Рацпредложение по улучшению

Содержание

Только в прошлом году инспекторами дорпрофжела проведено 435 проверок, выявлено более 3 тыс. нарушений. Внештатными инспекторами труда также проводился контроль состояния охраны труда, обеспечения спецодеждой и СИЗ в структурных подразделениях. Было выявлено более 2 тысяч нарушений, практически все они устранены.
Большую помощь в работе по профилактике травматизма оказывают уполномоченные по охране труда. Их у нас чуть более 2 тысяч. В их общем зачёте – почти 30 тысяч проверок и более 52,5 тысячи выявленных нарушений.
Дорпрофжел постоянно оказывает помощь в работе уполномоченных, принимает меры по стимулированию их труда. Кроме ежеквартального поощрения (только в 2017 году 336 человек получили премии по 10 тыс. рублей, за счёт лимита начальника дороги и финансовых средств дорпрофжела), три уполномоченных по результатам работы в 2017 году были поощрены бесплатными путёвками в санаторий «Талисман» в Сочи и 14 человек будут поощрены бесплатными путёвками в Армению по результатам работы в I квартале 2018 года. В этом году объявлены два конкурса: «Лучшее структурное подразделение СКЖД, региональной дирекции или ДЗО, обеспечившее улучшение санитарно-бытовых условий работников» и «Лучшее рационализаторское предложение по предупреждению травматизма и выводу работников из опасных зон в 2018 году». Сергей Чаплыгин, главный технический инспектор труда дорпрофжела на СКЖД

Основание работы

Диагностика системы управления организацией ОАО «NNN» (далее Заказчик) проводилась Исполнителем на основании Договора №…..

По результатам предварительной беседы выяснилось, что Заказчик рассматривает вопрос о целесообразности внедрения Системы Сбалансированных Показателей в качестве методики управления предприятием. Для решения этого вопроса было предложено предварительно провести диагностику системы управления организацией с тем, чтобы по результатам диагностики принять решение о масштабах, последовательности и сроках проведения работ по внедрению Системы Сбалансированных Показателей управления предприятием.

В ходе диагностики системы управления организацией особое внимание было уделено вопросам управления производственными процессами, как имеющими для предприятия решающее значение.

Несмотря на то, что диагностика управления проводилась в интересах решения частной задачи внедрения Системы Сбалансированных Показателей, Исполнитель постарался в данном отчёте представить информацию обо всех выявленных резервах совершенствования системы управления организацией, желая максимально полно проинформировать Заказчика об имеющихся для этого возможностях.

Предложения Исполнителя по процедуре проведения работ по внедрению Системы Сбалансированных Показателей представлены во второй части отчёта.

Описание текущего состояния системы управления организацией

В ходе диагностики были изучены основные документы системы управления организацией и проведены интервью с 8-ю ведущими сотрудниками предприятия, определёнными Заказчиком. Протоколы интервью переданы представителю Заказчика в электронном виде.

В результате диагностики организации были выявлены следующие резервы системы управления:

1. Система целей и показателей

На предприятии сформулирован ряд наиболее общих целей, определены, запланированы и контролируются соответствующие этим целям показатели. Часть из этих целей и показателей определены в «Среднесрочной программе», другая часть — в составе Системы Менеджмента Качества (СМК).

К сожалению, эти две группы целей и показателей не составляют единой системы управления, не связаны друг с другом в явном виде, не сбалансированы на уровне плановых значений. С другой стороны, они являются слишком общими для управления деятельностью рядовых сотрудников и руководителей среднего звена. Не случайно в СМК ответственность за показатели в области качества закреплена, в основном, за высшим руководством, а некоторые руководители среднего звена даже не знают об их существовании.

Вместе с тем, представляется важным для управления процессом проектирования начать хотя бы регистрацию таких показателей, как отклонения по срокам и качеству с фиксированием причин отклонений с тем, чтобы после накопления статистики можно было проанализировать эти данные и принять адекватные управленческие решения.

Нуждается также в проработке система распределения ответственности за достижение плановых значений показателей. Часть интервьюируемых не смогла назвать показатели, за которые несёт ответственность в силу служебного положения. Некоторые из опрошенных сотрудников эти показатели назвали, но их ответственность не закреплена ни в каком документе. Не подкреплена ответственность за показатели и системой стимулирования, действующей на предприятии.

2. Использование современных методов управления проектами

В последние годы методические основы управления проектами стремительно развивались. К сожалению, на предприятии эти достижения не используются. Большинство руководителей среднего звена не обучались управленческим навыкам, а программа повышения квалификации сотрудников включает только пункты, связанные с техническим обучением.

Отсутствие управленческих навыков руководителей среднего звена является одной из причин срыва сроков процесса проектирования. В некоторых отделах, как удалось выяснить в ходе диагностики, даже нет детальных планов производства работ и загрузки сотрудников.

3. Использование современных средств автоматизации и коммуникаций

На предприятии используется большой перечень программ, предназначенных для автоматизации проектирования. Вместе с тем для автоматизации управления никакое программное обеспечение не используется. Не используется ПО, предназначенное для управления проектами, бизнес-процессами, исполнительской дисциплиной, бюджетирования, план-фактного анализа.

Нужно отметить, что некоторые интервьюируемые подтверждали необходимость б’ольшей прозрачности графиков выполнения работ вплоть до загрузки каждого сотрудника, а также информации о степени готовности выпускаемых материалов. Вообще эффективность управления проектами можно было бы существенно повысить, если бы перевести процесс диспетчеризации в электронный вид.

Отсутствие общей локальной сети не позволяет использовать компьютерную технику, как средство коммуникаций. На предприятии планируется установка локальной сети, однако, настораживает тот факт, что руководители среднего звена не привлекаются для обсуждения тех задач, которые будут решаться с помощью сети, состава программного обеспечения и обязательных для эффективного использования сети организационных мероприятий. В то же время ожидания руководителей от установки локальной сети велики. Это и управление проектами, и обмен информацией, и контроль подчинённых, и видеоконференции с заказчиками и многое другое.

4. Система менеджмента качества

На предприятии с 2004 года внедрена и действует СМК. Надо сказать, что интервьюируемые отмечают существенные положительные результаты, которых удалось достичь с внедрением СМК. Например, высоко оценивается «Инструкция по технологии проектирования» и связанные с ней документы, удалось навести порядок в нормативной базе.

Вместе с тем нужно отметить ряд резервов, мобилизация которых позволила бы усилить влияние СМК на производственные процессы:

  • Некоторые документы, например, должностные инструкции, Положения о подразделениях, носят декларативный характер, имеют отдалённое отношение к практике,
  • Ежегодный «Анализ СМК» приукрашивает действительность, не содержит анализа причин отклонения фактического выполнения показателей от запланированного и, соответственно, связанных с этим управленческих решений,
  • Цели в области качества не всегда конкретны и измеримы, они не знакомы большинству из опрошенных, хотя некоторые из них, согласно документам СМК, являются ответственными за достижение этих целей,
  • Некоторые мероприятия СМК, например, Дни качества не известны интервьюируемым.

Маркетинговая информация

На предприятии нет практики накопления маркетинговой информации в структурированном виде. Вместе с тем, часть опрошенных указала на необходимость накопления такой информации для более успешного участия в тендерах, а также для разработки ТЭО и решения задач научно-исследовательского характера.

Вопросы организационной структуры

По мнению некоторых сотрудников на предприятии существуют недостатки организационной структуры, не способствующие эффективности управления. Так, Главный инженер предприятия одновременно выполняет обязанности ГИПа по одному из проектов, то есть функционально подчинён своему подчинённому — Заместителю главного инженера. Начальник НИО одновременно имеет статус Заместителя генерального директора, что вносит определённую сложность в производственные отношения по линии управления проектами.

Трудовая дисциплина

Часть интервьюируемых отмечает большие резервы в области трудовой дисциплины:

  • Не всегда контролируется время прихода на работу и время ухода с работы,
  • Некоторые сотрудники позволяют себе нарушения исполнительской дисциплины,
  • Не всегда и не в полной мере начальниками отделов используются возможности по материальному стимулированию, предоставляемые Положением об оплате труда,
  • Начальники отделов не регулярно контролируют результаты своих подчинённых,
  • В отделах плохо контролируется занятость сотрудников.

Предложения по совершенствованию системы управления организацией

В соответствие с поставленной задачей и, основываясь на результатах проведённой диагностики, Исполнитель предлагает следующие мероприятия:

1. Внедрение Системы Сбалансированных Показателей для управления предприятием (ССП)

Процедура внедрения будет содержать следующие этапы:

1.1. Вводный семинар для участников внедрения.

На семинаре до участников доводится концепция системы сбалансированных показателей, процедура внедрения, планируемые результаты, способы взаимодействия.

