Собеседование на закупщика

Каждая организация, которая занимается торговлей, нуждается в менеджере по закупкам. От грамотной работы этого сотрудника зависит многое:

  • своевременность поставок;
  • оптимизация ассортимента и объемов закупок;
  • расширение списка партнеров;
  • получение для своей компании выгодных предложений и дисконтов;
  • своевременная работа с рекламациями и многое другое.

Чем выделяется менеджер по закупкам, который нужен именно вам

Эффективный менеджер по закупкам умеет следующее:

  • Отлично разбирается в розничных продажах. Эффективный менеджер по закупкам понимает целевую аудиторию каждой категории товара. Умеет оценивать рынок и знает основы маркетинга и продвижения товаров.
  • Умеет управлять ассортиментом, а именно: эффективный менеджер по закупкам управляет ценой на товар и управляет доходностью. Т.е. он не просто выставляет максимально возможную рыночную цену и ждет реакцию покупателей, а умеет переключить внимание покупателя с менее маржинальных товаров на более маржинальные. Иными словами, эффективный менеджер по закупкам владеет навыками категорийного менеджмента.
  • Умеет управлять складскими запасами. Эффективный менеджер по закупкам может прогнозировать продажи и выстроить отношения с поставщиками так, что при любом сценарии продаж, даже сверхоптимистичном, все товары будут всегда в наличии.
  • Умеет вести переговоры. Эффективный менеджер по закупкам получает от поставщиков максимально выгодные для сети условия поставки товаров.
  • Отправить заявку

    Оптимизация процесса подбора специалиста по закупкам

    Чтобы найти менеджера по закупкам с опытом работы и хорошими отзывами, необходимо приложить усилия и потратить ресурсы. Именно поэтому целесообразнее предоставить заниматься вопросами подбора персонала профессионалам из кадрового агентства. Мы поможем сэкономить ваши силы и время, приняв на себя все заботы по поиску и оценке персонала.

    Данная профессия предполагает свою специфику и особенности личности, наличие определенных навыков, умений, знания языков и многого другого. Поэтому в кадровом вгентстве Bridge2HR разработали особый алгоритм работы, чтобы найти уникального сотрудника на должность менеджера по закупкам для каждого из наших клиентов.

    Сотрудники агентства последовательно проводят несколько этапов отбора кандидатов

    • Моделирование. Для начала мы формируем прорисовку бизнес-процесса, который происходит в компании. Здесь определяются основные особенности деятельности предприятия, определяется круг работ и ожидаемый результат, которые требуются в рамках должности;
    • Анализ на соответствие. Зачастую производится анкетирование соискателей, в которых они могут описать особенности своей должности на предыдущей работе, достижения и прогресс на указанном рабочем месте;
    • Отбор. С наиболее подходящими и перспективными кандидатами проводится личное собеседование;
    • Вывод о времени адаптации кандидата к бизнесу Клиента и его корпоративной культуре.

    В результате данной работы у кадрового агентства формируется короткий список потенциальных кандидатов, которые могут подойти на вакантную должность. Чтобы оптимально отобрать соискателей, в агентстве применяется ряд тестирований:

    • профессиональное тестирование;
    • анализ бэкграунда соискателя;
    • проверка рекомендаций;
    • проверяется мотивация и лояльность к работодателю;
    • психологическое тестирование;
    • прочие способы анализа персонала.

    Условия поиска специалиста по закупкам

    Наша компания системно и тщательно подходит к отбору сотрудников, потому что несет ответственность перед своими клиентами и дает гарантии выполняемых услуг.

    По условиям сотрудничества оплата за услуги нашего агентства осуществляется только после полного выполнения поставленной задачи и предоставления кандидата на вакантный пост. Мы также предоставляем клиентам гарантийный срок, в течение которого отобранный сотрудник может быть заменен на другого по инициативе Клиента.

    И последнее, но не менее важное умение эффективного менеджера по закупкам, которого вы ищете, — это умение работать строго в рамках закона и корпоративной этики.

    Именно таких менеджеров по закупкам подбирает для своих заказчиков кадровое агентство Bridge2HR. Если вам требуется найти менеджера по закупкам, или руководителя отдела закупок, позвоните нам, или ставьте заявку в форме ниже.

    Также вы можете самостоятельно найти резюме менеджера по закупкам в нашей базе резюме.

      Нужен руководитель или конкретный специалист?

      Мы найдем того, кто увеличит ваши результаты!

