Расчет мотивации менеджера по продажам в Excel

Содержание

результат труда и зп

Деньги да карьера — по большому счету это весь пряник, т.е. механизм, который есть ничто иное как мотивация персонала. Но если зарплата уже привязана к KPI, социальные выплаты компенсируют все что можно, а карьерная лестница превратилась в эскалатор, трудно добиться появления заветного «блеска в глазах».

Разговор в кабинете директора Директор предлагают менеджеру доложить о проделанной работе и ее результатах.

Директор: Что вы сделали для повышения мотивации в вашем отделе? Какие результаты система мотивации достигла на данном этапе разработки?
Менеджер: Мы изменили схему мотивации, увеличив фонд оплаты на 6%. Хотя мы и предусмотрели рост зарплаты при перевыполнении плана, но сотрудники видят, что зарплаты серьезно не вырастут. Радости по поводу того, что можно зарабатывать на 10% больше — не было, так как для этого надо будет «вкалывать» больше обычного.

А гневных выкриков по поводу снижения заработка на 10% при результатах ниже плановых, было много.

Сделать сдельную часть оплаты больше, чем 50%, мы побоялись — и так два специалиста уволились.

А на увеличение фонда оплаты труда нет средств — лимит окупаемости.

Короче, мы в тисках — с одной стороны, сотрудники не готовы зарабатывать меньше, с другой — мы не можем платить им больше.

Но прогресс есть — увеличили долю сдельной оплаты с 30 до 50 про­центов. Это перераспределит фонд оплаты в пользу мотивированного персонала. Провели внутри корпоративный тренинг по мотивации.

Директор: Но это не решает проблему под названием мотивация сотрудника. С тем, что работать интенсивнее станет выгодней, — я согласен. А вот как мотивировать новых сотрудников, при условии заведомо низких результатов и дохода в первые два-три месяца?
Менеджер: Новые сотрудники — это не проблема. Энтузиазм, интерес к новой работе и желание адаптироваться помогут компенсировать низкий доход.
Директор: Энтузиазм, интерес — вот что нужно рядовым сотрудникам, а не только новым. Деньги — хороший стимул стабильно работать, но не ставить рекорды. Поэтому думать о том, как сделать рекорды финансово привлекательнее — недостаточно. Нужно озадачиться тем, как сделать рекорды основной целью сотрудников, что бы у них глаза блестели при мысли о рекордах.

Чем зажечь глаза?

Однажды дождливым вечером, за кружкой кофе думал о том, что же конкретно нужно сделать, чтобы увидеть блеск в глазах подчиненных без повышения зарплаты, без карьерных обещаний и без других общепринятых благ.

Попытался представить блеск в глазах. Цирк на Цветном бульваре — у них полно забавных игрушек, которые они демонстрируют в фойе. Мой ребенок изумленно смотрит и просит купить очередную диковинку. Я задаю себе вопрос — зачем ему это надо? И вижу в глазах ответ — восторг и интерес. Вот что он просит. Ему важна не игрушка, а эмоции в тот момент, когда эта игрушка становится его собственностью. Продавцы игрушек это знают.

Вспомнился бизнес, маркетинг, брендинг, упаковка. .. Люди покупают не товар, а дизайн, обещания, бренд, наконец, — одним словом «упаковку». Упаковка — это то, что мы чувствуем и переживаем, за что переплачиваем и чем гордимся. Покупая машину, мы покупаем товар — практическое средство передвижения от офиса до дома. Покупая «Бу- мер» — мы приобретаем не столько машину, сколько имидж — упаковку.

Глаза зажигают эмоции от упаковки, а не практическая ценность товара.

Что если провести аналогию с деньгами, где деньги — товар, покупатель — сотрудник. Что может быть «упаковкой»? Какие эмоции могут двигать покупателем в такой ситуации? Подумал о своих чувствах, связанных с деньгами…

Первое, что пришло на ум, — мне нравится зарабатывать деньги, мне нравится видеть, как увеличивается мой заработок. Вспомнил обряд получения платежки, когда работал торговым представителем. Как только приходила долгожданная платежка, я рассчитывал свою зарплату и смотрел на изменение заработка — мне это нравилось. Потом, когда стал руководить группой, испробовал это на своих парнях. Им тоже понравилось зарабатывать деньги. Они, с глазами как у моего ребенка, смотрели на изменение своего дохода и дохода своих коллег.

Процедура получения зарплаты. Созерцание того, как увеличивается твой доход — на этом можно выработать конкретное упаковочное решение для денег. Остановлюсь на изменении дохода и разовью его для практического применения.

Пример упаковки финансовой стимуляции

Данный пример показывает один из бесконечного числа способов реализации упаковки. Это практическая реализация упаковки финансовой стимуляции. Назовем эту технологию «on-line расчет зарплаты».

Применимость технологии. Практически любое подразделение, в котором налажена оценка результатов труда и существует взаимосвязь между результатами труда и доходом сотрудника, т. е. сдельный принцип оплаты. В первую очередь к таким подразделениям можно причислить сбытовые подразделения. Также технология может быть использована при адаптации новых сотрудников или введении новых схем оплаты труда. Результат внедрения технологии. Повышение заинтересованности в результатах труда. Воспитание предпринимательских ценностей. Смягчение эмоциональной напряженности во время переходных периодов при смене схем оплаты труда. Повышение культуры в расчетах с персоналом.

Суть технологии

Сотрудник в любой момент времени может узнать размер оплаты, который он заработал на данный момент. Перерасчет происходит при любом событии, влияющем на оплату труда.

Что понадобится. Понадобится разработать информационную систему, в которой будет вестись учет результатов труда и автоматический расчет зарплаты. Этой информационной системой может быть файл электронных таблиц MS Excel , ведущийся руководителем группы или отдела. На разработку такого файла уйдет пара часов. Разработка информационной системы — разовое действие. Регулярно понадобится выполнять следующую процедуру.