1.2. Разработка дерева целей.

В качестве целей верхнего уровня предлагается выбрать цели предприятия, сформулированные в «Среднесрочной программе» и в составе СМК в области качества. Часть из этих целей потребует доработки в части конкретизации и измеримости.

Более детальной проработки потребуют подчинённые подцели, обеспечивающие достижение целей верхнего уровня. Особое внимание будет уделено подцелям, относящимся к качеству и срокам выпуска продукции отделов и предприятия в целом.

1.3. Разработка системы показателей с алгоритмами расчёта и способами регистрации исходных данных.

В частности, детальной проработке подлежит процедура регистрации плановых и фактических сроков выпуска продукции, причин срыва сроков и возврата продукции на доработку.

1.4. Распределение ответственности за показатели.

1.5. Разработка системы стимулирования по показателям.

Действующая на предприятии система стимулирования основана на Коэффициентах Трудового Участия, распределяемых преимущественно субъективным образом, и системе доплат. Предлагается для сотрудников, ответственных за показатели ССП, дополнить эту систему зависимостью совокупного дохода от степени выполнения плана по показателям.

1.6. Разработка планов по показателям системы управления предприятием.

Поскольку планы по показателям верхнего уровня уже существуют, в рамках внедрения Системы Сбалансированных Показателей предстоит особое внимание уделить сбалансированности этих планов.

Для подчинённых подцелей план, обеспечивающий достижение целей более высокого уровня, ещё предстоит сформировать. По тем показателям, которые ранее не регистрировались на предприятии, на первом этапе придётся ограничиться сбором статистики с тем, чтобы на втором этапе сформировать обоснованные планы.

1.7. Разработка планов мероприятий. Расчёт дополнительных расходов.

На этом этапе внедрения методики предстоит вместе с каждым из ответственных за достижение целей разработать планы мероприятий, направленных на выполнение планов по показателям. Поскольку часть мероприятий может оказаться затратными, необходимо будет включить эти затраты в бюджет предприятия.

1.8. Разработка бизнес-процесса, регламента, форматов данных, предназначенных для контроля состояния «план-факт» по показателям.

1.9. Заключительный семинар для участников внедрения.

На семинаре участники информируются о достигнутых результатах, разработанных документах системы сбалансированных показателей и способах доступа к ним, процедуре внедрения разработанных методических материалов.

1.10. Сопровождение внедрения.

Сопровождение заключается в проведении консультантом регулярных совещаний по вопросу анализа план-фактного анализа показателей ССП. Руководство компании определяет список участников и график совещаний, обеспечивает кворум, помещение, технические средства, необходимую информацию (например, отчёты информационной системы). Консультант готовит и рассылает участникам по электронной почте повестку дня совещания, проверяет на совещании выполнение ранее поставленных задач, обсуждает пути разрешения возникших проблем, ставит новые задачи, готовит протокол совещания и рассылает его участникам совещания. При наличии технических возможностей задачи могут быть запланированы в той или иной системе документооборота.

2. Разработка и внедрение проекта внедрения управленческой информационной системы (ИС) предприятия

Установка локальной сети, к которой готовится предприятие, позволяет решить на новом уровне целый ряд управленческих задач. К таким задачам относятся:

  • Управление разработкой проектно-сметной документации,
  • Организация документооборота предприятия в электронном виде,
  • Планирование финансово-экономической деятельности, управленческий и регламентированный учёт, финансовый анализ,
  • Организация архива документов СМК,
  • Обмен информацией между сотрудниками,
  • Управление трудовой и исполнительской дисциплиной,
  • Управление вспомогательными бизнес-процессами,
  • Управление отношениями с контрагентами (модуль CRM)
  • Организация эффективных коммуникаций с контрагентами (Skype, видеоконференции),
  • Сбор и хранение маркетинговой информации,
  • Организация планирования, расчёта фактических значений и план-фактного анализа Системы Сбалансированных Показателей предприятия.

Для решения этих задач используется разнообразное программное обеспечение (ПО). Процедуру установки и настройки этого ПО можно сравнить с процессом строительства здания. Так же, как и любому строительству, настройке программного обеспечения должен предшествовать этап проектирования, на котором определяются управленческие задачи предприятия и формулируются требования к программному обеспечению, то есть формируется функциональный проект внедрения ПО. Это проектирование осуществляют управленческие консультанты, способные стать «переводчиками» между специалистами предприятия и внедренцами программного обеспечения.

Разработка функционального проекта внедрения информационной системы предприятия начинается с диагностики системы управления. Поскольку Исполнителем уже проведена работа по диагностике, в ходе которой, в частности, анализировались потребности предприятия в средствах автоматизации и текущий уровень компьютеризации, Исполнитель предлагает свои услуги в качестве разработчика функционального проекта информационной системы предприятия.

В ходе этой работы будут решены следующие задачи:

1. Определение, совместно с ведущими сотрудниками предприятия, списка задач, которые должна решать информационная система, рейтинга этих задач и последовательности внедрения.

2. Разработка и согласование с ведущими сотрудниками предприятия требований к функционалу подсистем ИС, принятых к внедрению. Разработка функциональных проектов подсистем.

3. Организация тендеров на внедрение подсистем ИС среди внедренцев ПО.

4. Курирование внедрения, приёмка ПО, участие в обучении пользователей.

5. Участие в запуске подсистем ИС в промышленную эксплуатацию.

В разделе «Стоимость диагностики управления предприятием» можно узнать, как сэкономить при заказе этой работы. По ссылке размещено описание процедуры заказа управленческого аудита.
Если вы хотите узнать стоимость этой работы для вашей компании, заполните эту форму и мы подготовим коммерческое предложение, оптимизирующее ваши расходы на диагностику системы управления.

Как мотивировать сотрудников на рацпредложения
  • 14/05/2015
  • Оптимизация, Эффективность

Рационализаторские, или кайдзен, предложения сотрудников помогают компаниям экономить и получать дополнительную прибыль. Первым в АПК кайдзен-систему ввел холдинг «Кубань», получивший за семь лет эффект на 800 млн руб. В кризис актуальность рацпредложений возрас тает в разы.

Людмила Кремнева

Государство увеличивает поддержку сельского хозяйства, чтобы заместить импорт отечественной продукцией, что, безусловно, выгодно аграриям. Однако их расходы на производство существенно выросли после ослабления рубля. Чтобы получать прибыль, компании должны повышать эффективность работы и сокращать издержки, побуждая к этому сотрудников. Сделать это может помочь программа рационализаторских, или кайдзен, предложений.

Правильно внедренная система рацпредложений способна принести ощутимую пользу, считает управляющий директор рекрутинговой компании Antal Russia Михаэль Гермерсхаузен. «Мне известен случай, когда конкурс на лучшее рацпредложение выиграла уборщица», — рассказывает он. Сотрудница обрати- ла внимание, что один из фирменных магазинов компании первые два часа после открытия всегда пустует, зато вечером до закрытия в нем стабильно собираются очереди. Она предложила изменить график работы магазина, сдвинув время открытия на два часа позже. Это нововведение сразу же положительно отразилось на объемах продаж — они выросли примерно на 15%. Уборщицу наградили ценным подарком.

Идея работает

Руководство оператора сотовой связи МТС еще в 2011 году инициировало проект по сбору рацпредложений — «Фабрика идей». За три года его реализации компания получила $37 млн дополнительной прибыли. Одной из самых ярких идей можно назвать предложение сотрудника отдела эксплуатации информационных технологий. Он разработал единую для нескольких платформ биллинговую систему, которая позволяет рассчитывать стоимость услуг связи для каждого конкретного клиента исходя из выбранного им тарифа. Эффект от ее внедрения составил $1 млн.

В пивоваренной компании «Балтика» тоже считают, что благодаря идеям сотрудников можно существенно сэкономить и увеличить прибыль. В 2007 году здесь были запущены два проекта: для сотрудников отдела продаж — программа «Есть идея!», для производственного персонала — «Твоя идея работает». В результате уже за первый год было собрано примерно 900 рацпредложений. Например, два инженера придумали применять для нагревания воды в котлах котельной конденсат, который образуется в процессе производства и никак не используется. Благодаря этому удалось снизить потребление газа.

Еще одна идея, которую предложил менеджер отдела продаж накануне новогодних праздников, способствовала увеличению реализации пива на 300%. Он посоветовал установить в каждом супермаркете, где продается «Ярпиво» (торговая марка «Балтики»), инсталляции в виде новогодних елок, сделанные из бирдекелей — картонных подставок под пивные кружки, чтобы привлечь внимание покупателей к товару. Как показал опыт, идея сработала.

