать полную достоверную информацию об условиях труда и требованиях охраны труда на рабочем месте.

3.5. Осуществлять профессиональную подготовку, переподготовку и повышение своей квалификации в порядке, установленном Трудовым кодексом РФ, иными федеральными законами.

3.6. Получать материалов и документов, относящихся к вопросам своей деятельности.

3.7. Осуществлять взаимодействие со всеми подразделениями Организации для решения оперативных вопросов своей профессиональной деятельности.

4. Ответственность и оценка деятельности

4.1. Директор централизованной библиотечной системы несет административную, дисциплинарную и материальную (а в отдельных случаях, предусмотренных законодательством РФ, — и уголовную) ответственность за:

4.1.1. Невыполнение или ненадлежащее выполнение служебных указаний непосредственного руководителя.

4.1.2. Невыполнение или ненадлежащее выполнение своих трудовых функций и порученных ему задач.

4.1.3. Неправомерное использование предоставленных служебных полномочий, а также использование их в личных целях.

4.1.4. Недостоверную информацию о состоянии выполнения порученной ему работы.

4.1.5. Непринятие мер по пресечению выявленных нарушений правил техники безопасности, противопожарных и других правил, создающих угрозу деятельности предприятия и его работникам.

4.1.6. Не обеспечение соблюдения трудовой дисциплины.

4.2. Оценка работы директора централизованной библиотечной системы осуществляется:

4.2.1. Непосредственным руководителем — регулярно, в процессе повседневного осуществления работником своих трудовых функций.

4.2.2. Аттестационной комиссией предприятия — периодически, но не реже 1 раза в два года на основании документированных итогов работы за оценочный период.

4.3. Основным критерием оценки работы директора централизованной библиотечной системы является качество, полнота и своевременность выполнения им задач, предусмотренных настоящей инструкцией.

5. Условия работы

5.1. Режим работы директора централизованной библиотечной системы определяется в соответствии с Правилами внутреннего трудового распорядка, установленными в организации.

5.2. В связи с производственной необходимостью директор централизованной библиотечной системы обязан выезжать в служебные командировки (в том числе местного значения).

С инструкцией ознакомлен ___________/____________/ «____» _______ 20__ г.

(подпись)

Общая характеристика организации (Муниципальное учреждение «Централизованная бухгалтерия комитета по науке и образованию»)

1.2.1 История создания организации

Дата создания организации:

1978г. — «Централизованная бухгалтерия при городском отделе народного образования»;

1992 — «Централизованная бухгалтерия управления образования администрации города»; 01.09.1997 постановлением главы города № 1387 от 01.09.1997 переименовано в Муниципальное учреждение «Централизованная бухгалтерия комитета по науке и образованию и делам молодежи»;

21.02.2005 г. постановлением главы города от 21.02.2005г. №219 переименовано в Муниципальное учреждение «Централизованная бухгалтерия комитета по науке и образованию»

1.2.2 Организационно-правовая форма

Организационно — правовая форма — муниципальное учреждение. Учредителем является администрация г. Туапсе в лице комитета по науке и образованию.

1.2.3 Полное и сокращенное название

Муниципальное учреждение «Централизованная бухгалтерия комитета по науке и образованию», сокращенное название — МУ ЦБ КНО.

1.2.4 Сфера деятельности

Учреждение является юридическим лицом, осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Основные нормативно — правовые акты, регулирующие деятельность организации — Устав муниципального учреждения «Централизованная бухгалтерия комитета по науке и образованию» и коллективный договор.

Основная цель деятельности Учреждения — ведение бухгалтерского учета исполнения смет расходов учреждения образования города Туапсе и других бюджетных организаций. Сфера деятельности распространяется на 22 муниципальных дошкольных образовательных учреждения (детские сады различных видов), 11 муниципальных общеобразовательных учреждений (средние общеобразовательные школы), санаторную школу- интернат, на 10 муниципальных учреждений дополнительного образования детей (Дворец спорта для детей и юношества №1 и №3, Детско-юношеская спортивная школа №2, Научно-методическая служба образования г. Туапсе, Центр развития творчества детей и юношества, Эколого-биологический центр, Центр внешкольной работы «Мужество», Центр внешкольной работы «Юный турист-краевед», Туапсинская станция юных техников, Центр внешкольной работы «Музей обороны Туапсе»).