Процедура(традиция, обряд) учета результатов. Как только возникает событие, влияющее на оплату труда, необходимо внести результат в файл. Желательно проводить процедуру в присутствии сотрудника. Надо ознакомить сотрудника с изменением его зарплаты. Желательно ознакомить с изменением зарплат его коллег по группе. Эта простая процедура быстро приживется, а через 3-4 месяца будет казаться, что эта традиция существовала всегда. Ведь людям интересно зарабатывать деньги…

Пример реализации информационной системы в MS Excel

Создадим файл расчета на конкретном примере. Разработка такого файла у меня заняла 1 час.

В группе менеджера отдела продаж три сотрудника — Иванов, Петров и Сидоров.

Схема оплаты следующая: работникам выплачивается гарантированный оклад в размере 9000 руб. и премия. Размер премии вычисляется как переменный процент от суммы продаж (оборота). Процент зависит от количества продаж. Зависимость отражена в таблице:

продаж

% от суммы

0 — 2

5%

3 — 5

8%

6 — 10

10%

11 и больше

12%

Прежде всего поймем, что нужно учитывать в информационной системе. В приведенной схеме оплаты труда необходимо учитывать факт продажи, размер продажи.

Приступим. Создаем файл с четырьмя листами. На трех листах будет учет результатов по каждому из сотрудников, на четвертом — расчет зарплаты.

Лист для учета результатов работы сотрудника выглядит следующим образом.

На первой строке ведется расчет количества продаж. Для этого ячейка В1 названа «кол-во Иванов» и добавлена формула расчета =СЧЕТЗ (В2:В21).В столбце В ведется учет денег, поступивших с продаж. Столбцы А и С — необязательные для заполнения, но их заполнение позволит идентифицировать продажу. Листы для Петрова и Сидорова делаются аналогичным образом. На листе Петрова ячейку В1 назовем «кол-во Петров», а на листе Сидорова — «кол-во Сидоров».

Теперь лист расчета зарплаты

Введем строку для автоматического расчета зарплаты. В столбец «оклад» внесем сумму гарантированного оклада — 9000 рублей.

В столбец «Премия» внесем формулу для расчета премии. Это самое сложное.

Формула расчета: премия — сумма с про­даж* процент.

Сумма с продаж для Иванова = СУММ(Иванов!ВЗ:В21), т. е. суммирование в столбце В с 3-й по 21-ю строку.

Эти вложенные условия обеспечивают выбор процента в соответствии с количеством продаж.

Для Петрова и Сидорова делаем аналогичные строки, заменяя в формуле расчета премии «кол-во Иванов» на «кол-во Петров» и «кол-во Сидоров» соответственно, а «Ива­нов!» на «Петров!» и «Сидоров!» соответственно.

В столбец «Итог» вводим сумму оклада и премии. Для строки Иванова в ячейку С4 вносим формулу=D4+Е4. Для строк Петрова и Сидорова — аналогично.

Итак, информационная система для учета результатов и автоматического расчета зарплаты готова. У меня это заняло час времени.

Теперь, когда система готова, давайте ее проверим. Удалим на закладке «Сидоров» все записи о фактах продажи и сумм. Введем одну продажу на сумму 10 000 руб. Зарплата Сидорова должна составить 9000 + 10 000* 5% = 9500. Перейдем на закладку зарплат — так и есть.

Резюме

Можно выйти за рамки эффективности финансовой стимуляции, придумывая «упаковку» этой финансовой стимуляции.

Думаю, что никто не будет против того, чтобы называть такие «упаковочные» решения — корпоративной культурой в области финансовой стимуляции.

Желаю изобретательности и прозорливости! А поможет вам в этом проведение корпоративных тренингов вместе с компанией LiCO по теме «мотивация персонала».

Марина Вишнякова

управляющий партнер PM TEAM

Премирование генерального директора и топ-менеджеров должно опираться на KPI. Как правильно рассчитать объем бонусов исходя из целей компании и показателей эффективности подразделений – читайте в статье.

Система мотивации топ-менеджеров имеет общие черты с мотивированием остальных сотрудников и свои особенности.

Общие положения мотивации менеджеров, включая менеджеров высшее звено, содержат следующие пункты:

  • проводится объективная оценка должности, в частности зоны и степени ответственности, сложности выполняемой работы,
  • учитываются основные функции и цели сотрудника, доля его участия в достижении целей других сотрудников,
  • учитываются не менее 3 и не более 5 KPI сотрудников по основным целям сотрудника,
  • учитываются бизнес-процессы, в которых задействованы сотрудники, степень их вовлечения в основной бизнес-процесс.

Количество показателей, которые берутся в рассмотрение, зависят от компании. Однако если их будет меньше трех, картина может оказаться необъективной. Оперировать же шестью и более показателями сложно.

Мотивация топ-менеджеров имеет ряд особенностей. Необходимо учитывать возглавляемый специалистом участок деятельности, проект или процесс, а также стоящие перед ним цели.

Особенности мотивации гендиректора

Генеральный директор также входит в число топ-менеджеров. Обычно правила для него устанавливаются акционерами. Гендиректор играет роль выразителя их интересов. Он является связующим звеном между акционерами и менеджментом компании.

Если сам генеральный директор входит в число акционеров или даже является единственным собственником, он более заинтересован в результатах своей работы, ответственно подходит к принятию решений, но в целом специфика его работы мало чем отличается от целей, стоящих перед наемным менеджером.

В ряде случае акционеры определяют специфические правила для ключевых топ-менеджеров (например, для коммерческого и финансового). Обычно они содержат желаемый результат деятельности компании, и именно с ним увязываются параметры KPI для топ-менеджеров. Зачастую это заключается в довольно размытой фразе «все топ-менеджеры должны разделять не только прибыль компании, но и ее риски». Если перевести это на язык KPI, то она подразумевает оценку как минимум двух показателей: общей прибыли и рентабельности работы подразделений.

Если топ-менеджеры отвечают за функционирование какого-либо одного подразделения, то гендиректор несет ответственность сразу за все. Его основная задача – обеспечить эффективность вверенного в его управление предприятие. Все «верхние» цели стратегической карты компании, а также ведущие бизнес-процессы включены в зону его ответственности. Гендиректор несет ответственность не только за свою деятельность, но и за работу топов.

