Стратегии управления изменениями

Содержание

Антон Тимохин

Руководитель проектов дирекции по развитию НПО «ЭЛСИБ»

Виктория Китайцева

Ведущий экономист дирекции по закупкам НПО «ЭЛСИБ»

Работа с персоналом — залог эффективной реализации проектов развития.

В условиях постоянно меняющейся бизнес-среды в целях повышения эффективности деятельности все больше компаний принимает решение о реализации проектов развития. Лидеры бизнеса и консультанты адаптируют и внедряют на российской земле множество управленческих теорий и практик. При общении с представителями компаний на форумах и конференциях можно сравнивать динамику предпочтений во внедрении изменений в разных организациях, и взору открывается целая панорама: где-то активно внедряются системы бюджетирования, где-то процветает сбалансированная система показателей, где-то идет развертывание lean production. Данный список бесконечен.

Каждая компания имеет свой характерный и неповторимый стиль внедрения изменений: где-то во главе стоят первые лица компании, где-то — руководители департаментов, продвигающие внедрение своих профильных технологий.

Курс ясен

Выполнение не добавляющих ценности работ, отсутствие стандартизации и унификации бизнес-процессов, неэффективная архитектура информационных потоков, избыточное число подразделений и департаментов, размытые зоны ответственности, неэффективная система мотивации… Этот список можно продолжать, дополняя и расширяя его. Однако в один прекрасный день какая-то из этих проблем послужит для руководителя сигналом к началу необходимого совершенствования в деятельности компании. Вот только в большинстве случаев к этой деятельности он относится как к некоторому абстрактному понятию, не несущему никакой другой нагрузки, кроме эмоциональной: «Теперь мы решим все проблемы». При этом он зачастую не уделяет никакого внимания критериям изменений: что, где и в каких допустимых пределах изменять.

Под термином «изменения» в настоящей статье мы будем подразумевать процессы, которые затрагивают различные сферы деятельности компании. Они связаны с внедрением новых информационных систем, инструментов бережливого производства, новой системы мотивации персонала, оптимизацией бизнес-процессов, организационной структуры и т. п.

Если с направлением улучшений обычно затруднений нет, то с определением и оцифровкой показателей улучшений возникают проблемы. Во многих компаниях нет системы сбалансированных показателей, и понять, «насколько улучшить», зачастую становится невозможно, так как показатели процессов не определены и не рассчитываются, а измерение улучшений происходит субъективно, «по ощущениям».

Предположим, что проблема формулирования четкой задачи решена, определены критерии оптимизации и направления изменений. Казалось бы, все нормально, и можно ждать положительного результата.

Вот только ориентируя план изменений на решение «производственных задач» в терминах бизнес-процессов и оцифрованных экономических показателей, игнорируя информацию эмоционального характера, руководители компаний зачастую оставляют без внимания на первый взгляд незначительные и малоизмеримые факторы: эмоции, чувства и убеждения сотрудников, а также изменения психологического климата в компании. На практике это подтверждается большим количеством провальных проектов развития.

Причина достаточно проста. С финансовой точки зрения организацию можно представить в виде механизма, производящего ценность для клиента. Однако в реальности этот механизм не может функционировать без людей, которые являются не только объектами, но и субъектами управления. А людям свойственно иметь как свои цели и устремления, так и — иногда нерациональные — эмоции. Кроме того, в большинстве крупных компаний возможна резкая смена приоритетных задач, что значительно усложняет не только разработку, развитие и стабильное функционирование бизнес-процессов, но и приводит к неэффективному использованию рабочего времени ключевых сотрудников. В результате подобных действий люди начинают терять себя, снижается их заинтересованность в работе, происходит переосмысление ценности вложенного труда. В итоге — потеря ценных кадров, или, как любят говорить, «утечка умов компании». Возникает справедливый вопрос: как же избежать подобных ошибок и не свести своими действиями вероятность получения положительных результатов от внедрения изменений к минимуму? Перед тем как приступить к поиску ответа на него, совершим небольшой экскурс в психологию.

Немного психологии

Как уже было сказано ранее, одной из сложных задач, которая стоит перед руководителем компании, является эффективное управление изменениями для адаптации бизнеса к условиям постоянно меняющейся рыночной среды. Практика показывает, что в большинстве крупных российских компаний эти изменения чаще всего внедряются хаотично. Это приводит к перераспределению зон ответственности, утрате былого авторитета сотрудниками, выполнению работы в непривычных условиях, с использованием того же или меньшего количества ресурсов. В сочетании с постоянной фокусировкой руководства на изменениях, не позволяющих работать в сложившемся годами ритме, возникает сопротивление со стороны персонала в период реформирования бизнеса.

Тем не менее не будем забывать о том, что источником любого изменения является разрыв между реальным и желаемым, или идеальным, состоянием. Чем больше разрыв, тем сильнее потребность в изменениях и тем больше желание улучшить текущую ситуацию. Именно этот конфликт состояний запускает процессы совершенствования. В реальности это приводит к тому, что группа сотрудников, испытывающих неудовлетворенность текущим положением дел в компании, начинает воздействовать на своих коллег с целью вовлечения их в работу по совершенствованию и изменению сложившейся ситуации.

Резюмируя вышесказанное, отметим, что главным условием интереса работников к реализации предлагаемых изменений является формирование у персонала понимания необходимости перемен, четкого видения будущего, вовлечение сотрудников в процесс изучения существующих проблем и поиска решения по их устранению путем дополнительного информирования и материального стимулирования.

Как добиться успеха

Осуществление изменений начинается с правильной постановки задачи — определения цели. Необходимо определить окончательный результат, дать видение работы компании после внедрения изменений.

В основу постановки задачи могут быть положены результаты организационной диагностики компании, которая позволит определить недостатки в работе компании, проблемные зоны и причины неэффективности бизнес-процессов, повысить качество планирования изменений.

Диагностика может проводиться классическим способом (интервью, стратегическая сессия, анализ показателей эффективности) или с применением специализированных программ, например, онлайн-системы BIZDIAGNOSTICS.

Также необходимо определить инструментарий для достижения цели, какой персонал и из каких подразделений должен быть включен в проект, кто должен быть назначен куратором, какие материальные и временные ресурсы необходимы для реализации проекта.

Управление проектом развития будет успешным, если соблюдать несколько простых правил:

  • Создать команду единомышленников;
  • Составить сетевой график с определением сроков и ответственных;
  • Периодически проводить рабочие совещания для мониторинга хода проекта и управления отклонениями, доводить итоги совещания до персонала компании;
  • Быть последовательным в своих действиях.

Рассмотрим примеры неудачных внедрений изменений из практики реальных компаний, а затем приступим к формированию алгоритма управления проектом развития применительно к персоналу, идентифицируем типовые ошибки и выработаем способы избежать их.

Примеры неудачной организации проектов развития

  • В разработке проекта организационного развития принимали участие только топ-менеджеры и приглашенные эксперты. После согласования стратегии в компании вышел приказ генерального директора: «Руководителям департаментов принять проект к исполнению и ознакомить с ним подчиненных сотрудников под роспись». Проект предполагал объединение департаментов продаж и маркетинга в департамент маркетинга и продаж. В ситуации недостаточной информированности решение, направленное в первую очередь на реализацию стратегии компании через разработку новых продуктов, освоение перспективных каналов сбыта и потребительских ниш, привело к потере нескольких ключевых клиентов, падению объема продаж, увольнению ведущих сотрудников;
  • Руководителем компании принято решение о назначении лидером изменений в филиале начальника управления, чьи деловые качества не соответствовали требуемым и который по факту являлся близким другом руководителя компании. Назначение вызвало недовольство среди сотрудников филиала. Они понимали его некомпетентность во многих вопросах, сформировалась и стала развиваться ситуация внутренней борьбы персонала и лидера изменений. В результате часть сотрудников покинула компанию, часть перевелась в другие филиалы. Проект организационных изменений не был реализован, филиал прекратил свое существование;
  • В компании открыт проект по развертыванию новой системы управления производством, многие сотрудники вовлечены в рабочие группы, организованные для выполнения работ по утвержденному плану. Момент внедрения системы совпал с выводом на рынок нового продукта. Руководитель компании ненадолго отвлекся от нового проекта, а когда запросил отчет о результатах внедрения, оказалось, что ни одна из групп не функционирует.

Алгоритм управления проектом развития

Объяснить персоналу компании причину важности изменений и необходимость их внедрения здесь и сейчас

Успешное внедрение изменений напрямую зависит от успешной реализации начального этапа. Ошибки, допущенные на нем, не прощаются и приводят к серьезным проблемам на следующих этапах, которые накладываются друг на друга по принципу домино. Несмотря на это, большинство руководителей не осознает важность данного этапа и ограничивает свои действия презентацией персоналу смутного образа будущего компании, считая, что на этом они выполнили задачу, и искренне верит, что смогли убедить людей.