В «КУБАНИ» ЗА 2014 ГОД ПОДАЛИ БОЛЕЕ 500 ИДЕЙ

Директор по персоналу компании Nokian Tyres Россия (производство шин) Лилия Ясакова считает, что целесообразно выплачивать руководителям подразделений премии в зависимости от инициативности их сотрудников, только если выполнен норматив по рацпредложениям. Благодаря этой программе мотивации, которая была запущена в 2013 году, компания получила 1350 идей против 929 в 2012-м, а размер экономии увеличился с 12 млн руб. до 28 млн руб.

Подобные методики применимы и в АПК. Например, агрохолдинг «Кубань» (входит в «Базовый Элемент») стал первой сельхозкомпанией в России, начавшей в 2007 году внедрять производственную систему, основанную на принципах кайдзен. «По ней все, начиная с простых работников до сотрудников среднего звена, работают над модернизацией технологий, сокращением временных и трудовых затрат, — говорил в интервью «Агроинвестору» тогдашний гендиректор «Кубани» Федор Дружинин в 2008 году. — Впервые в России эту систему ввели на ГАЗе. В итоге производительность труда там увеличилась в четыре раза». Дружинин и специалисты компании прошли обучение на автозаводе, хотя поначалу руководитель сомневался в его целесообразности. «Автомобильный завод — это станки, стены, тепло, однообразный технологический процесс каждый день. А у нас сегодня засуха, завтра поля затопит, потом побьет градом… Отучившись, я понял, что был неправ», — вспоминал он.

За первый год работы кайдзен-системы агрохолдинг получил 336 рацпредложений, 286 из них внедрили. Это принесло компании 21,3 млн руб. дополнительной прибыли. «Приведу пример. Ведро с молоком для теленка обычно вешают на крюк. Теленок толкает его, ведро падает, а молоко разливается. В совхозах так было всегда, — рассказывал Дружинин. — Но стоило работникам задуматься о резервах для улучшения производства, как кто-то предложил вместо крючка использовать кольцо: оно надежнее закрепляет ведро». Другая идея — оптимизация перевозки телят. Раньше в небольшую телегу, запряженную лошадью, несколько доярок буквально на руках поднимали двух-трех животных, затем садились в нее сами и держали телят во время переезда, чтобы те не убежали. Сотрудники компании придумали сделать телеги с более высокими стенками и откидным бортом сзади, превращающимся в трап. В результате с перевозкой телят стал справляться один человек вместо трех.

«Система кайдзен может с успехом применяться во всех отраслях. Один из таких показательных примеров внедрения кайдзен в «Кубани», который актуален для всех компаний, — это снижение расходов на энергоносители, — делится замгендиректора холдинга Елена Артющенко (цитата по пресс-релизу компании). — В 2009 году мы проанализировали потребление электроэнергии на предприятиях, снизили его, где это было возможно, и за пять лет получили экономический эффект в размере около 36 млн руб.».

Начиная с 2007 года сотрудники «Кубани» разработали и внедрили около 4,6 тыс. стандартов и свыше 3,4 тыс. усовершенствований, в том числе в прошлом году было более 500 кайдзенов. Производительность труда за это время выросла в три раза — со 106 тыс. руб. до 333 тыс. руб. валовой прибыли на одного сотрудника в год, что позволило удвоить заработную плату. За внедренные в производство идеи изобретатели получают премию. В 2014-м сотрудникам выплатили в сумме 2,8 млн руб. за рацпредложения; общий объем премий за идеи с 2007 года превысил 13 млн руб. В прошлом году холдинг получил экономический эффект от внедрения производственной системы в размере 86 млн руб., в целом за семь лет эта сумма превысила 800 млн руб.

Подать рацпредложение — просто

По мнению руководителя практики «Управленческое консультирование» компании «Логика ВРМ» Дмитрия Хлебникова, лучший способ мотивировать сотрудников предлагать инновационные идеи — дать возможность поделиться ими лично с топ-менеджментом. «Рядовой сотрудник видит в руководителе компании покровителя и защитника», — убежден Хлебников. Часто внедрение инновационных предложений ведет к тому, что сокращается число рабочих мест, растет интенсивность и ответственность труда, и свежая идея становится причиной конфликта ее автора с коллективом. Возможен и другой вариант — идея так и не дойдет до руководства компании, но информация о новаторе станет известна его коллегам.

Несмотря на то, что такие риски возможны, в «Русагро» действует прозрачная схема — программа «Твоя идея работает». «Сотрудник готовит свое предложение письменно и сдает заявку менеджеру программы на предприятии, — рассказывает директор по персоналу и организационному развитию сахарного бизнес-направления группы Ольга Федорова. — Менеджер регистрирует ее и рассылает экспертам, которые оценивают идею и либо запускают в работу, либо отклоняют». Федорова считает, что такой метод подачи рацпредложений работает: за год было подано примерно 130 кайдзенов, 60 из них имеют статус «в работе», 25 уже внедрены.

Гендиректор рекрутингового агентства SQ-Team Алексей Горбунов придерживается мнения, что иногда достаточно задать сотрудникам вопрос: «Если бы компания принадлежала Вам, что бы Вы изменили в первую очередь?». В одной торговой фирме так и поступили, разместив его на корпоративном сайте и попросив руководителей магазинов донести вопрос до сотрудников. Менеджмент преследовал две цели: снизить издержки и прекратить разговоры о неэффективности руководства и зарплатах. За две недели поступило примерно 400 письменных предложений, из которых 50 идей показались дельными и интересными. Часть из них были направлены на то, как сэкономить средства, часть носила более радикальный характер: уволить некоторых управляющих, а деньги пустить на покупку техники. В итоге было реализовано 17 рацпредложений, тематику разговоров тоже удалось изменить — теперь сотрудники обсуждают, как попасть в рабочую группу, которая решает, какие программы будут запущены внутри направления, делится Горбунов. «Люди хотят принять участие в проекте, так как верят, что эти идеи помогут им успешнее решать рабочие задачи», — добавляет он.

Кто продвигает идеи

Сотрудники охотно берут на себя роль модераторов проекта. Например, на Никифоровском сахарном заводе (входит в «Русагро») эти обязанности выполняет инженер-технолог Тамара Хлуденцова. Одну из ее идей помогли реализовать коллеги. Нужно было найти способ, как быстрее и проще перерабатывать некондиционный сахар. В начале сезона переработки сахарной свеклы, когда запускают все центрифуги, первая партия сахара получается несоответствующей ГОСТу. Раньше этот сахар сушили, фасовали и отправляли на склад для последующей повторной переработки. Теперь вместо выпуска некачественного продукта в аппаратах для уваривания растворяют до определенного значения утфельную массу и сбрасывают ее в клеровочную мешалку с дальнейшим возвратом на технологический поток. «Чтобы добиться этого и тем самым ликвидировать ненужные этапы работы, я и мои коллеги использовали обычный трубопровод, который раньше был на другом участке, — поясняет Хлуденцова. — Мы усовершенствовали оборудование и запустили его в работу».

После реализации этого проекта совместная работа коллектива над повышением эффективности производства не закончилась. Сотрудники цеха, замечая, какое участие Хлуденцова принимает в программе «Твоя идея работает», подходят к ней советоваться: спрашивают, как описать свою идею, есть ли в ней смысл. Специалист помогает им, потому что видит, что руководство ценит предложения. По мнению Горбунова, сам факт, что на предприятии есть сотрудники, которым небезразличен производственный процесс, и они готовы поддержать коллег и руководство в необходимых изменениях или предложить их, говорит о том, что компания может рассчитывать на успех.

В «ТехБиоКорме» (продажа кормов для сельхозживотных) руководитель участка лично помогал специалисту по кормлению коров Галине Ивановой усовершенствовать ее рацпредложение. Оно состояло в том, чтобы за счет изменения ежедневного рациона коров повысить сохранность животных и увеличить средний надой. Чтобы достичь желаемого результата, требовалось постоянно наблюдать за скотом, контролировать процесс кормления и переваривания корма, и, если что-то шло не по плану, изменять рацион.

В ходе работы Иванова пришла к выводу, что оптимально добавить животным 0,3-2 кг на гол./сутки измельченной соломы, увеличить долю структурной клетчатки и снизить содержание крахмала, легкопереваримых углеводов за счет уменьшения порции молотого зерна на 0,5-1,5 кг на гол./сутки. Благодаря такой коррекции рациона коровы будут меньше болеть диареями и субклиническим ацидозом, заметила специалист. Кроме того, у них восстановится процесс вторичной жевательной активности, что приведет к большему выделению слюны, которая помогает предотвращать закисление рубца и гибель микрофлоры. При этом содержание жира в молоке не будет падать. Пожизненную продуктивность коров удалось повысить с 40 тыс. кг молока до 70 тыс. кг, сохранность животных также выросла.

