Руководитель инвестиционных проектов

Дмитрий Рябых Генеральный Директор, компания «Альт-Инвест», Москва

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье

  • Кто отвечает за разработку инвестиционного проекта?
  • Какие документы нужно разработать, чтобы Генеральному Директору было легче анализировать инвестиционные проекты?
  • Какие документы должны представить авторы проекта?
  • По каким пяти направлениям нужно анализировать эффективность проекта?

Также Вы прочитаете

  • Кто в компании «Мир» участвует в разработке проекта, связанного с открытием нового магазина
  • Почему, по мнению Генерального Директора компании S&G Partners, большинство инвестиционных проектов заканчиваются провалом

Стратегия развития крупного и среднего предприятия обычно формируется из совокупности его инвестиционных проектов. Задача Генерального Директора — уметь оценивать их эффективность, не вдаваясь в детали финансового и маркетингового анализа. Вы сможете делать это быстро и объективно, если выстроите на предприятии систему разработки инвестиционных проектов и назначите ответственных за данный процесс. Тогда для анализа эффективности нового проекта Вам будет достаточно задать подчиненным, отвечающим за его разработку, несколько вопросов (см. Типы инвестиционных проектов).

Кому поручить разработку инвестиционного проекта

Как правило, за разработку инвестпроекта отвечают три человека:

  • Руководитель соответствующего направления или подразделения. Он обязан сформулировать стратегические цели проекта, сформировать проектную команду. Иногда этим занимается лично Генеральный Директор.
  • Менеджер проекта. Отвечает за процесс его разработки. Этого человека нужно наделить достаточными полномочиями, чтобы он мог самостоятельно решать вопросы взаимодействия подразделений и требовать от остальных сотрудников считаться с потребностями проекта.
  • Экономист проекта. Его задачи — анализировать финансовый, маркетинговый, производственный аспекты проекта, изучать подготовленные документы. Назначить экономистом проекта можно как сотрудника компании (например, специалиста финансового или планово-экономического отдела), так и стороннего консультанта.

      Рассказывает практик

      Дмитрий Калаев
      Заместитель Генерального Директора компании Naumen, Москва

      Разработкой инвестиционного проекта может заниматься несколько специалистов:

      • руководитель (менеджер) проекта, он и будет отвечать за исполнение данного инвестиционного проекта в случае его принятия;
      • представители финансово-экономической службы; они правильно посчитают все затраты и порог рентабельности, в рамках которого проект интересен компании;
      • маркетинговые специалисты, которые проведут анализ рынка и спланируют стратегию вывода на рынок нового продукта и услуги.

      Руководитель должен решать, какие специалисты необходимы ему для полноценной подготовки проекта. При этом состав команды лучше утвердить на уровне Генерального Директора — это необходимо для легализации работ сотрудников по подготовке инвестиционного проекта.

          Компания Naumen — российский разработчик программных решений для бизнеса и органов власти. Создана в 2001 году. Оказывает услуги по разработке, внедрению и сопровождению программных проектов на основе собственных решений. Сегодня среди клиентов Naumen — операторы связи, банки, финансовые группы, компании тяжелой промышленности, торгово-производственные холдинги, государственные предприятия. Штат — 230 человек.

      Виталий Конотоп
      Руководитель департамента бюджетирования и контроллинга компании «Мир», Москва

      В нашей компании в разработке любого проекта обязательно принимают участие все заинтересованные подразделения. Так, управление по развитию находит подходящий объект для магазина, после чего передает все данные по нему в соответствующие департаменты. Далее управление по маркетингу и продажам делает прогноз оборота магазина, в управлении реализации проектов оценивают затратную часть проекта. На базе собранной информации разрабатывают технико-экономическое обоснование проекта. На основе ТЭО Генеральный Директор принимает окончательное решение.

          Компания «Мир» — торговая сеть магазинов бытовой техники и электроники — создана в 1993 году. В настоящее время насчитывает 65 магазинов: 18 из них находятся в Москве, 47 — в крупных городах России. В ассортименте — более 10 тысяч наименований товаров таких мировых производителей, как Ariston, Bosch, Braun, DeLonghi, Electrolux, Hewlett-Packard, Indesit, LG, Moulinex, Panasonic, Philips, Samsung, Sharp, Siemens, Sony, Tefal, Toshiba, Zanussi. Компания занимает 219-е место в Топ-400 крупнейших российских компаний (РА «Эксперт», 2006) и 116-е место в Топ-200 крупнейших частных компаний России (Forbes, 2006).

