Стратегия кадрового развития

ВЕСТНИК УДМУРТСКОГО УНИВЕРСИТЕТА

УДК 338.951: 331.7 А.И. Кощеева

ПРОЦЕСС РАЗРАБОТКИ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Поднимается вопрос разработки кадровой стратегии как наиболее эффективного способа организации управления персоналом предприятия. Приводиться авторское видение этапов формирования кадровой стратегии и ее содержания. Предлагается методика реализации кадровой стратегии за счет формирования программ функционирования основных подсистем управления персоналом.

Ключевые слова: персонал, управление персоналом, кадры, кадровая стратегия, разработка стратегии, стратегическое управление.

Вопросы управления персоналом предприятий в настоящее время привлекают внимание как теоретиков, так и практиков менеджмента. Эффективность управления персоналом увеличивается за счет активной разработки новых методик, подходов, внедрения западного опыта и его удачной адаптации к специфике отечественных предприятий различной специализации. Происходит активный обмен опытом и мнениями между специалистами в области управления персоналом. В то же время управление кадрами остается на том уровне развития, который подразумевает исключительно оперативное управление и реализацию задач общего менеджмента компании. Прорывом сфере управления персоналом станет переход на уровень стратегического управления или, иными словами, организация работы с кадрами на основании разработки единой кадровой стратегии предприятия.

Проблема разработки кадровой стратегии предприятия как одна из новейших для специалистов находится на стадии формирования начального методологического подхода. Мы постарались изложить наше видение организации процесса разработки эффективной кадровой стратегии. Для этого в первую очередь мы обратились к формализованной процедуре создания общей стратегии предприятия. Как известно, она включает: 1) формализацию его миссии и целей, 2) анализ внешней среды и его трансформацию в сильные и слабые стороны предприятия, 3) формирование стратегических альтернатив, 4) разработку детализированной стратегии, 5) этапов ее реализации, а также 6) контроль.

Изучение современных концепций управления персоналом (и в первую очередь работ Гелбрейта и Натансона, Цедека и Кабсио, Дж.Дугласа, С.Клейна, Д.Ханта) позволило нам утверждать, что эффективность данного процесса зависит от большого количества факторов. Это определяется взаимодействием внешней и внутренней среды предприятия, каждая из которых накладывает определенные параметры на управленческие процессы. Соответственно кадровая стратегия должна быть ориентирована на общую стратегию предприятия и согласована с содержанием ее отдельных элементов, од-

А.И. Кощеева

нако помимо этого она должна самостоятельно учитывать условия внешней среды (и в первую очередь состояние рынка труда, систем профессиональной подготовки, кадровые стратегии и действия по их реализации предприятий, функционирующих на едином с ней рыночном поле). В таком случае процесс разработки кадровой стратегии отличается более сложной последовательностью, нежели разработка общей стратегии развития предприятия. Эффективный способ организации работы в данном направлении видится нам трехуровневым (см. рис.).

Рис. Процесс разработки кадровой стратегии

Процесс разработки кадровой стратегии.

Мы считаем, что первым его этапом является определение ключевых установок по разработке кадровой стратегии, которые базируются на положениях миссии и цели компании и определении ограничений и ориентиров, обусловленных состоянием внешней среды предприятия, рынка труда и сильными и слабыми сторонами компании. Второй этап представляет собой формирование ключевых задач кадровой стратегии, которые вытекают из содержания общей стратегии развития предприятия. Успешность работы предприятия на этом этапе определяет дальнейшую эффективность кадровой стратегии в целом, а потому является одним из важнейших моментов в процессе разработки кадровой стратегии. И соответственно на третьем этапе осуществляется детализированное планирование реализации кадровой стратегии. По своей структуре оно аналогично алгоритму общего стратегического планирования.

