Проявить лояльность

Лояльность что это

Прямой перевод с английского «loyal», прилагательное: верные, надежные.

Цитаты статей из описания этого слова:

1. Стойкий в верности своей Родине, правительству или государю.
2. Верный человек, идеально подходит, обычай, причиной, или обязанности.
3. Из относящихся к лояльности: смотри синонимы к «правдивому».

Синонимы, применимые в большинстве случаев к слову лояльность.

  • устойчивый.
  • проверенный.
  • настоящий.
  • истинный.
  • стойкий.
  • надежный.
  • неизменный.
  • непоколебимый.
  • верный

Антонимы:

  • неверный.
  • ненадежный.
  • нестойкий.
  • колеблющийся.

Наше, российское, понятие «лояльность» произошло от loyalty.

Пи этом прилагательное «лояльный» ведет свои корни от «признанный законным» — loyal.

Исторически этот термин ведет нас в времена средних веков и рыцарства.

Рыцарь — лицо, получившее почетное звание рыцарства от монарха или иных политических лидеров для служения Государю или стране, особенно в военное время. Исторически сложилось, что в Европе, название присвоено рыцарство – присваивалось конным воинам. Это символ лояльности.

Антоним понятия рыцарь – free lance, фрилансер.

  1. Это наемник средневековья, который предлагал свои услуги любому государству или господину на время за определенную плату, без привязанности или преданности.
  2. Внештатный:
    • свободное копье или «внештатный воин за плату, на некоторое время»

Определение лояльности.

Первый сегмент.
Что такое лояльность?

С какой целью организации необходима лояльность ее клиентов и сотрудников?

Во-первых – это экономически выгодно.

Если сотрудники верны «родной» организации — это существенное уменьшение затрат на многие виды регулярных выплат, например на бонусы компаний по поиску новых сотрудников.

Лояльность организации и руководства к своему персоналу — это в первую очередь способность руководства доверять своим сотрудникам. И тут возможно уменьшение затрат в основном за счет сокращения расходов на контроль и мониторинг.

Во-вторых, лояльные сотрудники имеют гораздо меньше шансов покинуть компанию по собственному желанию — они не хотят уходить.

Экономия для начальника нанимающего новых сотрудников, на их развитии и повышении квалификации профессиональными курсами.

В-третьих — это снова безопасность. Постоянный и верный организации персонал почти никогда не создает организации ситуаций плохо влияющих на ее имидж.

Лояльные члены команды реже занимаются хищениями, в том числе информационным, никогда не саботируют распоряжений, гораздо более склонны к переработкам.

В-четвертых – работа в команде. Лояльные сотрудники могут быстро сформировать из группы команду. И всем членам такой команды будет в ней комфортно и предсказуемо, функционировать такая устойчивая группа лояльных будет чрезвычайно эффективно.

В понятие «лояльность организации» или «лояльность компании» возможно включить такие компоненты:

Проникновение на подсознательном уровне марки и бренда организации, а также всех их составных частей в ранг позитивных и вызывающих доверие у членов организации. бессознательное уважение.

1. Тест личных устремлений на отсутствие противоречий с целями и задачами компании.

2. Сознательное исключение поступков, наносящих ущерб «интересам» организации или большинству ее членов.
3. Признание ритуалов, правил, регламентов компании как собственных

4. Проявление к руководителям компании особого отношения, как к важным людям в своем окружении. Уважение к руководителям лично и к их мнениям по всем аспектам работы.

Максим Кикоть,
Генеральный директор
компании LiCO

«Секреты управления персоналом»: Константин, что предшествовало написанию вами книги «Благонадежность и лояльность персонала»?

Константин Харский: Все начиналось весьма прозаично: был бизнес. И этот бизнес был связан с тем, что многие люди приходили подработать, и каждый из них имел возможность обмануть компанию. Приходилось вести особый отбор, проверять, есть ли у кандидата склонность обмануть компанию, выявлять внутреннюю готовность к совершению проступка.