Соискатель на это место должен обладать определенными навыками и характеристиками:
— способность провести переговоры и получать необходимый результат либо прийти к иному выгодному для своей компании решению;
— умение находить выход в любой ситуации и способность принимать ответственность за свои решения;
— способность к аналитическим работам;
— умение оперировать большими массивами информации;
— знание специфики работы транспортных служб и таможенной организации;
— владение ПК;
— желательно знание иностранного языка зарубежной фирмы-партнера.
Характерные должностные обязанности менеджера по закупкам: в зависимости от профиля деятельности организации, работы, являющиеся сферой деятельности отдела закупок могут сильно отличаться, но к основным можно отнести следующие:
— формирование и постоянный контроль складских запасов;
— поиск и выбор поставщика, исходя из критерия оптимальной цены продукта на выходе (помимо цены поставщика учесть все накладные расходы);
— своевременное осуществление заказов;
— контроль своевременности оплаты заказов;
— контроль договорных сроков отгрузки товаров;
— отслеживание движения заказа;
— решение спорных вопросов с поставщиками;
— проверка качества поставленного груза.
Учитывая тот факт, что от специалиста отдела закупок ждут способности решать достаточно серьезные вопросы, вполне понятно придирчивое отношение к соискателям. В случае, если нет цели получить работу именно в отделе закупок, можно подать заявление на вакансию в отдел продаж, так как успешно пройти собеседование на менеджера по продажам несколько проще.
При собеседовании на подобные должности, увы, гигантское значение имеет просто личная симпатия собеседующего. Поэтому, будьте вы трижды Тьюрингом или Декартом, при желании можно будет завалить, что, как мне кажется, и происходит. А голова, втянутая в плечи, невнятная речь и бегающий взгляд, хоть и являются в данном случае всего лишь признаками волнения, скорее всего, закроют дорогу к вожделенной цели.
Вот нормальные вопросы, которые обычно и задают:
— Расскажите мне о продукции, которую Вы закупали.
— Как Вы работали с ассортиментом? Замены, импортозамещение и.т.п
— Расскажите о своих самых сложных рабочих ситуациях, о сбоях, форс мажорах (1-2) за последний год. В чем была сложность? Как решили?
— Как Вы контролировали качество поставляемого оборудования/продукта?
— Как Вы развивали отношения с ключевыми поставщиками?
— Расскажите о сложном проекте. В чем была сложность?
К этому могут прилагаться какие-то тесты на умение пользоваться Excel для анализа информации. Перемножать более трех знаков в уме быстро должна машина, а не человек.
Также стоит упомянуть, что если Вы думаете как пройти собеседование на менеджера по закупкам, заранее позаботьтесь о рекомендациях и неформальных положительных отзывах о Вашей работе.

Сергей Илюха, бизнес-консультант, генеральный директор Центра антикризисного консалтинга «Лига Коммерсантов», автор книги «Арифметика категорийного менеджмента»

Обучая поставщиков работе с розничными сетями, я пришел к выводу, что иногда дать технологии и показать инструменты недостаточно для того, чтобы товар поставщика начал поступать в сеть. Наиболее эффективный метод обучения — разбор кейсов из практики. Я делаю это еженедельно на своем сайте Liga-Commersantov.ru.

В этой статье на примере кейсов моих слушателей я покажу, как повысить привлекательность для сети даже самого «обычного» товара, как правильно рассчитать коммерческие условия и сделать предложение.

Как войти в сеть, если у товара нет конкурентных преимуществ

Есть товары, которые практически ничем не отличаются от десятков аналогичных. Какие аргументы привести, чтобы товар попал на полки сети?

КЕЙС 1

На моем недавнем мастер-классе разбирали такой кейс :

Поставщик производит товар «как все». Уровень сервиса как у конкурентов. Цены — тоже. При этом торговая политика компании не предусматривает скидок и бонусов.

Возник вопрос: «А как входить в сети»?

На сегодня переговоры в сетях проходят по одному из двух сценариев:

  • Байер говорит, что такой товар сейчас не нужен, все необходимое есть, существующий поставщик устраивает.
  • Байер говорит, что по такой цене товар не интересен и просит скидку 30 %, что неприемлемо для производителя.

Что же делать производителю? Как ввести товар в ассортиментную матрицу сети?

Вопрос, конечно, непростой, но и у него есть решение.

РЕШЕНИЕ КЕЙСА

Задача: ввести в сеть товар.

АНАЛИЗ СИТУАЦИИ

Исследование коммерческого предложения производителя показало, что он сам не очень хорошо понимает, почему сеть должна начать закупать товар.

Конкурент занимает большую долю рынка, давно сотрудничает с сетью, не имеет проблем с доставкой товара, периодически проводит промо-акции.

Сами товары практически идентичны. Отличаются только названием.

У КАМа контакт с большинством закупщиков на уровне «легкой неприязни», так как КАМ уже несколько лет ходит в сети практически с одним и тем же предложением и пытается добиться ответа, когда же товар будет введен в сеть? При этом периодически он намекает, что готов учесть и «личные интересы закупщика», на что регулярно получает категорическое «нет».

ВЫВОД

При подходе, использованном производителем, договориться о поставках получалось, только предоставив максимальные скидки на товар, имея в результате контракт с нулевой рентабельностью, без конкурентных преимуществ.