      Дмитрий Седых
      Заместитель Генерального Директора ООО «Инженерный центр «Энергоаудитконтроль», Москва

      У нас в подготовке большинства инвестиционных проектов принимает участие рабочая группа проекта, в состав которой входят руководитель, главный инженер проекта, отраслевой специалист, специалист по инвестициям, специалист по финансам, юрист, налоговый консультант, специалист по маркетингу. Сферы ответственности участников описаны втаблице.

          ООО «Инженерный центр «Энергоаудитконтроль» занимается разработкой, внедрением и обслуживанием автоматизированных систем учета электроэнергии, диспетчерского управления, управления технологическими процессами в проектах любой степени сложности. Основные заказчики: ОАО «Газпром», ГУП «Московский метрополитен», ОАО «РЖД», ОАО «АК «Сибур», энергосбытовые и генерирующие предприятия. Численность персонала — 300 человек.

Роли участников типового инвестиционного проекта

Роль За что отвечает

Руководитель рабочей группы

  • Соответствие инвестпроекта внутренним регламентам и процедурам
  • Сроки разработки и принятия решений по проекту
  • Необходимость и достаточность запрашиваемых ресурсов
  • Отраслевой специалист

  • Достоверность общей информации об отрасли и продукте
  • Достоверность анализов и прогнозов развития отрасли
  • Экспертная оценка данных, специфичных для отрасли, продукта, ниши и т. д.
  • Определение циклов разработки, производства, внедрения, обслуживания, эксплуатации (продукта, сооружения и т. п.)
  • Специалист по инвестициям

  • Достоверность расчета инвестиционных показателей
  • Организация оценки рисков, предложения по управлению рисками
  • Разработка инвестиционной модели
  • Специалист по финансам

  • Достоверность данных об обеспечении проекта финансовыми ресурсами, выбор оптимальной формы финансирования
  • Согласование финансирования с юридическими аспектами проекта
  • Оптимизация налогообложения, минимизация налоговых рисков
  • Юрист

  • Соответствие проекта действующему законодательству
  • Оптимизация налогообложения, минимизация налоговых рисков
  • HR-, PR-, GR-, IR-менеджеры

  • HR-менеджер — достоверность данных о наличии, стоимости, качестве и количестве кадровых ресурсов, необходимых для исполнения проекта
  • PR-менеджер — необходимость и достаточность PR-обеспечения, оценка влияния проекта на стоимость бренда компании
  • GR-менеджер — достоверность данных о наличии, стоимости, качестве и количестве GR-ресурсов, необходимых для исполнения проекта
  • IR-менеджер — влияние нового проекта на существующие, при наличии публичных соинвесторов проекта — планирование мероприятий по управлению отношениями с соинвесторами
  • Специалист по маркетингу

  • Совместно с отраслевым специалистом — достоверность цен на материалы и комплектующие, готовые изделия, анализ (включая динамику развития) отрасли (включая объем рынка), конкурентов, поставщиков, клиентов
  • Какие документы нужно утвердить

    Чтобы Генеральному Директору было легче анализировать инвестиционные проекты, нужно разработать следующие документы:

    1. Методология оценки инвестиционного проекта. Этот документ должен содержать ответы на такие вопросы:

    • Что в процессе подготовки проекта должно изучаться особенно внимательно?
    • Какие показатели требуются руководству компании для принятия решения и как они должны быть рассчитаны? (В финансовом анализе смысл терминов и коэффициентов может пониматься по-разному, однако сотрудники одной компании должны работать в единой системе координат.)

    2. Регламент подготовки и принятия инвестиционного проекта. Этот документ содержит следующую информацию:

    • распределение ответственности между участниками проекта;
    • последовательность визирования документов;
    • сроки выполнения проекта;
    • другие требования к организационной части работ.

    Поручите составление документов ведомству финансового директора; последний должен взять эту работу под личный контроль. Непосредственными разработчиками пусть выступят сотрудники планово-экономического или инвестиционного отдела (в зависимости от структуры компании).

