Проективный тест на честность кандидата

Кейс: Как оценить умение Менеджера вести сложные переговоры с клиентами

В работе с клиентами всегда найдется время случаю, где может что-то пойти не так, как задумано. При подборе персонала важно увидеть в кандидате способность самостоятельно разобраться в сложной ситуации и принять взвешенное решение.

Подобный кейс будет полезен для оценки кандидатов на позиции в области продаж или работы с клиентами. Нередко кроме коммуникативных навыков и умений убеждать требуется умение сопровождать сделку, следовательно, быть готовым к возможным проблемным случаям и ситуациям с клиентами. Нередко возникают ситуации в работе, которые не прописаны в правилах компании, а связаться для решения проблемы с руководителем не всегда возможно. Современные руководители понимают это и стараются подбирать на работу таких сотрудников, которые смогут успокоить клиента, решить проблему в поле «Выигрыш-выигрыш», чтобы и клиент остался доволен, и фирма не понесла больших убытков. Особенно ценным становятся умения менедежров брать на себя ответственность и самостоятельно принимать решения по проблемным вопросам, именно такие менеджеры могут в последствии развитваться в компании до должностей руководителей, т.к. они самостоятельны и могут принимать сами решения.

Данный кейс мы практикуем при проведении групповых собеседований (методика компании «Бизнес Класс»). Проводится он в паре, где один соискатель — менеджер, а другой (это может быть и соискатель, а может быть и ведущий собеседования) — клиент компании.

Описание ситуации таково.

Компания заказала оборудование — кондиционеры и сплит-системы на 900 000 рублей. Доставка осуществлялась компанией «NN». Ответственное лицо клиента – менеджер по закупкам — во время такелажных работ не проверил состояние кондиционеров. С компанией «NN» работают уже год, это 3 партия оборудования.

Через несколько дней Менеджер по закупкам начал осматривать оборудование и нашел изъян – во время погрузки, видимо, уронили кондиционер и сильно его травмировали. Цена ущерба = 70 000 рублей. Монтажные работы уже надо делать, т.к. горят сроки, необходимо сдавать оборудованное помещение.

Менеджер думает, что это вина грузчика «NN». Звонок в офис.

Разыгрываем эту ситуацию. Смотрим на поведение участников, на способность вести сложные переговоры, переговоры с грозными заказчиками.

Потом накручиваем ситуацию. Говорим, что заказчик просмотрел по системе видеонаблюдения и заметил, что это и была вина компании «NN». Заказчик требует возместить ему сегодня 70 000 рублей. Иначе разрывает все отношения и т.п.

По очереди пробуем каждого из участников. Смотрим, как они думают, какие варианты предлагают.

Что мы можем оценить с помощью этого кейса.

1. Умение общаться с клиентом в принципе. В общих чертах видна деликатность, вежливость, способность услышать и успокоить клиента. Вежливость, умение создать атмосферу заинтересованности и участия в проблеме клиента.

2. Логика рссуждений

3. Упертость и Упрямство. Нежелательно, чтобы менеджер занял позицию «не отдам деньги», т.к., допустим, клиент уже успел расписаться с отгруженный товар. Подобная позиция сужает круг взаимных интересов «Заказчик — Поставщик» и теряется вероятность договориться на выгодных условиях с клиентом.

4. Умение брать на себя ответственность. Некоторые менеджеры в данной ситуации придерживаются позиции — нужно подождать решения руководителя. Во время собеседования, когда мы слышим такую формулировку, мы говорим о том, что клиент ждать не может и деньги ему нужны прямо сейчас. Плохо, если менеджер после такого условия продолжает говорить, что это НЕ ЕГО ПРОБЛЕМА и это решать будет не он, а его руководитель. Хорошо, если менеджер, размышляет здраво и понимает, что есть доказательство вины компании «NN», в любом случае ситуация будет решена в пользу клиента. Готов вернуть деньги, даже если разрешений на это у него нет. Вот именно этот шаг говорит о способности самостоятельно принимать решения и брать на себя ответственность.

5. Творческое мышление.

Нередко в данной ситуации кандидаты придумывают варианты решения проблемы. Например, скорую починку аппарата, разделение ответственности и т.п.