Такая вера обманчива. Менеджер увидел проблему, нашел решение в сложившейся ситуации, разработал изменения, имея четкое представление, когда, как и где это будет происходить. Но он не задумывается об одном: как сотрудники компании могут принять предлагаемые изменения или понять их содержание, если они не принимали участия в изучении проблем, на устранение которых направлены изменения, или, что еще хуже, не видят проблему и не понимают, зачем изменять текущую ситуацию.

Роковой ошибкой руководителя компании на данном этапе может стать решение об увольнении или смещении с должности отдельных, зачастую ключевых сотрудников в целях преодоления сопротивления организационным изменениям. Результативность подобного метода понятна: нет человека — нет проблемы, но не слишком ли это дорогое решение? Ведь именно персонал компании видит все нелогичные и неоптимальные факторы в своей работе, и вовлечение сотрудников в улучшение компании — залог ее успешного развития.

Что делать:
  • Создать у персонала мотивацию для изменений, сбалансированного дискомфорта с возможностью увидеть новые захватывающие перспективы;
  • Провести презентацию с ярким и наглядным подтверждением существующих проблем, которая затронет не только разум, но и чувства сотрудников. В презентации должны присутствовать не только сухие экономические показатели, но и основа для мечты. Мало кого мотивирует рост маржинальной прибыли, но многих-ощущение причастности к общему делу;
  • Создать в компании условия для подачи предложений по повышению эффективности деятельности:
    • Предоставление возможности персоналу объединяться в неформальные рабочие группы для подготовки предложений по улучшению деятельности;
    • Формирование механизма сбора и анализа предложений по улучшению деятельности в формате анкетирования на бумажных носителях, в виде электронной заявки или с использованием специализированных решений, например Business Studio Portal;
    • Организация процедуры рассмотрения и внедрения предложений по улучшению деятельности;
    • Система мотивации, предусматривающая выплату сотрудникам фиксированного вознаграждения за подачу предложения по улучшению, а также мотивационные выплаты по результатам внедрения наиболее важных предложений.
Типовые ошибки:
  • Начало изменений без затрагивания эмоций, что воспринимается привыкшими и безразличными к изменениям сотрудниками как очередная, быстро проходящая кампания;
  • Формирование видения будущего с перекосом как в сторону полного отрицания прошлого и настоящего, так и в сторону неоправданного оптимизма;
  • Отношение к сотрудникам как к обезличенному ресурсу. Информационный вакуум создает у не вовлеченных в процесс разработки изменений сотрудников ощущение неопределенности, опасения за свою судьбу, недоверия руководству, что в разы увеличивает сопротивление при внедрении изменений;
  • Внедрение изменений в обязательном порядке, как процесс, который не требует обсуждения;
  • Увольнение или смещение с должности ключевых сотрудников.

Сформировать команду единомышленников

На стадии осознания необходимости изменений главная задача руководителя заключается в появлении в компании значительного количества сторонников изменений. Если это условие достигнуто и руководитель в силах сделать так, чтобы каждый принимал изменение как собственное умозаключение, можно сказать, успех проекта гарантирован.

Однако признаемся себе в том, что, как бы мы ни старались подготовить персонал к грядущим изменениям, все равно найдутся люди, которые в той или иной степени будут сопротивляться изменениям.

  • Назначить куратора проекта из числа заместителей руководителя компании или руководителей департаментов, реализующих функции, связанные с развитием компании. Выбирая лидера изменений, стоит учитывать соответствие его личностных и деловых качеств следующим требованиям, необходимым для прорыва: мотивация на достижения, стратегическое мышление, умение влиять и убеждать. Наделить куратора полномочиями, которые требуются для решения вопросов, связанных с выполнением работ по проекту;
  • Ознакомить топ-менеджмент с процессом изменений, обеспечить единство мнений и взглядов на планируемые изменения. Личная заинтересованность, четкое понимание и поддержка изменений руководителем компании;
  • Сформировать рабочую группу проекта, включить в нее специалистов-аналитиков, а также технических экспертов для оперативного решения спорных вопросов по функционированию отдельных бизнес-процессов компании;
  • Виртуально разделить персонал на несколько групп, учитывая их отношение к изменениям, и разработать стратегию поведения с каждой группой:
    • Лидеры перемен — готовы к сотрудничеству и полностью поддерживают изменения, им можно доверять и работать с ними совместно;
    • Союзники — видят позитивные и негативные стороны изменений, позволяют получить здоровую критику и хорошие советы, к их мнению надо прислушаться и постараться перевести в разряд лидеров перемен;
    • Нейтралы — не видят необходимости в переменах, но не оказывают активного сопротивления, им необходимо доказать ценность проекта и перевести в разряд союзников;
    • Противники — активно сопротивляются изменениям, не тратить время на борьбу с ними.
  • Назначение куратором проекта руководителя, допустившего функционирование своих бизнес-процессов с минимальной результативностью, несоответствие его личностных и деловых качеств требуемым;
  • Отсутствие единства в группе, руководящей переменами, наличие в ней группировки противников и выжидателей, внутренняя борьба между ними, которая тормозит или делает невозможной успешную реализацию проекта;
  • Недостаточная работа с персоналом, отсутствие стратегии поведения с каждой группой.

Разработать план внедрения изменений

Для увеличения числа лидеров перемен и единомышленников и успешного внедрения изменений необходимо разработать план внедрения изменений. Именно эта работа становится основной для куратора проекта, а также рабочей группы на этапе перехода к непосредственному внедрению или реализации изменений.

  • Каскадировать основную цель проекта на составляющие, определить показатели достижения целей;
  • Разработать сетевой график проекта как путеводитель по внедряемым изменениям с указанием основных этапов и точек промежуточного контроля, определить целевые результаты этапов, закрепить ответственность исполнителей;
  • Ликвидировать барьеры изменений, исключить «священные зоны», оптимизация которых невозможна;
  • Разработать основные принципы визуализации перспектив и будущего компании в виде коммуникационной стратегии:
    • Корпоративные средства коммуникации — корпоративная газета, информационные стенды, мониторы рабочих станций, внутренние интранет-порталы;
    • Регулярные совещания с представителями линейного персонала и руководителями среднего звена для своевременного и достоверного информирования о планах и ходе изменений в компании;
    • Прием сотрудников компании по личным и производственным вопросам топ-менеджментом компании.
  • Установление размытых целей, которых не понимают куратор и члены рабочей группы, персонал компании. Промежуточные цели и показатели их достижения не сформулированы или сформулированы некорректно;
  • Низкое качество планирования, создающее условия ограниченности ресурсов для реализации изменений. Некорректная расстановка при-оритетов выполнения задач;
  • Неформализованные результаты выполнения этапов, нераспределенные зоны ответственности, отсутствие четких временных рамок.

Реализация разработанного плана

Основные задачи этапа реализации изменений — переход от процесса планирования к активным действиям. На этом этапе компания зачастую проходит точку наименьшей производительности: старые механизмы управления уже не работают, новые еще находятся в стадии отладки. В общем хаосе протест сотрудников смешивается с энтузиазмом, оптимизм — с раздражением.

От руководителя компании и куратора проекта на этапе изменений требуются решимость и вера в успешную реализацию плана изменений, максимально востребовано умение оперативного управления отклонениями и своевременного реагирования на эмоциональную динамику различных групп персонала в компании.

  • Определить пилотный проект, на котором необходимо сосредоточить максимум усилий. Маленькая победа существенно повышает лояльность к переменам со стороны тех групп персонала, которые настроены выжидательно или скептически по отношению к переменам;
  • Поддерживать контакт с представителями разных групп персонала через регулярное проведение совещаний с представителями линейного персонала и руководителями среднего звена. Отслеживать психологический и эмоциональный климат;
  • Объяснить каждому ключевому сотруднику компании, зачем ему нужны изменения и какова его роль в них. Доступны варианты профессионального роста через обмен лучшими практиками, обучение, возможность ощутить свою причастность к действительно значимым событиям;
  • Поддерживать работы проектных групп, оперативное решение возникающих вопросов и проблем в процессе внедрения изменений;
  • Проводить активные пиар-кампании в рамках разработанной коммуникационной стратегии;
  • Освободить группы, занимающиеся стратегическими изменениями с длительным сроком реализации, от контроля в разрезе квартала или года. Провести оценку по выполнению отдельных этапов установленного плана внедрения изменений, а также плана в целом;
  • Вовлечь в работу новые кадры из числа союзников, создать условия для предоставления возможности отдыха наиболее активным участникам проектных групп без ущерба для процесса изменений.
  • Угасание энтузиазма. Даже небольшие проблемы при реализации изменений могут создать у персонала ощущение краха, провала изменений;
  • Искажение в отчетах существующей действительности, исключение из внимания важных деталей процесса изменений;
  • Недостаточное информирование участников проекта о каких-либо уже реализованных изменениях;
  • Оценка эффективности изменений с длительным сроком реализации с использованием краткосрочных показателей. Принятие ошибочного решения о корректировке плана изменений, которые не дают немедленной отдачи, а наоборот, требуют дополнительных ресурсов и инвестиций.