В такой ситуации надеяться на содействие закупщиков не стоит. Для восстановления лояльности КАМ использует только один аргумент — скидки. Существующий поставщик является более сильным игроком и в данных условиях контракт у него можно только «перекупить».

Надо как-то менять подход к проведению переговоров.

РЕШЕНИЕ

Первое, что необходимо сделать — заменить переговорщика, потому что КАМ уже вызывает аллергию у большинства закупщиков. Переговорный процесс могут продолжить начальник отдела продаж или коммерческий директор. В этом случае можно будет изменить и предмет переговоров. Условно, корректировка коммерческой политики.

Стандартный путь ввода в матрицу «начните закупать наши товары, и продажи в категории вырастут» здесь неприменим, так как у товара нет явных конкурентных преимуществ.

Есть два варианта входа:

Сформировать сбалансированный ассортиментный портфель, в котором на одну-две позиции дать привлекательные, доступные цены, остальной же ассортимент создать из высокомаржинальных товаров. При этом акцент в продажах и продвижении делать именно на них. Но у этого варианта есть недостатки: байер может согласиться закупать только товары с большой скидкой, что в результате снизит рентабельность контракта.

Другой вариант — построить политику входа в сеть на альтернативе существующему поставщику. Опытный байер не любит, когда поставщик занимает в категории явно доминирующее положение. Поставщик-монополист оказывает давление на закупщика, его сложно заменить.

Известные товары являются товарами-индикаторами, их розничная цена выставляется по результатам мониторинга и наценка, как правило, не очень высока. Все это не нравится закупщику, который мечтает размыть долю в продажах или даже заменить такого поставщика.

Соответственно, ценность от ввода товара можно показывать в несколько этапов. Ввод товаров позволит перераспределить продажи, частично забрав их у поставщика-монополиста. Это выгодно, так как наценка на товары производителя выше, чем на товары монополиста.

Снижение продаж и доли в категории монополиста позволит байеру вести с ним более жесткие переговоры и, возможно, получить дополнительные скидки или вывести из ассортимента навязанные низкооборачиваемые товары.

В этом случае поставщик становится союзником закупщика в борьбе с монополистом и шансы на ввод в ассортимент возрастают.

Есть еще варианты входа через ассортимент уже существующего поставщика (сильного дистрибьютора, работающего с сетью, допустим, по другим категориям) или входа через выпуск СТМ с последующим расширением ассортимента. Но это более долгие и достаточно дорогие способы входа.

КЕЙС 2

Как рассчитать условия сотрудничества и предложение

Ко мне обратился молодой производитель товаров категории NON FOOD со следующим кейсом:

На сегодня производитель работает с одной крупной федеральной сетью и розницей в регионе присутствия. Товар относится к категории «удобство», но в своей группе стабильно входит в категорию А по объему продаж. Принято решение начать работу с другими федеральными сетями. Вопрос: «Какой предлагать ассортимент и цены для попадания на полки магазинов сети, чтобы еще и сам контракт остался выгодным».

РАЗБОР КЕЙСА

Именно для данной ситуации эффективнее всего применить технологию «Категорийный менеджмент для поставщика», которую я сейчас активно пропагандирую.

Шаг 1.

Необходимо понять, чем является категория товаров, в которую Вы хотите ввести товар, для закупщика и сети.

Для магазинов сегмента FMCG данная группа товаров относится к категории «Удобство» для всех магазинов, кроме гипермаркетов (там другой подход к формированию ассортимента непродовольственных товаров). Соответственно, сеть не ставит перед закупщиком особых задач по развитию категории, для него в первую очередь важно наличие товара и его достаточная оборачиваемость.

Другой подход может быть у закупщика. Если он управляет несколькими категориями, относящимися к «удобству», а его заработная плата зависит, в том числе, от объема продаж, он поневоле должен развивать продажи в категории.

Следовательно, предложение должно опираться на потенциальную продаваемость товара и высокий уровень сервиса, делая акцент именно на первое.

Шаг 2.

Необходимо сформировать ценовое предложение.

Производитель задал вопрос, а с какой ценой входить в переговоры для того, чтобы потом было поле торга?

Я считаю, что в условиях, когда решение о вводе товара зачастую принимается еще до встречи с поставщиком на основе коммерческого предложения и оценки товара, игры с ценой отходят на второй план. Предложенная цена должна:

  • обеспечивать нормативный или на несколько процентов выше уровень доходности сети. При этом надо помнить, что для различных товаров (первая цена, товары-индикаторы, ассортиментные продукты) этот уровень разный. Надо точно представлять, на какую роль претендует товар и донести эту информацию до закупщика;
  • достаточный объем продаж (привлекательность предложения для конечного потребителя);
  • достаточную доходность отгрузок для производителя, чтобы он смог сформировать промобюджет и инвестировать в сеть на уровне, принятом в данной категории.