Данный кейс — одно из упражнений при оценке кандидатов на должность Менеджера по работе с клиентами или по продажам. Только на его основе мы не делаем вывод о годности кандидата. Однако это упражнение очень сложное. как правило из 8 — 9 человек только 1 кандидат готов вернуть деньги клиенту. Остальные упираются или «стойко отстаивают интересы компании».

Текст: Кузнецова Екатерина

Когда приходит устраиваться на работу кандидат, при его оценке менеджеру по персоналу важно придерживаться следующих основных принципов: быстрота, простота, точность, возможность получить основную информацию, необходимую для выбора претендента и эффективной мотивации. Достичь этого помогают проективные методики

Поговорим о методе

Проективные методики основаны на том, что человек склонен проецировать, то есть переносить свой жизненный опыт и представления о чем-либо на действия других людей (на вымышленные ситуации, персонажей и т. п.) для того, чтобы объяснить эти действия.

Среди проективных методик можно выделить рисуночные тесты (нужно нарисовать несуществующее животное, дом, дерево, человека), тематический апперцептивный тест (ТАТ) (предлагается интерпретировать специальные картинки, на которых изображены люди, и объяснить причины и следствия их поступков), а также известный тест «Пятна Роршаха” (по графическим пятнам-разводам различной формы следует определить предмет, который они напоминают).

Проективные методики очень полезны при проведении интервью, так как обеспечивают меньшую вероятность социально желательных ответов. Однако в своем первоначальном виде они больше ориентированы на психокоррекцию, нежели на оценку профессионально значимых компетенций, в ряде случаев выявляется слишком личная информация, получать которую в процессе бизнес-интервью некорректно. К тому же тестирование и дальнейшая интерпретация результатов иногда занимают несколько часов. Условия же подбора персонала в современной организации требуют более быстрого результата. Поэтому проективные методики необходимо адаптировать по параметрам «скорость тестирования и обработки результатов” и «направленность на диагностику компетенций”, характерным для профиля должности сотрудника.

Адаптированный вариант

Облегченная методика, основанная на проективных методиках, быстрая и простая, о применении которой кандидата даже не обязательно предупреждать, носит название проективных вопросов.

Проективные вопросы основаны на том, что человек отвечает на них, объясняя поведение, действия, побуждения других людей. Причем он это делает в режиме ограниченного времени и называет то, что соответствует его жизненному опыту (при этом не обязательно то, что он бы сделал сам).

Человек, рассказывая о прошлом, в большинстве случаев придерживается фактов, но дает им те объяснения и интерпретации, которые актуальны для него сейчас.

При этом важны не столько факты, сколько эмоциональная окрашенность и объяснения. При проведении проективного интервью можно слегка менять формулировки и последовательность вопросов исходя из того, какие ответы дает претендент. Анализируя их, необходимо сопоставлять предпочтения кандидата с реальными возможностями компании.

Ответы на проективные вопросы дают очень хорошие результаты по следующим темам:

  • мотивация материальная и нематериальная;
  • руководитель – сотрудник;
  • ценности, честность, лояльность;
  • коллектив, общение с людьми;
  • конфликты;
  • клиенты.

Рассмотрим некоторые из них.

Мотивация – это один из важнейших и очень трудно изменяемых факторов, который следует учитывать при приеме человека на работу и последующем построении системы ситуационного руководства.

Проективные вопросы для выявления мотивации могут звучать по-разному, например: «Что побуждает людей более эффективно работать?”, «Почему люди выбирают ту или иную работу?”.

Анализируя ответы на эти вопросы, вы получаете так называемую карту мотиваторов, то есть основные 3-6 мотиваторов, которые воздействуют на человека на данном этапе его жизни. Мотиваторы – это те факторы, которые повышают эффективность работы человека и (или) удовлетворенность, потому что соответствуют его внутренним потребностям (мотивам), которые в настоящий момент частично или полностью не удовлетворены и требуют удовлетворения.

Для каждого человека они индивидуальны: что совершенно не важно для одного, может быть принципиальным фактором для другого («близость к дому”, «отсутствие давления со стороны коллег по работе”, «организация питания в офисе”). И даже у одного человека мотиваторы могут меняться с течением времени.

Что более значимо для людей – материальная или нематериальная мотивация, зависит от того, в чем человек наиболее нуждается в данный момент, от обеспеченности, социального уровня, состояния здоровья, профессиональной подготовки и т. д. Чем ниже социальный фактор, тем большее значение имеет материальный фактор.