Закрепление опыта, накопленного в процессе изменений

Основной задачей этапа является придание изменениям необратимого статуса, усиление и углубление изменений. Этап может считаться успешно реализованным, если удается довести стратегию перемен до каждого сотрудника компании не только на рациональном уровне, но и на уровне личных ценностей, мышления и поведения.

Наибольшую опасность на данном этапе представляет откат назад или празднование преждевременной победы. Также нередко развивается ситуация, в которой лидеры перемен, проведя несколько месяцев в напряженной деятельности, хуже воспринимают эмоциональную динамику персонала и могут упустить развитие негативных тенденций.

Большое значение на этом этапе отводится гласности и корпоративным ценностям. Все уровни управления используют общую информацию о политике и деятельности компании. Проведение постоянных совещаний с целенаправленной информацией улучшает взаимоотношения в компании и повышает производительность. Информирование персонала о проблемных зонах развивает у него чувство общей ответственности и ощущение причастности к общему делу.

  • Создать обстановку доверительности в компании, гарантировать занятость персонала в период работы в новых условиях, реализовывать мероприятия, направленные на повышение лояльности персонала;
  • Разработать программу удержания ключевых сотрудников, принимавших активное участие во внедрении изменений. Разработать мотивационные схемы, а также выплату материальных вознаграждений по итогам успешного внедрения изменений;
  • Руководитель должен постоянно присутствовать в новых процессах, осуществлять мониторинг функционирования и оперативное управление отклонениями. Если после выявления проблемы пройдет много времени, и она останется нерешенной, это приведет к хроническому чувству апатии персонала по отношению к возникшим трудностям или к безответственности;
  • Сохранить в компании сформированные проектные группы, согласовывать с ними новые задачи, ориентировать на решение возникающих в компании проблем;
  • Отслеживать психологический и эмоциональный климат в коллективе, проводить совещания с представителями линейного персонала и руководителями среднего звена для информирования о ходе дел в компании и оперативного решения возникающих вопросов по работе в новых условиях;
  • Отказаться от принципа получения максимальных значений показателей эффективности в период работы в новых условиях. Ориентироваться в первую очередь на стабилизацию внедренных изменений.
  • Отсутствие программы работы с сотрудниками, активно принимавшими участие во внедрении перемен, проявлявших поддержку и лояльность к ним. Сотрудники задаются справедливыми вопросами: есть ли у меня будущее в этой компании? нравится ли мне работать в новых условиях? получил ли я достойное вознаграждение за свою работу в период изменений? Игнорирование этих вопросов со стороны руководителя компании приведет к массовым уходам талантливых сотрудников;
  • Празднование преждевременных побед. Развитие ситуации, когда формальное внедрение изменений считается завершением этапа преобразований.

Достижение цели

Появление новых клиентов, рост прибыли, возникновение новых товаров и услуг, увеличение производительности, положительные результаты по итогам организационной диагностики компании — все это является показателем того, что запланированные изменения успешно внедрены и поставленная цель достигнута.

Вместе с тем за чувством эйфории от достигнутых результатов зачастую упускается необходимость сохранения доверия и единства, упрочнения тех результатов, которые были достигнуты в период изменений.

Нужен критический и объективный анализ пройденного пути. В процессе анализа должна быть составлена база знаний о накопленном опыте реализации проектов развития, который возможно взять за основу программы тиражирования полученных лучших практик с переводом деятельности по внедрению изменений с проектной на постоянную основу.

Надо помнить, что после того как изменения полностью внедрены, работа руководителя еще не закончена. Необходимо оказывать поддержку пер-соналу при возникновении проблем, проводить аудит выявленных в начале проекта проблемных зон, иначе со временем можно оказаться в той же точке, что и была при инициации изменений.

Пример удачной организации проекта развития

Перед реализацией проекта, направленного на повышение эффективности процесса производства продукции, состоялась встреча руководителя компании с линейным персоналом и менеджерами среднего звена, в ходе которой проведена презентация и обсуждение текущего состояния дел, предложений по оптимизации. Запущена система постоянных улучшений, позволяющая каждому сотруднику подать предложение по улучшению деятельности, отправить его в департамент развития, заполняя форму заявки на внутреннем корпоративном портале, и получить материальное вознаграждение в виде процента от экономического эффекта, достигнутого в результате внедрения предложения. Руководитель компании лично участвовал в реализации проекта развития, оказывая поддержку рабочим группам и оперативно решая возникающие вопросы и проблемы в период внедрения изменений. Проект успешно реализован, сотрудники, принимающие активное участие во внедрении изменений, получили личную благодарность руководителя компании, а также материальное вознаграждение. Разработана программа, направленная на их удержание и дальнейшее профессиональное развитие. Деятельность по совершенствованию переведена на постоянную основу, число и качество формируемых предложений по улучшению стало увеличиваться.

Опубликовано по материалам:
Журнал «БОСС», июнь 2014

Стратегия управления изменениями – это коммуникационный продукт, включающий в себя описание основных шагов по реализации изменений и коммуникационное сопровождение этого процесса.

Любые изменения, которые затрагивают ту или иную часть подразделений в компаний нуждаются как никогда в коммуникационном сопровождении. Почему это важно? Практически любые изменения – это выход из зоны комфорта для большинства сотрудников.

Если мы говорим о таких изменениях, как реструктуризация, оптимизация бизнес-процессов, внедрение автоматизированных платформ, выход на новые рынки, сокращения сотрудников, то почти любые изменения могут повлиять на стабильность и устойчивость бизнес системы.

Что это означает? В условиях стресса и непонимания ситуации, сотрудники и их руководители начинают по другому воспринимать их работу, их функции, их мотивацию. Такие волны и изменения отношения к происходящему в компании, могут повлиять на выполнение работы, на достижение показателей, на акции, на HR бренд и репутацию компании, на выполнение планов. Вроде бы еще ничего не произошло, но скачки мотивации и недостаток коммуникаций сделают свою работу.

Более того, иногда незнание и негативное отношение к любым изменениям очень сильно мешает внедрению и адаптации этих изменений. Любые изменения требуют поддержки со стороны и руководителей разных уровней и хотя бы ключевых (если не всех) сотрудников. Ситуация может быть усложненная еще и тем, что в крупных компаниях дочерние подразделения территориально далеко расположены. И сотрудники удаленно получают информацию искаженную, не полную, сами ее додумывают.

Грамотная коммуникация, грамотное внедрение рабочей группы, последовательно раскрытие необходимых фактов – все это включено в стратегию управления изменениями, а также работа с обоснованием изменений (не для себя, а для сотрудников).

Этот продукт начинается с оценки заинтересованных лиц, оценки жизнеспособности организации, вовлечения сотрудников в коммуникации, вовлечения проектной группы (работающей над изменениями) в последовательные и системные коммуникации с сотрудниками, обучение руководителей коммуникации изменений. Нам важно, чтобы с одной стороны мы видели тех кто поддерживает изменения, и тех, с кем нужно работать для вовлечения в изменения, нам важно, чтобы в процессе внедрения изменения мы услышали сотрудников, и возможно скорректировали технологию внедрения изменения, и нам нужно понимать слепые зоны коммуникаций, то есть те вопросы, которые мучают сотрудников, но они не получают на них ответа. С такими вопросами нужно будет работать и даже сложные непопулярные изменения необходимо коммуницировать так, чтобы не навредить ни репутации руководителя компании, ни HR бренду компании.

Это практически ювелирный продукт, который в основе своей является платформой для диалога с сотрудниками в самые сложные периоды изменений.

Возможно кто-то подумает, а зачем этот диалог, ведь можно просто внедрить изменения и пусть люди адаптируются под них. На это мы отвечаем следующее – а Вы попробуйте выстроить диалог с сотрудниками и увидите, что многих ошибок в управлении изменениями можно было бы избежать.

Продукт создан для: снижения бизнес-рисков в рамках управления изменениями.