В группе «Черкизово» в процесс подачи рацпредложений активно вовлекают не только рядовых сотрудников, но и руководителей. В компании разработали план, где отражено, сколько предложений должен предоставить каждый департамент и сколько поступает по факту. Многие филиалы даже перевыполняют план по кайдзен-предложениям. Директор по работе с персоналом сегмента «Мясопереработка» Сергей Песков уверен, что благодаря этой практике руководители лучше осознают, как полезно им самим продвигать идеи подчиненных.

Вознаграждение в два этапа

Схема поощрения, когда сотрудника сначала награждают за подачу рацпредложения, а затем за то, что благодаря ему компании удалось сэкономить, используется практически на каждом предприятии. Например, в «Русагро» автор идеи получает футболку с символикой «Твоя идея работает» и небольшую премию. «Если идея утверждается и реализуется, то сотруднику выплачивают дополнительную премию в зависимости от размера годового экономического эффекта, но не более 5%», — комментирует Федорова. Наиболее активных участников программы приглашают на корпоративные мероприятия, например, новогодний праздник в Москве. Компания оплачивает перелет и проживание в гостинице. Участники проекта живут и работают в Тамбовской и Белгородской областях, и для них приехать в столицу на торжество, где еще раз отметят их заслуги, — сильный мотиватор, отмечает Федорова.

БОНУС ЗА КАЙДЗЕН НЕ ПРЕВЫШАЕТ 100 ТЫС. РУБ.

Однако, по мнению Хлебникова, иногда автора идеи лучше награждать конфиденциально, особенно, если он сам этого хочет. Как показывает опрос, проведенный компанией HeadHunter, лишь 27% респондентов стремятся получить общественное признание своего вклада. Многие же просто боятся пересудов и зависти коллег.

В «Черкизово» каждый сотрудник получает премию, если его идея признана рациональной и включена в перечень кайдзен-предложений, которые будут реализованы. Размер вознаграждения составляет 500 руб. Вторую премию — 5% от планируемого экономического эффекта — рационализатор получит после внедрения. Также выплачивается 5% от суммы полученного эффекта за год. Правда, заработать миллионы не получится: в правилах программы есть ограничение по сумме премий — их общий размер не может превышать 100 тыс. руб.

Если идею предложила группа сотрудников, то первую премию в 500 руб. получает каждый человек. После реализации идеи дают 8% от экономического эффекта на всех. «Сумма распределяется в зависимости от степени участия сотрудника в процессе внедрения, сложности проекта, сроков его выполнения, — перечисляет Песков. — Общий размер премии, опять же, не может превышать 100 тыс. руб. на коллектив».

Кроме наград за предложение и реализацию нововведений, сотрудник компании может получить премию за участие в конкурсе на лучшее кайдзен-предложение. Если идея займет первое место в одной из номинаций, то он получит 50 тыс. руб., если второе — 30 тыс. руб., за третье платят 10 тыс. руб.

Безусловно, денежные премии не единственный способ поощрения в компании. На стенде завода появляется фото отличившегося сотрудника, а в заводской газете — статья о его достижении. Героем нескольких публикаций стал главный механик Ульяновского филиала Черкизовского мясоперерабатывающего завода Сергей Вишняков. Одна из его идей — дополнить установку, по которой движется сосисочный фарш, поршнем для подачи воздуха, чтобы обеспечить внутри нее необходимое давление. Из-за того, что эта машина, которая напоминает трубопровод, очень длинная и давления недостаточно (а два поршня поставить нельзя), было решено сократить трубопровод там, где это возможно. В результате теперь весь фарш, который находится в установке, используется для производства сосисок, тогда как раньше часть вымывалась как отходы после окончания производственного цикла. Об идее написали в корпоративной газете компании, чтобы поощрить специалиста, а остальным сотрудникам показать, что принимаются и простые технические предложения. Вишняков уверен, что, подав идею о трубопроводе и поршне, он не только внес вклад в улучшение работы предприятия, но и упростил свою работу.

Президент Мясного совета Единого экономического пространства (ЕЭП) Мушег Мамиконян уверен, что, хотя нововведение Вишнякова точечное, его вклад настолько значим, что с ним не сравнятся ни экономический эффект, ни оптимизация ресурсов. «Важно то, что в отрасли есть механики высокой квалификации, с инновационным мышлением и горящими глазами, как Кулибин в свое время», — уверен эксперт.

Михаэль Гермерсхаузен из Antal Russia тоже думает, что ценность рацпредложений не только в их коммерческой выгоде. Если предприятие внедряет идеи сотрудников, то налицо эффект мотивации персонала выдавать больше идей, повышение лояльности и вовлеченности, что в итоге улучшает бренд компании. Организация, которая прислушивается к предложениям сотрудников и поощряет их инициативу, смотрится на рынке труда более привлекательно по сравнению с конкурентами, убежден Гермерсхаузен.

ПРИЗНАНИЕ КОЛЛЕГ ВАЖНО ЛИШЬ ДЛЯ 27% СОТРУДНИКОВ

Источник Агроинвестор

«Алгоритм успеха», корпоративный журнал ОК РКСАЛ, октябрь-декабрь 2011г. www.rusal.ru/press-center/press-algoritm.aspx

Наталья Жукова

В последнее время многие российские компании начали поощрять тягу сотрудников к усовершенствованию. Однако для того чтобы собрать по-настоящему стоящие идеи, мало просто бросить клич. Даже привязка подачи кайдзенов к системе материалного поощрения, хотя и крайне желательна, но сама по себе не способна решить проблему. А все потому, что общая эффективность системы сбора рацпредложений зависит от множества деталей.

Цена вопроса

В российском подразделении крупной международной аудиторской компании в прошлом году решили внедрить модную японскую систему кайдзен и дать возможность сотрудникам вносить свои предложения по улучшению процессов взаимодействия с клиентами. Для этого в компании завели отдельный раздел на внутрикорпоративном портале и поставили на каждом этаже в офисе специальные ящики для сбора писем. «Прошло два месяца, а ни одного предложения от сотрудников мы так и не получили», – сетует руководитель департамента по внутренним коммуникациям Михаил. «Проблема в том, что люди просто недостаточно информированы об этой возможности», – решили в компании и запустили масштабную промоакцию через корпоративную газету и внутренний портал. Однако и это не помогло: в течение следующих двух месяцев департаменту внутренних коммуникаций удалось собрать не более десятка предложений от сотрудников, большинство из которых оказалось невозможно реализовать. «Собрать предложения по улучшению от сотрудников – задача не такая простая, как может показаться на первый взгляд, – объясняет Константин Голоктеев, консультант компании Business Adviser. – Просто проинформировать людей о возможности что-то улучшить недостаточно. Чтобы система заработала, нужно соблюсти массу условий. Для начала – привязать к ней систему материального поощрения сотрудников. Тогда у людей будет реальная мотивация что-то менять».

Консультант приводит российские примеры успешного внедрения практики сбора рацпредложений от сотрудников: «РусГидро» (эффект от внедрения системы – более 100 млн руб.), предприятия группы «Северсталь» (экономия около 50 млн руб.), агрохолдинг «Кубань» (снижение издержек на 100 млн руб.), Новокузнецкого металлургического завода и Западно-Сибирского комбината, входящих в холдинг «Евраз» (совокупная экономия на обоих предприятиях составила 300 млн руб), и, конечно, «Группы ГАЗ» – одной из первых начавших внедрять практики кайдзен в России. «Если посмотреть на эти примеры, мы увидим, что все компании вводили материальное поощрение за поданные от сотрудников рацпредложения», – резюмирует Константин Голоктеев. И добавляет: «В западных компаниях эта практика вообще считается обязательной. Например, в том же General Electric, Hewlett-Packard или 3M ежегодные премии целых подразделений привязаны к количеству поданных рацпредложений».

Если не поощрять внесение идей по улучшению рублем, это рано или поздно крайне негативно скажется на отношении сотрудников к инициативе компании. Например, Дмитрий Назаркин, IR-директор компании «Проектные инвестиции», рассказывает такую историю: заместитель главного бухгалтера одной российской компании по собственной инициативе оптимизировала технологию подготовки и расчета финансовой отчетности. До этого все бизнес-показатели приходилось сводить, используя сложные формулы, которые к тому же давали больший процент погрешности. Выполняя эту работу, сотрудники бухгалтерии засиживались допоздна, а иногда вынуждены были приезжать в офис и в выходные дни. Идею заместителя главбуха охотно взяли на вооружение, но ни на должности, ни на окладе, ни даже на премии женщины, сделавшей такую полезную для компании работу, это не отразилось, говорит Назаркин. Более того, когда в 2009 г. начали сокращать персонал, инициативную даму заставили покинуть компанию. А в этом году ее руководство решило поставить сбор идей по улушениям на поток. Только сотрудники, помня историю с заместителем главного бухгалтера, наотрез отказались в ней участвовать.

