Поощрение и наказание работников

Приложение

к приказу Минэкономразвития России

от » » г. № ж

КРИТЕРИи

аккредитации в области обеспечения единства измерений

I. Общие положения

1. Настоящие Критерии аккредитации в области обеспечения единства измерений, перечень документов, подтверждающих соответствие заявителя или аккредитованного лица критериям аккредитации, установлены с учетом положений международных стандартов и международных документов по законодательной метрологии.

2. Критерии аккредитации включают:

2.1. общие критерии – совокупность требований, которым должны удовлетворять все заявители и аккредитованные лица;

2.2. критерии в определенной области аккредитации, которые распространяются на выполняемые работы и (или) оказываемые услуги в области обеспечения единства измерений (далее – работы в области обеспечения единства измерений):

а) аттестацию методик (методов) измерений, относящихся к сфере государственного регулирования обеспечения единства измерений (далее – аттестация методик);

б) испытания стандартных образцов или средств измерений в целях утверждения типа (далее – испытания СО или испытания СИ);

в) поверку средств измерений (далее – поверка СИ);

г) обязательную метрологическую экспертизу стандартов, продукции, проектной, конструкторской, технологической документации и других объектов, проводимых в случаях, предусмотренных законодательством Российской Федерации (далее – работы по метрологической экспертизе);

д) калибровку средств измерений, результаты которой могут быть использованы при поверке средств измерений (далее – калибровка СИ).

3. К общим критериям аккредитации относятся.

3.1. Наличие документально оформленной и поддерживаемой в рабочем состоянии системы менеджмента качества в области деятельности, в отношении которой осуществляется аккредитация, включая наличие руководства по качеству, системы учета и документирования результатов выполнения работ в области обеспечения единства измерений, в том числе наличие делопроизводства, ведение архива (с указанием сроков хранения дел).

3.2. Наличие нормативных правовых актов, документов в области стандартизации и иных документов, устанавливающих требования к работам по обеспечению единства измерений, указанных в области аккредитации в заявлении об аккредитации или в аттестате аккредитации, а также соблюдение этих требований в процессе осуществления работ.

Документы должны быть в бумажном и (или) электронном виде, в том числе с использованием электронных справочно-правовых систем.

3.3. Наличие у работников лаборатории, непосредственно выполняющих работы по обеспечению единства измерений в области аккредитации, за исключением работ по поверке средств измерений и калибровке средств измерений, указанной в заявлении об аккредитации или в аттестате аккредитации:

высшего, профессионального или дополнительного профессионального образования по профилю, соответствующему области аккредитации,

стажа научно-исследовательской работы по обеспечению единства измерений в области аккредитации, указанной в заявлении об аккредитации или в аттестате аккредитации, не менее трех лет.

Наличие документов, подтверждающих получение работниками высшего профессионального или дополнительного профессионального образования, трудовые книжки (копии указанных документов), трудовые или гражданско-правовые договоры.

3.4. Обеспечение компетентности работников, участвующих в выполнении работ по обеспечению единства измерений, а также наличие у них навыков выполнения работ в области аккредитации, указанной в области аккредитации в заявлении об аккредитации или в аттестате аккредитации.

3.5. Наличие по месту осуществления деятельности в области аккредитации, в том числе по месту осуществления временных работ, на праве собственности или на ином законном основании, предусматривающем право владения и (или) пользования, помещений.

3.6. Наличие по месту осуществления деятельности работ в области обеспечения единства измерений, за исключением работ по метрологической экспертизе, указанных в области аккредитации, в том числе по месту осуществления временных работ, на праве собственности или на ином законном основании, предусматривающем право владения и (или) пользования, испытательного оборудования, средств измерений и стандартных образцов, соответствующих требованиям законодательства Российской Федерации об обеспечении единства измерений, а также иных технических средств и материальных ресурсов, необходимых для выполнения работ по обеспечению единства измерений в соответствии с требованиями нормативных правовых актов, документов в области стандартизации, правил и методов испытаний и измерений, методик поверки и калибровки, в соответствии с областью аккредитации, указанной в заявлении об аккредитации или в аттестате аккредитации.

Наличие требований предусматривающих правила приобретения и проверки реактивов и иных расходных материалов на соответствие установленным требованиями, а также наличие документации на реактивы и иные расходные материалы.