Рекомендован для: директоров по персоналу, HR бизнес-партнеров.

Область применения: разработка коммуникаций в рамках изменений, оценка восприятия изменений сотрудниками, снижение эмоционального напряжения в рамках изменений, создание команды агентов по изменениям, на которых можно положиться.

Сроки реализации: зависит от масштаба изменений (2-4 месяца)

Отправить техническое задание консультанту: info@hr-inspire.ru

Обсудить с консультантом продукт: +7 495 142 00 87

Наша жизнь наполнена изменениями. Поэтому управление изменениями — неотъемлемая часть современного управления. Практически все компании, так или иначе, управляют изменениями. Но далеко не всегда понятно, что же такое изменение, как у нему подходить? Статья дает ответы на эти вопросы и описывает этапы процессов управления изменениями.

Управление изменениями — это одна из самых сложных задач, стоящих перед любой организацией.

Управление изменениями — это структурный подход к переводу индивидов, команд и организаций из текущего состояния в желаемое будущее состояние.

Все изменения в организации по масштабу можно разделить на два типа: операционные изменения, связанные с улучшением производственных процессов и процедур, и трансформацию организации в целом, коренной реинжиниринг ее работы. Основные объекты изменений — это цели и стратегия организации, оргструктура, распределение ролей и полномочий, принципы и методы ведения деятельности, технологии, продукция, кадры и культура организации.

Можно утверждать, что без грамотной организации управления изменениями, компания не будет развиваться, а следовательно, соответствовать постоянно меняющемуся окружающему миру, в частности, ситуации на рынке. Для того, чтобы читатели продолжили изучать эту тему, приведу несколько вполне реальных «страшилок». Отсутствие управления изменениями может привести и обычно приводит к следующему:

  • Компания становится слабо управляемой, так как различные изменения вступают в противоречие друг с другом, сотрудники не знают, что происходит, и не могут нормально выполнять свою деятельность.
  • У компании наблюдаются серьезные экономические потери, задержки в выполнении операций и процессов.
  • Ухудшается качество процессов производства и обслуживания, снижается качество продукции и уровень предоставления услуг (вплоть до потери клиентов).

Хаос, в который повергает компанию отсутствие управления изменениями, может привести ее к полному краху. Просто задумайтесь о том, что ваша компания представляет собой систему, состоящую из взаимосвязанных частей. А это означает, что изменение в одной ее части с большой долей вероятности приведёт к изменениям в остальных. Это не относится, конечно, к слабо интегрированным холдингам (впрочем, их становится все меньше).

Сегодня управление изменениями стало неотъемлемой частью современной теории управления. В управлении проектами управление изменениями рассматривается как отдельный процесс, причем один из важнейших. Аналогичный процессный взгляд на деятельность по управлению изменениями есть и в методиках регулярной управления ИТ-деятельностью. В целом, один из самых эффективных способов управления изменениями — это взгляд на него именно как на процесс, а не просто как структурированную деятельность.

Что такое изменение?

Трудности на пути пеостановки процесса управления изменениями начинаются уже с определения самого понятия «изменение». Опыт показывает, что понятие «изменение» трактуется различными компаниями совершенно по-разному. И это не так страшно. Страшно, когда в одной и той же компании разные подразделения, а порой и сотрудники одного подразделения понимают, что такое «изменения» по-своему.

Поэтому начинать постановку процесса управления изменениями надо именно с формирования корпоративного словаря и в частности, с определения, что такое изменение. Например, можно предложить такой вариант:

Изменение — это добавление, модификация или удаление чего-либо, что может иметь влияние на деятельность организации, в том числе бизнес-процессов, активов, организационной структуры и т.д.

В соответствии с этим определением под понятие «изменения» попадает практически любая деятельность. В частности и вся проектная деятельность, которая должна управляться несколько по-другому. Однако, при таком подходе и введение штатной единицы уборщицы — это тоже изменение. Возникает необходимость отделить ту деятельность, которую мы относим к «изменениям», от других перемен в организации, как совсем небольших, так и глобальных. На практике обычно выделяют несколько типов действий, связанных с модификацией предприятия:

  • два вида перемен (изменение и проект);
  • три вида перемен (изменение, задача и проект).

Чтобы отнести любые перемены в организации к одному из этих типов, можно использовать следующие параметры:

  • значение перемен для деятельности компании;
  • влияние перемен на функционирование различных подразделений и/ или отдельных сотрудников
  • трудозатраты на проведение перемен;
  • стоимость.

Какие параметры для классификации перемен выбрать, и какой вес придать каждому из них, организация должна решить сама, предпочтительно коллегиально. В результате «изменения» будут отделены как от больших проектов, так и от незначительных перемен. Должно появиться определение «изменений», которое обязательно нужно донести до всех участвующих в реализации изменений, а также попадающих в область их влияния заинтересованных лиц (обычно это все сотрудники компании и, зачастую, ее клиенты и партнеры). Например, в одной из компаний использовали следующую классификацию:

Изменение — это деятельность с длительностью выполнения не менее 1 и не более 10 рабочих дней, затрагивает не более 2 подразделений компании и требует не более 80 чел. часов или 120 тыс. руб. для своего выполнения.

Проект — это деятельность длительностью более 10 рабочих дней, затрагивающая более 2 подразделений компании и требующая более 80 чел. часов или 120 тыс. руб.

Этапы процесса управления изменениями

Процесс управления изменениями, как и другие процессы организации, развивается в соответствии с циклом Деминга PDCA (Plan-Do-Check-Act), проходя в своем развитии этапы: Планируй, Делай, Проверяй, Действуй. На рис. 1 приведен цикл Деминга для процесса управления изменениями. Отметим, что некоторые методологии выделяют еще один этап процесса управления изменениями — закрепление изменений (как говорят эксперты, их «заморозку» или «отвердение»). На рис 2. показаны основные операции (работы) процесса управления изменениями.

Рис. 1. Цикл Деминга для процесса управления изменениями.

Рис. 2. Основные операции (работы) процесса управления изменениями.

При постановке процесса управления изменениями рекомендуется ответить на следующие главные вопросы:

  • Как будет организованно поступление и учет заявок на изменения?
  • Как будут классифицироваться изменения?
  • Как будущие изменения повлияют на организацию?
  • Кто и как будет проводить согласование и утверждение будущих изменений?
  • Как будет проводиться планирование и реализация изменений, как быть со срочными изменениями?
  • Будет ли проводится проверка запланированных изменений и как именно?

Поступление и учет заявок на изменения

Многие компании в попытках упростить себе жизнь стараются сократить поток возможных изменений, поставив уже на первом этапе поступления заявок, строгие фильтры. Очень часто это приводит к тому, что вместе с «мусором» выкидываются «алмазы». Поэтому очень важно выстроить процедуру поступления заявок на изменения, предусмотреть различные каналы их подачи: по телефону, через e-mail, напрямую в соответствующую ИТ-систему. Форма заявки на изменение в любом случае должна быть едина.

Несмотря на разные каналы, следует предусмотреть единую точку входа для всех заявок и единые действия по их обработке. Это можно сделать, например, с помощью обычного call-центра, который может быть как внутренним (одно из подразделений компании), так и внешним (их уже достаточно много на российском рынке). Рекомендуется анализировать все заявки, классифицированные как «заявка на изменения». Даже те, которые были отклонены ранее по каким-либо причинам. Иногда именно такой анализ позволяет выявить важные для компании направления развития. Разумная компания должна не ограничивать, а поощрять сотрудников в инициации полезных изменений.

Классификация изменений

Важной операцией обработки заявок в процессе управления изменениями является классификация изменений. Именно классификация позволяет выставлять изменениям приоритеты и планировать их выполнение. Существуют следующие виды классификаций изменений.

1. Классификация по функционалу. Совершенно естественно делить изменения по функциональному признаку. Однако, обычно, даже те из них, которые легко можно отнести к тому или иному направлению, например, изменения организационной структуры, затрагивают многие другие области. В сложных случаях отнести проводимое изменение к какому-либо направлению можно по тем же параметрам, что и при его определении, т.е. чей бюджет, чьи ресурсы в большей степени будут вовлечены в его осуществление, на какое подразделение оно окажет наибольшее влияние.

2. Классификация по типам. Разумно разделить изменения по типам: коррекция, адаптация и оптимизация.