МУ ЦБ КНО также обслуживает комитет по науке и образованию, совет муниципального образования города Туапсе, муниципальное учреждение «Управление ГО и ЧС г. Туапсе» и муниципальное учреждение «Туапсинская городская спасательная станция».

1.2.5 Миссия и цели МУ ЦБ КНО

Основная общая цель организации — четко выраженная причина ее существования — обозначается как миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии. Значение соответствующей миссии, которая формально выражена и эффективно представлена сотрудниками организации, невозможно преувеличить. Выработанные на ее основе цели служат в качестве критериев для всего последующего принятия управленческих решений. Если руководители не знают, какая основная цель их организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы.

Без определения миссии как ориентира руководители имели бы в качестве основы для принятия решений только свои индивидуальные ценности. Результатом мог бы быть скорее огромный разброс усилий, а не единство цели, имеющее существенное значение для успеха организации. Ф.Тейлор «Принципы научного управления» С.25-26.

Миссия детализирует статус учреждения и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Миссией МУ ЦБ КНО является целевое использование бюджетных средств в разрезе обслуживаемых учреждений.

Главной целью является ведение бухгалтерского учета исполнения смет расходов учреждения образования города Туапсе (школы, интернаты, детские дошкольные учреждения, учреждения детского дополнительного образования), управления по делам гражданской обороны и чрезвычайным ситуациям, Туапсинского горсовета и комитета по науке и образованию.

Цели МУ ЦБ КНО:

· контроль за правильным, экономным и эффективным расходованием средств в соответствии с выделенными ассигнованиями;

· проверка правильности оформления документов и законности совершаемых операций;

· своевременное проведение расчетов, возникающих в процессе исполнения смет с предприятиями, учреждениями и отдельными лицами;

· своевременное начисление и выплата заработной платы работникам обслуживаемых учреждений;

· сохранность денежных средств, контроль за сохранностью и правильным использованием основных средств, малоценных и быстроизнашивающихся предметов, материалов, продуктов питания и других материальных ценностей, принадлежащих обслуживаемым организациям;

· составление и представление в установленные сроки соответствующим органам бухгалтерской и статистической отчетности;

· проведение в установленные сроки инвентаризации денежных средств и расчетов, а также имущественно-материальных ценностей, находящихся в обслуживаемых учреждениях

· проведение инструктажа материально-ответственных лиц обслуживаемых учреждений в части учета и сохранности ценностей, находящихся в этих учреждениях;

· составление совместно с руководителями обслуживаемых организаций смет и расчетов к ним;

· хранение бухгалтерских документов и регистров учета, смет расходов и расчетов к ним, а также других документов.

Дерево целей МУ ЦБ КНО

Количество и разнообразие целей и задач организации настолько велики, что без комплексного, системного подхода к определению их состава и взаимосвязей не может обойтись ни одно предприятие, независимо от размеров, специализации и форм собственности. На практике для этого используется построение целевой модели в виде древовидного графа — дерева целей. Дерево целей позволяет описать упорядоченную иерархию целей и задач, полученную в результате декомпозиции главной цели организации.

При этом используются следующие принципы:

· главная цель, находящаяся в вершине графа, должна содержать описание конечного результата;

· при развертывании главной цели в иерархическую структуру целей соблюдается правило: реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня;

· количество уровня декомпозиции зависит от масштабов и сложностей поставленных целей, принятой в организации структуры, иерархии ее менеджмента;

· при формулировании целей разных уровней следует описывать желаемые результаты, а не способы их достижения;

· подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и не выводимы друг из друга;

· фундамент дерева целей должен составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенными способами и в заранее установленные сроки.