Какой должна быть сумма поощрения, чтобы сотрудники оказались действительно мотивированными что-то улучшать? В ГАЗе, например, считают, что размер вознаграждения должен зависеть от вклада рабочего: скажем, просто за подачу кайдзена в компании выплачивается 200 руб., а за его внедрение – 500 руб. В других компаниях о размерах вознаграждения своим сотрудникам говорить отказываются, но подтверждают, что цифры, озвученные ГАЗом, вполне приемлемые и считаются «средними по рынку».

Деньги – не главное?

Между тем, несмотря на рекомендации экспертов, некоторым компаниям удается вовлечь сотрудников в процессы улучшений на безвозмездной основе. Их персонал готов вносить предложения без каких-либо рычагов материальной мотивации. Одна из таких компаний – «Ситибанк». «У нас особенно много предложений поступает по улучшению качества обслуживания различных категорий клиентов», – рассказывает Яков Магдаласов, руководитель департамента по подбору персонала и организационному развитию «Ситибанка». – Так, например, недавно сотрудники обратились к руководству банка с предложением составить четкое расписания работы сурдопереводчиков в различных отделениях, чтобы иметь возможность заранее оповещать об этом глухонемых клиентов, которые, в свою очередь, могли бы планировать свое время и без лишней траты сил обслуживаться у нас». По словам Магдаласова, в программе улучшений «Ситибанка» участвуют все – от операционистов до топ-менеджеров, при этом люди не гонятся за премиями, понимая, что любая идея облегчит, прежде всего, их собственную работу. Единственная благодарность, на которую может рассчитывать сотрудник «Ситибанка», внесший свои предложения по улучшению, – словесная, уверяет Магдаласов. «Мы можем публично, на общих собраниях, поблагодарить сотрудника или отметить его как самого инициативного в конце месяца», – говорит он.

«В России почти у каждого человека есть потребность в творчестве, которая не требует дополнительной мотивации», – считает Давид Шустерман, директор консультативной компании «Пятерка». По его мнению, именно этой «национальной» чертой сотрудников и удалось воспользоваться «Ситибанку». Если у работодателя получается поставить «тягу к творчеству» на поток, это хорошо и плохо одновременно. Хорошо – потому что позволит сэкономить на внедрении улучшений. Плохо – потому что подобная тяга имеет шанс превратиться в неконтролируемую, а это, в свою очередь, чревато убытками для бизнеса. «Типичный пример: IT-компания получает клиентский заказ на разработку сайта, заранее планируется бюджет и время исполнения проекта, но в результате программисты, поддавшись творческому порыву, делают сайт «круче», но дороже и не в срок, – рассказывает Шустерман. – Такой подход вряд ли понравится клиенту и он, скорее всего, больше не обратится в эту компанию, несмотря на то, что в итоге он получает более интересный продукт».

Подводные камни

Однако даже в тех компаниях, которые научились с помощью материального поощрения или без оного управлять сбором рацпредложений от сотрудников, отмечают, что процесс этот не лишен «подводных камней» и известных сложностей. «Часто случается так: руководство объявляет «зеленый свет» рационализаторским предложениям, сотрудники воодушевляются, но после первого же «тура» их энтузиазм сходит на нет, – рассказывает Юлия Капитанчук, партнер консалтинг-центра «Шаг». – Начинаем разбираться, почему. И выясняется, что ни одна из поданных идей так и не была внедрена. Если люди не видят, что их идеи действительно находят применение, это вредит их мотивации не меньше, чем отсутствие материального поощрения». По мнению Юлии, внедрять предложенные идеи нужно обязательно. Пускай не все, но хотя бы какую-то их часть. В идеале, конечно, ту, которая действительно помогает оптимизировать бизнес-процессы. Однако это требование означает, что в компании, решившей собирать идеи по улучшению от сотрудников, должен быть четко прописан механизм селекции предложений. И чем он прозрачнее, тем лучше. «В компании должен быть прописан понятный механизм оценки каждого предложения, причем это описание должно быть доступно всем сотрудникам, – считает Татьяна Климентьева, HR-директор НПФ «Благосостояние», который недавно начал внедрять систему сбора идей по улучшениям от персонала. – Кроме того, на постоянный основе должен функционировать экспертный комитет, состоящий из руководителей разных уровней, которые играют роль «жюри» и оценивают каждую идею по заявленным критериям».

Эксперты действительно необходимы, соглашаются в ГАЗе. Особенно когда речь идет о внесении небольших изменений в производственные процессы: в этом случае оценить степень их влияния на весь процесс и понять, стоит ли их внедрять, могут только те, кто хорошо разбирается в производстве. «Довольно часто эффект от идеи не виден никому, кроме профильных специалистов», – уверена Елена Матвеева, вице-президент «Группы ГАЗ». Она приводит в пример такой случай: в ООО «Нижегородские моторы» раньше оборудование на площадках расставлялось в соответствии со спецификой производства, то есть под каждый участок отводилась своя отдельная территория. Рабочие предложили «сжать» производства и объединить в одном месте разные этапы обработки деталей. Никому, кроме специалистов по сборке, эффект от такого объединения был непонятен. Однако когда идею внедрили, отдача стала очевидна уже всем: производственные площади высвободились на 51,6%, затраты на транспортные расходы и обслуживание оборудования сократились, а общая экономическая эффективность проекта составила более 548 млн руб.

Проблема, вытекающая из необходимости экспертизы, – это мотивация самих экспертов. Во многих компаниях об этом просто забывают, между тем от того, насколько внимательно и объективно эксперт готов оценивать идеи сотрудников, зависит очень многое. «Важно с самого начала организовать все так, чтобы программа сбора предложений по улучшению затрагивала персонал всех уровней, – отмечает Вячеслав Болтрукевич, старший преподаватель Высшей школы бизнеса МГУ. – На практике же часто случается, что сотрудник подает идею, а его линейный руководитель, который выступат в роли эксперта, ее отвергает. Причины неприятия могут быть разные: например, нежелание что-то менять или неготовность показывать «здравомыслие» своих подчиненных вышестоящему руководству. Но чаще всего это банальная нехватка времени, которая заставляет линейных руководителей рассматривать свое участие в экспертных советах как лишний объем работы. В результате рацпредложения просто не доходят до руководства компании и решения об их реализации не принимаются, что, в свою очередь, вызывает справедливые сомнения у сотрудников о необходимости дальнейших размышлений над улучшениями».

Третий круг проблем связан с удобством организации самого процесса сбора идей. Если сотруднику для того, чтобы подать рацпредложение, нужно «пройти семь кругов ада»: долго заполнять какие-то бланки и заявки, а потом искать, куда их отправить, – это очевидным образом не вдохновит его на дальнейшую работу в данном направлении, считают эксперты. Антон Захаров, руководитель сектора подбора, развития персонала и планирования карьеры AGC Glass Russia, рассказывает, что поначалу в их компании – крупном производителе стекла – процесс сбора рацпредложений был организован не лучшим образом. Сотрудникам предлагалось писать письма на корпоративный e-mail. Письма часто терялись, на них могли не ответить, и, видя это, сотрудники начали терять мотивацию. В итоге для сбора предложений был организован специальный портал с удобной навигацией, готовой формой заполнения заявок и форумом для обсуждения. Это позволило повысить собираемость рацпредложений в разы. По словам Антона Захарова, за два года, в течение которых работает портал, идеи сотрудников позволили компании сэкономить 2 млн евро.

На конкурсной основе

«Некоторые компании, у которых не хватает ресурсов внедрить масштабную систему сбора рацпредложений от сотрудников, ограничиваются проведением разовых конкурсов по сбору лучших идей», – рассказывает Юлия Капитанчук. Впрочем, как показывает практика, подобные конкурсы могут быть полезны даже тем предприятиям, которые уже поставили сбор предложений на поток. Конкурсы помогают активизировать этот процесс, а также играют очень важную коммуникационную роль, вовлекая в систему тех сотрудников, которые до этого не чувствовали потребности что-то улучшить, считают эксперты. Например, на Иркутском авиационном заводе (входит в «Объединенную авиастроительную корпорацию) система сбора кайдзен от сотрудников заработала еще в 2009 г. А год спустя листочки с заявками по улучшению посыпались в специальные ящики активней, отмечает пресс-служба завода. И все – из-за организованного конкурса на «Лучший кайдзен года». Итоги подводили по показателю общей эффективности работы оборудования (ОЕЕ). Станок-победитель, как сообщают в компании, выдал показатель ОЕЕ на уровне 81,9%. Для сравнения: на предприятиях Японии 65% считается хорошим коэффициентом, в США – 75%. По словам представителей завода, после проведения конкурса интенсивность подачи кайдзен со стороны сотрудников выросла в разы и сейчас составляет 8-10 дельных предложений в неделю. Руководство осталось очень довольно результатами, и завод планирует проводить такие конкурсы не реже двух раз в год. Другой актив ОАК – компания «Сухой» – тоже проводит конкурсы проектов по совершенствованию производственной системы. Каждый конкурс делится на два этапа: первый, отборочный, проходит на каждом предприятии и финальный – в московском офисе холдинга. Победители определяются в трех номинациях: «Развитие» – проект, стартовавший до начала текущего года и имеющий положительную динамику развития. «Новый проект» должен быть начат в этом году и находиться в стадии реализации с разработанным поэтапным планом внедрения. В номинации «Быстрый эффект» участвуют проекты, давшие конкретный положительный эффект и осуществление которых заняло не более двух месяцев. Критерием оценки является сокращение времени производства продукции, выполнения работ или оказания услуг, а также доля усовершенствованного процесса в общем объеме процессов производственной системы «Сухой».