    Типы инвестиционных проектов

    Инвестиционные проекты можно разбить на три категории:

    • Масштабные инвестиционные проекты. Уровень инвестиций составляет от 50 до 300 тыс. долл. США. Такие проекты требуют составления подробного бизнес-плана вне зависимости от того, будет ли привлекаться финансирование со стороны.
    • Небольшие инвестиционные проекты. Обосновываются упрощенными документами, не выносятся на рассмотрение руководства компании как отдельные проекты (обсуждаются в составе пакетов проектов). К таким проектам можно отнести, например, запуск новых продуктов, выход на новые рынки, изменения в логистических схемах.
    • Инвестиционные мероприятия. Проекты, у которых нет доходной части, хотя косвенно они влияют на доходы компании. Их экономический анализ не может выполняться в отрыве от общей деятельности компании. Например, внедрение ERP-системы, скорее всего, не принесет прямой выгоды, но обеспечит возможности для роста и реализации множества других проектов, приносящих доходы.

        Дмитрий Калаев
        Заместитель Генерального Директора компании Naumen, Москва

        Вам стоит формализовать процедуру отбора проектов. Для этого разработайте регламент подготовки инвестиционного проекта и шаблон бизнес-плана: инвестиционные проекты должны описываться одинаково и оцениваться по единой методике. Например, Вы можете отбирать проекты по следующим критериям:

        • Соответствие стратегическим планам компании. Если суть проекта совпадает с планами стратегического развития, следует реализовывать его в первую очередь, даже если он менее рентабелен, чем другие предложенные проекты.
        • Прогнозируемая рентабельность проекта с учетом рисков. В бизнесе высокая рентабельность всегда связана с высокими рисками, поэтому любой инвестиционный проект должен содержать их оценку.
        • Необходимые для реализации ресурсы. Имеются в виду не только инвестиции, но и необходимые производственные мощности, административные усилия. Некоторые проекты могут отнять столько усилий Генерального Директора, что времени на основной бизнес у него не останется.

    Какие документы необходимо представить участникам проекта

    Основной документ, который показывают потенциальному инвестору, — это бизнес-план. В среднем на его подготовку уходит один-два месяца, хотя в сложных случаях процесс может занять и больше времени. Не стоит планировать на эту работу меньше одного месяца. При подготовке бизнес-плана всегда вскрывается много сложностей, обнаруживается нехватка информации, поэтому сократить сроки, как правило, невозможно (см. Структура бизнес-плана).

        Дмитрий Калаев
        Заместитель Генерального Директора компании Naumen, Москва

        Из личной практики могу сказать, что имеет смысл готовить два документа: «Резюме проекта» и «Бизнес-план».

        Резюме проекта — краткий обзор проекта на двух — четырех страницах, включающий следующие разделы: компания и команда проекта, цель проекта, краткое описание предметной области, бизнес-идея, состояние рынка, обзор проектных работ, источники финансирования. Его готовят для инвесторов.

        Бизнес-план — более детализованный документ, который состоит из нескольких десятков страниц и включает такие разделы, как цели и задачи бизнеса, сведения о предприятии, инвестиционный замысел, объекты инвестиций и источники финансовых ресурсов, характеристика продукции (услуг) предприятия, анализ рынка сбыта, стратегия маркетинга. Также бизнес-план содержит расчетные показатели оборота, постоянных и переменных издержек, прибыли и рентабельности производства, срока окупаемости инвестиций, точки безубыточности.

        Кроме того, есть смысл разделить проекты в зависимости от затрат и степени влияния на бизнес организации. Естественно, проект с бюджетом в 5 тыс. долл. США не должен обосновываться таким же образом, как проект с бюджетом в 1 млн долл. США. Кроме того, чтобы выбрать лучший, обычно приходится сравнивать проекты между собой, поэтому документы должны быть подготовлены одинаково — создайте легко повторяемый процесс подготовки инвестиционного проекта.

    Структура бизнес-плана

      Бизнес-план состоит, как правило, из следующих разделов:

      1. Резюме проекта: краткое, на одну-две страницы, изложение основных тезисов и ключевых показателей проекта.

      2. Информация о компании: должна демонстрировать способность компании реализовывать проекты, подобные описанному в бизнес-плане.

      3. Проект (описание) продукта: информация о сути проекта и характеристиках продуктов или услуг, предлагаемых к осуществлению.

      4. Стратегический план: конкурентные преимущества продукта, программа развития, долгосрочные цели компании в рамках данного проекта.

      5. Маркетинговый план: анализ рынка, деятельности конкурентов, план продвижения продукта, прогнозы продаж.