Так продолжалось более полугода. Технология отбора стала приобретать определенные черты, и в это время о нашем бизнесе написала городская газета «Деловой Петербург». Кроме всего прочего там было сказано, что «тестирование честности будущего персонала проводится по особой методике». Эта фраза вызвала такой поток звонков сначала в редакцию, а потом и к нам, что на третий день стало очевидным, что проверка благонадежности само по себе отдельный бизнес.

Между этой мыслью и созданием технологии оценки благонадежности в ее сегодняшнем виде прошло несколько лет. Мы много общались с людьми, которые часто сталкиваются с проявлением неблагонадежности, также приходилось общаться с теми, кто весьма неблагонадежен, чтобы разобраться с этим явлением. Был долгий этап работы с литературой и поиска оптимального набора факторов. Проблема в следующем: если проверять человека по всем факторам неблагонадежности, то на это может уйти слишком много времени, непозволительно много, если речь идет о менеджере, бухгалтере, начальнике отдела. Если сделать список слишком маленьким, то проверка будет сколь быстрой, столь же и неточной (приблизительной).

Когда появилась потребность передавать технологию другим людям и организациям, то само собой пришла идея сделать компьютерную программу для тестирования и учета результатов. К компьютерной программе потребовалось методическое пособие. Честное слово, мы начинали писать методическое пособие к программе Loyalty, но каким-то образом получилась целая книга.

Так и вышло, что из желания решить проблемы собственного бизнеса возникла технология оценки благонадежности.

«СУП»: Ваш труд (речь идет о книге) настолько концептуален, что сначала мы растерялись, с чего же начать «допрос». Поскольку книга начинается с детекции лжи, то хотелось бы спросить вас, правомерно ли называть полиграф детектором лжи, ведь еще Leonard Keeler писал, что такой вещи, как детектор лжи не существует?

К.Х.: Правомерность определяется законом. Я лучше поговорю об эффективности и целесообразности, если закон разрешает использование полиграфа.

Фактически полиграф мало чем отличается от родительского «я все знаю, смотри мне в глаза». Если ребенок не мастерский лжец и нервишки слабые, то он выдаст себя всхлипываниями, изменениями цвета кожи, слезинкой в уголках глаз. Если же ребенок лжец-профессионал, то он и в этот раз убедит, что вовсе не он угонял родительскую машину и катался на ней.

Можно предположить, что большинство людей — не законченные лжецы, а значит, сам факт проверки на детекторе может вызвать признание виновных. Впрочем, некоторые виновные смогут пройти проверку.

Остаются еще вопросы этики и морали. Может ли руководство или власть принудить людей к прохождению проверки? Является ли принуждение к прохождению проверки на детекторе посягательством на свободы личности?

«СУП»: Каковы, на ваш взгляд, перспективы полиграфа на постсоветском пространстве?

К.Х.: Спрос будет, и причин тому много. Какая ни есть, а реклама этому устройству делается не только специализирующимися агентствами, но и СМИ, кино, книгами. Относительно эффективности проверки на полиграфе у общества, а значит и у потенциальных заказчиков, высокие ожидания.

Другой фактор, стимулирующий спрос, — отсутствие толковых альтернатив. Представьте, руководителю компании становится известно, что клиентская база данных каким-то образом очутилась у конкурента. Доступ имели пять человек. Что делать? Уволить всех? Тогда остановится или вовсе прекратится бизнес. Сделать вид, что ничего не произошло? Разве такое возможно? Работать с теми, кому больше нельзя доверять? Зачем? Позвонить в милицию и пожаловаться? Вот смеху-то будет в отделении! Что прикажете делать руководителю, чтобы узнать виновного?

«СУП»: Для нас остается открытым вопрос, на который нет прямого и однозначного ответа. Воспитание лояльности начинается с раннего детства. Но вот если человек не получил на протяжении своего взросления подобного опыта, может ли он все-таки стать лояльным организации, в которую устроился на работу, если, допустим, в ней созданы идеальные условия?

К.Х.: Лояльность — это не черта характера. На мой взгляд, это, скорее, способность, такая же, как способность есть вилкой, ездить на велосипеде или отличать скрипку от гитары.

Как любая способность, лояльность может быть активизирована и развита. Активизируется лояльность тогда, когда ребенок должен проявить верность дворовой команде, решению всего класса уйти с урока и тому подобное.