Расчет KPI и системы мотивации генерального директора

Схема целевых KPI генерального директора может быть выстроена одним из двух способов.

Способ 1 – сложный, соответствует классической методике BSC. Этот способ предполагает построение стратегической карты для деятельности гендиректора, которая включает все поставленные цели и распределение их по 4 основным перспективам: развития, клиентов, процессов, финансов. Цели должны находиться в иерархическом порядке. Должны быть отражены взаимосвязи между конкретными задачами.

Пример упрощенной стратегической карты генерального директора

Вверху каждой из целей черная цифра обозначает ее вес. Самой значимой цели, с максимальным числом связей с другими задачами, назначен вес 1. Остальные веса распределяются пропорционально вкладу в достижение основной цели. На рисунке видно, что самая важная финансовая цель с весом 1 «увеличение капитализации компании». Она и должна являться основной задачей деятельности генерального директора. Для ее достижения необходимо решить две задачи: клиентскую «иметь не менее 70 % доли рынка в регионах присутствия» и процессную «обеспечивать необходимые ресурсы для развития». Этим целям для упрощения назначен одинаковый вес по 0,5.

Стрелками указано, что на выполнение клиенткой цели влияют еще три задачи, все для них определяется уже исходя из коэффициента 0,5. Каждой из них назначен коэффициент 0,17 (для упрощения). Однако цель «иметь эффективную систему управления предприятием» является еще и причиной для выполнения трех других. Именно поэтому ее коэффициент «собирает» вес с других целей. На это указывают стрелки, выходящие из цели. В итоге ее суммарный вес становится 0,5.

Красной цифрой обозначается вес цели по отношению к главной. При этом общая сумма коэффициентов должна быть равна 1.

Примем допущение, что KPI имеет в итоговой системе вес, равный весу цели, к которой они привязаны. Если показателей несколько, их вес пропорционально делит весы цели. К примеру, если коэффициент цели равен 0,35, а показателей оценки три, то их общий вес не должен превышать 0,35.

Стоит отметить, что это довольно серьезное допущение. На практике вес KPI может отличаться от веса цели. Следует расшифровать, цель и ее вес остаются неизменным, однако KPI для нее в конкретный временной период может иметь больший или меньший вес, поскольку компания сосредоточена на быстром операционном результате. Особое влияние оказывает сезонность. Правильнее будет веса KPI назначить к каждой из целей, после чего переформатировать их таким образом, чтобы их сумма была равна 100 %, и уже после взвесить их в соответствии с коэффициентом цели, к которой они привязаны. Однако этот способ считается слишком сложным и применяется редко. Изначально экспертно назначаются веса для целей и стартовые значения KPI, после чего объективность экспертного мнения необходимо подтвердить перевзвешиваением с учетом целей.

При итоговом расчете в рассмотрение берутся только те показатели KPI, коэффициент которых более 0,1. В итоге должна получиться таблица KPI, достаточная для привязки системы мотивирования генерального директора к конкретным показателям. Пример приведен в таблице ниже:

Цель

KPI

Вес

Увеличения
капитализации
Ликвидность

0,35+0,03=0,38

Иметь не менее
70% доли рынка
Доля рынка
в регионах
присутствия

0,18+0,03=0,21

Обеспечивать
необходимые
ресурсы для развития
Скорость
выполнения
заявки на ресурсы

0,17+0,03=0,2

Иметь эффективную
систему управления
предприятием
Производительность
труда

0,18+0,03=0,21

Сумма показателей KPI равна 1. Система мотивирования генерального директора и размер бонуса рассчитываются по следующей формуле:

Бонус = (БФKPI1 х A + БФKPI2 х В +….) х D,

где БФKPI1 – размер бонусного фонда для KPI1. Доля каждого из KPI в общей сумме фонда определяется исходя из его веса;

буквенные обозначения A, B… – коэффициенты выполнения;

D – блокирует выплату бонуса при недостижении минимальных значений показателей. Порог может быть установлен как для деятельности компании в целом, например, должно быть выполнено не менее 80 % плана, так и для каждого отдельного показателя. Значение D может колебаться от 1 до 0.

Использование данной методики эффективно, поскольку она дает возможность учитывать значимость задач и KPI. Однако его применение на практике проблематично в связи с его сложностью. Его используют в тех случаях, когда у компании отсутствует точное понимание значимости целей, их взаимосвязи и приоритетности. Составление стратегической карты позволяет решить эту задачу, отразив ее в итоговой схеме KPI.

Если есть четкое понимание целей, последовательности их выполнения на конкретный период, стоит воспользоваться более простым методом.

Способ 2 – разработка карты KPI «в лоб». Эта методика используется значительно чаще. Для составления системы мотивации гендиректора выписывают все цели, обозначенные акционерами (чаще всего в них входят прибыль и рентабельность). Для них определяется KPI и вес (общая сумма должна быть равна 1). Обозначаются условия, при которых премия выплачивается в полном размере или частично.

В качестве примера возьмем генерального директора, KPI которого измеряется по следующим параметрам:

  • поступление денежных средств;
  • размер прибыли;
  • повторные контракты с клиентами за период (в натуральном или денежном выражении);
  • процент выполнения задач верхнего уровня в оговоренный срок;
  • выручка на одного сотрудника компании (может рассчитываться в разрезе подразделений или отдельно для производственного или офисного персонала).

Если премирование жестко привязано к KPI, то в таком случае для каждого из показателей должно быть установлено два минимальных значения:

  • пороговое значение – если не достигнуть данный показатель, бонус не выплачивается именно по этому KPI,
  • блокирующее значение — бонус не выплачивается вовсе, независимо от процента выполнения остальных KPI.

Чтобы несколько смягчить жесткость второго показателя, необходимо ввести отдельный бонус за перевыполнение. В итоге формула расчета суммы премирования включает в себя пять показателей, для каждого из которых установлено свое пороговое и блокирующее значение. Вес для каждого показателя устанавливается акционерами. Рекомендуется обсудить их с исполнителем. В таком случае ожидаемый размер премирования будет соответствовать реальному.