Являются ли деньги только материальным фактором? Оказывается, нет.

Пример материальной мотивации: «Я хочу больше зарабатывать, чтобы купить машину, квартиру, дачу и т. д.”. Здесь деньги выступают инструментом достижения каких-то других целей.

А вот примеры нематериальной мотивации:
«Мне повысили зарплату, значит, меня ценят” – это признание, оценка компании; «Я знаю, что я дорого стою как специалист” – это профессиональный статус; «Я знаю, что я вхожу в 10 самых высокооплачиваемых специалистов Москвы” – это уже социальный статус, или престиж.

В ответах человека на проективные вопросы по мотивации очень важно услышать не только то, что он говорит, но и то, как он это говорит и формулирует.

Например, «деньги” и «вознаграждение” – разве это одно и то же? Нет. А «оклад” и «премии”? Хотя формально это все и относится к сфере «материальное награждение”, характеризует совершенно разные мотиваторы. У кого-то из кандидатов обязательно в ответе прозвучит фраза «справедливость оплаты”. Это значит, что для него главное – не просто некая сумма, а соотношение, допустим, суммы и прилагаемых усилий, квалификации и т. д.

Построив карту мотиваторов конкретного кандидата и проанализировав ее, можно понять, подходит человек на данную вакансию или нет. Если в вашей компании не предполагается быстрый рост, то принимать на работу сотрудника, стремящегося построить карьеру, не стоит. Или еще пример: человек, ориентированный на стабильность, фиксированный оклад, хороший коллектив, совершенно не соответствует вакансии продавца.

Итак, получив ответы на вопросы в процессе проективного интервью, можно:

  • соотнести ожидания кандидата с реальной ситуацией в компании;
  • проанализировать карту мотиваторов будущего сотрудника.

При интерпретации ответов обязательно нужно обращать внимание на те вопросы, которые кандидат избегает. Возможно, это свидетельствует о заниженной самооценке и неуверенности в себе.

Проективные вопросы по теме «Руководитель – сотрудник” позволяют выяснить предпочтения кандидата в отношении команды и руководителя. Вопросы при этом могут быть следующие: «У вас было много мест работы. Как вы считаете, что такое хороший коллектив?” или «Что такое хорошая команда?”.

Принцип моделирования проективных вопросов тот же – открытый вопрос «не о кандидате”.

Допустим, менеджер по персоналу мебельной фабрики может задать вопрос «Что такое хороший диван?”. Отвечая на него, человек будет рассказывать, что именно он считает хорошим диваном.

Задавая вопрос «Что такое хороший руководитель?” человеку, который сам уже занимал такую должность, в ответ вы услышите, каким, по его мнению, нужно быть ему самому. Это может также совпадать с предпочитаемым им стилем менеджмента. Отвечая на вопрос «Что такое хороший сотрудник?”, потенциальный руководитель будет описывать подчиненного, которого хотел бы видеть.

Если же человек является рядовым сотрудником или осознает себя таковым, то, отвечая на вопрос «Что такое хороший подчиненный?”, он называет критерии, которые считает важными для оценки себя. Рассказывая же, каким должен быть хороший руководитель, он говорит о том, с каким начальником он хотел бы работать.

Ценности, честность, лояльность. Данные, которые мы получаем, задавая вопросы этой тематики, отчасти сходны со сведениями о мотиваторах, но дают и дополнительную информацию о ценностях человека. Это особенно важно для компаний с осознанно сформированной корпоративной культурой, которую руководство стремится сохранять и укреплять, а также в ситуации, когда работа человека связана с большим количеством искушений. Кроме того, из этих ответов можно узнать о тех моделях поведения, которые кандидат считает приемлемыми, наиболее часто встречающимися, и сопоставить их с теми, которые приняты в организации.

Приведем примеры вопросов, варианты ответов на них и их интерпретации.

Вопросы: «Почему люди воруют в одних компаниях, а в других не воруют?”, «Руководитель в отпуске, а люди работают. Почему?”, «У человека есть возможность выполнить «левый” заказ. Он этого не делает. Почему?”.

Здесь нет однозначно правильных и неправильных ответов, но есть те, которые совпадают с представлениями, принятыми в компании, и соответствуют ее корпоративной культуре.