      6. Инвестиции и операционная деятельность: описание этапов реализации проекта, а также состав инвестиционных затрат, организация деятельности после запуска проекта.

      7. Финансовый план: прогнозный бюджет и расчет всех необходимых показателей.

      8. Анализ рисков: оценка возможных угроз и их влияния на результаты проекта, описание мер, направленных на снижение рисков.

        Виталий Конотоп
        Руководитель департамента бюджетирования и контроллинга компании «Мир», Москва

        В нашей компании приказом Генерального Директора утвержден документ «Процесс формирования и анализа выполнения ТЭО по открытию розничного магазина». Собранные по объекту данные поступают в управление финансов, где рассчитываются основные показатели проекта. Решение (берем мы этот объект или нет) принимает управляющий орган — комитет по недвижимости. В заседаниях участвуют члены совета директоров, Генеральный Директор и другие топ-менеджеры. При положительном заключении ТЭО еще раз согласовывают с отделами и издают приказ по компании о начале реализации проекта. Далее сотрудники управлений формируют бюджет инвестиционного проекта, который консолидируется и анализируется управлением финансов.

    Анализ эффективности проекта

    Допустим, проект разработан, и Вам надо принять решение о его дальнейшей судьбе. Для этого необходимо проанализировать проект по пяти направлениям (отчеты по которым Вы и должны требовать от подчиненных).

    1. Технологический анализ. Исследование того, насколько предлагаемый план запуска проекта может быть реализован и насколько выполнимы условия его функционирования. Проекты чаще всего оказываются провальными не потому, что инвесторы неверно оценили рыночный спрос, а потому, что компания оказывается неспособной запустить проект так, как было запланировано. Анализ технологической стороны выполняется специалистами профильных производственных департаментов, обязательно под контролем инвестиционного отдела.

    2. Правовой анализ. Строительство, добыча полезных ископаемых, фармакология — во всех этих отраслях юридические аспекты могут оказаться даже более сложными, чем основная, собственно инвестиционная часть. Естественно, внимание со стороны руководства к этим вопросам также должно быть повышенным. За этот аспект работы отвечает юрист компании.

    3. Финансово-стоимостный анализ. Проводит финансово-экономическая служба. На основе бюджета проекта строится финансовая модель, позволяющая исследовать его со всех точек зрения и просчитать перспективы.

    4. Анализ эффективности проекта. Включает расчет традиционных показателей эффективности проекта. Желательно использовать небольшой перечень характеристик (от двух до четырех), которые можно рассчитать для подавляющего большинства проектов компании. Чаще всего этот список выглядит следующим образом:

    • дисконтированный срок окупаемости (Pay-Back Period, PBP);
    • чистая текущая стоимость (Net Present Value, NPV);
    • внутренняя норма рентабельности (Internal Rate of Return, IRR).

    Все перечисленные показатели рассчитываются на основе прогноза движения денежных средств в рамках инвестиционного проекта. Таким образом, правильный отчет о движении денежных средств для компании крайне важен. Если сделать его по тем или иным причинам затруднительно, классические показатели можно заменить другими. Но замена производится с учетом конкретных особенностей каждого проекта, стандартного решения здесь предложить нельзя.

    В принципе, этот небольшой список по мере необходимости можно дополнять самыми разными аналитическими инструментами и показателями. Однако нужды в этом обычно не возникает, так как инвестиционные проекты, как правило, отличаются чрезвычайной неопределенностью, а значит, возможности использовать финансовую математику ограниченны.

    5. Анализ рисков. Оценивается, в какой степени на успехе проекта скажутся отклонения прогнозных данных, изучаются различные сценарии осуществления проекта, анализируются возможные убытки участников. Эту часть готовит риск-менеджер (за неимением такого специалиста в компании поручите анализ рисков финансово-экономической службе).

        Говорит Генеральный Директор

        Михаил Калинин
        Председатель правления группы Cost Management Group, Москва

        Маркетинговый анализ готовит служба маркетинга. По моему мнению, необходимо охватить следующие направления: анализ рынка, анализ конкурентной среды, разработка маркетингового плана продукта, качество (достоверность) маркетинговой информации.

        Технический анализ обычно проводится инженерными службами компании с участием (если это необходимо) узких специалистов. Работники должны оценить собственные технические возможности для реализации проекта, указать на целесообразность привлечения дополнительных ресурсов.