  • Коррекция — это изменение, направленное на устранение обнаруженных ошибок, выявленных в ходе эксплуатации бизнес-процессов, оборудования, ПО. Т.е. это все то, что не дает компании нормально работать. Коррекция обычно классифицируется по признакам влияния на деятельность компании.
  • Адаптация — это изменение, вызванное переменами в окружающей среде или в потребностях клиентов. Адаптацию делят на несколько типов в зависимости от влияния и масштаба: малое изменение, существенное изменение, крупное изменение.
  • Оптимизация — это изменение, направленное на улучшение параметров качества функционирования компании, в частности, на обеспечение ее готовности к будущим изменениям. Оптимизация классифицируется по важности и сложности.

На Рис. 3 приведен один из вариантов классификации изменений по типам.

Рис. 3. Классификация изменений по типам.

3. По срочности выполнения. Можно определить какие изменения можно считать срочными (от их проведения существенно зависит деятельность организации), а какие обычными.

4. Стандартные/нестандартные. Все изменения можно разделить на стандартные и нестандартные. Стандартные — это те, для которых понятен и прозрачен процесс их согласования и реализации, нестандартные — это те, которые непонятно как обрабатывать. В системе управления изменениями необходимо предусмотреть, что делать с нестандартными изменениями. Например, передавать их для последующей обработки ответственному лицу или группе по нестандартным изменениям.

Оценка влияния будущих изменений

Операция оценки влияния будущих изменений заключается в определении ориентировочных потребностей в ресурсах, сроках и стоимости реализации изменений. Тут можно использовать экспертную оценку, основанную на предыдущем опыте. К вопросу оценки влияния будущих изменений стоит отнестись серьезно, особенно для крупных изменений. Ведь это вторая составляющая, лежащая в основе плана выполнения изменений.

Согласование и утверждение изменений

После определения приоритетов и оценки влияния будущих изменений, их необходимо согласовать и утвердить. Иногда согласование и утверждение изменений выполняют до их оценки, экономя таким образом на затратах на оценку. Иногда перед согласованием выполняют предварительную, грубую оценку изменений, а после утверждения — более точную.

Пожалуй, это наиболее сложные операции процесса. Некоторые компании, в соответствие с рекомендациями «лучших практик», формируют для этого специальный Комитет по изменениям. Однако на практике жизнеспособность такого Комитета в российских компаниях, к сожалению, невелика. Обычно руководители и ключевые сотрудники, которые в нем должны присутствовать, не склонны тратить свое время на такую, кажущуюся им малозначительной, деятельность как обсуждение изменений. Поэтому чаще всего в зависимости от категории изменения его проводят по тому или иному предопределенному кругу согласования, например, с помощью электронной почты или лучше — корпоративной системы документооборота. Утверждение изменений осуществляет один из руководителей компании, обладающий соответствующими компетенциями и полномочиями, или группа руководителей.

Планирование реализации изменений

С учетом приоритетов и категорий согласованные и утвержденные изменения планируются для выполнения. Обязательно надо предусмотреть выполнение срочных изменений (от которых зависит деятельность организации). Планы реализации изменений могут и должны периодически пересматриваться, поэтому необходимо предусмотреть процедуру изменения плана.

Реализация изменений

Реализация изменений осуществляется в соответствии с планом (срочные изменения выполняются вне плана). Этот процесс должен контролироваться, и быть прозрачным для заинтересованных лиц.

Проверка изменений

Большинство изменений могут и должны быть проверены. Без этого велика вероятность серьезных осложнений при их внедрении. Хотя эта операция не нова, ее все равно часто необоснованно убирают из процесса управления изменениями, ссылаясь то на нехватку времени, то ресурсов.

Проведение изменений в компании

Проведение изменений в компании (например, установка ПО, если речь идет об ИТ-системе) вовсе не является такой простой операцией, как кажется на первый взгляд. Зачастую для этого требуется серьезный подготовительный период, работа с теми, на кого это изменение может повлиять (среди которых могут быть и клиенты). Большинство людей по природе консерваторы. Поэтому так много хороших и полезных изменений часто оказываются невостребованными. Внедрение изменений необходимо сопровождать мероприятиями, которые бы смягчили негативное восприятие их сотрудниками.

Документирование изменений

Этому вопросу также нередко уделяется недостаточно внимания. Вероятно, причина в том, что документирование до сих пор понимают, как обязанность — скучно много и непонятно что описывать. Однако если была зафиксирована заявка на изменение (не в устной форме), пройдены процессы ее согласования, утверждения, планирования, реализации, тестирования и установки, то писать дополнительно возможно ничего и не понадобится. В том и состоит прелесть автоматизации, что она позволяет встраивать документирование в другие операции.

Анализ изменений и улучшение качества процесса

Аксиома процессного подхода состоит в том, что если процесс «заморозить» и не трогать, то качество его будет неизбежно ухудшаться. Процесс управления изменениями, как и другие процессы, требует постоянного пригляда: анализа и оптимизации на основе этого анализа. Это касается каждой из перечисленных выше операций.

Кроме того после осуществления крупных и существенных изменений рекомендуется проанализировать результаты их внедрения. В частности, проверить, удовлетворен ли заказчик изменения его результатом, есть ли непредвиденные результаты.

Очевидно, что для управления процессом должны быть выделены соответствующие компетентные людские ресурсы. В частности, полезно назначить менеджера процесса, который будет отвечать за качество процесса и контролировать его выполнение. Для совершенствования процесса Управления изменениями Вам может помочь опыт информационных технологий, в частности в библиотеке лучших практик ИТ — ITIL (Information Technology Infrastructure Library) этому процессу уделено много внимания.

И в заключении, при внедрении процессного подхода к управлению всегда возникает вопрос: когда уже можно сказать, что процесс организован и управляем. В соответствии с многочисленными моделями зрелости, это понять легко — если организация знает свои изменения: те, которые были выполнены, выполняются и запланированы; если эти знания доведены до заинтересованных лиц, то она уже запустила процесс управления изменениями. В дальнейшем остается только контролировать и совершенствовать его.

Организационные изменения — это формирование нового организационного устройства, адекватного характеру изменений внешней среды. Организационные изменения сопровождаются сломом привычных и разделяемых сотрудниками ценностей, норм и шаблонов действия, а также традиционных способов принятия решений, которые становятся препятствием в адаптации организации к темпу и направлениям рыночных изменений.

Диагностика готовности компании к целевым организационным преобразованиям (OD)

Ситуация использования. Всестороннее сопротивление персонала (рабочих, служащих, менеджмента) является неотъемлемой составляющей любых качественных преобразований в организации. Чем масштабней планируются преобразования, тем интересы большего числа работников будут затронуты. Возникает оправданный — вопрос каково должно быть изначальное соотношение потенциальных сторонников и потенциальных противников конкретных преобразований для того чтобы они (преобразования) были успешно реализованы? Насколько велики риски критического противодействия преобразованиям? Имеются ли внутренние организационно — управленческие, кадровые ресурсы для минимизации этих рисков? Ответы на данные вопросы являются актуальными в случае:

  • Реализации принципиально новой корпоративной стратегии;
  • Слияния, поглощения компаний;
  • Структурной реорганизации, изменения формы собственности;
  • Оптимизация бизнес-процессов (реинжениринг);
  • Внедрения новых организационно-управленческих процессов, процедур, международных стандартов качества;
  • Внедрения автоматизированных систем управления и отчетности.

Базовая модель. Многие компании терпели неудачу в осуществлении нововведений, поскольку масштабы таких инноваций были более обширными, чем степень готовности к ним организации. Любые организационные изменения целесообразно начинать с диагностики ‘шага развития’, который субъективно готова совершить организация, ее персонал, корпоративная культура. Другой важный момент — это оценка масштаба и глубины предполагаемых нововведений. Сопоставление субъективно допустимого ‘шага развития’ и целевого масштаба нововведений позволяет зафиксировать величину ‘разрыва’ между этими переменными. ‘Разрыв’ между готовностью компании к преобразованиям, с одной стороны, и предполагаемым масштабом нововведений, с другой стороны, преодолевается за счет консолидации и усиления ‘движущих сил’ и минимизации влияния ‘сдерживающих сил’ — поддерживающих (консервирующих) текущее положение дел.

Цели диагностики:

  • Выявить и описать структуру и векторы напряжения силового поля организационных преобразований (соотношение движущих и сдерживающих сил).
  • Определить оптимальную модель управления организационными изменениями.
  • Разработать рекомендации (программу) по подготовки компании к организационным преобразованиям с учетом масштаба предполагаемых нововведений и готовности к ним организации.