Таблица для расчета премии гендиректора по KPI по методу «в лоб» может выглядеть так:

Показатель Источник
инфор-
мации
о плановом
значении
Источник
инфор-
мации о факти-
ческом
значении
Вес пока-
зателя
в бонусе
Пороговое
значение,
% от пла-
нового
Блоки-
рующее значение,
% от пла-
нового
Вознагра-
ждение за
перевы-
полнение
Поступление
денежных
средств
Финансовый
отдел
Финансовый
отдел
0,3 80 60 Пропорцио-
нально
Прибыль
(по управлен-
ческому
учету)
Система
управлен-
ческого
учета (СУУ)
СУУ 0,25 90 60 Пропорцио-
нально
Повторные
контракты
с клиентами
за квартал
Коммерческий
отдел
СRM 0,15 80 60 Пропорцио-
нально
Процент
выполнения
в срок
поставленных
задач верхнего
уровня
Совет
акционеров
Совет
акционеров
0,1 70 60 Нет
Выручка
на одного
сотрудника
(производ-
ственных подразде-
лений)
СУУ СУУ 0,2 80 60 Пропорцио-
нально

Для расчета используются плановые и фактические значения, взятые из учетной системы компании. Формула для вычисления размера премии используется та же, что и в первом методе. Методику для вычисления KPI обычно предлагает финотдел на основе данных из системы управленческого учета компании.

Правила привязки KPI к системе мотивирования топ-менеджеров

При привязке KPI к системе мотивации топ-менеджеров, необходимо учитывать следующие правила:

  1. Показатели должны поддерживаться системой учета.
  2. Показатели генерального директора должны агрегировать в себе показатели остальных топ-менеджеров (по сути, показатели генерального директора – это показатели компании).
  3. Показателей (желательно) не должно быть более пяти или менее трех.
  4. Вес показателя коррелирует с долей бонусного фонда, выделяемого на общую премию.
  5. У каждого показателя есть пороговые значения, при которых не выплачивается бонус именно по данному показателю.
  6. Часто вводится общий стоп-фактор (блокирующее значение) – минимальное значение выполнения показателей, недостижение которого хотя бы по одному из показателей отменяет или существенно снижает совокупную премию, независимо от процента выполнения остальных показателей.

Введение стоп-фактора позволяет избежать перекоса. Он может возникнуть, когда деятельность одного из подразделений оказалась провальной, другое же выполнило план на 100 %, но в итоге прибыли все равно нет. Заплатить бонусы эффективно работавшему подразделению просто не из чего. Кроме того, введение блокирующего показателя не дает топ-менеджерам выбирать между делать то, что важно для компании, или то, что интересно ему самому. К сожалению, эти две деятельности не всегда совпадают.

  1. Расчет KPI коррелирует с периодом расчета бонуса.

Если вы платите бонус каждый квартал, показатели тоже должны считаться ежеквартально. Чаще всего для топ-менеджеров, работающих со всем бизнесом, показатели считаются по промежуточным итогам раз в полугодие с финальной корректировкой по году. Более дробные периоды для топ-менеджеров считаются нецелесообразными.

Схема мотивирования генерального директора утверждается акционерами. Обычно она является основой для разработки систем премирования прочих топ-менеджеров компании. Однако на практике часто система мотивации директора применяется исключительно к нему.

Для топ-менеджеров могут быть разработаны индивидуальные схемы выплаты бонусов. Однако большое количество исключений из системы мотивирования делает ее нерабочей. Рекомендуется без особой необходимости не вводить множество индивидуальных условий. Должны существовать определенные правила игры, которые будут учитывать как общие для всех нормы, так и отдельный вклад каждого.

Каскадирование и агрегирование показателей

Чтобы избежать противоречия между целями и KPI при применении методики «в лоб» рекомендуется провести каскадирование и агрегирование.

Каскадирование показателей производится без учета целей, то есть создаются гипотезы о том, как могли бы выглядеть цели, к которым привязаны конкретные цели. Для этого показатели верхнего уровня формулируются в виде целей. Делается это для того, чтобы показатели нижнего уровня не входили в противоречие с верхними, а также чтобы избежать появления показателей без привязки к системе.

Итак, для каскадирования необходимо показатели верхнего уровня переформулировать в цели и на их основе с соблюдением правил составить KPI.

Агрегирование – процесс, противоположный каскадированию. Он применяется на предприятиях, где не определены цели высшего уровня и показатели к ним, но существуют поставленные задачи для отдельных подразделений.

Построение единой системы на основе этих данных производится в два этапа.

На первом этапе агрегируются задачи среднего уровня. Выдвигается гипотеза о том, какими могли быть цели верхнего уровня, которые бы при раскрытии в четырех перспективах привели бы к существующим результатам отдельных подразделений. В соответствии с целями необходимо обозначить показатели. Необходимо также сверить получившиеся показатели верхнего уровня и результаты подразделений, проверить их на отсутствие противоречий и полноту.

Если ранее каскадирование целей не было проведено и оно не планируется, необходимо переходить ко второму этапу. Он подразумевает каскадирование вниз показателей среднего уровня. Это позволяет избавить систему мотивации от показателей, не привязанных ни к одной из целей.

Стоит отметить, что исправление уже существующих менеджерских методологических ошибок занимает больше времени и требует больше затрат, чем изначальное логическое проектирование системы по принципу снизу вверх. Но на практике агрегирование целей и показателей и каскадирование их вниз на уровне подразделений – популярная и даже модная мера.

Такая методика часто применяется для автоматизации применяемой системы показателей и мотивирования либо при переходе на другую систему. В ходе автоматизации могут всплывать «белые пятна», которые были созданы в процессе очередной организационной трансформации процессов (показатели могут существовать в реальности, но не отражаться в системе или наоборот). Агрегирование позволяет также выявить проекты, работающие по схеме: «сам себе поставил задачу, сам ее выполняю и сам же контролирую». При этом она может быть не привязана к разработанным целям и действующим бизнес-процессами. Дополнительно могут быть обнаружены второстепенные неучтенные цели и привычные показатели, которые не соотносятся с текущими задачами, но при этом регулярно используются.