При оценке честности, лояльности важны два аспекта, на которые стоит обращать внимание. Во-первых, если все ответы связаны со страхом и контролем – это плохо. В этом случае, по сути, напрашивается вывод: если наказания не будет и есть уверенность в том, что не поймают и не накажут, то можно быть нечестным. Вторая группа ответов связана с другими факторами: внутренние ценности, воспитание, желание впоследствии сохранить хорошую репутацию.

Коллектив, общение с людьми. «Какой коллектив работает наиболее эффективно?”, «В каком коллективе комфортнее всего работать?”, «Какие качества характера наиболее значимы для людей?” Анализ ответов на эти вопросы поможет разобраться в том, кого ожидает и предпочитает видеть кандидат в качестве коллег и окружения.

При интерпретации ответов о коллективе стоит обратить внимание на сбалансированность личных и рабочих отношений или ее отсутствие. Если интервьюируемый выделяет такие характеристики коллектива, как дружный, веселый, сплоченный, значит, для него важны только личные отношения. «Структурированный, с четко поставленными целями, профессиональный” – только рабочие отношения. «Профессиональный, единомышленники, взаимовыручка” – баланс.

Сама интерпретация особых сложностей не представляет, но прежде, чем использовать эти вопросы в интервью, очень полезно получить ответы на них от уже работающих сотрудников, оценить, насколько они совпадают (однородность ожиданий и их совпадение с корпоративной культурой компании), и в дальнейшем сопоставлять ответы кандидатов с ответами, преобладающими у уже работающих сотрудников.

Отвечая на вопросы по теме «Конфликты”, интервьюируемый раскрывает основные проблемные зоны и возможные причины конфликтов в разных сферах (организация, люди, клиент). Здесь важно оценить степень конфликтности человека, то есть насколько серьезны или, наоборот, незначительны называемые возможные причины конфликтов.

Например, кандидат называет основной причиной конфликта с клиентом то, что тот недостаточно четко описывает свои желания. Безусловно, это не должно быть причиной конфликтов. Здесь имеет место повышенная склонность к конфликтам с клиентами, неумение формировать и выявлять их потребности.

Другая ситуация: говоря о своем увольнении после прохождения испытательного срока, кандидат ссылается на то, что, наверное, не со всеми в коллективе нашел взаимопонимание. Это также определенный сигнал. Еще раз напомним, что пока мы делаем только предположения, необходима дальнейшая проверка, например, при помощи case-интервью (материал о проведении case-интервью читайте в следующем номере). Если же кандидат приводит серьезные причины конфликтов (допустим, руководство нарушило обещания по размеру компенсаций), то такие ответы нужно использовать не для оценки конфликтности как таковой, а для того, чтобы узнать негативный опыт кандидата или наиболее принципиальные для него моменты.

Как видите, методика проективных вопросов проста и эффективна. Если вы будете следовать предложенной методике, вам намного легче будет решать вопросы подбора кадров.

Источник: материалы семинара «Как оценить кандидата за час” от компании «Амплуа-Брокер”
И.Смирнова

!. Чем, на мой взгляд, я могу быть полезен коллектива?

1. Умею быстро замечать новые возможности и использовать их

2. Могу успешно работать с большим кругом людей

3. Генерирование идей является одной из моих природных способностей

4. Имею способность замечать в людях ценные черты, которые могут способствовать достижению групповой цели

5. Всегда довожу начатое дело до конца; работоспособный

6 готовых временно потерять популярность ради конечного результата

7. Могу обосновать альтернативное предложение, не допуская предвзятости и необъективности

ИИ. Свойственные мне недостатки в групповой работе

1. Чувствую себе во время собрания, если их структура и проведения несовершенны

2. Великодушный к тем, чей взгляд не получил должной поддержки

3 многословным, если речь заходит о новых идеях

4 через объективный мировоззрение мне трудно сразу и с восхищением присоединиться к коллегам

5. Для пользы дела могу быть авторитарным и деспотичным

6. Не всегда бываю откровенным через чрезмерную чувствительность

7. Могу так увлечься идеей, которая пришла мне в голову, что не способен следить за тем, что происходит вокруг

8. На мнение коллег, чрезмерно беспокойный, неуверенный

ИИИ. Когда я вместе с другими участвую в проекте, то:

1. Способный влиять на людей

2. Моя бдительность предотвращает ошибки и упущениям

3 готовы выступить, когда вижу, что время на собрании тратится впустую и главная цель исчезает из поля зрения

4. Можно рассчитывать, что я предложу что-нибудь оригинальное

5. Всегда готов поддержать хорошее предложение ради общих интересов

6. Внимательно слежу за передовыми идеями и последними событиями

7. Считаю, что мое здоровое суждение поможет принятию правильных решений

8. Ответственный

ИV. Для меня характерен такой подход к групповой работе:

1. Не обнаруживаю активности для того, чтобы лучше узнать коллег

2. Могу усомниться чужой взгляд или принять взгляд меньшинства

3. Могу аргументированно опровергнуть неподходящую предложение

4 считают, что способен осуществить план

5 способна избегать тривиального и выдавать что-нибудь неожиданное

6. Будь любую работу довожу до конца

7 использует контакты, существующие за пределами группы

8. Непреклонный, когда принимаю важные решения

V. Работа приносит мне наслаждение, потому что:

1. Я с удовольствием анализирую ситуации и взвешиваю все возможные варианты

2 мне интересно находить практические решения проблем

3. Мне приятно чувствовать, что способствую хорошим взаимоотношениям в коллективе

4. Упорный в принятии решений

5. Имею возможность встречаться с людьми, которые могут предложить что-нибудь новое

6. Способный убеждать людей действовать так, как считаю нужным

7. Я в собственной стихии, где могу отдавать задаче все внимание

8. Мне нравится находить поле деятельности, которое выходит за пределы моего воображения

VI. Если я вдруг получаю сложная задача, которую необходимо выполнить за ограниченное время и с незнакомыми людьми:

1. Я хотел бы уединиться и найти способ сдвинуться с мертвой точки перед разработкой стратегии

2. Я готов работать с человеком, который продемонстрировала лучший подход

3. Я нашел способ сократить объем задания, выяснив, что каждый отдельный работник может больше сделать для его выполнения

4. Моя естественная ловкость помогла бы выполнить задание вовремя

5. Считаю, что сохранил бы спокойствие и способность ясно мыслить

6. Я бы целенаправленно продвигался к поставленной цели, несмотря на любое давление

7. Я был бы готов взять на себя главную активную роль, увидев, что дело не продвигается

8. Я начал бы обсуждение с целью поиска новых идей

VII. Недостатки, которые я обязан искоренять, работая в группах

1. Я способен проявлять нетерпение, когда кто-то мешает продвижению вперед

2. Другие могут критиковать меня за слишком аналитический подход и недостаточную интуицию

3. Мое желание обеспечить надлежащее выполнение работы может задержать процесс

4. Я достаточно легко теряю интерес к проблеме и нуждаюсь напоминаний со стороны активных членов группы

5 тяжелых на подъем, если цель не поняла

6. Иногда мне бывает трудно понять сложные моменты, с которыми приходится сталкиваться

7. Я сознательно требую от других того, чего не могу сделать сам

8. Я теряю уверенность, сталкиваясь с настоящей оппозицией

. Подсчет баллов

Вы получаете один балл за каждый ответ, с которым вы согласны. Подсчет всех позиций по разделам нужно делать в листе самоанализа

Условные обозначения:

Типичные черты работников, их достоинства и слабости сведены в таблице (см. с 396)

Тип работ-ника

Обозна-чение

Типичные черты

Достоинства

Допустимые слабости

внедряет

ОП

Консервативный, ответственный, его действия можно предсказать

Организаторские способности, здравый смысл, работоспособность, самодисциплина

Недостаточная гибкость

не подвержен непроверенных

идей

коорди-натора

КО

Спокойный, уверенный в себе, владеет собой

Способность привлекать всех потенциальных работников по их заслугам и без предвзятости, объективизм

Интеллектуальные возможности и творческие способности не выше средних

Форму-вальщик

ФР

Очень напряженный, откровенный, динамичный

Желание и готовность бороться с инерцией, неэффективностью, самодовольством или самообманом

Склонность к провокации, раздражительность, несдержанность

Инноватор

Ш

Индивидуалист, серьезный, неортодоксальный

Гениальность, воображение, интеллект, знания

Склонность витать в облаках, пренебрегать практическими деталями и протоколами

Опыт-ник

ДС

Экстраверт, энтузиаст, всем интересуется

Способность контактировать с людьми и изучать все новое, возможность выполнять трудные задачи