Наличие свидетельств о поверке и (или) сертификатов калибровки средств измерений.

3.7. Наличие у заявителя или аккредитованного лица для выполнения работ по аттестации методик или поверки СИ информационно-телекоммуникационной сети «Интернет» для передачи сведений по аттестации методик или поверки средств измерений в федеральный информационный фонд по обеспечению единства измерений.

4. Требования к руководству по качеству.

4.1. Руководство по качеству, содержащее требования системы менеджмента качества, оформляется в виде единого документа или в виде совокупности документов, подписывается руководителем юридического лица или лицом, которое в силу закона или учредительных документов юридического лица выступает от его имени, либо индивидуальным предпринимателем, скрепляется печатью юридического лица или индивидуального предпринимателя (при наличии).

Руководство по качеству должно предусматривать следующие требования системы менеджмента качества:

4.2. Руководство по качеству должно предусматривать следующие требования системы менеджмента качества:

4.2.1. установление области применения системы менеджмента качества, которая должна распространяться на все места осуществления деятельности в области аккредитации, а также на места осуществления временных работ;

4.2.2. наличие заявления о политике в области качества деятельности лаборатории, устанавливающего:

а) цели и задачи в области качества деятельности лаборатории;

б) обязанность лаборатории соблюдать критерии аккредитации и требования к аккредитованным лицам;

в) требование к работникам лаборатории, участвующим в проведении работ в области обеспечения единства измерений, ознакомиться с руководством по качеству и руководствоваться в своей деятельности установленной политикой в области качества деятельности лаборатории;

4.2.3. наличие требований к внутренней организации деятельности лаборатории, предусматривающих:

а) права и обязанности структурного подразделения юридического лица или индивидуального предпринимателя (его работников), выполняющего работу по обеспечению единства измерений, при взаимодействии с исполнительным органом юридического лица или индивидуальным предпринимателем, иными структурными подразделениями юридического лица (их работниками) в целях исключения конфликта интересов;

б) распределение прав, обязанностей и ответственности между работниками лаборатории;

в) необходимость наличия подписанных работниками должностных регламентов (инструкций);

г) подчинение структурного подразделения юридического лица, выполняющего работу по обеспечению единства измерений, непосредственно исполнительному органу юридического лица либо заместителю единоличного исполнительного органа юридического лица в целях исключения конфликта интересов структурного подразделения юридического лица, проводящего аттестацию методик измерений, с интересами иных структурных подразделений юридического лица (их работников), в частности участвующим в выпуске продукции;

д) наличие должностного лица (менеджера по качеству), обеспечивающего внедрение системы менеджмента качества и ее постоянное функционирование, которое является руководителем лаборатории или его заместителем либо уполномочено исполнительным органом юридического лица (индивидуальным предпринимателем) для осуществления указанных функций;

4.2.4. наличие системы обеспечения независимости и беспристрастности лаборатории при осуществлении деятельности и установление требований, включающих:

а) меры предотвращения и разрешения конфликта интересов;

б) гарантии независимости лаборатории от коммерческого, финансового, административного или иного давления, способного оказать влияние на качество выполняемых лабораторией работ;

в) обязанность лаборатории не участвовать в осуществлении видов деятельности, которые снизили бы доверие к ее беспристрастности;

4.2.5. определение политики и процедур выявления потребности в дополнительной профессиональной подготовке и обучении работников лаборатории, обеспечения прохождения ими такой подготовки;

4.2.6. наличие правил обеспечения конфиденциальности информации, в том числе поступающей от третьих лиц;

4.2.7. наличие у лаборатории системы управления документацией (правил документооборота), которая должна включать в себя:

а) правила утверждения и регистрации документов;

в) правила ознакомления работников лаборатории с документами;

г) правила резервного копирования и восстановления документов;

д) правила обеспечения актуальности используемых версий документов;

е) правила, обеспечивающие наличие необходимых документов в местах их применения работниками лаборатории;

ж) правила пересмотра документов и внесения изменений в документы;

з) правила, предусматривающие фиксацию в системе управления документацией даты внесения в документы соответствующих изменений и конкретного работника, внесшего соответствующие изменения;

и) систему хранения и архивирования документов, в том числе правила хранения и архивирования;