1.2.6 Анализ внутренней среды организации

Анализ организационной структуры

Под структурой организации понимается порядочная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Для эффективного управления организацией необходимо, чтобы ее структура соответствовала целям и задачам деятельности предприятия и была приспособлена к ним. Организационная структура создает некоторый каркас, который является основой для формирования отдельных административных функций. Структура выявляет и устанавливает взаимоотношения сотрудников внутри организации.

Структура организации определяет также структуру подцелей, которая служит критерием выбора при подготовке решений в различных частях организации. Она устанавливает ответственность подразделений организации за тщательное исследование отдельных элементов внешнего окружения и за передачу к соответствующим точкам информации о событиях, требующих особого внимания. А.Файоль «Общее и промышленное управление» С.85.

Структуру составляют начальник и его заместители. Элементами организационной структуры являются отдельные работники, отделы, отношения между которыми поддерживаются горизонтальными и вертикальными связями. Горизонтальные связи одноуровневые, они носят характер согласования. Вертикальные — многоуровневые (иерархичные), это связи подчинения. В структуре различаются линейные и функциональные связи. Первые определяют отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений, движения информации между линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность администрации или ее отделов. Функциональные связи сопрягаются с отдельными функциями руководителей.

Тип организационной структуры в МУ ЦБ КНО — бюрократический, т.к. МУ ЦБ КНО присуще:

1) разделение труда на основе функциональной специализации;

2) четкая иерархия власти;

3) система правил, определяющих права и обязанности каждого члена организации;

4) система процедур, определяющих порядок действия во всех ситуациях, встречающихся в процессе функционирования организации;

5) игнорирование личных качеств во взаимоотношениях между сотрудниками организации;

6) отбор и выдвижение работников по их квалификации.

Вид линейно-функциональной организационной структуры. Этот вид структуры наиболее распространен в муниципальных образованиях местного самоуправления.

Таким образом, организационная структура МУ ЦБ КНО имеет структуру пирамиды с высшим руководителем (начальник) в верхней точке, который распределяет весь объем работы комитета и делегирует ответственность за каждую часть общей задачи руководителям отделов. Управление осуществляется с помощью единых зафиксированных норм и правил, которые устанавливаются руководством комитета. Эти нормы предусматривают права и обязанности работников и руководителей. Самые основные нормативы относятся к вопросу об определении прав, полномочий и ответственности.

Начальник комитета отвечает за деятельность всех подчиненных и имеет право отдавать им распоряжения, которым они должны беспрекословно подчиняться.

Основная задача работника заключается не в том, чтобы делать то, что правильно или необходимо делать, а в том, чтобы следовать указаниям руководителя. Фиксированные права и обязанности устанавливают определенные рамки процессов управления и в известной мере ограничивают возможное своеволие руководителя.

К преимуществам я отнесла четко сложенную систему обязанностей и поручений; предельно четкое появление высоко специализированных работников; четкий контроль вышестоящих руководителей за действиями исполнителей; защищенность организации от неспециалистов в руководстве; четкость в обеспечении однородности выполнения сотрудниками своих обязанностей и задач.

А недостатками я считаю не совсем правильно распределенный объем работ между подчиненными; узкую специализацию работников и трудности их переквалификации; длинную цепь команд; медленно принимаются важные решения, сложно осуществлять их корректировку; затруднена быстрая карьера; отсутствие ответственности исполнителей за неэффективные действия, если они регламентированы.

Исследуемая мной организация придерживается весьма распространенных правил:

— рабочий день начинается с 8:30 , обеденный перерыв длится 1час и начинается с 12:30, день заканчивается в17:40;

— продолжительность рабочего времени не может превышать 40 часов в неделю;

— привлечение работников к работе в выходные и праздничные дни производится с их письменного согласия;

— у работников бухгалтерии ненормативный рабочий день;

— работодатель предоставляет всем работникам ежегодный оплачиваемый отпуск продолжительностью не менее 28 календарных дней;

— заработная плата выплачивается 2 раза в месяц 1-го и 16-го числа.

Традиций и обычаев в коллективе немного. Самой распространенной является праздничный банкет, который устраивается на каждый праздник. Атмосфера в коллективе теплая, дружелюбная. Работники практически все женщины.