В компании Alcoa в России тоже действует система сбора предложений от сотрудников на постоянной основе. Программа носит название «Хватит терять!» и работает с 2008 г. Рационализаторские предложения могут касаться любой сферы: производства, охраны труда, охраны окружающей среды или улучшения условий работы. Помимо материального поощрения участников программы, компания стимулирует сотрудников следующим образом: каждое принятое предложение добавляет 50 рублей в виртуальную копилку – «Бочку с медом». Когда в «бочке» накапливается 500 тысяч виртуальных рублей, компания конвертирует их в реальные деньги, которые тратятся на благотворительные цели либо на улучшение условий труда сотрудников предприятия. Например, на средства «Бочки с медом» № 1 в 2008 г. было закуплено медицинское оборудование для самарской школы-интерната. А «Бочка-2009» была потрачена на улучшение бытовых условий сотрудников самарского завода Alcoa. Однако наличие отработанной системы не мешает компании проводить и дополнительные конкурсы в сфере рацпредложений. Каждый год Alcoa выбирает лучшую идею, поступившую в рамках программы «Хватит терять!», и ее автор получает солидное денежное вознаграждение.

«В построении системы сбора предложений по улучшению от сотрудников важна каждая деталь, – резюмирует Юлия Капитанчук. – Нужно уделять внимание и материальному поощрению, и вовлеченности руководителей, и простоте организации самого процесса, и дополнительным коммуникационным аспектам – таким как конкурсы, официальное награждение лучших, статьи о них в корпоративных СМИ. Ведь в основе самой философии усовершенствований лежит идея того, что «дьявол кроется в деталях» – улучшишь их, улучшится и весь процесс. Поэтому и систему сбора предложений нужно строить, исходя из того же принципа и не упускать ни одной мелочи».

Победители конкурса «Лучшее рационализаторское предложение» в ОАО «ММК» раздвигают рамки привычного и «двигают» прогресс.

Новая двухэтапная система проведения патентно-лицензионной, изобретательской и рационализаторской работы на комбинате — ответ на вызов времени. Зелёный свет рационализаторы получают уже на первом этапе — выдвижении идей, которые потом рассматривает цеховая экспертная комиссия.

С апреля по декабрь прошлого года было рассмотрено более шести тысяч предложений, почти половина из них признана рационализаторскими. Количество переходит в качество: как рассказал на подведении итогов конкурса «Лучшее рационализаторское предложение» в ОАО «ММК» начальник технического департамента Григорий Щуров, к концу прошлого года из 2975 идей внедрено 1734.

Кто они, «двигатели» прогресса, люди, которые смогли подняться над обыденностью, взглянуть на привычное по-новому? «ММ» знакомит вас с авторами лучшего рационализаторского предложения и победителями, занявшими первое место в категориях «Охрана труда и техника безопасности», «Экономия материально-технических ресурсов» и «Энергосбережение». Как люди творческие, они согласились ответить на несколько неформальных вопросов:

1. Как идея превращается в изобретение, рационализаторское предложение?

2. Что такое комбинатская закалка? Чему вас научил комбинат?

3. Ваш девиз, любимая цитата или жизненный принцип.

4. Какая книга лежит сейчас на вашей прикроватной тумбочке?

5. Что нужно сделать, чтобы возродить в России массовое техническое творчество?

6. Каким вы представляете комбинат через сто лет?

Душа всякого дела

Звание «Лучшее рационализаторское предложение»: способ сушки замасленных окалиносодержащих шламов ЛПЦ № 4 и 10 в сушильном барабане ВФУ рудообогатительной фабрики ГОП.

Предложено сушить замасленные окалиносодержащие шламы ЛПЦ № 4 и 10 в сушильном барабане ВФУ РОФ ГОП до влажности шеть-восемь процентов. Дополнительно для равномерной подачи шламов на сушку необходимо смешивать их с немагнитным продуктом шлаков фракции 0-10 мм в соотношении два к одному. В результате получена возможность использовать сушеные шламы в агломерационном производстве и соответственно повышена доля собственного сырья в аглошихте.

Ожидаемый экономический эффект от использования нового продукта в объеме 75 тысяч тонн в год себестоимостью около 700 рублей/тонна составит 63,2 млн. рублей Затраты на внедрение — 42,7 млн. рублей.

Владимир Гладских, стаж на ОАО «ММК» 35 лет, начальник горно-обогатительного производства:

1. Алгоритм такой: определяем проблему, намечаем пути решения — оцениваем идеи: как и насколько они способствуют выполнению задачи. Выполняем экономический расчёт эффективности. А потом принимаем решение о способе реализации идеи.

2. Это способность человека сочетать в себе такие качества, как трудолюбие, максимальная самоотдача по выполнению поставленных целей и задач, высокие профессиональные знания, ответственность за себя и свой коллектив.

3. Трудолюбие — душа всякого дела и залог благосостояния.

4. Сборник «Энциклопедия мудрости» и «Финансист» Теодора Драйзера.

5. Создать государственную программу по мотивации подачи идей и предложений на усовершенствование и развитие технологических процессов производства.

6. Думаю, вектор уже задан: комбинат останется высокотехнологичным предприятием, выпускающим продукцию мирового уровня с применением передовых технологий, автоматизированных технологических процессов и робототехники.

Александр Кошкалда, стаж 21 год, старший мастер РОФ ГОП:

1. Процесс непростой, бывает, ищешь компромисс, выходит по-ленински — «шаг вперёд, два шага назад». Хорошо, что на комбинате создана система поддержки рационализаторских идей. Главное, чтобы она не стала формальной, не нужно ставить планку, сколько идей тебе нужно генерировать — десять или сто. Ведь даже одно толковое предложение может быть актуальным и нужным в процессе производства.

2. Комбинат научил ответственности и командной работе. А если брать шире, для меня комбинат — это Магнитка, громкое имя, которое обязывает. С уважением отношусь к ветеранам, к тем, кто строил город, кто работал на производстве.

3. Вера в людей — главное наше оружие. Этому принципу следую не только на работе, но и в жизни. Надо верить тем, кто рядом, и тогда они не будут подводить. Как говорится, каков привет, таков и ответ.

4. Начался садовый сезон, а с землёй вожусь с детских лет, да и сейчас участок — возле дома. Читаю журналы и книги по садоводству — в этой сфере каждый год появляется много нового, интересного и необычного.

5. Нужно возродить серьёзную производственную практику, чтобы ребята приходили на производство в 16-18 лет, устраивались на работу, трудились рядом с настоящими мужиками и набирались опыта. Речь не об ознакомительной экскурсии: послушал, головой покивал, а потом не можешь отличить одного агрегата от другого.

6. Альтернативы не вижу — нужно, чтобы и через сто лет жил комбинат, жил рудник. Для этого важно видеть перспективу и вкладываться в развитие.

Владимир Гостенин, стаж 37 лет, старший менеджер аглодоменного производства научно-технического центра ОАО «ММК»:

1. Рационализаторство на ММК — процесс, открытый для всех, от рабочего до руководителя. Есть идеи разумные с точки зрения последующего воплощения и экономической целесообразности, а есть утопические. Думаю, нужны и те, и другие — мозги постоянно должны работать.

2. Комбинат научил отвечать за принятые решения, добросовестно трудиться, обращать внимание на людей рядом. Труд у нас не индивидуальный, а командный.

3. Страшно жить без цели — человек останавливается и деградирует. Нужно ставить перед собой задачи во всех направлениях жизни, достигать их, осмысливать ситуацию и — ставить новые.

4. Лазарь Шпарбер «Эксплуатация доменных печей». До Министерства чёрной металлургии СССР Лазарь Яковлевич работал на Магнитке, я его знал, общались. В этой книге меня интересуют не столько технологии, сколько человеческий подход — интересно посмотреть на доменное производство глазами предшественников.