Так как торг по цене неуместен, регулирование выгоды для сети можно осуществлять, предоставляя или не предоставляя ей определенный сервис или акции. На возражение «дорого» можно сослаться на то, что во время акций цена будет значительно ниже, а большая доля продаж в этой категории как раз и приходится на акционный период.

Шаг 3.

Сформировать промо-план.

В первую очередь — оценить, какие акции проводятся в сети и в категории.

Понять, какие из них помогут решить задачи производителя.

Просчитать, как перераспределится объем продаж между акционными и неакционными периодами и какова будет доходность по контракту. Выбрать те, которые наиболее экономически привлекательны для Вас.

Шаг 4.

Подготовка моделей контракта.

Рассчитать модель контракта (объем продаж, доходы, расходы) при различных ассортиментных портфелях, способах доставки, количестве промоакций.

Предоставить закупщику минимальный промо-план (но достаточный по стандартам сети). Дополнительные акции давать только в ходе торга, обменивая их на преференции для себя.

И самое главное, как на этапе заполнения электронной заявки, так и на этапе переговоров, — показывать, что Вы являетесь специалистом и даже экспертом, понимаете, как работает сеть, какие акции она проводит, и доказывать, что предлагаемые товары помогут решить задачи сети и закупщика наиболее эффективно.

Два кейса для тех, кто хочет начать поставки в сеть https://www.retail.ru/local/templates/retail/images/logo/login-retail-big.png243 67 https://www.retail.ruДва кейса для тех, кто хочет начать поставки в сеть https://www.retail.ru/local/templates/retail/images/logo/login-retail-big.png

Главная Статьи Два этапа переговоров о цене

Стратегически выгодно четко разделять два этапа переговоров о цене. На первом этапе Вы выявляете потребности Клиента – выясняете, что именно ему нужно. В результате этой части переговоров Вам нужно будет определить и согласовать перечень товаров и услуг, которые нужны именно данному Клиенту. И которые Вы в результате ему предложите. Находятся ответы на вопросы:

  • Что нужно?
  • Когда нужно?
  • Сколько нужно?
  • Где нужно? и т.д.

Разговора о стоимости принципиально не ведется. Если Клиент хочет узнать, сколько ЭТО стоит, используются различные технологии ОТТЯГИВАНИЯ разговора о цене, например: Как только мы определимся, ЧТО ИМЕННО Вам нужно, я сразу же назову цену. Сначала мы должны определить, ЧТО ИМЕННО Вам нужно – и я подготовлю предложение специально для Вас. Я уверен, что по деньгам мы обязательно договоримся. Помните: Клиент прежде всего должен быть заинтересован в том, что Вы предлагаете. Только в том случае, если Клиент заинтересовался Вашим предложением, он будет готов рассмотреть вопрос о покупке. И дальше уже встанет вопрос, может ли Клиент позволить себе то, что хочет у Вас купить. А пока Клиент не уверен, что ему нужно то, что Вы предлагаете – он это у Вас не купит ни по какой цене. Поэтому после того, как перечень предлагаемых Клиенту товаров и услуг полностью согласован, имеет смысл проговорить его Клиенту. И уточнить: «Вы УВЕРЕНЫ, что Вам нужно ИМЕННО ЭТО?»

Пока Вы не получили от Клиента твердого и однозначного «ДА» переговоры о цене вести преждевременно и бесполезно. ВТОРОЙ ЭТАП: после того, как получено подтверждение Клиента, что ему НУЖНО (!) именно ЭТО, можно переходить к разговору о цене. При этом желательно не торопиться делать скидки сверх стандартно предусмотренных. В 50% случаев скидки не требуются вообще. В остальных 50% Клиент захочет выбить с Вас большую скидку по-любому, и если Вы уже предложили максимальную скидку, которую могли бы дать, переговоры зайдут в тупик. Часто выгодно брать перед вторым этапом тайм-аут и готовить комплексное коммерческое предложение с перечнем услуг и расценками. Плюс такого предложения – в том, что Клиент выбирает из предложенного ему перечня услуг те, которые его интересуют больше.

Клиент «экономит» деньги за счет того, что заказывает только часть предложенных услуг – но он заказывает их именно по той цене, которую Вы и предложили. Разумеется, Вы можете добавить в предложение услуги, к которым у Клиента был не очень большой интерес. Клиенту будет легче от них отказаться, внешне сумма экономии будет значительной – а Вы получите тот самый заказ, на который и рассчитывали с самого начала. Впрочем, комплексные коммерческие предложения – вообще очень интересный инструмент продаж, и мы о них поговорим позже. А более детально я описываю процесс переговоров на своих авторских тренингах «Большие контракты» и «Как продавать дорого».