Краткий вывод из всего: цели со стратегической карты компании – это обычно цели генерального директора. KPI к этим целям – его KPI. Но ведь никто не обещал генеральному директору легкую жизнь.

Поделиться:

Ситуация, когда владелец компании получает меньше, чем топ-менеджер, часто встречается в малом и среднем бизнесе. При этом сам собственник может быть непосредственно задействован в одном или нескольких процессах.

Основные причины — отсутствие или неправильная настройка KPI руководителей и ошибки в формировании доходов собственника, который работает на благо компании.

В посте рассмотрим, какие KPI назначить топ-менеджерам и как учесть их в системе оплаты труда. Дадим примеры расчета вознаграждения для руководителей. Расскажем, почему собственнику положен не только процент от прибыли, но и зарплата.

5 принципов разработки KPI для топ-менеджеров

При внедрении KPI сложнее всего выбрать показатели, которые станут ключевыми. Руководители — люди осознанные, более заинтересованные в долгосрочном развитии компании, чем рядовые сотрудники, поэтому их показатели должны быть настроены не только на краткосрочные, но и на долгосрочные цели.

Хорошо работает годовой бонус не ниже 150% от фиксированной ставки. По достижении важной долгосрочной цели топ-менеджер может даже получить акции или долю в компании.

Всегда сравнивайте оцениваемый период с аналогичным периодом прошлого года — так вы нивелируете сезонные колебания.

KPI топ-менеджеров должны отвечать 5 принципам

1. Соответствие стратегическим целям организации

Например, если цель компании — выход в лидеры рынка, то ключевыми показателями будут рост объемов продаж и увеличение клиентской базы. Если вы планируете в будущем продавать компанию, сфокусируйтесь на повышении ее капитализации и рентабельности активов.

Не реже чем раз в год проверяйте, насколько KPI отвечают стратегическим целям. При необходимости меняйте ключевые показатели.

2. Измеряемость и прозрачность

Топ-менеджер должен понимать, как рассчитывается его KPI. При внедрении новых показателей поручите сотруднику самому подсчитать вознаграждение за достижение KPI на основании данных за прошлый период.

Цель «сделать компанию более популярной», поставленная руководителю отдела маркетинга, не будет работать как KPI, потому что нет способа подсчитать популярность в цифрах.

Зато можно поставить цель «повысить удовлетворенность покупателей», где измеримыми показателями будут количество положительных отзывов и индекс лояльности клиентов — NPS (разница между долей сторонников и долей критиков).

3. Реалистичность

Недостижимая цель демотивирует людей. Топ-менеджер не будет прилагать усилий, если видит, что достичь требуемого результата нереально. Установите KPI на основании показателей компании за предыдущий период с учетом запланированного роста бизнеса.

Например, если объем продаж за прошлый год — Х, то в этом году целью станет Х + 10%, где 10% — плановый процент развития компании, установленный собственником или генеральным директором. Если же вы захотите увеличить объем продаж в 20 раз и поставите соответствующий KPI, ни один, даже самый амбициозный руководитель отдела продаж, не возьмется за эту цель.

4. Возможность влиять на KPI

Деятельность, которая приводит к достижению заданной в KPI цели, должна входить в круг должностных обязанностей руководителя. За топ-менеджером нельзя закреплять KPI, на который он никак не может повлиять.

Например, руководитель отдела маркетинга может увеличить количество входящих заявок, но не может напрямую влиять на конвертацию обращений в продажи. Это компетенция начальника отдела продаж.

5. Баланс личных и общих показателей

Топ-менеджер должен быть эффективным сам и поддерживать эффективность работы всего отдела. KPI руководителя включают его личные показатели и показатели его команды, причем доля личных показателей составляет 10–20%.

Например, если глава отдела продаж перевыполнил план по встречам с клиентами, а его сотрудники справились только на 90%, значит, он не смог достичь требуемой цели.

У топ-менеджера не должно быть слишком много KPI. Достаточно 1–3 показателей, максимум — 4. Если их больше, влияние отдельного KPI на результат работы будет незначительным. Каждый из 10 показателей — это только 10% бонуса, тогда как каждый из двух KPI — 50% премиальных. 50%-й вес KPI мотивирует сильнее.

Как учитывать KPI при оплате труда топ-менеджеров

Зарплата топ-менеджера складывается из двух частей.

Людям комфортнее всего работать на фиксированной ставке, потому что она дает стабильность. Однако при формировании системы оплаты труда для руководителей это не вариант. Зарплата топ-менеджера в разы больше зарплаты рядового сотрудника. Готовы ли вы ежемесячно платить внушительную фиксированную сумму, если топ-менеджер окажется неэффективным?

В среднем по рынку процентное соотношение ставка/премия у руководителей — 40 на 60%. У вас могут быть другие цифры — например, 20 на 80%.

Впрочем, зарплату топ-менеджера можно полностью привязать к KPI. Руководитель, который своими действиями не может обеспечить себе прожиточный минимум, — плохой руководитель. Такой формат быстро включает у топов нужное мышление.

Как измерить эффективность топ-менеджеров и начислить справедливую зарплату

Генеральный директор. Он — исполнитель воли собственника. Его внимание нацелено на внешние факторы: состояние рынка, инвестиционную привлекательность организации, ответственность перед клиентами.

KPI генерального директора — глобальные показатели компании:

  • Прирост прибыли
  • Увеличение капитализации организации
  • Увеличение количества инвесторов
  • Увеличение доли компании на рынке

Операционный директор. Управляет системами и процессами внутри компании. Когда они хорошо настроены, деятельность топ-менеджера приносит больше выручки и прибыли. Однако нельзя привязывать зарплату операционного директора к росту выручки. Обязательно нужно учитывать и расходную часть. Можно увеличить выручку, но если при этом существенно вырастет расходная часть, она просто «сожрет» всю прибыль.