Направления диагностики:

  • Оценка персонала, выявление сотрудников, готовых и способных выполнять роль ‘агентов изменений’.
  • Оценка слухоустойчивости формальных каналов коммуникации. Фактические слухи и механизмы их распространения.
  • Оценка степени удовлетворенности персонала существующим положением дел и субъективного восприятия (осознания) необходимости преобразований (‘оценка зоны комфорта’).
  • Оценка ‘горизонта допустимых преобразований’ в представлениях работников разных категорий.
  • Выявление ключевых групп, фигур — заинтересованных сторон и оценка возможных сценариев их влияния на разработку и внедрение проекта изменений.
  • Реконструкция неформальной структуры организации, выявление ‘лидеров мнений’, их установок по отношению к возможным преобразованиям.
  • Выявление оптимальной схемы формализации системы управления организационными изменениями в компании.

Стадии организационных изменений:

  • «Разморозка» характеризуется появлением дисбаланса между движущими и стабилизирующими силами в организации. На этом этапе необходимо найти и объединить движущие силы организации, а также определить и минимизировать сдерживающие силы.
  • «Изменение» (формирование нового состояния) характеризуется активным сломом и трансформацией ценностей и норм деятельности. На этом этапе характерно вовлечение ключевых сотрудников (активного меньшинства) в постановку новых целей и разработку программ реформирования, а также обучения пассивного большинства сотрудников.
  • «Заморозка» представляет собой фиксацию состояния организации на новом уровне. Новое состояние организации должно стать относительно стабильным и защищенным от случайных изменений (иначе ситуация может вернуться к персональному состоянию).

Факторы, определяющие отношение сотрудников к изменениям

1. Параметры организационных изменений: направленность, масштаб, степень радикализма, предоставление информации сотрудникам и привлечение их к решению вопросов, связанных с реорганизацией, исходная степень недовольства.

  • На этапе подготовки изменений наиболее позитивное отношение отмечается к технико-технологическим нововведениям, наиболее негативное — к организационно-управленческим; на этапе внедрения — наоборот.
  • Изменения варьируют от точечных до стратегических. Отношение персонала к стратегическим отличается в худшую сторону: чем больше аспектов ситуации изменяется, тем меньше у сотрудников необходимых знаний и меньше степень включенности персонала в реорганизацию.
  • При повышении степени радикализма или новизны реорганизации, сотрудники оценивают ее более негативно.
  • Наличие достаточно полной и адекватной информации о нововведении повышает вероятность его позитивной оценки.
  • Привлечение сотрудников к обсуждению вопросов, связанных с реорганизацией, и участие в дискуссионных группах значительно повышает оценку нововведений.
  • Высокая степень исходного недовольства сопряжена с более позитивной оценкой реорганизации. Исходя из этого некоторые исследователи описывают достаточно эффективный способ снижения сопротивления сотрудников инновациям — инициацию недовольства текущей ситуацией.

2. Характеристики организации: размер, стадия развития, время существования, климат в коллективе, отношение референтных групп к изменениям, особенности организационной культуры.

  • Чем больше размер организации, тем сложнее проведение изменений и тем больше степень сопротивления персонала. Размер отчасти связан со стабильностью организации и от части — с длительностью существования. И то, и другое в определенной степени связано со своеобразной ‘кристаллизацией’ в ее штате персонала, который более или менее удовлетворен положением дел.
  • Неблагоприятные финансовые условия, в которых находится организация, и недостаточная ресурсная база негативно воздействуют на оценку изменений.
  • Сама организация как некоторой сбалансированная, устойчивая, саморегулирующаяся структура может оказывать сопротивление изменениям, вносимым в нее. При нарушении баланса, вызванном нововведениями, система будет стремится к восстановлению равновесия.
  • Эффективной является корпоративная культура, в которой организационные изменения перестают пониматься как вынужденное дискретное приспособление к меняющейся среде и начинают рассматриваться в качестве необходимого способа постоянного обеспечения эффективности организации. Этот фактор необходимо отличать от кризисного состояния.

3. Факторы макросреды (или факторы, находящиеся вне рамок организации). Данная группа факторов на сегодняшний день исследована в минимальной степени возможно потому, что их влияние на отношение персонала к нововведениям достаточно сложно выделить и проанализировать независимо от влияния других более очевидных факторов.

  • Значимое воздействие на характер отношения к ОИ оказывает инновационная политика руководства отрасли, к которой относится организация.
  • Глобальность происходящих в стране изменений может способствовать возникновение инновационного шока или инновационной усталости. Целесообразно поддержания баланса между ориентацией организации на постоянные изменения и возможностью персонала адаптироваться к ним. Негативное отношение россиян к изменениям в стране может определять их невысокую готовность к инновациям в рамках организаций.

4. Характеристики сотрудников: удовлетворенность сотрудников конкретными преобразованиями будет так или иначе опосредована их социально-демографическими и личностными характеристиками, особенностями мотивации и структурой личности в целом.

  • На отношение сотрудников к реорганизации позитивно влияет их образовательный уровень. Различные исследования выявляют несходное влияние фактора пола на оценку нововведений. Некоторые исследования показывают отсутствие влияния, другие утверждают, что при принятии изменений мужчины больше склонны к внешней конформности, а женщины — к внутренней.
  • Активное меньшинство, участвующее в проектировании и реализации нововведения, оценивает в первую очередь выгодные последствия инновации для себя лично, а невыгодные — для организации в целом. Пассивное большинство, напротив, рассматривает преимущественно свои собственные невыгоды, а выгоды связывает с организацией.
  • В зависимости от силы или слабости установки к инновациям, а также особенностям мыслительного, организаторского и личностного блока качеств, можно делить людей на ‘инноваторов’ и ‘консерваторов’ (склонных работать в режи-ме развития и в режиме функционирования, см. выше).
  • Творческие люди более оптимистично настроены по отношению к преобразованиям и их предполагаемой успешности. Однако в силу ожидания более радикальных изменений, они обычно ниже оценивают уже осуществленные нововведения.
  • Для успешного проведения ОИ необходима нацеленность сотрудников на саморазвитие. Ориентация субъекта на профессиональный рост, конкуренцию и разнообразие деятельности повышает их оценку инноваций.
  • Для формирования отношения к организационным изменениям важен локус контроля: среди ‘инноваторов’ больше интерналов, а среди ‘консерваторов’ — экстерналов. При этом ‘инноваторы’ склонны видеть связь своих усилий более с успехами, чем с неудачами и поэтому негативный инновационный опыт скорее всего не будет для них значим.

Барьеры организационных изменений

Пассивное ‘большинство’ поддерживает статус-кво и гасит инициативы. Сопротивление проявляется в возрастании конфликтов, несоблюдении сроков работ (принцип ‘трех гвоздей’), чрезмерно придирчивом отношении к деталям (‘ловле блох’), появлении пугающих слухов и других многочисленных феноменах. Все это приводит к блокированию или растягиванию во времени конструктивной активности. Проблемы проведения преобразований в компании объясняются тем, что нововведения сопровождаются сломом привычных и разделяемых сотрудниками ценностей, норм и шаблонов действий, а также традиционных способов принятия решений. Возникает сопротивление персонала, которое проявляется в возрастании конфликтов, несоблюдении сроков работ, чрезмерно придирчивом отношении к деталям, появлении пугающих слухов и других многочисленных феноменах.

Привлечение консультантов для сопровождения инновационных проектов позволит:

  • Снизить организационные и кадровые риски;
  • Четко разграничить сферы регулярного и проектного менеджмента;
  • Сформировать команду реформ, обладающую необходимыми качествами и инструментарием для достижения целей,
  • Обеспечить продуктивную и быструю сыгровку команду разработчиков;
  • Обучить команду внедрения перед началом внедрения необходимым коммуникативным навыкам и эффективным приемам обучения взрослых (при решении задач массового обучения);
  • Построить систему оповещения сотрудников и обратной связи;
  • Осуществить мониторинг сопротивления и предложить оперативные ходы по его снижению (перенаправлению в конструктивное русло).

Сопровождение команд внедрения

Успешность организационных изменений, связанных с достижением поставленных целей, во многом зависит от кадрового состава группы сотрудников, которая обеспечивает разработку и внедрение этих изменений вплоть до низовых должностей. Резерв развития (команда реформ) организации — это группа сотрудников, которая обеспечивает разработку и внедрение изменений вплоть до низовых должностей. Состав этой группы должен удовлетворять двум основным условиям:

Комплектация резерва развития (команды реформ): представленность ключевых подразделений.

В резерве развития должны быть представители от всех или большинства ключевых подразделений организации. Если данное требование не выполняется, интересы этих подразделений могут быть не соблюдены при планировании организационных изменений и, что более опасно, не будут в полной мере учтены сильные стороны и ограничения ‘несущей конструкции’ организации. Как выбирать ключевые подразделения? При выборе ключевых подразделений, полномочным представителям которых будет доверена основная работа по разработке и внедрению реформ, существуют два универсальных принципа: информационный и функциональный.