Вероятно, есть люди, жизнь которых сложилась так, что от них в юности не требовалось проявления лояльности. В таком случае они могут проявить непонимание, почему они должны быть верными кому-то, чему-то. Полагаю, таких людей мало, зато много тех, кто сомневается, что эта конкретная компания заслуживает того, чтобы они были лояльными.

«СУП»: Насколько мы поняли, любого человека можно сделать лояльным. Вопрос в другом: что это будет за лояльность?

К.Х.: Действительно, любого человека так или иначе можно сделать лояльным, тем более что лояльность гораздо более многогранное понятие, чем принято думать. Минимальный уровень лояльности — сотрудник носит униформу и бейдж. Стоит облечь сотрудника в униформу, и она заставляет его соблюдать определенные правила, которые без бейджа и формы он мог бы нарушить. Высший уровень лояльности — это принятие сотрудником целей, ценностей и принципов компании. Такую лояльность сформировать сложнее, но именно она самая ценная. На Западе сейчас много говорят о ценностном управлении, речь как раз идет о том, чтобы определить ценности компании и сделать так, чтобы все сотрудники их разделяли. Задача очень сложная, но по отчетам затраты стоят того, продуктивность и эффективность работы сотрудников в таких компаниях не идет ни в какое сравнение с привычными нам отношениями.

«СУП»: Многие утверждают, что формирование лояльности у сотрудников повышает эффективность работы. У нас есть сомнения, что лояльность — это всегда хорошо. А вообще, чем могут быть опасны лояльные сотрудники?

К.Х.: Лояльность — это действительно хорошо. В лице лояльных сотрудников компания получает лучших работников, о которых она только могла мечтать. Эти люди мотивированы на работу в компании, они заботятся об ее долгосрочном успехе, они заинтересованы в профессиональном росте, старательно выполняют свою работу, бережно относятся к имуществу компании, они не терпимы к нарушениям других сотрудников и без специальных указаний сверху могут сделать замечание нарушителю.

Однако есть у лояльных сотрудников ахиллесова пята — это реорганизация. Присягнув однажды целям и ценностям компании, лояльные сотрудники в массе своей не заинтересованы в коренных изменениях, им не хочется признавать, что то, чему они служили верой и правдой, было ошибкой. Они хотят сохранить статус-кво. Поэтому то, что в обычные времена воспринимается как благо, в дни перемен может стать серьезным тормозом.

Зная о существовании такой опасности, начиная перемены надо позаботиться, чтобы лояльные сотрудники поняли и приняли идею перемен и встали под знамена реорганизации первыми.

«СУП»: Известны случаи, когда работа в компаниях с развитой корпоративной культурой (лояльность так и лилась рекой), незаметно и постепенно углубляла разрыв работника с реальностью и приводила его на самом деле к самоизоляции. Может быть, это побочный эффект лояльности?

К.Х.: Мне такие примеры не известны. Если речь не идет о том, как человек, увлеченный работой, забывает, что у него есть семья и другие обязательства, кроме служебных.

«СУП»: На уровне обыденного сознания считается, что лояльность сотрудника можно купить. В этом ведь есть большая доля истины. Не правда ли?

К.Х.: Да, у лояльности есть цена. Именно так — «Цена лояльности» — называется одна из наших статей. В ней речь идет о том, что лояльность может быть разного уровня. Например, один из минимальных уровней лояльности — соблюдение правил и требований компании. Формальное соблюдение. В душе сотрудник кипит от ненависти и ругает всех вокруг, но выполняет все требования и делает свою работу с необходимым качеством. Без сомнения, он лоялен. Без сомнения, его лояльность имеет цену. И цена может складываться из затрат на разработку и внедрение стандартов работы и системы контроля.

Возьмем рестораны McDonalds. Лояльны ли сотрудники, стоящие за кассой, ресторану? Лояльны. Они ведь выполняют правила. Они ведь поднимают руку вверх и кричат «Свободная касса!». Но что они думают в этот момент? «Я счастлив, что работаю здесь» или «Наверное я выгляжу как дурак»? В определенном смысле, не имеет значения, что думает сотрудник, пока он все делает в точности как надо. Многие руководители наших компаний были бы на вершине блаженства и благополучия, если бы сотрудники просто выполняли правила и делали то, для чего их приняли на работу.