Основной показатель операционного директора — норма прибыли, то есть отношение фактической прибыли после выплат всех налогов к фактической выручке (валовому доходу) за месяц. Так вы сможете соблюсти баланс между доходами и расходами.

Прибыль компании должна составлять 20–40% от выручки в зависимости от того, чем занимается компания. За базу для расчета можно взять средний показатель по рынку. Если норма прибыли соблюдается, значит, операционный директор хорошо отладил систему.

Директор отдела продаж. Это руководитель ключевого отдела бизнеса, который «заводит» деньги в компанию. Он контролирует своих сотрудников и занимается продажами сам, причем берет на себя самых сложных клиентов.

KPI директора включают:

  • Увеличение пропускной способности отдела продаж
  • Достижение KPI подчиненными менеджерами (количество звонков, сумма продаж, скорость обработки заявок и т.д.)
  • Рост количества звонков или встреч с VIP-клиентами с заключением сделки
  • Получение определенного объема выручки

Директор по маркетингу. Анализирует рынок и каналы сбыта, выводит на рынок новые продукты, занимается пиаром и рекламой. Его отдел, в отличие от отдела продаж, только тратит деньги.

В качестве KPI можно использовать:

  • ROI — окупаемость инвестиций в маркетинг
  • Цена лида, цена клиента
  • Повышение индекса лояльности клиентов — NPS

Что делать собственнику, если он тоже топ-менеджер

В стартапах собственник зачастую задействован во всех процессах: он занимается рекламой, обзванивает клиентов и принимает непосредственное участие в производстве продукта.

По мере развития бизнеса и набора персонала собственник постепенно начинает отдавать «лишние» функции. Сначала делегирует самые некомфортные, самые большие по объему и те, на которые хватает денег.

В течение 3–5 лет компания выходит на уровень системного бизнеса, когда все направления «закрыты» руководителями-специалистами: продажниками, маркетологами, финансистами. За это время собственник должен поменять позицию «в бизнесе» на позицию «над бизнесом», то есть уйти из операционки в поиск вариантов развития компании.

Период систематизации бизнеса может затянуться. Некоторые предприниматели по 7–10 лет работают в условиях стартапа — такие «вечные шашлычники», которые никак не могут отвлечься от работы, а то компания рухнет.

В реалиях бизнеса собственник стремится к тому, что ему больше нравится. Один фокусируется на маркетинге, другой оставляет за собой право ведения VIP-клиентов, третий берет на себя роль эйчара.

Собственник, который выполняет дополнительную функцию как руководитель, должен получать зарплату за достижение установленных показателей — точно так же, как и любой другой топ-менеджер.

Платить собственнику зарплату специалиста, роль которого он выполняет, необходимо. Да, собственник должен покрыть свои затраты времени и сил, но дело не только в этом. Гораздо важнее отнести эту сумму на расходы, чтобы исключить появление мнимой прибыли.

В первые год–два работы это нормально, но потом нужно если не нанимать кого-то, то начинать выплачивать зарплату себе. Вы сразу увидите реальную прибыль компании, оцените ее конкурентоспособность и перспективы.

Когда компания выходит на определенный уровень развития с выстроенными системами и процессами, собственник может полностью отойти от дел и нанять генерального директора.

В зоне ответственности собственника в любом случае остается отслеживание финансовых и иных показателей раз в месяц или в квартал. Он фокусирует внимание на двух основных целях:

  • Обеспечение безопасности компании. Безопасность означает, насколько компания является юридически устойчивой в рыночных условиях, подвержена ли она рискам поглощения или ухода сотрудников к конкурентам.
  • Повышение стоимости компании. В западных странах стоимость бизнеса рассчитывается исходя из цены акций. У нас стоимость компании определяется суммой, за которую ее можно продать на рынке в данный момент.

Владелец бизнеса получает только определенный процент от прибыли. В его интересах постоянно увеличивать эту сумму, которая не ограничена рамками зарплаты.

Единоличный собственник вправе распределять прибыль на свое усмотрение, но только после выплаты всех налогов и пополнения запланированных фондов. Если партнеров несколько, они делят прибыль между собой по предварительной договоренности.

P. S. Теперь вы знаете, как правильно начислять себе зарплату. А знаете ли вы как ее поднять в 2, 5 и даже 10 раз?

В этом вам не помогут модные фишки и тактики. В этом поможет только тотальная перепрошивка мышления, удаление из мозга паттернов, ведущих к бедности, и четкое следование ритуалам, которые привели к богатству уже тысячи людей.

Что это за ритуалы и как настроить мозг на богатство Иван Зимбицкий открывает в своем легендарном «Чек-листе миллионера». Успейте скачать, пока он в открытом доступе:

Какие показатели можно использовать при оценке эффективности работы склада. Управление по целям (или управление по отклонениям от целей) в практике российских компаний становится стандартным инструментом реализации стратегических планов через организацию эффективной оперативной работы, гарантированно приводящей к достижению плановых показателей.

Другими словами, каждой бизнес-системе, бизнес-процессу, бизнес-функции устанавливаются целевые контрольные показатели – стандарты, отклонение от которых недопустимо. Если такое отклонение возникает, то в системе должно генерироваться управляющее воздействие, приводящее бизнес-процессы к установленным стандартам функционирования.

Стандарты или цели управления в условиях современного бизнеса устанавливаются с применением методологии формирования системы сбалансированных показателей (BSC), а значения фактических отклонений от сбалансированных показателей и являются объективными индикаторами состояния системы (KPI).

Терминология KPI – это аббревиатура от английского Key Performance Indicator. В переводе «ключевой показатель деятельности», в практике компаний часто используется сочетание «ключевой показатель эффективности». BSC – аббревиатура от английского Balanced Scorecard, в переводе «сбалансированный показатель».

Стратегические и нормативные KPI

KPI могут иметь стратегический или нормативный характер. К стратегическим KPI следует относить такие показатели, достижение которых позволяет компании получить важные стратегические преимущества. На уровне складской системы к стратегическим KPI можно отнести следующие:

  • количество складов в системе (в условиях развития складской сети);
  • емкость хранения (в товарных и/или денежных единицах);
  • пропускная способность склада (в товарных и/или денежных единицах);
  • себестоимость хранения и складской обработки;
  • надежность функционирования.