  1. Принцип активного участия в информационном обмене. Роль подструктур и отделов в информационном обмене различна. Существуют ‘нагруженные’ подразделения, предоставляющие информацию множеству других отделов или многократно выступающие в качестве инстанции согласования. Воздействие на такие подразделения окажет значительное влияние на информационный поток в целом, поэтому важно обеспечить их представленность в группе, планирующей реформы.
  2. Принцип учета рыночных интересов организации. Подразделения в разной степени связаны с прибылью организации. Существуют ‘добывающие’ подразделения, от работы которых на прямую зависит экономическая эффективность организации. Кроме того, существуют ‘коммуникативные’ подразделения, обеспечивающие взаимодействие с внешней средой и ‘вспомогательные’, осуществляющие внутреннее обеспечение. Для учета рыночных интересов организации в резерв развития должны войти представители ‘добывающих’ и ‘коммуникативных’ подразделений.

Методы определения ключевых подразделений:

  • ‘Функционалометрия’ — это методика, направленная на описание внутриорганизационных взаимосвязей, в которые включены должности в организации. Единицей анализа является должность. В типичном случае в опросе принимают участие сотрудники всех уровней управления, а также ведущие специалисты. Критериев, по которым устанавливаются взаимосвязи, несколько. Фиксируются контакты по получению и предоставлению информации, а также контакты по согласованию промежуточных результатов работ. При обработке фиксируется информационная нагруженность должности и информационная нагруженность подразделений (как суммы опрошенных в каждом подразделении должностей). В результате вычленяются подразделения, исполняющие роль ‘несущей конструкции’ во внутриорганизационном информационном обмене, другими словами подразделения, на которые ложится максимум информационной нагрузки. Именно сотрудники данных подразделений должны составить ‘костяк’ резерва развития. С другой стороны, фиксируются подразделения, слабо включенные в организационный информационный обмен. Это является поводом критически оценить деятельность подобных ‘периферийных’ подразделений, поставить вопрос о необходимости их развития.
  • ‘Экспертиза бизнес-процессов’ — это методика-классификатор, представляющая собой таблицу, в строках которой перечислены подразделения, а в столбцах — типы бизнес-процессов. Эксперты из числа руководителей разного уровня (высшего и среднего), относят каждое подразделения к тому или иному бизнес-процессу, после чего экспертные оценки сопоставляются, и выносится окончательное заключение. Каждое подразделение, таким образом, может быть отнесено к одному или нескольким бизнес процессам (в зависимости от согласованности мнения экспертов).

Комплектация резерва развития: кадровое условие.

В резерв развития должны войти сотрудники, обладающие максимально благоприятными личностно-деловыми профессионально важными качествами. Как выбрать наиболее достойных представителей? Критерии выбора сотрудников могут во многом зависеть от кадровой политики организации. К универсальным критериям выбора относится необходимость представленности в резерве развития сотрудников, способных разработать реформы (организаторскими качествами), с одной стороны, и сотрудников, способными обеспечить внедрение нововведений (коммуникативные качества).

Типы профессионального пути. Профессиональный путь (профессиональная социализация) — психологические качества, необходимые для эффективной деятельности сотрудника в режиме развития и в режиме функционирования, формируются в ходе его профессионального пути. Профессиональный путь — это процесс включения индивида в пространство профессиональной деятельности, в среду профессиональных взаимоотношений, процесс переработки и активного воспроизводства усвоенных им ценностей, норм, правил. Анализ фактов профессиональной социализации позволяет с достаточной долей достоверности выявлять профессионалов, ориентированных на работу в стабильных, предсказуемых условиях и профессионалов ориентированных работать в новых, неопределенных, быстро изменяющихся ситуациях. Сильное влияние на тип психологического склад профессионала оказывают:

  • встреча с первой и последующими профессиями (когда и почему человек решил посвятить себя своему делу);
  • принципы выбора учебных заведений;
  • механизмы и способы овладения профессией;
  • принципы выбора новых мест работы.

Профессиональная социализация реконструируется по формальным биографическим данным. Используется на начальной стадии оценки и отсева персонала, до конкурсных испытаний. Интервью по анализу профессионального пути используется для уточнения анкетной информации. Позволяет диагностировать механизмы принятия решений и сознательную профессиональную позицию сотрудника. Становится относительно надежным методом оценки только в случае, если построено вокруг системы критериев и индикаторов. Два типа профессионального пути:

  • Пассивное подчинение. Характерны: работа по одной профессии; обучение по желанию родителей, плановое обучение или по распоряжению руководства; подчинение нормам и избегание самоопределения; административная карьера в рамках одной профессии.
  • Активное самоопределение. Всесторонняя подготовка к выбору профессии (консультации с ее представителями, оценка перспектив развития, ‘пробы пера’ до окончательного решения); дополнительное обучение на основании анализа ‘востребованности рынком’; членство в профессиональных клубах и обществах; самообразование и публикации; участие в проектах в разных позициях; освоение смежных областей. Специфика профессионального пути реконструируется по анкетной информации и уточняется в ходе специально организованных интервью. Анализ биографической информации (анкет, справок-объективок).

Психологические качества. Психологические портреты ‘идеальных реформаторов’ и ‘идеальных функционеров’ весьма отличаются друг от друга. Единицы из управленцев способны совмещать в себе противоречивые способности и ‘уживаться’ в обеих ситуациях — развития и функционирования. Более того, если такие ‘универсалы’ и встречаются, то не они достигают в своем деле ‘высот’. Это происходит в связи с тем, что деятельность, ориентированная на развитие, внутренне противоречит деятельности, ориентированной на функционирование. Яркие установки на развитие не согласуются с необходимостью качественного выполнения рутинных задач. Наиболее продуктивным является целевой подбор ‘ядерных’ групп людей — сильных представителей развития и сильных представителей функционирования. В режиме развития преобладает решение двух типов задач:

  1. Задачи, связанные с разработкой нововведений и их воплощением в организационной структуре. Требуется обеспечение модификации бизнес процессов, перераспределения задач и функций, изменение норм и правил взаимодействия. Для решения подобных задач прежде всего необходимы следующие качества и компетенции:
  • Нестандартность и гибкость мышления;
  • Способность проектировать;
  • Системность мышления;
  • Ориентация на конкретный результат деятельности;
  • Способность к ведению переговоров;
  • Готовность к изменениям.
  • Задачи, связанные с внедрением нововведений и донесением их до рядовых сотрудников. Требуется умение направить желания, мотивы, умения и знания сотрудников на решение новых задач, адекватно реагировать на сопротивление, стимулировать обучение и развитие. Для решения подобных задач прежде всего необходимы следующие качества и компетенции:
    • Управление исполнением;
    • Влияние (эффективность взаимодействия с людьми);
    • Динамичность мышления;
    • Ориентация на конкретный результат деятельности;
    • Гибкость в общении.
  • В режиме функционирования преобладают задачи, направленные не поддержания существующего положения дел. Прежде всего, они связанны с распределением в относительно стабильных условиях ресурсов (время, финансы, люди, информация и т.п.) с учетом постоянной нехватки последних. Для решения подобных задач прежде всего необходимы:
    • Системность мышления;
    • Способность планировать;
    • Ориентация на конкретный результат деятельности;
    • Способность к ведению переговоров;
    • Ответственность.

    Сыгровка команды реформ (пусковой тренинг)

    Ситуация использования.Практика вовлечения персонала в проектирование и внедрение организационных преобразований становится все более популярной. Вместе с тем, эффективное управление преобразовательными процессами требует слаженной и скоординированной деятельности высококвалифицированных специалистов различных предметных областей, которые до определенного момента могли и не иметь опыта совместной работы. Но, даже, если опыт совместных проектов и был, то он вряд ли будет применим для ситуации организационных изменений. Ведь управление организационными изменениями — это не только самостоятельная область практики, предполагающая необходимость специализированных знаний и умений. Это ситуация неопределенности, неочевидности, стресса, конфликта, требующая от членов команды реформ персональной включенности в работу на приделе личностных сил, доверия друг к другу, персонального и коллективного самоопределения в непростых (в том числе и этически-непростых) ситуациях, распределения задач, наиболее подходящим для каждого члена команды образом. В этой связи особо актуальной становится работа по подготовке, сыгровке группы сотрудников, которая будет обеспечивать разработку и внедрение изменений вплоть до низовых должностей. Такая группа в практике консультирования по организационному развитию обычно называется ‘командой реформ’ (‘командой изменений’, ‘командой внедрения’).