        Наиболее ответственный и трудоемкий анализ проводится финансовой службой. Необходимо оценить как финансовое состояние собственного предприятия (включая анализ работы в течение трех–пяти предыдущих лет, анализ рентабельности производства основных видов продукции, прогноз прибыли в будущие периоды, в том числе в момент реализации проекта), так и сам проект (определить инвестиционные потребности предприятия по проекту, источники финансирования, спрогнозировать прибыль и движение денежных потоков в процессе реализации проекта, оценить показатели эффективности).

        Анализ влияния внешних (политика государства в отрасли, законодательная и разрешительная база и т. д.) и внутренних (квалификация менеджмента, опыт и др.) факторов можно поручить директору по стратегическому развитию или сделать самому.

        Итоговый анализ рисков должен проводить руководитель проекта (человек, обладающий коммерческим чутьем), которому необходимо исходить из наиболее пессимистичного варианта реализации проекта.

            Cost Management Group занимается созданием и внедрением высокоэффективных технологий по увеличению бизнеса, управляет промышленными активами общим размером более 150 млн долл. США. Действует в 12 регионах РФ. В 2003–2007 годах менеджеры группы разработали и реализовали 11 проектов по выводу промышленных предприятий машиностроительной, пищевой и нефтехимической отраслей на качественно иной уровень развития в короткие сроки.

        Элла Гимельберг
        Генеральный Директор, управляющий партнер компании S&G Partners, Москва

        Для оценки инвестиционной привлекательности проекта Генеральный Директор должен понять адекватность его маркетинговой составляющей (см. пример из практики: Причина провала проекта). При подготовке расчетов подавляющее большинство финансистов отталкиваются не от маркетинговых данных, которые получены в результате исследований, касающихся ожидаемых планов реализации, а от технологических возможностей будущего производства (то есть от того, сколько продукции может выпустить компания). Получив подобный отчет, Генеральный Директор обязан четко понимать сбытовую стратегию проекта.

        Имейте в виду: существуют рынки, на которых 100% реализации продукции — не удача, а законное требование (например, рынки драгоценных металлов и камней, нефти и газа, прочих полезных ископаемых, а также дефицитные рынки — цемент, металл, древесина и т. д.). Если проект не подпадает под указанные категории, то Генеральному Директору в первую очередь надо добиться от подчиненных четкого понимания, куда и по каким ценам компания будет продавать продукцию, какова перспективная доля рынка, планы конкурентов. Указанную информацию в рамках подготовки проекта собирают и анализируют маркетологи.

            Компания S&G Partners основана в 2006 году. Оказывает услуги по финансовому консалтингу, слияниям и поглощениям (M&A), инвестиционному проектированию, строительно-финансовому надзору. Основные клиенты: ЗАО «МФК «Грас», ОАО «Нечерноземагропромстрой», компания Deloitte & Touch, Khoory Investment (ОАЭ).

    Версия для печати

    В настоящее время разработаны различные подходы к теории и практике контроля и регулирования графика выполнения проекта. Их основу составляет предположение о том, что цели проекта и объемы работ в структурированном виде могут быть представлены в тщательно составленной информационной модели или в информационной системе управления проектом.

    В первом случае, т.е. в рамках информационной модели, руководитель проекта может использовать лишь сведения, получаемые из системы автоматизации деятельности организации и отдельной подсистемы. Так как система в основном ориентирована на постоянных пользователей — функциональные подразделения, то информация, несмотря на определенную структурированность, оказывается избыточной и в ряде случаев бесполезной для руководителя проекта. С другой стороны, попытки создать информационную систему управления проектом лишь на основе существующих функциональных систем наталкиваются на проблемы низкой оперативности информационного снабжения и узкой направленности. Для построения эффективной системы контроля за реализацией проекта необходимо соблюсти следующие условия:

    • — планы должны быть содержательными, четко структурированными и фиксированными;
    • — любое изменение в плане должно сопровождаться фиксированием внесенных поправок;
    • — система отчета за выполненные работы для финансирования расчетов должны быть ясной и понятной исполнителям, отражающей состояние проекта относительно исходных планов;
    • — следует заранее определить периодичность представления всех отчетов;

    необходимо предусмотреть эффективную систему реагирования, позволяющую преодолевать отклонения от запланированного хода работ, в том числе путем пересмотра плана.

    Контроль выполнения проекта и устранение возникающих проблем осуществляются на основе информационной модели или информационной системы управления проектом.