Формирование ключевых установок кадровой стратеги и в первую очередь базируется на положениях миссии компании. По этой причине миссия может быть эффективна только в том случае, если она сформулирована как для внешних, так и для внутренних пользователей. Распространенной ошибкой многих руководителей является перенос акцентов исключительно в пользу внешний среды. В то же самое время миссия активно начнет «работать» тогда, когда она будет донесена до персонала, понятна ему и совпадет с целями и ценностями работников. «Внутренняя» миссия является основным кодексом не только в отношении поведения работников в их профессиональной деятельности, но и их взаимодействия с администрацией и в отношении администрации к работникам.

Определение ограничений и ориентиров представляет собой одно из направлений анализа внешней и внутренней среды предприятия, его конкурентоспособности, сильных и слабых позиций, с той лишь особенностью, что оно осуществляется в целях эффективного управления персоналом. Такой анализ призван помочь руководителям и специалистам ответить на вопрос о потенциальных возможностях управления движением кадрами (наличие достаточно количества квалифицированных специалистов на рынке труда, сравнение кадровой политики конкурентов и контрагентов и условий труда на этих предприятиях, их ориентировочного кадрового потенциала и активности его реализации и т.д.). Общая стратегия развития предприятия определяет ориентиры разработки кадровой стратегии и общие цели, которые должны быть достигнуты в ходе реализации последней.

Планирование реализации кадровой стратегии осуществляется на уровне четырех ключевых подсистем:

— анализа текущей величины трудового потенциала предприятия;

— планирования кадров и управления их движением;

— обеспечения реализации трудового потенциала предприятия;

— управления развитием кадров.

Каждая из обозначенных подсистем призвана обеспечивать решения определенного круга задач:

анализ текущей величины трудового потенциала предприятия:

— оценка уровня профессионального образования работников;

— оценка текущей квалификации и профессиональной компетентности работников;

А.И. Кощеева

— анализ эффективности реализации трудового (и творческого) потенциала работников;

— анализ эффективности взаимодействия работников в процессе трудовой деятельности.

планирование кадров и управление их движением:

— определение оптимальной численности персонала предприятия;

— планирование движения кадров и деловой карьеры работников предприятия;

— формирование кадрового резерва (оценка кандидатов на вакантные должности и формирование базы данных потенциальных кандидатов);

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

обеспечения реализации трудового потенциала предприятия:

— управление трудовой мотивацией;

— разработка системы оплаты труда;

— разработка системы нематериального стимулирования;

управление развитием кадров:

— организация технического и экономического обучения персонала;

— повышение квалификации сотрудников предприятия;

— проведение спортивных и профилактических мероприятий;

— проведение психологических тренингов и семинаров по повышению активности работников, организации коммуникативных каналов между ними, формированию команд и повышению сплоченности;

— разработка системы мероприятий по формированию корпоративной этики, деловой культуры, корпоративного патриотизма;

— управление конфликтами и стрессами на предприятии.

Помимо перечисленных основных подсистем, реализацию кадровой стратегии обеспечивает функционирование вспомогательных подсистем:

— анализ и оптимизация организационной структуры предприятия;

— разработка штатного расписания и должностных инструкций;

— обеспечение нормальных условий труда;

— юридическое обеспечение управления трудовым потенциалом;

— оформление и учет кадров.

Проработка содержания процесса реализации кадровой стратегии представляет собой составление программ функционирования каждой подсистемы. Эти программы должны включать цели работы в рамках программы, перечень мероприятий, принципы проведения мероприятий, бюджет программы и итоговый план-график с указанием ответственных исполнителей.

Поступила в редакцию 31.01.06

A.I. Koscheeva

The process of developing the corporation personal strategy

Кощеева Анна Игоревна ГОУ ВПО «УдГУ»

426034, Россия, Ижевск,ул. Университетская, 1, корп 4.

Кобелева С.В., Конова О.Ю., Батракова А.С.

СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

Воронежский государственный университет инженерных технологий

Аннотация: В статье приведены определения терминов «кадровый потенциал» и «трудовые ресурсы», качественные и количественные показатели оценки кадрового потенциала организации, а так же основные составляющие стратегии развития кадрового потенциала организации.

Ключевые слова: кадровый потенциал, трудовые ресурсы, показатели оценки, стратегия развития.

Keywords: human resources, human resources, evaluation indicators, development strategy.

Кадровый потенциал представляет собой главное богатство предприятия, и направлениям по его формированию должно уделяться особое внимание в вопросах управления предприятием. Именно задачи развития кадрового потенциала — считаются одним из основных параметров в работе грамотного руководителя.

От успешного внедрения данного процесса полностью зависит степень конкурентоспособности организации и полученный экономический эффект от вложенных инвестиций в ее хозяйственную деятельность.

Общая характеристика персонала предприятия (различных способностей всех его работников), как одного из основных видов ресурсов, представляет собой кадровый потенциал любой российской организации.

Для того, чтобы провести оценку кадрового потенциала нужно учитывать как количественные, так и качественные показатели (рисунок 1) .

Стратегия развития кадрового потенциала предприятий основана на системе постоянного образования, подготовке и переподготовке персонала, на совершенствовании стилей управления и организационных структур . Чем выше кадровый потенциал

предприятия, тем больше потенциальные возможности нанятых сотрудников и тем сложнее задачи они могут решать.

Необходимо, чтобы стратегия развития кадрового потенциала компании соответствовала ее основным целям и исходила из рыночного уровня затрат на кадровые ресурсы. Предприятие должно представлять, как и по каким направлениям будут развиваться творческие и профессиональные способности его сотрудников.

Рисунок 1 — Система показателей оценки уровня кадрового потенциала

организации

Стратегия развития кадрового потенциала предприятия связана с практической реализацией некоторых аспектов управления кадрами . Данная стратегия рассматривается как непрерывный процесс и включает в себя следующие этапы, представленные на рисунке 2.

Рисунок 2 — Стратегия развития кадрового потенциала

Для успешной реализации подобной мотивационной системы необходимо разработать на предприятии специальный механизм, направленный на удовлетворение индивидуальных потребностей и интересов сотрудников.

При этом полнота удовлетворения потребностей работников зависит от правильности постановки целей и выбора способов

активизации мотивирующих факторов, а также степени принятия персоналом мотивирующих воздействий со стороны руководства.

Руководителю нужно учитывать, что система управления кадровым потенциалом оказывает влияние на конкурентоспособность как предприятия в целом, так и отдельного сотрудника. Результативность данной системы подтверждается:

— повышением эффективности работы в определенных производственных условиях ;

— уменьшением конфликтов и простоев ;

— повышением мотивации и приверженности сотрудников компании .

При разработке проекта развития кадрового потенциала, как правило, в него включают программы обучения персонала: повышения квалификации и целевой подготовки специалистов. Актуальность той или иной программы обучения и повышения квалификации должна определяться руководством в зависимости от текущих целей предприятия.

В связи с изложенным, необходимо отметить, что уровень квалификации кадрового потенциала определяет степень конкурентоспособности всей организации, способствует повышению экономической эффективности и определяет перспективы не только краткосрочного, но и долгосрочного функционирования организации на отечественном рынке. Стратегия, направленная на развитие кадрового потенциала организации выявляет объективные возможности персонала для осуществления конечного результата ее деятельности — максимизации прибыли при минимизации затрат.

Список литературы

1. Антоненков Ю.Е., Зозуль В.А. Адаптация персонала в организации. — Калуга, 2004. — 76 с.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

5. Пичугин В. Как повысить свой авторитет в глазах подчиненных? // Управление персоналом. 2006. № 5. С. 34.

Козырькова Е.В., Бизина А.С.