    Базовая модель. В социальной психологии установлено, что любые социальные преобразования обусловливаются влиянием активного меньшинства (концепция С. Московиси). В любой общности существует инициативное ‘меньшинство’, которое отличается от ‘большинства’ своими установками, ценностями, правилами. Когда влияние этой группы достигает критического уровня, происходит развитие социальной общности в целом. Исследования установили характеристики активного меньшинства, позволяющие ему оказать максимальное влияние. К ним относятся: последовательность и устойчивость позиций и поведения меньшинства, синхронность (единодушие) мнений его членов, готовность идти на компромисс (недогматичность).

    Цель тренинга: cформировать команду, обладающую всеми необходимыми компетенциями для управления организационными изменениями.

    Формат тренинга. Тренинг рассчитан на группу от 6-ти до 18 человек длительностью 2-3 дня (16-24 астрономических часа). В процессе тренинга используется различный репертуар методических средств: ролевые ситуации, cause study, деловые игры, дискуссии, упражнения, и т.п. Содержательное наполнение программы тренинга конкретикой осуществляется после уточнения заказа.

    Сопровождение деятельности команды реформ в режиме реального времени

    Ситуация использования.Сопровождение деятельности команды реформ может осуществляться на любом (или всех) этапах организационных изменений: 1) проектирование целевого состояния организации (или ее подсистемы); 2) пилотное внедрение проекта (тестирование); 3) корректировка проекта и массовое внедрение; 4) закрепление нового организационного состояния. На каждом из этих этапов, команда реформ будет сталкиваться с:

    • Возрастающим противодействием персонала организационным изменениям;
    • Необходимостью оперативно принимать решения о пересмотре тех или иных составляющих проекта организационных изменений. И чем ближе к завершению преобразований стоимость каждого такого решения будет расти в геометрической прогрессии.

    Базовая модель. Команда реформ в своей деятельности вынуждена одновременно решать два типа задач — содержательные и организационно-коммуникативные. Содержательные задачи — это работа над проектом нового организационного устройства, его детализация, оперативная коррекция, расчет инвестиций и их возврата. Как правило, команда реформ, на всех этапах своей работы, уделяет наибольшее внимание именно этим задачам. Вместе с тем, организационные изменения существуют в форме интенсивных совещаний, собраний, переговоров, семинаров, конференций, круглых столов, которые проводятся, как внутри команды реформ, так и между командой реформ и заинтересованными сторонами. Притом такие встречи проходят в условиях неопределенности, стресса и сопротивления персонала. В этой связи, помимо содержательных задач, команда реформ вынуждена решать еще и организационно-коммуникативные задач:

    • Cоздавать (проектировать, сценарировать, организовывать) коммуникативные площадки, на которых бы встречались для обсуждения, ознакомления с нововведениями все стороны так или иначе участвующие в преобразованиях.
    • Регулярно получать максимально полную обратную связь о том, как реагирует организация, группы, отдельные сотрудники на предпринимаемые командой реформ действия, и оперативно корректировать свою тактику, а иногда и стратегию.
    • Вести регулярную, открытую информационно-просветительскую деятельность относительно необходимости преобразований, их целей задач, текущем положении дел, успехов и проблем проводимых преобразований.

    Цели консультационного сопровождения деятельности команды реформ: содействие команде реформ в квалифицированном решении организационно-коммуникативных задач в соответствии со степенью готовности компании к организационным изменениям, масштабностью нововведений и текущем этапом организационных преобразований.

    Задачи и результаты:

    • Разработка сценариев/программ проведения организационно-коммуникативных форм, учитывающих вероятный характер и силу сопротивления участников. Конкретные проектно-прогнозные игры (имитации), круглые столы, слушания, конференции, семинары или их серии (например, 4-х конференциальная модель организационных изменений чикагской группы Аксельрода). Фасилитирование (ведение, организация единого коммуникативного пространства) внутригрупповых и межгрупповых сессий, организация фиксации материалов, проводимых обсуждений и дискуссий.
    • Подготовка аналитических материалов по результатам дискуссий, обсуждений, круглых столов и т.п.. Подготовка аналитических записок по результатам регулярного мониторинга (обратной связи) динамики (сила и характер) сопротивления/принятия организационных нововведений, изменению поля силовых отношений. Подготовка рекомендаций по воздействию на ситуацию.
    • Информационное, PR-обеспечение организационных нововведений. Создание информационных поводов, подготовка пресс-релизов по результатам ключевых мероприятий. Профессиональная подготовка (написание сценария, репетиция, персональный тренинг участников ) и съемка видеосюжетов о замысле и ходе организационных преобразований, подготовка рекомендаций по размещению и использованию снятых видеороликов. Разработка на корпоративном сайте раздела посвященного проводимым организационным преобразованиям (проектирование структуры, функциональных блоков, дизайн, программирование, сопровождение работы.

    Привлечение консультантов к комплектации и сыгровке команд реформ позволит:

    • сбалансировать состав команды реформ;
    • подобрать оптимальную организационную форму существования команды реформ, отделить проектные задачи от регулярных;
    • минимизировать риски, связанные с нововведениями;
    • обеспечить быструю сыгровку команды в «боевом» или имитационном режиме;
    • осуществить экспертизу уровня и источников потенциального сопротивления;
    • системно спланировать массовое обучение;
    • повысить вероятность закрепления изменений и утилизации конструктивных побочных эффектов.

    ПРИМЕРЫ ПРОЕКТОВ

    ПРИМЕР ПРОЕКТА «СОПРОВОЖДЕНИЕ ВНЕДРЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЙ»
    ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИИ
    Профиль деятельности – издательский холдинг
    Численность персонала – около 150 человек
    Срок работы на российском рынке – 7 лет.
    ЗАПРОС, ОБЩАЯ СИТУАЦИЯ
    После проведения диагностики, изменения организационной структуры и системы управления по целям в компании встал вопрос внедрения предложенных изменений. Руководство компании было заинтересовано в том, чтобы все задуманные инновации были внедрены и заработали. Нами была предложена помощь в организации и поддержке процесса внедрения изменений
    ПРОБЛЕМЫ, ТРУДНОСТИ
    Внедрение любых серьезных изменений в работе компании вызывает ряд типичных трудностей, с которыми столкнулась и эта организация:
    – Внедрение изменений в организационную структуру часто предполагает изменение статуса, функционала, ответственности некоторых сотрудников. С отдельными сотрудниками, несоответствующими должности, не способными реализовать цели, стоящие перед компанией, не готовыми и не желающими принимать изменения приходится расставаться. Общая атмосфера в компании перед внедрением структурных изменений нервозная, обостряются латентные конфликты, активизируются интриги.
    – При внедрении новых инструментов управления требуется обучение сотрудников их применению. Если сотрудники не понимают смысла изменений или использование нововведений предполагает затрату ими дополнительных усилий, изменения своих привычек – неизбежно сопротивление.
    ПРЕДПРИНЯТЫЕ КОНСУЛЬТАТИВНЫЕ ДЕЙСТВИЯ
    — Был разработан план внедрения изменений.
    — Проведены интервью со всеми топ-менеджерами, совещания, направленные на информирование руководителей о сути предстоящих изменений, разъяснении их смысла, получение от руководителей обратной связи, разработку и внесение последних корректив в суть запланированных инноваций.
    — Написаны и опубликованы заметки в корпоративную газету, обращения первого лица и топ-менеджеров, информирующие рядовых сотрудников о смысле и сути предстоящих изменений.
    — Проведена индивидуальная работа (переговоры, консультации) с теми топ-менеджерами, которые испытывали трудности и/или сопротивлялись внедряемым изменениям
    — Проведен семинар с руководителями компании, знакомящий их с системой управления по целям
    — Составлен и согласован план передачи дел (при перераспределении между членами управленческой команды функций)
    — Разработаны рекомендации по работе с высвобождаемыми сотрудниками.
    — Руководителям оказана помощь и предоставлена обратная связь при составлении планов и отчетов в рамках внедрения системы управления по целям
    — С Президентом компании проводились еженедельные встречи, на которых обсуждался ход внедрения изменений, и давались рекомендации по решению рабочих моментов при внедрении изменений

    РЕЗУЛЬТАТЫ
    — Новая организационная структура и система управления были быстро и успешно внедрены.
    — Большинство сотрудников и топ-менеджеров поняли и приняли предлагаемые изменения. Сопротивление было снято, намечавшимся конфликтами и интригам не дали развиться.
    — Расставание с сотрудниками, не принявшими изменения, прошло мягко.
    — Структура управления компанией стала более легкой, четкой и прозрачной. Взаимодействие топ-менеджеров и Президента компании стало эффективнее