    Контроль — это процесс, с помощью которого управляющий проектом определяет соответствие фактического состояния реализуемого проекта плановому. Основная цель контроля инвестиционного проекта — обеспечить выполнение плановых показателей в ходе его реализации. Сущность контроля сводится к разработке механизмов, которые обеспечивают формирование ответных воздействий, возникающих при любом отклонении от плана выполнения работ и направленных на уменьшение данного отклонения с учетом изменений в окружающей среде.

    Контрольная функция позволяет решить целый комплекс задач при управлении проектом. Так, в частности, измеряются, прогнозируются и оцениваются ситуации по достижению плановых заданий, затрат времени и ресурсов, анализируются и устраняются причины отклонения от разработанного плана, осуществляется его корректировка.

    Контроль хода реализации инвестиционного проекта должен обеспечить:

    • — наблюдение — систематическое и планомерное отслеживание за осуществляемым выполнением проекта;
    • — выявление отклонений фактических характеристик реализации проекта от плановых;
    • — прогнозирование последствий сложившейся ситуации;
    • — обоснование необходимости корректирующих воздействий.

    Процедуры осуществления контроля инвестиционного проекта тесно

    взаимосвязаны и могут быть объединены в интегрированный процесс контроля. Такой единый процесс можно представить в виде совокупности трех отдельных этапов:

    • 1) отслеживание — сбор и документирование фактических показателей выполнения работ, определение степени соответствия плановых и фактических параметров, оформление полученной информации в утвержденной форме в виде отчетов;
    • 2) анализ — оценка текущего состояния работ и сравнение полученных результатов с плановыми показателями, определение причин отклонений, выработка возможных действий по устранению негативных последствий отклонений;
    • 3) корректировка — выработка, планирование и реализация мероприятий, направленных на выполнение работ в плановые сроки, снижение последствий неблагоприятных отклонений и увеличение эффективности использования преимуществ от благоприятных отклонений.

    К основным процессам контроля инвестиционного проекта относят: общий контроль изменений, связанный с координацией изменений в целом по проекту; ведение отчетности по проекту, заключающееся в сборе, обработки и передачи информации в виде отчетов о ходе реализации проекта, составлении прогнозов развития на основе имеющейся информации.

    В теории управления системами в рамках функции контроля выделяют обеспечение процесса обратной связи. Процесс обратной связи включает вход, процесс выполнения проекта и выход. Параметры на выходе системы контролируются, сравниваются с соответствующими плановыми параметрами и при условии их отличий по цепи обратной связи формируются корректирующие воздействия, которые попадают на вход системы и либо устраняют произошедшие отклонения, либо изменяют входные параметры (рис. 11.7).

    Рис. 11.7. Процесс обратной связи в системе управления

    Наиболее важным результатом контроля является определение величины отклонений фактических показателей от плана и оценка их приемлемости для дальнейшей реализации поставленных в стратегии целей. Исходя из масштаба выявленных отклонений и особенностей самого проекта определяется их допустимость. Следовательно, ключевым критерием приемлемости отклонений служит прогноз последствий сложившейся ситуации. Отклонения считаются приемлемыми, если необходимость внесения корректирующих воздействий отсутствует.

    До начала реализации инвестиционного проекта при содействии всех членов команды проекта должны быть выработаны требования к системе контроля, определены состав анализируемой информации и структура отчетов, распределена ответственность за сбор данных, утвержден регламент анализа информации и принятия корректирующих решений (рис. 11.8). Следует отметить, что создание эффективной системы контроля при инвестиционном проектировании требует соблюдения ряда условий:

    • — тщательность проработки графиков работ по проекту;
    • — точность оценки продолжительностей, стоимостей и потребностей в ресурсах для всех работ проекта;
    • — учет фактического выполнения работ и фактических затрат по периодам времени;

    регулярная переоценка продолжительностей и стоимостей, необходимых для завершения отдельных работ проекта;

    постоянное сравнение плановых и фактических продолжительностей, сроков и стоимостей работ.

    Основные принципы формирования эффективной системы контроля инвестиционного проекта заключаются в составлении четких графиков проекта, которые будут применяться как основа контроля; в разработке максимально информативной системы отчетности (в ней должно найти отражение фактическое состояние работ по проекту, их форма должна соответствовать форме базисных планов, чтобы было возможно оперативно определять отклонения по ключевым показателям, должна быть указана периодичность составления планов и процедура подготовки); в выборе эффективных моделей для осуществления анализа выполненных работ по проекту (предложенная модель должна позволять проводить анализ тенденций временных и стоимостных показателей по проекту); в разработке четкой системы реагирования на выявленные отклонения.