5. Во-первых, открывать кружки из городской казны, то есть правильно распоряжаться нашими налогами. В своё время сам ходил в такой, занимался моделированием, делали модели кораблей, самолётов. Это воспитывает усидчивость, вдумчивость и творческий подход. Во-вторых, на государственном уровне надо усилить или хотя бы заставить работать законы, защищающие права изобретателей и рационализаторов.

6. Экологически чистым и полностью независимым в сырьевом отношении — имеющим свои базы.

Игорь Бурмистров, стаж 11 лет, ведущий специалист лаборатории охраны окружающей среды ОАО «ММК»:

1. Самое главное — полное погружение в работу. Тогда, так или иначе, приходит понимание, что можно улучшить, оптимизировать в процессе, и как это возможно сделать.

2. Комбинат научил ответственности за принятые решения и дисциплинированности.

3. Не бывает безвыходных ситуаций.

4. Арсен Мартиросян «На пути к мировой войне».

5. В первую очередь — развивать базовое техническое образование и поднимать престиж рабочих и инженерных профессий.

6. Закон жизни и для человека, и для предприятия: постоянно расти и развиваться. Думаю, и через сто лет комбинат будет находиться в непрерывном развитии.

Плечом к плечу

Лучшее предложение в категории «Охрана труда и техника безопасности»: установка запорной арматуры на кислотной линии с напорных баков в помещении центрифуг, цех улавливания и переработки химических продуктов, коксохимическое производство.

Предложено установить на кислотной линии в помещении центрифуг шаровой кран Ду 50 мм. Это позволяет в случае аварийной ситуации перекрыть подачу серной кислоты оперативно и уменьшить её разливы.

Ольга Леонтьева, стаж 22 года, аппаратчик центрифугирования ЦУПХП, сейчас на пенсии:

1. Думаю, сейчас путь от идеи до воплощения стал короче благодаря политике комбината. Всегда были светлые головы, которые вносили рацпредложения, но теперь даже простые рабочие стали понимать — наши идеи нужны, к ним прислушиваются, их подхватывают. Считаю, это отлично: инженеры видят «картинку» сверху, а мы изнутри, каждый день сталкиваемся с какими-то проблемами, шероховатостями и думаем, как их сгладить. В помещении не было запорной арматуры, попросту крана. И в случае протечек, свищей надо было бежать наверх, на улицу, чтобы перекрыть подачу серной кислоты. Мы с Колей Агафоновым подумали: столько лет работаем и мучаемся, а представить — перекрыл и всё. Осенью прошлого года вышла на пенсию, и когда мне позвонили и сказали, что наше рацпредложение заняло первое место, ответила: «Сегодня вроде не 1 апреля, не время для розыгрышей». Теперь когда предложение внедрили, я говорю своим: «Вот, будете кран перекрывать и каждый раз вспоминать обо мне».

2. Трудолюбию, ответственности, умению найти подход к людям. У нас хороший коллектив, многие работают десятки лет. В моём родном цехе мама трудилась 30 лет машинистом крана. Сейчас звонит, спрашивает про Колю Агафонова: «Как там мой сыночек?» Вот какое отношение в коллективе. А ещё комбинат научил активной жизненной позиции — я не позволяю себе лежать на диване: нянчусь с внуками, работаю в саду. Кстати, купила на премию за рацпредложение мотоблок — теперь можно будет вспахать свои 18 соток.

3. Стараться сохранять оптимизм и не падать духом. Жизнь сплетена из чёрных и белых нитей, вот надо за белую нить взяться и держаться за неё. Когда муж умер, когда одна дочь заболела, я так сама сама себя и вытянула. Недавно в трамвае услышала от одного: «Не в той стране я родился». Не понимаю, когда ищут оправдания для своих неудач. Люблю свой город, люблю свою страну и считаю, что жизнь прекрасна.

4. Балуюсь «нашими» детективами. Хотя сейчас чаще читаю детские книги вслух — раньше с тремя дочерьми «проходила» детскую литературу, а теперь у меня пятеро внуков, читаю им.

5. Это как заложено в доме: муж был рукастый, и я сама все могу, и дочери умеют любыми инструментами пользоваться. Так что всё начинается с семьи.

6. Когда рассчитывалась с работы, прошла по комбинату с пятой проходной до первой и посмотрела свежим взглядом, как поднялись красивые корпуса, как чисто, как много устроено клумб. В девяностых было совсем по-другому. В комбинате я уверена, он будет процветать и хорошеть, обеспечивать нас и в работе, и в отдыхе, и на пенсии. А значит, и Магнитка, которая за него держится, будет развиваться.

Николай Агафонов, стаж 30 лет, аппаратчик получения сульфата аммония ЦУПХП:

1. Чтобы пришла идея, нужно взглянуть на своё рабочее место по-новому — тогда увидишь: давно назрела необходимость в изменениях. А чтобы идея стала рацпредложением, а тем более была внедрена, как вышло в нашем цехе, нужно, чтобы её заметили, прислушались к ней. Хорошо, что этот процесс на ММК стал отлаженным.

2. Комбинат научил многому: не только работе, но и отношению к людям: нужно считаться с их мнением, по-человечески к ним относиться.

3. Жить — не вешать носа. Легче всего в трудной ситуации перестать бороться, а вот справиться трудней, но так и надо поступать.

4. В садовый сезон мне не до книг, а вот «Магнитогорский металл» читаю, и если времени нет — хотя бы просматриваю. Я вообще не любитель пассивного досуга: летом сад, зимой катаюсь на коньках, играю в хоккей.

5. Думаю, в семье, как и на комбинате, один принцип: наставничество. Мы должны передавать свой опыт, учить, как когда-то учили нас.

6. Комбинат — это не только «железо». Главное, чтобы и через сто лет на производстве оставались человеческие взаимоотношения: не надо делить людей на плохих и хороших, не ошибается тот, кто ничего не делает. И если руководители будут справедливо относиться к рабочим, а рабочие — к руководителям, и комбинат будет жить.

Всегда вперёд

Лучшее предложение в категории «Экономия МТР»: способ формирования профиля нижней части доменной печи № 2.

Предложен комплексный технологический метод, включающий ряд мероприятий (определение зоны с искажённым профилем по теплосъёму шахты ДП и показаниям диагностики), проведение замены воздушных фурм на фурмы большего диаметра (рыльная часть +10 мм). В случае появления признаков схода настыли необходимо скорректировать рудную нагрузку печи, после стабилизации нагрева производится оценка состояния профиля по газодинамическим параметрам и тепловым нагрузкам. После очистки профиля возможно сменить фурмы на фурмы диаметром, установленным до очистки.

Это позволило увеличить производительность ДП № 2 по отношению к её работе в период формирования настыли и остановки печи на капитальный ремонт.

Экономический фактический эффект составил более 13 миллионов рублей при нулевых затратах.

Александр Павлов, стаж 19 лет, заместитель главного металлурга по агло-коксодоменному производству:

1. Техническое решение исходит из необходимости разрешить определённую проблему. Ищешь способ, средства и приёмы. Главное, увидеть всё в комплексе, в цепочке, дальше — вопрос техники.

2. Закалка — понятие более узкое, чем тот набор качеств, который человек приобретает в жизни. Чем разнообразней живёшь, тем многосторонней результат. На предприятии огромное множество процессов, это та же жизнь… И даже более концентрированная: фокус на ответственности, умении довести дело до конца.

3. Жизнь — это то, что происходит с нами, пока мы строим планы на будущее.

4. На чтение просто не хватает времени.

5. Вернуть школьную программу советских времён. Школьников надо обучать всесторонне.

6. За свою жизнь успеваем охватить несколько технических «эпох». Но всё же сложно заглянуть за границы современного уровня развития науки и техники. Сто лет — это далёкий рубеж. Назовём новую эпоху веком экспоненциального развития.

Дмитрий Селезнёв, стаж 24 года, заместитель начальника доменного цеха по технологии:

1. Чаще всего идея рождается с опытом — когда человек понимает суть процесса и знает о его минусах и плюсах. Таким образом, он формирует представление о возможности доработки данного процесса, этому способствует развитие научно технического прогресса, вычислительной техники, средств коммуникации и обмен опытом между предприятиями в отрасли.

2. Главное — это работа в коллективе и с коллективом. Взаимопомощь и взаимовыручка стали неотъемлемой частью моей жизни.

3. Стремись не к тому, чтобы добиться успеха, а к тому, чтобы твоя жизнь имела смысл.

4. Дружков, Кропотов, Прохоров «Проектирование доменных печей».

5. Считаю, свою роль могут сыграть предприятия: на многих есть подвижки в этом направлении, сейчас необходимо время для развития и усиления.

