При управлении по целям интегрируются и реализуются

Управление по целям (МВО – Management By Objectives) — один из эффективных управленческих инструментов, объединяющий функции планирования, контроля и мотивации сотрудников.

Он предусматривает постановку целей для компании в целом, отдельных подразделений, сотрудников и проектов компании, контроль за полученными результатами и определение размеров мотивации работников.

В итоге разработки целей в соответствии с технологией управления по целям формируется «дерево целей», в котором отображается взаимосвязь поставленных целей от высшего уровня к более низким иерархическим уровням.

При постановке целей и задач, используя подходы управления по целям, разработчикам стоит использовать принцип SMART:

S (Specific) – для каждой из поставленных целей должен быть описан понятный, четко сформулированный результат.

M (Measurable) – любая из целей обязана соответствовать принципу измеримости (управлять можно только тем, что может быть измерено — конкретными индикаторами и стандартными процедурами измерения).

A (Agreed) – все цели должны быть согласованными между собой.

R (Reаlistic) – реалистичность при выборе цели, практическая достижимость цели.

T (Time related) – для каждой цели — четкие сроки, когда она должна быть достигнута.

Пример «Дерева целей» для промышленной компании

Для разработки стратегических целей (strategic objectives) используют миссию компании, рассматривают способы достижения стратегических задач. Это уровень всего предприятия. Горизонт планирования обычно от 3-х до 10-ти лет.

Стратегические цели могут быть сформированы для стратегически важных для предприятия сфер, например, финансы (прибыль, объемы продаж и т.п.), маркетинг (доля рынка, ключевые клиенты и т.п.), персонал, производственная инфраструктура, новая продукция и т.п.

Уровень тактического планирования, и, соответственно, тактических целей (tactical objectives) — структурные отделы и другие бизнес-единицы компании. Их задача — показать, как будут на их уровне решены задачи, направленные на достижение задач стратегического уровня. Горизонт планирования обычно 0,5- 3 года.

А уровень оперативных целей (operational objectives), используя технологию управление по целям, концентрируется уже на решении текущих задач. Горизонт планирования может быть от одной недели и до одного года.

Количество целей для каждого из уровней планирования не должен быть избыточным, например, ключевых целей может быть около пяти. Конечно, каждая из этих целей может быть разного «веса», если рассматривать ее вклад в общий результат компании.

Смотрите также: Сбалансированная Система Показателей (Balanced Scorecard).

Семинар-тренинг

«Мотивация на все 100: ставим и достигаем Большие Наглые Амбициозные цели»

21-22 февраля 2014 года

Цель – получить знания и сформировать навыки по постановке и достижению Больших Наглых Амбициозных Целей, стилям руководства, самомотивации и мотивации подчиненных, командному взаимодействию на достижение Больших Наглых Амбициозных целей (БНАЦ).

В ПРОГРАММЕ:

Модуль 1. Секреты постановки и достижения амбициозных целей.

Постановка целей и задач как ключевой навык менеджера:

  • Постановка целей и задач и управленческий цикл Шухарта-Деминга.
  • Принципы постановки целей (SMART). Структура и правила постановки плановых целей.
  • Алгоритм постановки целей подчиненным. Законы жанра.

Ситуационное управление и стили руководства. Кому и при каких условиях ставить цели и задачи.

  • Стили руководства, характеристика, ограничения и преимущества.
  • Формируем ответственность у подчиненных. Модель ситуационного руководства в зависимости от уровня готовности подчиненного (модель Херси и Бланшара).
  • Законы «правильного» делегирования полномочий.

Большая Наглая Амбициозная Цель — авантюра или реальность?!?

  • Формулируем БНАЦ. Четкий расчет, аргументация и доказательство. Применяем SWOT-анализ, матрицу взвешенных оценок.
  • Этого еще никто и никогда не делал! Ищем уникальные решения – креативный подход для достижения БНАЦ (практикум).

Модуль 2. Мотивация на достижение Большой Наглой Амбициозной Цели.

Что знает менеджмент о мотивации?

Самомотивация руководителя на достижение Большой Наглой Амбициозной Цели:

  • «Если не я, то кто же?!?» Реализуем Принцип Смелости.
  • Снимаем внутренние барьеры. 8 методов для работы с БНАЦ.

Мотивации персонала на достижение Большой Наглой Амбициозной Цели:

  • Как встроить мотивацию в систему управления персоналом.
  • Работа как радость и счастье — согласованность интересов организации и сотрудников.
  • Вдохновляющий и справедливый руководитель — компетенция «Управление мотивацией».
  • За что будем платить? Очевидное и невероятное в материальной мотивации — взаимосвязь мотивов, вознаграждения и поведения.
  • Как зажечь персонал без денег – все о немонетарной мотивации. Теория поколений и мотивация на БНАЦ.
  • Когда и как хвалить и ругать – волшебные инструменты обратной связи.
  • Пять ступеней наказания работника. Парадоксы нематериальной мотивации.
  • Как распознать демотивацию персонала и что с этим делать.

От слов к делу. Учимся мотивировать друг друга.

  • Определяем базовые потребности и учимся мотивировать друг друга.
  • Вдохнови меня на трудную работу — применяем алгоритм мотивации на собственных примерах.

Модуль 3. Командное взаимодействие при достижении Большой Наглой Амбициозной Цели.

Когда нужна командная работа?

  • Сравнительная характеристика группы и команды.
  • Парадоксы командной работы. Эффект Рингельмана. Социальная лень и работа команды.

Секреты эффективной команды:

  • Критерии эффективной команды.
  • Этапы формирования команды — от хаоса к расцвету.
  • Распределение ролей в команде. Определение своих ролей. Необходимый репертуар ролей в эффективной команде по достижению БНАЦ.