    Источники информации, позволяющие осуществлять контроль, можно разделить на 2 вида: формальные (карточки табельного учета, накладные, отчетные формы управленческого учета и т.д.); неформальные, включая измерения (контрольные замеры), произведенные внутренней службой контроля.

    Информация, необходимая для контроля, может поступать различными каналами: от личных контактов по телефону, в виде отчетов, таблиц, графиков и т.д. Независимо от источника, формы сбора и регистрации, она должна включать следующие элементы: 1) плановые показатели реализации инвестиционного проекта; 2) данные о фактическом выполнении работ по проекту; 3) отклонения и прогнозируемые последствия; 4) причины отклонений1.

    Рис. 11.8. Общая схема контроля выполнения работ по инвестиционному проекту2

    Очень важен правильный выбор контролируемых показателей. Их количество должно быть минимальным, но позволяющим делать правильный вывод о состоянии проекта.

    Различают три основных вида контроля:

    • 1) предварительный осуществляется до начала осуществления работ. Он, как правило, затрагивает ресурсное и организационное обеспечение работ;
    • 2) текущий контроль проводится во время выполнения работ по проекту. Здесь проверяются временные параметры (соответствие хода работ намеченному плану), соответствие бюджету проекта по времени и суммам, затраты трудовых и материальных ресурсов, уровень качества работ;
    • 3) заключительный этап контроля осуществляется на стадии завершения проекта. Его цель — определить интегральную оценку реализации проекта, обобщить опыт для последующей деятельности.

    Одной из ключевых задач контроля выступает выявление отклонений до того, как они навредят проекту, станут неприемлемыми. Однако тотальный контроль слишком дорог и невозможен. В связи с этим большинство организаций применяет ряд мероприятий, которые способствуют достижению целей и не влекут значительных финансовых и временных затрат:

    • — контроль в момент окончания работ (метод «0—100»);
    • — контроль в момент 50%-ной готовности работ (метод «50—50»);
    • — контроль в заранее определенных точках инвестиционного проекта (метод контроля по вехам, «пороговым датам»);
    • — регулярный оперативный контроль на «текущую дату»;
    • — экспертная оценка степени выполнения работ в любой заданный момент.

    Разные методы используются для контроля исполнения календарных планов и расходования ресурсов. Но существует общие требование к ним: они должны реально отражать реализацию инвестиционного проекта, в том числе происходящее на строительной площадке, и при этом быть наглядными, несложными для понимания.

    ООО «Менеджмент проекты инвестиции» зарегистрировано в 2011 году.

    Владельцами ООО «Менеджмент проекты инвестиции» являются гендиректор компании Андрей Маревский (50%) и Павел Беляев (50%).

    Телефон:
    Факс:
    E-mail:
    Сайт:
    Дата регистрации: 21 сентября 2011 года ОГРН: 1117847399009 ИНН: 7841451572 Адрес: 191011, Санкт-Петербург, Итальянская ул., 12, лит. Ж, пом. 44 Руководитель: Маревский Андрей Юрьевич Связанные личности:

    Упоминания в материалах

    На Аптекарском проспекте достроили жилье взамен старинного здания

    06/07/2020 14:27
    На Аптекарском проспекте, 5, официально завершилось строительство жилого дома. Ради него снесли дореволюционное здание Главного запасного магазина.

    Представлен проект жилого дома на Белоостровской от «Эталона»

    03/07/2020 16:27
    Представлен проект жилого дома на Белоостровской улице, 28. Десятиэтажка от «Эталона» займет место здания конструкторского бюро, которое сейчас сносят.

    Площадь возле собора на Миргородской завершит новый жилой дом

    16/04/2020 13:51
    Формирование площади вокруг Феодоровского собора на Миргородской улице завершит группа RBI. Сегодня она представила проект жилого дома, который повторит соседние корпуса авторства Евгения Герасимова.

    На Шафировском проспекте напротив крематория появится жилье

    12/04/2018 18:24
    На Шафировском проспекте планируется возвести жилой квартал. Он возникнет вдоль автомобильной развязки прямо напротив крематория.

    На Аптекарском проспекте начали сносить Главный запасной магазин