Торги: правила переговоров о цене

Когда дело доходит до переговоров о цене, полезно помнить о том, что все Клиенты делятся на два вида. Первая разновидность клиентов практически не торгуется. Они либо покупают по той цене, которую Вы им называете, либо не покупают вообще. Впрочем, иногда они могут просить скидку. Но не ошибитесь: на самом деле им нужна не скидка. А знак внимания, уважения, шаг навстречу с Вашей стороны. В таких ситуациях, еще лучше чем скидка, может сработать бонус – что-то, что Вы даете Клиенту сверх оговоренного объема контракта без дополнительной оплаты. У некоторых Клиентов первой разновидности есть интересная особенность: они хотят получить у Вас скидку, но стесняются об этом сказать. Это опасная ситуация в переговорах, потому что вместо прямого вопроса о скидке Клиенты начинают задавать непонятно откуда взявшиеся вопросы и выдвигать «левые» возражения. Особенно опасна ситуация, когда Клиент пытается напраситься на скидку, доказывая, что Ваше предложение не такое уж хорошее. Может быть, ему не так уж нужно то, что Вы предлагаете. Или не к спеху. Или его не совсем устраивает качество, или сроки поставки.

Беда в том, что в начале для Клиента это — игра. Он так пытается обосновать скидку: Если Ваше предложение не такое уж хорошее, значит Вы и запрашивать за него должны меньше. Но по ходу переговоров, Клиент сам убеждает себя в том, что Ваше предложение с изъяном. А если так, то он просто откажется от покупки, и скидка уже не будет иметь значения. Поэтому для коммерсанта важно вовремя почувствовать, что цель сомнений и колебаний Клиента напроситься на скидку. И самому сделать шаг на встречу Клиенту. Затягивать с этим нельзя – дальше будет хуже! Спросите Клиента: «Иван Иванович, правильно ли я понимаю, что Вам еще хотелось бы получить от меня скидку – и мы договоримся?» Вторая разновидность клиентов принципиально торгуется всегда и везде. Пока они не выжмут с Вас серьезную скидку, они у Вас ничего не купят. Для них важно не просто купить — важно купить выгодно. А «выгодно» для них означает существенно ниже исходной цены. Причем эту скидку они обязательно должны выбить из Вас сами. То есть «выгодна» для них такая сделка, при которой они сэкономят на скидке (считай – заработают) достаточно существенную сумму благодаря их умению торговаться.

Когда Вы вступаете в переговоры с ними, для Вас очень важно иметь запас цены для маневра. Продажа может не состояться только из-за того, что они намерены выжать скидку 15%, минимум 10%, а Вы больше 3% скинуть не можете. Второе важное правило в переговорах с такими Клиентами – скидку, которую они не вырвали у Вас с кровью, они за скидку не считают. Аналогично, переговоры могут сорваться из-за того, что у Вас были полномочия на 10% скидки, и Вы сразу эту скидку предложили. Клиент считает, что торговля только началась, и намерен выжать из Вас дополнительно 10-15% скидки. А у Вас нет полномочий давать скидку более 10%, Вам не удается договориться с Клиентом, и сделка накрывается медным тазом. Общее же правило таково:

Начинать переговоры с цены, от которой вы потом не можете дать скидку, невыгодно в любом случае.

С Клиентами первой разновидности Вы сами себе подрежете маржу. А с Клиентами второй разновидности еще хуже: с ними Вы просто не заключите сделку. Такая же ошибка – назвать цену с запасом, но самому сразу же предложить существенную скидку и в результате решиться ценового маневра. То есть продавать за миллион и иметь возможность сделать скидку до девятисот тысяч — это нормально. Продавать за девятьсот тысяч и не иметь возможность сделать скидку – это неудачный вариант. И такой же неудачный вариант – назвать цену в миллион, сразу предложить скидку в 10% и не иметь возможности делать существенную скидку сверх этого. Наоборот, хорошим маневром против тех Клиентов, которые особенно любят поторговаться, может быть индивидуальное ценообразование.

Предположим, Вы уже знаете про какого-то Клиента, что он жуткий торгаш и выжмет из Вас скидку процентов в 20. А Вас, учитывая злостный характер этого Клиента, никак не радует ситуация работать с ним без прибыли. В этом случае имеет смысл заранее увеличить цену на размер ожидаемой скидки. Потом Вы приходите с этим предложением на переговоры к Клиенту. Торгуетесь с ним два часа, в результате он вырывает у Вас с кровью 20% скидки. В результате обе стороны довольны. Клиент доволен, потому что выжал из Вас на скидке кругленькую сумму. А Вы довольны, потому что в результате переговоров пришли к своей исходной цене и сможете получить на этой сделке нормальную маржу. На сколько нужно увеличивать цену, если Вы ожидаете, что Клиент выжмет из Вас 20% скидки? На 20%? Как бы ни так! Давайте это проверим: предположим, что Ваша исходная цена – 1000000. Вы называете Клиенту увеличенную цену: 1000000+(1000000х20%)=1200000. В результате торгов Клиент выжимает из Вас скидку 20%. Итоговая цена: 1200000-(1200000х20%)=960000 – меньше, чем мы планировали!