МОДЕРНИЗАЦИЯ РОССИЙСКОЙ ЭКОНОМИКИ В УСЛОВИЯХ ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ

Воронежский экономико-правовой институт

Аннотация: В статье рассматриваются проблемы дальнейшего развития российской экономики, раскрываются факторы, препятствующие ее развитию, определяются условия, способствующие ее модернизации. Наибольшее внимание сконцентрировано на формировании инновационных кластеров и специфических партнерских отношений между государством, частным бизнесом и научно-исследовательскими институтами, которые в комплексе могли бы обеспечить дальнейший экономический рост и устойчивое развитие экономики государства.

Ключевые слова: экономика, модернизация, инновации, инновационные кластеры, государственно-частное партнерство

Key words: economy; modernization, innovation, innovative clusters, public-private partnership.

Выбранную тему считаем актуальной т.к. российская промышленность продолжает развиваться как сырьевая экономика. Начиная с 2002 года доля обрабатывающей промышленности в ВВП сократилась с 17% до 15%, в то время как добывающая промышленность увеличила свою долю с 7% до 11%. Следовательно, ресурсная зависимость экономики государства растет последние 16 лет

Что такое кадровая стратегия?

Кадровая стратегия – это определенное руководством организации приоритетное направление действий, учитывающее ее стратегические задачи и ресурсные возможности, которые необходимы для достижения долгосрочных целей по формированию высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива.

Любое предприятие, которое ориентировано на успешное существование и развитие, планирует свою деятельность не только на ближайший период времени, но и на перспективу. Очень важную роль в этом играет кадровая стратегия организации.

Основные черты:

  • имеет долгосрочный характер (формирование системы мотивации, психологических установок, системы управления персоналом, структуры персонала требует много времени);
  • связь со стратегией предприятия в целом (при изменении стратегии предприятия необходимо корректировать и кадровую политику: изменить структуру и численность персонала, его квалификацию и навыки, методы и стиль управления).

Разработка кадровой стратегии

Процесс разработки и реализации кадровой стратегии является непрерывным. Это находит отражение в тесной взаимосвязи с решением стратегических задач предприятия как на краткосрочный и среднесрочный периоды, так и на длительную перспективу. Такого рода конкретизация кадровой стратегии воплощается в стратегическом плане, где содержатся задачи и конкретные мероприятия по ее выполнению, сроки выполнения, ответственные лица по каждой отдельно взятой задаче, объем ресурсов необходимых для реализации (финансовых, информационных и др.).

Разрабатываемая стратегия должна способствовать:

  • усилению возможностей предприятия противостоять конкурентам на рынке труда, максимально эффективно использовать свои сильные и слабые стороны во внешнем окружении;
  • увеличению конкурентных преимуществ предприятия посредством создания условий для эффективного использования и развития трудового потенциала, формирования компетентного и квалифицированного персонала;
  • раскрытию способностей работников к инновационному (см. также — инновационный менеджмент), творческому развитию, для достижения не только целей предприятия, но и личных целей сотрудников.

При разработки кадровой стратегии организации необходимо учитывать пять следующих факторов:

  • экономический;
  • социальный;
  • политический;
  • правовой;
  • фактор внешней среды.

Каждый из вышеперечисленных факторов должен быть тщательно проанализирован и обязательно отражен в итоговом документе.

Разработка осуществляется на основании глубокого постоянного анализа факторов внутренней и внешней среды. По итогам этого анализа может быть представлена общая концепция развития как персонала, так и предприятия в целом с соответствии с поставленными задачами.

Слабые и сильные стороны предприятия в сфере управления персоналом в той же мере, что возможности и угрозы, определяют условия успешного его существования. Поэтому в рамках разработки кадровой стратеги, при анализе внутренней среды, необходимо выявить слабые и сильные стороны отдельных направлений управления персоналом и системы управления предприятия в целом. Для этого используются такие применяемые в стратегическом менеджменте методы, как: метод SWOT, составление профиля среды, матриц угроз, возможностей и др.