На практике стратегические KPI чаще всего носят граничный характер, то есть это предельные, целевые показатели, к которым неуклонно должна стремиться складская система, чтобы обеспечить значимые для компании стратегические преимущества. Нормативные KPI – это ключевые показатели деятельности, которые должны в неизменном состоянии поддерживаться в системе, играя роль контрольного норматива. В разрезе деятельности склада нормативными KPI будут такие показатели, как:

  • нормы выполнения технологических операций (например, временной норматив погрузки/разгрузки транспортного средства);
  • показатели качества выполняемых операций (например, коммиссионирования);
  • норматив по утратам товаров/грузов по вине склада (хищения, неаккуратное обращение, ошибки персонала, повлекшие материальный ущерб, и т. д.)

Стратегический KPI по факту его достижения может быть переведен в категорию статических, нормативных, а нормативный KPI может стать стратегическим, например, при необходимости повышения пропускной способности складского комплекса (нормы операций могут ужесточаться в отношении временных интервалов выполнения или вовлеченного персонала). Системная карта, отражающая подходы к формированию KPI для складской системы, показана на рисунке.

Выбор системы KPI должен соответствовать фактическому состоянию технологической архитектуры складского комплекса и одновременно задавать вектор ее развития или качественного изменения. В таблице 1 сведены основные KPI, рекомендуемые в практике нашей компании для использования на механизированных и автоматизированных складах.

Таблица 1. Ключевые показатели функционирования складской системы

Показатель

Рекомендуется использовать для склада

Механизи-рованный

Автоматизи-рованный

ПРОПУСКНАЯ СПОСОБНОСТЬ
Пропускная способность за период (максимальное значение товаропотока, которое поступает на вход системы и выдается в соответствии со стандартом отгрузки на выходе склада)

+

+

Пропускная способность приемки за период (максимальное значение товаропотока, которое может принять склад за период)

+

+

Пропускная способность отгрузки за период (максимальное значение товаропотока, которое может отгрузить склад при наличии товара за период)

+

+

Комплексная пропускная способность за период (суммарное значение пропускной способности приемки и отгрузки за период)

+

+

Пропускная способность по видам товара и способу приемки/отгрузки за период

+

+

Коэффициент пропускной способности за период (отношение максимального товаропотока на выходе к максимальному товаропотоку на входе складской системы за период)

+

Период оборачиваемости (временной период, который необходим для отгрузки товара с полностью заполненного склада при отсутствии товаропотока на входе системы)

+

+

Период заполнения (временной период, который необходим для полного заполнения склада при отсутствии отгрузки)

+

ХРАНЕНИЕ
Емкость хранения по товарным/технологическим группам

+

+

Емкость хранения по технологическим зонам склада

+

+

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ЛОГИСТИЧЕСКИХ МОЩНОСТЕЙ
Коэффициент использования площадей (отношение площади склада, занятой технологическим оборудованием и/или отведенной под хранение товара/товарные операции, к общей площади склада)

+

+

Коэффициент использования объема (отношение объема склада, занятого технологическим оборудованием и/или отведенного под хранение товара/товарные операции, к общему объему склада)

+

+

Удельная пропускная способность склада за период в расчете на сотрудника (комплексная производительность труда) (может рассчитываться в показателях товара или в денежном выражении)

+

+

Удельная пропускная способность склада за период в расчете на единицу площади или объема склада (может рассчитываться в показателях товара или в денежном выражении)

+

Коэффициент использования техники/механизации/автоматизации (отношение товаропотока, обрабатываемого механизированно/автоматизированно, к общему товаропотоку)

+

+

ОПЕРАЦИОННЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ
Скорость обслуживания транспортного средства на входящем товаропотоке (по видам и типам транспортных средств с учетом типа товара)

+

+

Скорость обслуживания транспортного средства на отгружаемом товаропотоке (по видам и типам транспортных средств с учетом типа товара/заказа)

+

+

Пропускная способность системы в стандартных/средних позициях/заказах

+

+

Производительность труда по операционным зонам склада

+

Коэффициент сервиса приема товара за период (количество непринятых/необслуженных товарных/транспортных единиц к товаропотоку, запланированному к приемке)

+

+

Коэффициент сервиса отгрузки товара за период (количество непринятых/необслуженных товарных/транспортных единиц к товаропотоку, запланированному к отгрузке)

+

+

Коэффициент клиентского сервиса за период (количество неотгруженного товара конкретного клиента к заказанному клиентом товару (рассчитывается в денежных, товарных, позиционных единицах))

+

+

Коэффициент комплексного клиентского сервиса за период отношение количества (отношение количества неотгруженного товара к заказанному товару (рассчитывается в денежных, товарных, позиционных единицах))

+

+

Коэффициент качества отгрузки (Клиентское качество) (отношение неверно отгруженных/недовложенных/излишков к отгруженному товарному потоку (рассчитывается в денежных, товарных, позиционных единицах)). Информация об ошибках возникает на основании удовлетворенных претензий клиентов

+

+

Коэффициент качества набора (Качество комиссионирования) (отношение неверно набранного товара к планово отгружаемому товаропотоку (рассчитывается в денежных, товарных, позиционных единицах)). Информация об ошибках поступает из отчета контроля наборных операций

+

+

Комплексный коэффициент качества (Логистическое качество) (отношение суммы всех ошибок к общему планово отгружаемому товаропотоку (рассчитывается в денежных, товарных, позиционных единицах))

+

+

Коэффициент товарных потерь (отношение товарных потерь к емкости хранения/отгружаемому товаропотоку/общему товаропотоку (рассчитывается в денежных или товарных единицах))

+

+

Коэффициент доступного товара (отношение товара, временного недоступного к набору/отгрузке, но находящегося на складе, к общему количеству товара, находящегося на складе за исключением набранного и зарезервированного товара (рассчитывается в денежных, товарных, позиционных единицах))