Так на сколько нужно увеличить исходную цену? На самом деле нам требуется провести обратную арифметическую операцию к той скидке, которую будет выжимать из нас Клиент. Когда Клиент получает у нас скидку 20%, изначально названная цена множится но 80% или на 0,8. А значит , чтобы правильно рассчитать цену, которую мы будем называть Клиенту, нужно разделить нужную нам сумму на 80%, или на 0,8. Проверяем: предположим, что Ваша исходная цена — 1000000. Вы называете Клиенту увеличенную цену: 1000000/80%=1000000/0,8=1250000. В результате торгов Клиент выжимает из Вас скидку 20%. Итоговая цена: 1250000-(1250000х20%)=1250000×80%=1000000 — то, что надо! Поговорим подробнее о стратегии и тактике переговоров о цене. Предположим Вы подошли к тому моменту в переговорах, когда уже пора обсудить цену и договариваться, чтобы ударить с Клиентом по рукам, совершить продажу и начать сотрудничество. Если Вы действовали в соответствии со стратегией «двух этапов переговоров о цене», Клиент уже подтвердил, что Ваше предложение – именно то, что ему нужно. И Вы понимаете, что осталось договориться по финансам, и можно будет ударить по рукам. Вы то это понимаете – но понимает ли это клиент? Здесь НЕОБХОДИМО задать открытый вопрос Клиенту: — Иван Иванович, правильно ли я понимаю, что у нас остался один вопрос — цена? И если мы сейчас придем к соглашению на взаимовыгодных условиях, мы сможем ударить по рукам и незамедлительно начать сотрудничество? Пока Вы не получите от Клиента твердого ответа «ДА» на этот вопрос — вступать в переговоры о цене преждевременно!

У Клиента еще остались какие-то сомнения, колебания и возражения. Пока Вы их на вытащите на свет божий и не разберетесь с ними, сделка не состоится – причем вне зависимости от того, какую цену Вы назовете. Если клиент подтверждает, что осталось только договориться по деньгам и можно начинать работать — идем дальше. Пора озвучить цену. У меня есть два любимых варианта того, как это можно сделать. В простых случаях хорошо называть цену «сэндвичем» (так этот прием назван в книге Николая Рысева «Активные продажи»): — Владимир Владимирович, обычно для высокоскоростного подключения к Интернет Вам нужно установить комплект дорогостоящего оборудования. Стоимость такого подключения, включающая в себя компенсацию затрат на оборудование — от $1500. Причем это оборудование настолько мощное, что через него можно подключить к Интернет 50 компьютеров, причем скорость работы в Интернет каждого из них в десятки раз будет превышать скорость обычного подключения по телефонной линии. Задействовать такое оборудование для подключения к Интернет одного компьютера слишком хорошо. Это — как палить из пушки по воробьям. Именно по этому для Вас очень выгодно то, что в Ваш дом уже подключен нами к Интернет с использованием как раз такого оборудования. Стоимость Вашего подключения к Интернет по программе «Интернет-Дом» составит всего $148. При этом не только скорость подключения будет такой же высокой, но и телефон будет свободен. Оформляем заявку на подключение?

В первой части «сэндвича» мы обрисовываем некое альтернативное предложение, по сравнению с которым цена нашего предложения будет выглядеть выгодной. Обратите внимание: цена может быть выгодной только в сравнение с кем-то или с чем-то. А здесь мы сами подбрасываем Клиенту цену, по сравнению с которой цена нашего предложения будет выгодной однозначно! Сюда же можно включить одно-два неценовых преимущества нашего предложения. Во второй части «сэндвича» Вы называете цену. Неплохо, если она явно будет выглядеть выгодной. Но в любом случае, цену нужно называть спокойно и уверенно. Не в коем случае нельзя дать понять Клиенту, что Вы неуверенны в цене или что Вы за нее оправдываетесь! Хорошо, если Вы называете цену как нечто, само собой разумеющееся. В третьей части «сэндвича» Вы добавляете еще одно неценовое преимущество, которое дополнительно украсит Ваше предложение. Его нужно обрисовать коротко — буквально одним предложением. Если вы назвали цену и после это пускаетесь в долгие разглагольствования, это может показать Клиенту Вашу неуверенность в названной цене. Завершать «сэндвич» нужно с темпом – вопросом, обращенным к Клиенту и принуждающим его дать ответ на Ваше предложение. Например: — Как вам удобнее — нал, безнал? — Когда сможете оплатить? — Готовим договор? — Выставляем счет? — Сможете ли оплатить в течение трех дней? И после этого держим паузу, чтобы Клиент ответил. В примере выше используется вопрос «Оформляем заявку на подключение?» Это – мягкий вариант того, как можно привести Клиента к принятию решения.