При проведении анализа внутренней и внешней среды при помощи метода SWOT выявляются слабые и сильные стороны предприятия в сфере управления персоналом, а также имеющиеся у него возможности и угрозы, которых следует избегать. Выявление слабых и сильных сторон, кроме всего прочего, отражает самооценку организации и дает возможность сравнить себя с конкурентами на рынке труда.

Также можно провети оценку по функциям управления персоналом и отдельным показателям при помощи конкурентного профиля предприятия. Оценка функций управления проводится экспертным методом, оценка отдельных показателей – методом сравнительного анализа.

Важными факторами, которые должны учитываться при разработке кадровой стратегии с учетом анализа внешней и внутренней среды предприятия, влияющими на их изменение, являются сложившийся уровень:

  • структуры управления коллективом (по профессии, квалификации, категориям, возрасту и т.д.);
  • оптимизации численного состава персонала, при учите его динамики;
  • эффективности затрат на персонал, которые включают оплату труда, вознаграждения, расходы на обучение и др.;
  • развития персонала (служебное продвижение, адаптация, обучение);
  • мер социальной защиты, социального страхования, гарантий, социально-культурного обеспечения, бытового обеспечения, социальных компенсаций и др.;
  • системы управления коллективом;
  • развития организационной культуры (традиций, норм, правил поведения и т.п.).

Больше материалов на эту тему вы можете найти в рубрике Кадровая стратегия библиотеки портала.

Кадровая политика в университете формируется на принципах долгосрочного планирования и открытости. Она содержит элементы вариативности достижения результата в условиях четко установленных задач и направлена на получение максимального результата от инвестиций в каждого работника.

Кадровая политика опорного университета стремиться обеспечивать оптимальную возрастную структуру персонала, направлена на решение проблемы «старения» кадров с сохранением преемственности и обеспечения баланса опыта и новаторства, а также обеспечивает квалификационный рост и развитие персонала.

Развитие и рациональное использование человеческих ресурсов, как уже имеющихся, так и вновь привлеченных, повышение мотивации работников путем финансового и нематериального стимулирования является неотъемлемым условием работы с персоналом, направленной на развитие университета.

В вузе разработана и внедрена в практику программно-целевая модель стратегического управления развитием кадрового потенциала вуза, основными инструментами которой являются: установление повышенных КРI по видам деятельности; дифференцирование сроков трудового договора при приеме на работу; эффективный контракт; мониторинг результатов работы, рейтинг и стимулирование НПР (индивидуальное и коллективное); привлечение высокорейтинговых НПР; формирование кадрового резерва; управление развитием кадрового потенциала.

В рамках реализуемой модели развития кадрового потенциала НПР университета в 2017 году: усовершенствована система сбора и оценки результатов деятельности НПР – АИС «Кейс» (используется с 2011 года) и студентов вуза на интернет-портале levelpride.com (используется с 2015 года) в части установления приоритетности отдельных видов работ; изменена система формирования рейтингов НПР (с 2012 года) и премирования по результатам их индивидуальной и коллективной работы (с 2015 года) в части исключения из перечня премируемых работ, не связанных с реализацией задач по развитию вуза как опорного; обеспечено применение KPI по должностям НПР (введены в 2015 году) в рамках конкурсных процедур при приеме на работу; введены дифференцированные сроки трудовых контрактов в зависимости от достигнутых результатов деятельности; обновлен кадровый резерв университета (используется с 2016 года), в том числе из числа студентов на основе данных интернет-портала levelpride.com.

Применение «входных» повышенных требований для НПР при прохождении по конкурсу (выборов) (KPI) обеспечило уже на этапе отбора формирование основного персонала вуза нового качества. Их применение обеспечило: повышение остепененности штатного НПР; увольнение НПР, показавших низкую результативность деятельности; прием в штат высокоэффективных и молодых НПР, ранее не работавших в вузе (в том числе 7 докторов наук, 22 кандидатов наук, в том числе 32 иностранных работника).