к) правила систематизации и ведения архива документов, в том числе условия передачи документов в архив, условия выдачи документов из архива, сроки хранения в архиве документов (групп документов), правила регистрации документов, поступающих в архив, условия хранения документов;

л) ведение реестра сведений о работниках лаборатории, непосредственно осуществляющих работу по обеспечению единства измерений;

4.2.8. наличие механизма внутреннего контроля соблюдения требований системы менеджмента качества, предусматривающего:

а) установление правил контроля соблюдения требований системы менеджмента качества (далее – внутренний аудит), проводимого лабораторией, включающих:

периодичность проведения внутреннего аудита с указанием специалистов, ответственных за проведение внутреннего аудита;

программу проведения внутренних аудитов, включающую процедуру, объекты, участников проведения внутреннего аудита;

правила формирования документарного отчета по итогам внутреннего аудита, включающего в том числе сведения о мероприятиях, предпринимаемых в связи с выявлением работ по подтверждению соответствия, выполненных с нарушением установленных требований (далее — корректирующие мероприятия);

б) установление правил проведения анализа системы менеджмента качества, организуемого руководителем лаборатории или его заместителем, включающих:

наличие методики проведения анализа;

периодичность проведения анализа;

порядок формирования документарного отчета по итогам анализа, в том числе с указанием сведений о корректирующих мероприятиях;

в) систему контроля за деятельностью работников лаборатории, участвующих в работах по обеспечению единства измерений,

4.2.9. наличие правил управления качеством результатов работ в области обеспечения единства измерений, в том числе правил планирования и анализа результатов контроля качества работ в области обеспечения единства измерений;

4.2.10. наличие правил на случай выявления работ, выполненных с нарушением установленных требований, устанавливающих:

а) обязанности работников лаборатории в случае выявления работ, выполненных с нарушением установленных требований (в том числе по приостановлению выдачи результатов работ в области обеспечения единства измерений);

б) необходимость оценки влияния работ, выполненных с нарушением установленных требований, на результаты выполнения работ в области обеспечения единства измерений;

в) обязанность осуществления корректирующих мероприятий;

г) правила извещения заказчика работ о работах, выполненных с нарушением установленных требований;

д) меры ответственности в отношении работников лаборатории, принявших необоснованное решение о возобновлении работ;

е) правила описания работ, выполненных с нарушением установленных требований;

4.2.11. наличие правил осуществления корректирующих мероприятий, предусматривающих:

а) систему анализа причин выполнения работ, выполненных с нарушением установленных требований;

б) правила выбора корректирующих мероприятий;

в) правила оценки достижения целей корректирующих мероприятий;

г) правила описания результатов корректирующих мероприятий;

4.2.12. наличие правил осуществления мероприятий, направленных на предотвращение возникновения работ, выполненных с нарушением установленных требований (далее – предупреждающие мероприятия), предусматривающих:

а) определение потенциальных причин возникновения работ, выполненных с нарушением установленных требований;

б) правила инициирования предупреждающих мероприятий, а также предотвращения повторения работ, выполненных с нарушением установленных требований;

в) правила планирования предупреждающих мероприятий и описания (фиксации) их результатов;

4.3. Руководство по качеству при выполнении работ в области обеспечения единства измерений, за исключением работ по метрологической экспертизе, должно также содержать следующие требования системы менеджмента качества:

4.3.1. наличие требований к юридическим лицам и индивидуальным предпринимателям, привлекаемым в целях выполнения отдельных работ по обеспечению единства измерений, правил ведения записей о соответствии выполненной ими работы установленным требованиям;

4.3.2. наличие правил использования оборудования для проведения работ в области обеспечения единства измерений, предусматривающих:

а) идентификацию каждой единицы оборудования и программного обеспечения (в том числе наименование изготовителя, идентификацию типа и серийного номера или другую уникальную идентификацию);

б) определение местонахождения оборудования (при необходимости);

в) наличие инструкций по использованию и управлению оборудованием;

г) наличие копий свидетельств утверждения типа средств измерений с описанием типа;

д) указание на даты, результаты и копии всех свидетельств о поверке и (или) сертификатов калибровки, планируемую дату очередной поверки и (или) калибровки;

е) наличие плана обслуживания (при необходимости) и результатов проведенного обслуживания оборудования;

ж) описание любых повреждений, неисправностей, модификаций или ремонта оборудования;