Если Клиент соглашается оформить заявку – значит, он готов подключаться. После этого нужно проговорить и зафиксировать все технические нюансы подключения, вплоть до назначения даты выезда монтажной бригады. Когда даты уже назначены – Клиенту деваться некуда. Тут самое время напомнить Клиенту что нужно успеть подписать договор и оплатить подключение до того, как монтажники получат распоряжение о выезде к нему. Соль здесь в том, что Вы прежде всего обсуждаете с Клиентом то, что он получит за свои деньги. А оплата становится всего лишь одним из действий, необходимых для того, чтобы Клиент получил, что он хочет. В случае сложных, комплексных, дорогостоящих предложений простым «сэндвичем» не обойдешься. Здесь нужно помочь Клиенту разобраться в нюансах предложения. И еще очень важно ДАТЬ КЛИЕНТУ ПРИВЫКНУТЬ К ЦЕНЕ. Поэтому я люблю делать сложные, комплексные предложения «по бумажке».

Заранее готовлю письменное коммерческое предложение с перечнем товаров, услуг, условий и цен. Либо использую стандартные комплексные предложения. Прихожу с этим предложением к Клиенту. Когда приходит время озвучить цену, я просто выкладываю предложение на стол и показываю его Клиенту. После чего начинаю рассказывать что из себя представляет предложение в целом и его составляющие – по пунктам. Стоимость каждого пункта и итоговая цена в предложении указаны, но я их пока не озвучиваю. Пока я рассказываю про отдельные пункты я слежу за реакцией Клиента – на сколько он привык к цене. Когда я вижу, что Клиент уже готов двигаться дальше, я закругляю рассказ и называю итоговую стоимость. Как всегда, с темпом, например: — Когда Вы можете оплатить первый транш? За три дня управитесь?

Что может произойти, когда цена названа и Клиент должен отреагировать на Ваше предложение? Клиент может в целом согласиться, и дальше Вы будите обсуждать детали сотрудничества и подписывать документы.
Клиент может отказаться либо попытаться уйти на обдумывание. Тут нужно дожимать Клиента, вытаскивать из него сомнения, колебания и обрабатывать их.
Наконец, Клиент может сказать «Дорого!» или запросить скидку. В общем, вступить в процесс торговли.

Тут надо отметить, что возражение «У меня недостаточно денег» НА 100% МНИМОЕ. Деньги есть! В переводе это возражение означает: «Я недостаточно хочу то, что ты мне предлагаешь, чтобы заплатить за это сколько ты просишь». Заинтересуй его больше – и он возьмет! Это – важный элемент правильных переговоров о скидке. Чем больше Вы сможете усилить заинтересованность Клиента в процессе переговоров о скидке, и чем приятнее для него будут проходить переговоры – тем меньшая скидка Вам понадобится. Когда Вы уже вступаете в переговоры о скидке, очень полезно зафиксировать Вашу позицию: — Иван Иванович, правильно ли я понимаю, что наше предложение – это то, что Вам нужно, цена в принципе Вас устраивает? И последнее, что Вы от меня хотите — чтобы я предоставил Вам скидку? И если мы договариваемся о скидке, мы ударяем по рукам и незамедлительно начинаем наше сотрудничество? Если ответ Клиента – твердое «ДА», можно спокойно приступать к разговору о скидке.

О размере скидки лучше всего договариваться поэтапно. Начинаем с небольшой скидки: — В данном случае я могу пойти Вам на встречу и предложить два процента скидки. Договорились? Или: — При этих объемах любой из моих сотрудников предложил бы Вам скидку от двух процентов до трех процентов. Своими полномочиями коммерческого директора я могу увеличить эту скидку до пяти процентов. Договорились? Возможно, Клиент этим удовлетворится. Это наиболее вероятно, если ему нужна не столько скидка, сколько знак внимания с Вашей стороны. А вот «прожженные» Клиенты, которые всегда торгуются до последнего, вряд ли согласятся так легко. Они могут сказать, что предложенная Вами скидка просто смешна. Или назвать ту скидку, которую они хотели бы получить. Обычно – убийственную для Вас. В этот момент самое главное – не сделать непоправимую ошибку. Не задать Клиенту вопрос: «Какая бы цена Вас устроила?» Или: «Какую скидку Вы хотели бы получить?»
В жестких переговорах о цене подобные вопросы строжайше запрещены, поскольку являются фатальной ошибкой. Нормальная реакция Клиента-«торгаша» на такой вопрос: «Я хочу получить скидку 50%, или мы с Вами работать не будем». Почему так жестко? За дело! Ваша ошибка – в том, что своим вопросом Вы как бы дали Клиенту право устанавливать ВАШИ цены. Такая ошибка может сойти Вам с рук с неопытным Клиентом. Но, не с жестким переговорщиком. Впрочем, я надеюсь, что Вы не зададите Клиенту таких неудачных для Вас вопросов. Если Клиент не принял Ваше первое предложение по скидке, не стоит сразу увеличивать скидку. Сначала нужно вернуться к тому, чем интересно и выгодно для Клиента Ваше предложение.