Но есть лояльность очень высокого уровня — ее цена может быть сто крат выше описанной ранее.

При этом надо отметить, что лояльность, имея иногда более определенную, иногда менее определенную цену, не покупается. Лояльность стоит для компании тех или иных затрат, но ее нельзя купить, как билет в кино. Выдача особой премии за лояльность быстро может привести к торговле ею и переговорам «сколько стоит моя лояльность в этом месяце».

«СУП»: В книге вы пишите о том, что в биографии каждого лояльного сотрудника существует одно событие, после которого он отдается компании со всеми потрохами. А приходилось ли вам встречаться со случаями, когда событие, только уже с отрицательным знаком, делало сотрудника нелояльным до конца дней?

К.Х.: Да, и общим знаменателем всех этих случаев можно назвать «несправедливость». Несправедливость зарплаты, несправедливость наказаний, несправедливость повышения коллеги по службе. При этом не важна объективность ситуации — люди живут в субъективном мире, и им достаточно своего видения мира и своего понимания справедливости.

Очевидно, что это обстоятельство накладывает особые требования на руководителя, который должен предвидеть, к чему могут привести управленческие решения и по возможности нейтрализовать возможный негативный эффект.

«СУП»: Расскажите о вашей программе Loyalty 3.14. каковы, на ваш взгляд, ее плюсы и минусы?

К.Х.: Довольно сложно ответить на поставленный вопрос. Дело вот в чем: программу с успехом может заменить листок бумаги вырванный из блокнота. На листке бумаги надо записать 30 факторов неблагонадежности, плюсом отметить те, которые присутствуют у испытуемого, потом сложить на калькуляторе веса выявленных факторов, посмотреть на сумму и, если она выше определенных значений, записать: «Текущий уровень благонадежности испытуемого Х по данному набору факторов составил 23 %, что является тревожным показателем, и с ним необходимо провести профилактическую беседу».

Этот листок надо сохранить, чтобы после повторных исследований сравнить, как меняется во времени неблагонадежность испытуемого.

Отвечая на ваш вопрос, могу его перефразировать: что вы можете рассказать о листке бумаги, на котором записаны результаты исследования, какова реакция на листок, каковы его плюсы и минусы?

«СУП»: В каком направлении будет дальше развиваться тема лояльности персонала на постсоветском пространстве?

К.Х.: Как-то неловко говорить о всем постсоветском пространстве… Полагаю, что бизнес будет интересоваться технологиями, повышающими лояльность сотрудников, потому что это экономически выгодно. Будет спрос — будет и предложение. Некоторые предложения будут носить популистский характер, типа: надбавку к зарплате и медицинскую страховку, и это гарантировано приведет к увеличению лояльности персонала на 11,2 %.

Настоящая работа по формированию лояльности потребует долгосрочных программ и весьма больших инвестиций.

Leonard Keeler (Леонард Килер) — американский изобретатель полиграфа, специально предназначенного для выявления у человека скрываемой информации. Основал первую фирму по серийному изготовлению полиграфов и школу подготовки полиграфологов. Ему также принадлежит приоритет внедрения полиграфа в систему отбора кадров и профилактику правонарушений в сфере бизнеса.

1. Демонстративная (открытая) нелояльность. Как правило, признаками ее нелояльности являются ложь, обман и нарушение достигнутых договоренностей с работодателем, потребительское отношение к компании, приоритет личных интересов над корпоративными целями. Нередко индикатором демонстративной нелояльности является сарказм, высмеивание, демонстративное пренебрежение к ценностям, которые важны для объекта лояльности.

2. Основная опасность, исходящая от нелояльных сотрудников, связана с их влиянием на других людей. Они разрушают

ценности и убеждения своих коллег, порождают сомнения в целесообразности определенных действий.