В систему премирования сотрудников впервые были положены стратегические показатели деятельности вуза, с их декомпозицией на уровень факультетов и кафедр (научных подразделений и лабораторий), а также индивидуально – на конкретного работника. Сумма премиальных выплат, осуществленных с использованием данного подхода составила более 30,9 млн. руб. за 2017 год; за 2018 по предварительным данным – свыше 34,8 млн. руб.

В ходе реализации по формированию кадрового резерва в его состав было включено 37 человек на замещение должностей административно-управленческого персонала. При этом 4 человека за 2017 год были назначены на высшие административные должности.

В 2018 году продолжена реализация программы развития кадрового потенциала АлтГУ, обеспечивающей повышение уровня включенности НПР вуза в процесс изменений, максимизацию усилий, прилагаемых для достижения устойчивых показателей развития университета, и способствующей продвижению и карьерному росту его работников. Обеспечивается дифференцирование сроков трудового договора при принятии на работу, в сочетании с проектно-целевым подходом и механизмами эффективного контракта.

Фактическая численность работников, прошедших повышение квалификации, переподготовку в 1 полугодии 2018 года, составила более 25% общей численности штатных НПР. 38 НПР прошли стажировки в ведущих научных и научно-образовательных центрах.

Продолжается формирование эффективной системы управления деятельностью НПР по целям через систему KPI и развитие конкурентной среды, а также системы управления саморазвитием работников через продуктивную субкультуру:

  • утверждена комплексная программа поддержки молодых научно-педагогических работников АлтГУ. Всего на поддержку молодых НПР в 2018 году программой предусмотрено более 6 млн. рублей;
  • утверждены новые условия проведения конкурса среди кафедр АлтГУ с призовым фондом около 900 тыс. руб.

В критериях конкурса учтены вызовы, стоящие перед развитием высшего образования в РФ, – проектное и командное обучение студентов, привлечение их к участию в НИОКР с оплатой труда, надпрофессиональные предпринимательские и языковые компетенции, цифровая образовательная среда и др.;

  • по эффективным контрактам НПР в I полугодии 2018 года начислены выплаты в размере более 10 млн. руб.

Публикационная активность НПР в международных наукометрических системах WoS и Scopus увеличилась в 1,5 раза по отношению к 1 полугодию 2017 года и уже на 10 июля 2018 года достигла целевого для «первой волны» опорных вузов значения, установленного на 2020 году.

Повышение эффективности проектного и процессного управления

  1. Реализована практика инициативной проектной работы среди представителей профессорско-преподавательского состава и административно-управленческого персонала университета. В частности, в рамках стратегической сессии «Настройка базовых политик для реализации стратегических приоритетов развития университета», проведенной Московской школой управления «Сколково», сформированы рабочие группы, подготовившие проекты по актуальным сферам деятельности университета. Обучение по данным программам прошли свыше 160 работников университета.
  2. Усовершенствован механизм управления деятельностью проектного межведомственного офиса университета (ПМО):
    • проведена работа с проектными группами ПМО с целью корректировки состава участников и содержания работ. Уточнены направления деятельности 21 проектной группы, каждая численностью от 5 до 8 человек;
    • поставлена на формальную основу работа офиса проектного управления (структуры ПМО) в целях координации деятельности проектных групп;
    • разработан и частично внедрен документооборот проектного управления (паспорта проектных групп, реестры проектов).
  3. Проведены 4 встречи с 16 представителями бизнеса в целях интеграции образовательных и научно-исследовательских проектов университета в хозяйственную деятельность организаций региона, в частности с руководством группы компаний «ЭРА новых технологий», с представителями Алтайского кластера аграрного машиностроения.

Модель работы с кадровым потенциалом Алтайского государственного университета была опубликована в Сборнике кейсов лучших практик опорных университетов России.