Склонность терять интерес, когда истекает первый увлеченность

Наблюдатель-оценщик

СПО

Трезвый, неэмоционален, рассудительный

Здравый смысл, рассудительность, выносливость

Не хватает вдохновения и способностей к мотивации других

Член команды

ЧК

Ориентированный на коллектив, достаточно мягкий, отзывчивый

Способность находить общий язык с людьми и реагировать на различные ситуации, поддерживать дух коллектива

Нерешительность в критические моменты

Завершу-тель

ЗВ

Кропотливый, добросовестный, озабоченный

Способность доводить работу до конца, оказывать ей законченный вид

«Склонность волноваться по пустякам, нежелание оставить-ти что-нибудь без присмотра /

В сегодняшней статье мы рассмотрим вопросы применения онлайн тестов способностей при отборе, и риски связанные с невозможностью проконтролировать самостоятельное прохождение кандидатами удаленных тестов. Мы приводим рекомендации которые позволят Вам повысить надежность результатов тестирования, и не потерять время на недобросовестных соискателей.

Все большее число компаний используют тесты для отбора персонала удаленно, в режиме онлайн. Чаще всего приглашение на тест высылается кандидату по электронной почте и соискатель может пройти тестирование из дома, в удобное время. Существует много преимуществ данного метода, ввиду того что он позволяет отсеять заведомо неподходящих кандидатов, а так же значительно сэкономить время и ресурсы. Кроме того, тесты при отборе кандидатов позволяют получить дополнительные объективные данные и проводить первичный отбор более эффективно, нежели это позволяют традиционные методы первичного отбора, такие как отбор резюме.

Нельзя быть полностью уверенным что кандидат прошел онлайн тест самостоятельно

Учитывая что невозможно проверить личность тестируемого, насколько можно доверять результатам тестов пройденных удаленно? Ответ заключается в том, что Вы никогда не можете быть на 100% уверены, что соискатель пошел тест самостоятельно. Несмотря на это, наш опыт показывает что тесты для отбора кандидатов являются крайне надежным инструментом, если соблюдаются два условия:

  1. процесс общения с кандидатами должен быть построен таким образом, чтобы кандидаты понимали возможность верификации результатов тестов
  2. компания периодически верифицирует результаты, устраивая повторное онлайн тестирование для кандидатов прошедших на этап личного собеседования

Менее 2% соискателей проходят тестирование недобросовестно

Мы провели исследование с одним из наших клиентов, который использует онлайн тесты для подбора персонала на начальном этапе, а затем повторяет тесты для тех претендентов, которые проходят на этап личного собеседования в офис компании. Изучив данные, мы обнаружили что процент кандидатов несамостоятельно проходящих онлайн тесты при отборе (т.е. использующих постороннюю помощь) на самом деле очень мал, и составляет меньше 2% от всех тестируемых. Одна из причин заключается в том, что направляя кандидатам приглашение пройти онлайн тесты на этапе предварительного отбора, компания предупреждала о возможности повторного тестирования уже при личном присутствии, в офисе компании.

Выборочные повторные тесты кандидатов обеспечивают надежность результатов

Мы настоятельно рекомендуем клиентам сообщать кандидатам о политике контрольного тестирования, так как это значительно сократит число недобросовестных кандидатов. Если соискатели должны будут поворотить результаты онлайн тестов в офисе, им с самого начала не будет иметь смысла использовать недобросовестные методы при прохождении онлайн тестов на этапе первичного отбора.

Как система TestProfy обеспечивает надежность своих тестов?

TestProfy предоставляет полный набор тестов для отбора, включая психологические и личностные тесты, тесты способностей и профессиональных знаний. Система реализует несколько инструментов призванных повысить надежность тестов при подборе персонала проводимых удаленно:

  1. TestProfy предлагает контрольные тесты — сокращенные версии основных тестов способностей, которые можно провести повторно, во время визита кандидатом офиса компании на этапе собеседования;
  2. при удаленном тестировании TestProfy позволяет использовать дополнительную функцию фото-верификации: с согласия кандидата, система тестирования сохраняет изображения с камеры локального компьютера кандидата в случайные моменты во время прохождения теста. Сохраненные изображения затем могут быть использованы чтобы подтвердить самостоятельное прохождение теста.