+

+

Время отклика системы на стандартный заказ (время, которое необходимо для прохождения стандартного заказа с момента его набора до момента отгрузки)

+

ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ПОКАЗАТЕЛИ
Затраты на реализацию складской системы «под ключ» или ее развитие

+

+

Затраты на технологическое оборудование и ПТО

+

+

Удельные затраты на м2/м3 (отношение суммарных затрат к площади/объему склада/унификационных мест хранения)

+

Удельные технологические затраты (отношение затрат на технологическое оснащение и ПТО к площади/объему склада)

+

Эксплуатационные затраты склада за период

+

+

Удельные эксплуатационные затраты на прием/хранение/отгрузку товарной единицы (отношение эксплуатационных затрат к товаропотоку)

+

Удельные эксплуатационные затраты на м2/м3за период

+

Тщательный анализ проблем управления сложными складскими системами показывает необходимость введения в практику комплексных KPI для обеспечения сбалансированного управления. Рассмотрим простой пример, демонстрирующий преимущества комплексных KPI, которые позволяют организовывать «самонастраивающиеся» складские системы. Пусть на складе используется нормативный KPI по выполнению заявок на отгрузку товара в виде отношения выполненных заявок к количеству поступивших заявок.

В нашем примере на склад поступило 10 заявок, а выполнено по факту 9. Тогда KPI равен 0,90. Возможно это неплохой результат с позиций управления по заявкам, но нам необходимо учитывать, что компания, которую обслуживает наш склад, получает прибыль от продажи продукции и для руководства фирмы важны объемы продаж в денежном выражении. Рассмотрим стоимость наших заказов (таблица 2).

Таблица 2. Стоимость заявок

Номер заявки
Стоимость отгружаемого товара по номеру заявки (денежные единицы)
Суммарная стоимость всех поступивших заявок – 109 денежных единиц

Если теперь ввести в систему KPI по отгрузке в денежных единицах, то в зависимости от того, какой заказ не был отгружен, мы получим следующие значения KPI для случаев:

Итак, при одном и том же значении KPI «по отгруженным заявкам» в 90% значения KPI «по отгруженным деньгам» могут составлять 8,2% или 99% в зависимости от стоимости обслуженных заказов. Предположим, что компания установила одинаковые стратегические приоритеты между объемами продаж и количеством клиентов, что в нашим случае может быть выражено комплексным KPIcomplex как среднее арифметическое образующих (базисных) KPI: KPIcomplex = 0,5 x (KPIзаявка + KPIденьги). Для случая срыва отгрузки первого заказа комплексный KPI равен: KPIcomplex = 0,5 x (0,9 + 0,082) = 0,49.

Для случая отказа в отгрузке любого другого заказа получим: KPIcomplex = 0,5 x (0,9 + 0,99) = 0,945. Очевидно, что введение в оценку деятельности склада комплексного KPI, учитывающего совместно операционные и финансовые показатели, позволяет мотивировать персонал склада на управление процессом отгрузок склада с учетом стоимости заказа, то есть его ценности для компании или ее клиента – таким образом система получает элементы самоорганизации в управлении на самом низком уровне.

Примеры комплексных KPI

Развивая идею оценки складских процессов по нескольким параметрам деятельности, приведем примеры комплексных KPI, которые используются в практике нашей компании и могут оказаться полезными при «тонкой» настройке сложных складских комплексов.

1. Коэффициент комплексного клиентского сервиса за период (рассчитывается в денежных, товарных, позиционных единицах)

Применение этого показателя позволяет установить степень соответствия складской логистики требованиям сбытовых подразделений. Комплексность показателя состоит в учете работы склада не только в операционных, но и в денежных единицах, что позволяет учитывать «вес» склада при оценке результатов продаж и перспективном планировании сбыта. Расчет показателей ведется по отклонениям согласно таблице 3.

Таблица 3. Коэффициент комплексного клиентского сервиса

При использовании показателя комплексного клиентского сервиса можно ориентировать сотрудников склада на выполнение финансовых показателей отгрузки за счет применения весовых коэффициентов при расчете комплексного KPI. В частности, показатели отгрузок в м3, строках, единицах продукции могут иметь меньшие «веса» по отношению к «финансовому» показателю отгрузки.

2. Коэффициент сервиса приема товара за период

Цель введения данного KPI – установить степень соответствия складской логистики требованиям закупочных подразделений. Расчет показателей ведется по отклонениям согласно таблице 4.

Таблица 4. Коэффициент сервиса по приему товара

Для «фокусировки» склада на наиболее стратегически важном направлении работ по приемке возможно введение «весовых» коэффициентов, позволяющих усиливать финансовые или операционные показатели приемки товара на склад.

3. Ресурсоемкость операций

Данный показатель позволяет проводить управление эффективностью складских операций по показателю ресурсозатрат (см. таблицу 5).

Таблица 5. KPI ресурсоемкости коммиссионирования

Измеряемый показатель (за период)

Расчетный нормативный показатель

Фактические затраты

Расхождение

KPI (%)

Количество человеко-часов на 1000 строк в заявках

K1 – K2

100 – (K1 – K2) x 100/K1
Количество человеко-часов на 10 000 единиц продукции

L1 – L2

100 – (L1 L2) x 100/L1
Комплексный KPI (%) = 100% при плановых суточных и сезонных отгрузках при наличии ресурсов и технологий ((K1 – K2) x 100/K1) + (L1 – L2) x 100/L1))/2

Правильное формирование системы KPI для складского комплекса позволяет совмещать процессы управления качеством и стратегическим развитием посредством выбора нормативных и стратегических KPI.

Основные выводы:

  • KPI складской системы формируются с целью достижения стратегических целей компании;
  • KPI склада – это проекции стратегических показателей на логистическую (складскую) активность;
  • комплексные КPI позволяют обеспечить управление и развитие складской системы сразу по нескольким значимым характеристикам.

Успешное внедрение KPI требует:

  • детальной формализации складских бизнес-процессов;
  • тщательного нормирования операций;
  • развитой автоматизированной системы учета и оперативного расчета KPI;
  • использования KPI для расчета.