Подчеркнуть одно-два преимущества Вашего предложения, получить от Клиента позитивную реакцию, усилить его заинтересованность. При случае – сделать комплимент Клиенту или его компании. В целом, старайтесь придерживаться схемы: один шаг на увеличение скидки, два шага на увеличение заинтересованности Клиента либо на комплименты, обращенные к Клиенту. Помните: чем больше Вы заинтересовываете Клиента, когда даете скидку, и чем приятнее для него процесс – тем дешевле отделаетесь! Дальнейшее увеличение скидки можно вести, к примеру, с интервалом в два процента. Если сходная скидка – 3%, следующий шаг – 5%, следующий – 7% и так далее. Когда скидка уже становится существенной, не обязательно «в лоб» давать Клиенту следующий уровень скидки. Вместо этого можно задать вопрос-предположение: — Иван Иванович, если я пойду на скидку 7%, мы договоримся?

Клиент может не согласиться с такой скидкой — но и Вы ее еще не предложили. Теперь у Вас есть возможность. Напомнить аргументы в поддержку Вашего предложения, дополнительно заинтересовать Клиента. После чего Вы предлагаете ТУ ЖЕ скидку.

Если Клиент назвал встречное предложение — какую скидку он хотел бы получить — это можно использовать как дополнительный ресурс в переговорах. Если Вы дали Клиенту дополнительную скидку, но Клиент не согласился — требуйте от него шага навстречу:

— Иван Иванович, я пошел вам навстречу, теперь — Ваша очередь! Жду вашего встречного предложения!

Когда предложения сторон уже достаточно близки друг к другу, и Вы чувствуете, что Клиент почти «дозрел», можно делать финальный рывок:

— Иван Иванович, я предлагаю Вам скидку 7%, а Вы хотели бы получить 10%. Предлагаю сойтись по середине – скидка 8,5%. По рукам?

Улыбаетесь, протягиваете руку для рукопожатия и держите паузу!

Если Клиент в этот момент начинает финтить, возможное усиление позиции:

— Иван Иванович, время — деньги. Каждый час нашего общения, кроме того, что он приятен, еще и обходится нашим компаниям в несколько тысяч долларов. Сейчас время, которое мы тратим на обсуждение скидки, уже становится дороже, чем сама скидка. Поэтому предлагаю уже договариваться! Наши условия — 7%, Ваши — 10%, предлагаю сойтись посередине на 8,5%. Договорились?

Иногда, чтобы укрепить свою позицию в переговорах, имеет смысл озвучить свою маржу:

— Наша прибыль по таким контрактам составляет не более 15%. Я готов уступить часть этой суммы, но часть должна остаться, иначе зачем мне работать?

Дополнительное усиление этой позиции:

— Иван Иванович, мы же не можем работать себе в убыток. И мы, и Вы ведем работу ради прибыли.

Часто цена – далеко не единственное существенное финансовое условие. Не менее важна может быть рассрочка или отсрочка платежа, отгрузка товара «на реализацию» или «на консигнацию», сроки поставки и так далее. Если Вы чувствуете, что Клиент захочет от Вас подвижек по этим условиям — обсуждайте их до того, как окончательно договоритесь о скидке! Вы можете ставить Клиента перед выбором, какая подвижка в условиях ему более важна. Например, так:

— Иван Иванович, у меня есть маневр по скидке, хотя и не очень большой. У меня есть также маневр по рассрочке платежа, и тоже не очень большой. Выбирайте, что Вам важнее — скидка или рассрочка?

Также может быть хорошим ходом ЗАРАНЕЕ подготовить прайс-лист стандартный, в котором цена зависит от условий оплаты. То есть, одна цена указана для варианта 100%-ной предоплаты. Чуть более высокая цена — для варианта оплаты по факту поставки. Еще более высокая цена – для недельной консигнации, еще более высокая для консигнации в две недели. И самая высокая цена — для поставки с отсрочкой платежа более месяца либо на реализацию. Эта цена может включать в себя компенсацию Ваших затрат на проценты по кредиту и услуги факторинга.

А вообще, когда Вы вошли в режим финального дожима, надо дожать. Вы ничем не рискуете: если здесь и сейчас Вы не дожмете сделку, Клиент с высокой вероятностью срывается. Дожимайте так, как будто это Ваш последний шанс, и другого шанса не будет. И помните:

Продажа делается на эмоциях, а не на логике. желание клиента купить должно перевешивать страх перед изменениями, нежелание расстаться с деньгами, страх сделать ошибку.