3. Скрытая нелояльность. Сотрудник со скрытой нелояльностью регулярно выполняет предписываемые правила и требования, но причина такого поведения – не положительное отношение, а опасения наказания или ожидание вознаграждения. Нередко данная группа сотрудников распространяет негативные корпоративные слухи и сплетни. Однако в присутствии руководства эти люди обычно занимают подчеркнуто нейтральную позицию, открыто не оспаривают приказы и распоряжения руководства, но исподтишка настраивают или провоцируют других на критику и возмущение. Как правило, между этими людьми и открыто нелояльными сотрудниками существуют множественные эмоциональные связи.

4. Нулевая лояльность. Она присуща постороннему, не сформировавшему своего отношения к определенному объекту. Близкой к этой отметке может быть лояльность к компании у человека, поступающего туда на работу, но не информированного об особенностях ее корпоративной культуры. Такие сотрудники иногда могут поступать как лояльные, в других случаях – демонстрировать признаки нелояльности. Главная особенность таких работников состоит в том, что они менее предсказуемы, чем лояльные или нелояльные сотрудники. Повышение или снижение их лояльности существенно зависит от того, под чье влияние они попадут в начале деятельности в данной компании.

5. Лояльность на уровне внешних атрибутов. С такой лояльностью человек готов носить отличительные символы и знаки компании, фирменную одежду, знаки, символизирующие статус в компании (например, менеджер, продавец, старший продавец). При этом внешние атрибуты не позволяют их обладателю демонстрировать нелояльное поведение. Он будет воспроизводить обусловленное этими атрибутами поведение. В компаниях, специализирующихся на реализации определенных товаров, этот уровень лояльности предполагает, что работники компании становятся активными потребителями этих товаров. Верно и обратное утверждение: побудив к потреблению товаров, мы повышаем уровень лояльности людей. Этот принцип активно используется, например, в сетевом маркетинге.

6. Лояльность на уровне поступков, поведения. Она связана с соблюдением ритуалов, традиций, обычаев, принятых в компании. Такими традициями могут быть стандарты в общении с клиентами, формальные и неформальные корпоративные мероприятия и т. п. Сотрудники, лояльные к компании, с энтузиазмом участвуют в подобных мероприятиях. Также для данного уровня лояльности характерна дисциплинированность. При этом сотрудники выполняют требования дисциплины не столько из-за опасности наказания, сколько в силу своего отношения к компании и ее руководству. Как правило, для возникновения такого уровня лояльности персонала почти не требуется усилий и ресурсов, так как, попав в новый коллектив, человек склонен копировать принятое в компании поведение. Многие специалисты также отмечают, что этого уровня лояльности вполне достаточно для большинства работников компании, однако для менеджеров высшего и среднего звена его может оказаться недостаточно для осуществления функций контроля деятельности других сотрудников. И конечно же от сотрудника, имеющего такой уровень лояльности, не следует ожидать готовности к самопожертвованию и стремления к развитию.

7. Лояльность на уровне убеждений. Как правило, большинство работников компании не достигает данного уровня лояльности, однако считается достаточным, если этого уровня достигли 10–15% работников. Это в первую очередь касается руководителей среднего и высшего звена. Лояльность персонала на уровне убеждений представляет большую ценность для компании в силу ее положительного влияния на профессиональную мотивацию. Лояльные сотрудники максимально отдают себя работе, нетерпимы к нарушениям правил со стороны других людей. Они активны в устранении проблем, могут быть инициаторами усовершенствования деятельности, способны отстаивать конструктивные предложения. Сотрудники, имеющие этот уровень лояльности, как правило, более ответственны. По наблюдениям специалистов, лояльные сотрудники легче переносят трудные для компании времена и остаются работать, руководствуясь чувством верности, сопричастности. Они более склонны доверять официальной информации, решениям, которые принимает руководство.

8. Лояльность на уровне идентичности. Является самым высоким уровнем лояльности, именно такую лояльность называют преданностью, верностью. В этом случае человек максимально отождествляет себя с объектом лояльности, связывает свою жизнь с компанией. Исследователи отмечают, что именно такой уровень лояльности у персонала формировала японская система пожизненного найма. Лояльность в этом случае не так зависит от уровня вознаграждения, а сотрудник менее всего подвержен негативному влиянию со стороны окружающих. Такой работник максимально мотивирован и предельно эффективен.