6. Ухоженная территория с лесопосадками из сосен, прудами, зарыбленными форелью, а само производство автоматизировано до мелочей.

Виталий Бегинюк, стаж 10 лет, ведущий специалист технологической группы доменного цеха:

1. Если речь о замене или изменении конструкции агрегата или механизма, идея — это только начало. Нужно произвести расчёт экономической эффективности, руководство принимает решение о внедрении данного предложения, выдаётся техническое задание на проектирование в проектную организацию, заказывается новое оборудование или происходит внедрение предложения на капитальном ремонте. Если же речь о технологии без изменения конструкций, то сначала её «просчитывают», оценивают риски, а затем составляют программу испытаний и проводят эксперимент. Словом, рационализаторство — это серьёзный и многоэтапный процесс.

2. Я, как все доменщики, начинал трудовой путь горновым доменной печи. Очень тяжёлая работа, большие физические нагрузки, высокие температуры — жидкий чугун и шлак разогреваются до полутора тысяч градусов. Сложно и психологически: чувствуешь ответственность перед всем коллективом, если где-то не доработаешь, затем вся бригада будет перерабатывать вдвойне. Было непросто, но я выдержал и стал двигаться дальше.

3. Всегда вперёд, не бояться и не сдаваться.

4. Ник Перумов «Пепел Асгарда».

5. Необходимо мотивировать и заинтересовать молодежь к созданию нового.

6. Работают агрегаты, конвейеры, где-то можно увидеть снующих рабочих дронов, и только на центральном пульте управлении люди контролируют процесс.

Михаил Семенюк, стаж 10 лет, сменный мастер участка доменного цеха:

1. С точки зрения рационализатора, очень важен мотивационный фактор: если человек замотивирован на результат, то свою идею он доведет до логического завершения — она станет рацпредложением.

2. Неотъемлемая часть корпоративной культуры нашего предприятия — это дисциплина, способность брать ответственность, ставить задачи и выполнять их в установленные сроки, работа в стрессовых ситуациях. Меня комбинат научил расставлять приоритеты в работе согласно эффективности ожидаемого результата, основную часть времени необходимо уделять задачам, приносящим основной результат, — принцип Парето 20 к 80.

3. Сегодня я буду делать то, что другие не хотят, чтобы завтра сделать то, что другие не могут.

4. Сейчас книгу заменил смартфон: в последнее время в основном читаю новости о мировой экономике.

5. Надо начинать со школьного возраста, возобновить практику бесплатных кружков «Юный техник», «Юный химик», популяризировать это направление с помощью СМИ. Конечно, кое-что уже делается: например, набирает популярность робототехника, и это хорошо.

6. Думаю, принципиально всё останется по-прежнему: это будет значительно автоматизированное предприятие с сильными мировыми позициями в области металлургии.

Наши Кулибины

Лучшее предложение в категории «Энергосбережение»: изменение режима работы системы гидросбива окалины стана «5000» горячей прокатки металла.

Предложен комплекс мероприятий, включающий выведение из работы одного насосного агрегата высокого давления (-2,5 МВт), а с целью снижения просадки по давлению увеличена скорость транспортирования слябовой заготовки по рольгангу внутри печного гидросбива с 0,8 м/с до 1,3-1,5 м/с. Дополнительно внесены изменения в циклограмму включения клапанов подачи воды высокого давления печного гидросбива. Ожидаемый экономический эффект более 1,9 миллиона рублей при нулевых затратах.

Владимир Маколов, стаж 13 лет, инженер по технадзору производства толстолистового проката:

1. Человек сталкивается с проблемой: видит неудобство в работе, несовершенство технических решений или несогласованность во взаимодействии разных систем и начинает искать решение. На комбинате много сложного оборудования, в том числе с высокой степенью автоматизации. Часто знаний и опыта одного человека, пускай и специалиста высочайшей квалификации, не хватает. Вот тут и приходят на помощь товарищи, коллеги по работе. Мозговой штурм, устроенный группой профессионалов, за плечами у которых не один день практики, гарантирует, что решение будет найдено. И уже когда решение опробовано и ожидаемый эффект достигнут, последний штрих — идея принимает форму рационализаторского предложения.

2. Меня комбинат научил не пасовать перед трудностями, не опускать руки. Твёрдо знаю, что являюсь частью дружного коллектива, который поможет решить любые проблемы.

3. Доводи начатое до конца.

4. В основном читаю научно-технические и научно-популярные публикации, которые нахожу в Интернете.

5. Люди, у которых есть интерес к технике, желание что-то делать своими руками, никуда не делись. Наши Кулибины продолжают изобретать и творить. Кто-то может сказать, что проще, а зачастую и дешевле купить готовую вещь, чем «изобретать велосипед». Но если у человека тяга к техническому творчеству, то для него открываются большие возможности: с развитием Интернета легко найти нужную информацию, есть возможность обучения и самосовершенствования.

6. Сегодня экономику нашей страны лихорадит, а комбинат остаётся островком стабильности. Через сто лет, как и сейчас, он будет одним из лидеров металлургической отрасли, а Магнитогорск — современным и комфортным городом.

Владимир Сало, стаж 25 лет, начальник участка стана «5000»:

1. Решаешь задачу — рождается идея. Когда обсуждаешь её в группе единомышленников, она принимает понятную форму и трансформируется в изобретение. А вот для реализации, как правило, необходима поддержка руководства.

2. Закалка — вид термической обработки металла, в результате которой он приобретает новые свойства. То же самое можно сказать и про работу на комбинате — она закаляет человека. Комбинат меня научил решать поставленные задачи в любых условиях и ситуациях.

3. Сказал — сделай.

4. Газета «Магнитогорский металл».

5. Начать творить в школе.

6. У следующего поколения будут другие потребности. И комбинат будет производить продукцию, которая будет нужна «новым людям».

Владимир Киселёв, стаж 30 лет, инженер по техническому надзору энергетического оборудования:

1. Для начала надо знать принцип работы оборудования, агрегата. В процессе эксплуатации и мониторинга видишь проблемы в устройстве или принципе работы. Естественно, начинаешь думать, почему они возникают, ищешь пути решения. Как правило, решение находится всегда — если проблема изучена досконально и правильно понята. А уж потом оцениваешь возможность внедрения.

2. Понятие «комбинат» ёмкое, это огромный живой организм: люди, техника, технологии, экономика, политика… И комбинатскую закалку понимаю как осознание того, как устроен комбинат, как он живёт и для чего. Причём понимать можно не только разумом, но и сердцем. Каждый является частичкой этого организма, выполняет определённые функции. Выполнит плохо — комбинат может «заболеть». Поэтому комбинат учит каждого работника ответственности за слаженную работу всего «организма».

4. Честно? Никакая. Больше пользуюсь «компом» или «зомбоящиком». Почему? За короткое время получаешь больше информации.

5. Поднять престиж, значимость технических профессий. Надо строить больше высокотехнологичных предприятий. Будут новые предприятия — будет спрос на технарей.

6. Вопрос из области фантастики. Темпы развития технологий высокие. Сравните сами, что было сто лет назад и что сегодня. При этом технический процесс ускоряется, так как объём знаний у человечества становится всё больше. Думаю, что через сто лет будут совершенно другие технологии получения нужного металла: форма, механические свойства, изменится инфраструктура, процессы станут глубоко автоматизированными, широко будут использоваться роботы. Но, уверен, коллективный труд и работа в команде останутся.

Александр Грачёв, стаж 22 года, ведущий инженер ПТП:

1. Есть серьёзный жизненный опыт, отличное советское образование, два института за плечами. Предпочитаю не идти путём устранения неисправности — лучше предотвратить проблемы, чтобы они не возникали в дальнейшем. Нужно ценить опыт и интуицию сослуживцев и работать в коллективе. Не все идеи доходят до внедрения или дают результат, но нужно принимать ошибки, оценивать ситуацию и двигаться дальше.

2. Комбинат — это школа, которая дает опыт, знания, умения. Думаю, кто её прошёл, не потеряется в жизни и всегда будет востребован.

3. Не лениться, двигаться вперёд, невзирая на невзгоды и проблемы. Сдаться, опустить руки — это не по мне. Есть цели, есть ради кого жить.

4. Сейчас вообще времени нет — жизнь очень уплотнилась по сравнению со старыми временами, информацию черпаю из Интернета. Но прочитано очень много. Нравятся книги о Гарри Поттере. Люблю Беляева, Стругацких, Жюля Верна, Дюма — кстати, его фантастика первые сто страниц читается тяжело, а остальное на одном дыхании.

5. Идеи есть, и все они из области политики — в первую очередь, необходимость изменений должно осознать правительство.

6. Я реалист, фантастику читать люблю, но на сто лет вперёд заглядывать не берусь.