1.2.7 Анализ внешней среды организации

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям.

Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе. Д.Мак-Клелланда «Теория потребностей» С.15.

Для того, чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление не только о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, но и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

1.2.8 Влияние потребителей на деятельность организации

Анализ потребителей как компонента непосредственного окружения организации, в первую очередь, имеет своей задачей составление профиля тех, кто пользуется услугами, реализуемыми организацией. Изучение потребителей позволяет организации лучше уяснить, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных потребителей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:

· географическое местоположение;

· демографические характеристики (возраст, образование, сфера деятельности и т.п.);

· социально-психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.);

· отношение покупателя к продукту (почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т.п.).

Существует ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа. К числу таких факторов относятся:

· соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя;

· объем закупок, осуществляемых покупателем;

· уровень информированности покупателя;

· наличие замещающих продуктов;

· стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;

· чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, от его ориентации на определенную марку, от наличия определенных требований к качеству товара, от величины его дохода. При измерении показателя важно обращать внимание на то, кто платит, кто покупает и кто потребляет, так как необязательно все три функции выполняет одно и то же лицо.

Потребителями услуг МУ ЦБ КНО являются 22 муниципальных дошкольных образовательных учреждения (детские сады различных видов), 11 муниципальных общеобразовательных учреждений (средние общеобразовательные школы), санаторную школу-интернат, на 10 муниципальных учреждений дополнительного образования детей (Дворец спорта для детей и юношества №1 и №3, Детско-юношеская спортивная школа №2, Научно-методическая служба образования г. Туапсе, Центр развития творчества детей и юношества, Эколого-биологический центр, Центр внешкольной работы «Мужество», Центр внешкольной работы «Юный турист-краевед», Туапсинская станция юных техников, Центр внешкольной работы «Музей обороны Туапсе»).

1.2.9 Влияние поставщиков на деятельность организации

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта. Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой конкурентной силой, могут поставить организацию в очень высокую зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал, с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками. «Закон и право» №1 2008 г. С.92.

Конкурентная сила поставщика зависит от следующих факторов:

· уровень специализированности поставщика;

· величина стоимости для поставщика переключения на других клиентов;

· степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов;

· концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;

· важность для поставщика объема продаж.

· При изучении поставщиков материалов и комплектующих в первую очередь следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности:

· стоимость поставляемого товара;

· гарантия качества поставляемого товара;

· временной график поставки товаров;

· пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара.

Поставщиками МУ ЦБ КНО являются организации, предоставляющие коммунальные услуги, услуги связи, оргтехнику, канцелярские товары.

1.2.10 Влияние конкурентов на деятельность организации

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за покупателя и за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Такое изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы. Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние покупатели ее продукта и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации.

Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны вновь пришедших на их рынок и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно им. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных пришельцев. Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет эффекта масштаба производства, контроль над каналами распределения, использование местных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, и т.п. Однако очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному пришельцу выйти на рынок, и воздвигать именно эти барьеры.

Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенность трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, что, если им был убит рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому для того, чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь достаточный потенциал для перехода к созданию продукта нового типа. Конкурентов МУ ЦБ КНО не имеет.

1.2.11 Влияние трудовых ресурсов на деятельность организации

Адекватное обеспечение рабочей силой нужных специальностей и квалификации необходимо для реализации задач, связанных с достижением поставленных целей, т.е. для эффективности организации как таковой. Развитие ряда отраслей в настоящее время сдерживается нехваткой нужных специалистов. Примером служит практически каждый сектор компьютерной промышленности, и особенно это относится к фирмам, нуждающимся в высококвалифицированных техниках, опытных программистах и разработчиках систем. Н.А.Шайденко «Менеджмент» М. 2007 г. С. 206.

Развитию трудовых ресурсов МУ ЦБ КНО в значительной мере способствует наличие 3-х университетов, 4 техникумов, в которых обучаются будущие сотрудники администрации.