Вместе – мы СИЛА! Навыки эффективного взаимодействия в команде:

  • Синергетический эффект команды.
  • Три составляющих синергии в команде.

Ведущий: Бизнес-тренер с 15-летним стажем. Специалист в области управления персоналом и организационного развития. Опыт работы директором по персоналу – 12 лет.

Резюме тренера высылаем по запросу.

Продолжительность: 16 часов

Стоимость: 5800 руб. за участника. Для постоянных клиентов – 10% скидка.

В стоимость включены обеды, кофе-брейки, раздаточный материал.

Заявки на участие просим высылать до 19.02.14 г.

Адрес места проведения: г. Самара, ОЦ «Биг-Бен», Московское шоссе 4, строение 9.

Контактное лицо: Наталья Сафонова, Зоя Таштабанова

Методику Objectives and Key Results (OKR) называют одной из лучших практик в мировом менеджменте. Мы подготовили статью, в которой рассказываем что это, как использовать, каковы выгоды ОКR и почему «если вы хотите внедрить в вашей команде или компании только один управленческий инструмент, но лучший — то «Цели и Ключевые результаты» это он.

Цели и ключевые результаты (Objectives and Key Results (OKR) — популярная методика для установления целей и желаемых результатов в организации. Ее главная цель — связать организационные, командные и личные цели с измеримыми результатами, чтобы люди двигались вместе в правильном направлении.

ОКR позволяют сделать так, что каждый человек знает, что ожидается от него на работе. ОКR общедоступны и прозрачны для всех, поэтому команды движутся в одном направлении и знают, на чем фокусируются другие.

ОКR состоят из списка целей. Для каждой цели затем обычно формулируются 3-4 ключевых измеряемых результата. Каждый ключевой результат имеет индикатор прогресса или показатель от 0 до 100% или 0-1,0, который показывает степень достижения.

Методика впервые была реализована в 1970-х годах президентом Intel Энди Гроувом, а позже распространилась по многим технологическим компаниям. Стала популярной благодаря использованию в Google. В настоящее время она используется командами и целыми компаниями от малых и средних до компаний списка Fortune 500. LinkedIn, Intel, Zynga, Sears, Oracle и Twitter — это всего лишь некоторые хорошо известные пользователи OKR.

«ОКR позволяют нам ликвидировать каскадные цели с их уровнями после уровней после уровней, что требует собрания после собрания после собрания. Вы обнародуете ключевые приоритеты и инициативы, которые необходимо выполнить, и даете людям самим определить детали того, как они собираются это сделать.”
Ласло Бок, бывший вице-президент по персоналу Google

Часто ОКР являются частью повторяющегося (обычно ежемесячного или квартального) процесса планирования и отчетности.

СТРУКТУРА OKR

Структура ОКR очень проста:

Цели. Это то, чего вы хотите достичь. Вы начинаете с определения 3-5 основных целей на уровне компании, команды или конкретного человека. Цели должны быть амбициозными, качественными, ограниченными временем и выполнимыми для человека или команды.

Результаты. Они объясняют, как вы собираетесь добраться до цели. Для каждой цели определяется 4-5 измеримых результата, не больше. Основные результаты должны быть количественно измеримыми, достижимыми, приводить к объективной оценке и быть трудными, но не невозможными. Результаты ОКR могут определяться как рост, производительность, доходы или вовлеченность. Часто они численные, но также могут «бинарными”, т.е. просто показывать, что что-то сделано или нет.

Процесс использования ОКR

После определения сообщите цели и ключевые результаты ОКR всем заинтересованным сторонам и убедитесь, что они понятны. При необходимости определяйте формулировку вместе, чтобы иметь общее понимание.

По мере того как люди начинают работать, они регулярно обновляют свои показатели достижения результата, например, раз в неделю — хороший период. Задача считается выполненной, когда достигнуто 70-75% результата. Если цель выполнена на 100%, считается что она была недостаточно амбициозной.

Регулярно проверяйте ОКR, если это необходимо. Будьте гибкими. Если ваши организационные, командные или личные цели меняются, не стесняйтесь вместе менять ОКR. Ни один процесс не должен быть более важным, чем здравый смысл и повседневный бизнес.

OKR Best Practices

  • Сосредоточьтесь на 3-5 целях одновременно, с 4-5 или менее ключевыми результатами для каждой.
  • По меньшей мере 50% целей должны создавать снизу вверх (а не спускаться сверху), чтобы повышать мотивацию и вовлеченность.
  • Каждый должен быть согласен с приоритетами компании.
  • ОКR по умолчанию должны быть публичными, доступ к ним должен быть у каждого, для повышения прозрачности в компании.
  • Часто обновляйте результаты — рекомендуется ежеквартально.
  • Рефлексия и обсуждение прогресса ОКR имеют решающее значение для установки будущих ОКR.

Выгоды использования

Главное преимущество методики ОКR: видение, цели и задачи всегда перед сотрудниками.
При регулярной настройке и использовании OKR очень проста в использовании и не требует много времени для реализации или следования.
Её часто любят руководители и менеджеры, которые видят, что их люди начинают двигаться к важным целям, а не небольшим незначительным задачам.
Сотрудники любят её за ясность, зная, чего от них ждут.

Когда использовать ОКR?

Говорят, что если вы хотите внедрить в вашей команде или компании только один управленческий инструмент, но лучший — то «Цели и Ключевые результаты» это он. Всегда, когда вы хотите, чтобы ваши люди двигались в правильном направлении, внедряйте ОКR.

Неудивительно, что ОКR взяли Кремниевую долину и остальной мир штурмом.