В современном мире в распоряжении специалистов по работе с персоналом имеется немало тестов, которые можно использовать в проф. отборе.

Самые простые и быстрые – опросники. Они не требуют от hr- специалиста специальной подготовки и обучения, их можно найти в свободном доступе

По сути, все, что нужно знать при их проведении – это вопросы и значение ответов на них. К таким тестам относятся, например, тест Люшера, тест Фрилинга, личные тесты, тесты на способности и т.п. С одной стороны, их доступность, легкость и быстрота получаемого результата — это преимущество, но с другой стороны количество влияющих внешних факторов, приводящих к большой погрешности, делают эти тесты малоэффективными.

К примеру, при прохождении тестов, основанных на цветовых ассоциациях, человек неосознанно выбирает те цвета, которые соответствуют его эмоциональному настрою на момент прохождения теста. Например, соискатель утром поругался с женой и приехал в раздраженном состоянии на прохождение теста, конечно в этом случае он неосознанно будет отдавать предпочтение более агрессивным цветам, чем обычно. Да и цветовые предпочтения со временем могут меняться в зависимости от окружающей среды. Так, например, человек, переехавший из небольшого города в Москву, через какое-то время начинает предпочитать серые, коричневые цвета вместо более ярких. Также большое значение может оказывать чужое мнение и мода.

Что касается опросников, то с ними другая проблема – человек помимо того, что будет стараться показать себя с лучшей, более выгодной стороны, он может еще банально запутаться в вопросах.

Еще один из минусов такого рода тестов в том, что их результаты легко могут быть «подогнаны» тестируемым четко под нужный ответ, благо в интернете достаточно много информации для расшифровки. Подобные факторы делают результаты теста неверными, поэтому лучше не опираться при принятии решения только на эти тесты, а если и использовать, то как один из проверочных вариантов. Например, можно задействовать комбинированный метод, совмещающий в себе принцип опросника и двигательный тест. Такой метод хорошо зарекомендовал себя как инструмент для раскрытия уровня развития личности, степени эмоциональности, собственных ограничений и т.д. Плюс этого теста еще и в том, что после короткого обучения его может проводить и расшифровывать сам hr -специалист, без привлечения психодиагноста.

По теме: Тесты в оценке по компетенциям: место под солнцем

Более сложными, но и намного более результативными являются профессиональные проективные тесты, например, тест Роршаха или тест Сонди. Эти методики основаны на исследовании человеческого бессознательного, т.е. на поступках, которые не контролируются, не осознаются человеком: телесные автоматические реакции, привычки, неосознаваемые страхи, влечения. Понимать какой человек в своем бессознательном важно, так как именно в этом состоянии среднестатистический человек находится большую часть времени. Один из самых точных тестов – тест Сонди, который благодаря своей емкости и многогранности можно отнести к отдельному направлению в психоанализе. Он отлично подходит для проверки соответствия соискателя на предлагаемую должность, для формирования команды, отдела, подразделения, для оценки атмосферы в коллективе и т.д. При расшифровке результатов прохождения теста Сонди, выводится полная характеристика тестируемого, определяется его мера ответственности и работоспособности, уровень его благонадежности и выгоды, его модели поведения при стрессе, степень его агрессивности и формы ее реализации, умение договариваться и взаимодействовать с людьми. Помимо этого, дается четкий анализ его склонности к совершению финансовых преступлений (обману, хищению, подкупу, махинациям), к разрушению чужих систем, к предательству. На основе теста Сонди можно прогнозировать модель поведения сотрудника или соискателя на срок до 9 месяцев, а также при необходимости выработать наиболее эффективную рабочую модель с данным человеком в рамках конкретной задачи.

Помимо самодостаточности теста Сонди, которая дает возможность решать практически любые задачи в области работы с персоналом и построении системы работы предприятия, у этого метода существует еще одно преимущество — этот тест расшифровывается по очень четкой схеме, которая не дает возможности субъективно его интерпретировать. Но в этом же заключается и его главный недостаток – сложность расшифровки и отсутствие большого количества действительно высококвалифицированных специалистов- психодиагностов, способных сделать правильную расшифровку и составить на основе нее грамотное, работающее и обоснованное заключение, решающее поставленную заказчиком задачу.