4.3.3. наличие правил использования стандартных образцов, предусматривающих:

а) копии свидетельств об утверждении типа с описанием типа, включающее одно или несколько установленных значений свойств с относящимися к ним неопределённостями и прослеживаемостью;

б) дату выпуска и срок годности;

в) назначение (градуировка, контроль точности или другое);

4.3.4. наличие правил обеспечения и контроля надлежащих внешних условий для осуществления деятельности лаборатории (температура, влажность воздуха, освещенность, уровень шума и иные внешние условия), оказывающие влияние на качество результатов работ по обеспечению единства измерений, включающих:

а) сведения о конкретных показателях внешних условий, в том числе допустимых отклонениях от них, а также технических требованиях к помещениям;

б) правила периодического документирования и контроля показателей, характеризующих состояние внешних условий, в том числе правила предотвращения влияния внешних условий, не соответствующих установленным требованиям, на результаты конкретных работ в области обеспечения единства измерений, проводимых лабораторией;

4.3.5. наличие правил по безопасному обращению, транспортированию, хранению, использованию и плановому обслуживанию средств измерений и испытательного оборудования с целью обеспечения надлежащего функционирования и предупреждения загрязнения или порчи;

5. Особые требования при выполнении работ по аттестации методик.

В руководстве по качеству должны быть:

5.1. правила исследования и подтверждения соответствия аттестуемой методики:

а) ее целевому назначению, свойствам объекта измерений и характеру измеряемых величин;

б) условиям выполнения измерений, требованиям к применению данной методики измерений;

в) показателям точности результатов измерений и способов обеспечения достоверности измерений установленным обязательным метрологическим требованиям к измерениям;

г) используемым в составе методики измерений средств измерений, стандартных образцов условиям обеспечения прослеживаемости результатов измерений к государственным первичным эталонам единиц величин, а в случае отсутствия соответствующих государственных первичных эталонов единиц величин к национальным эталонам единиц величин иностранных государств;

д) результатам записей измерений требованиям к единицам величин, допущенным к применению в Российской Федерации;

е) формам представления результатов измерений метрологическим требованиям;

5.2. Правила построения и изложения документов на методики измерений.

5.3. Правила оформления Свидетельства об аттестации методики (метода) измерений, его регистрации и передачи информации об аттестованных методиках измерений в Федеральный информационный фонд по обеспечению единства измерений.

6. Особые требования при выполнении работ по испытаниям стандартных образцов

Руководство по качеству должно предусматривать:

6.1. наличие правил разработки программы испытаний СО, устанавливающих:

а) содержание, объем, условия проведения испытаний стандартного образца в целях утверждения типа, количество представляемых на испытания образцов, алгоритмы обработки полученных при испытаниях результатов;

б) требования к процедуре отбора и количеству вещества (материала) стандартного образца, необходимого для испытаний;

в) методику подготовки проб вещества (материала) стандартного образца для выполнения измерений;

г) методики определения метрологических и технических характеристик стандартного образца, включая: величины, характеризующие состав или свойство вещества (материала) стандартного образца, неоднородность, нестабильность, показатели точности стандартного образца;

д) методику проверки прослеживаемости метрологических характеристик стандартного образца;

е) перечень компетентных лабораторий юридических лиц, принимающих участие в межлабораторном эксперименте (при необходимости);

и предусматривающих:

а) анализ отчета о разработке стандартного образца (при его наличии);

б) определение метрологических и технических характеристик стандартного образца, выраженных в единицах величин, допущенных к применению в Российской Федерации;

6.2. наличие методик испытаний СО, соответствующих области деятельности лаборатории, предусматривающих:

а) меры безопасности при работе с материалом стандартного образца и о необходимых разрешительных документах и об их наличии;

б) характер производства стандартного образца (серийное или единичное);

в) оценку заявляемых метрологических и технических характеристик стандартного образца;

г) обоснование выбора материала стандартного образца, отвечающего его назначению, обоснование выбора метрологических и технических характеристик, срок годности стандартного образца, описание условий применения, хранения, транспортирования (при необходимости), маркировки;

д) общие требования к стандартным образцам, их разработке, испытаниям и применению;

6.3. наличие требований к оформлению акта испытаний и приложений к нему: протокола испытаний стандартного образца, проект описания типа стандартного образца;

6.4. наличие требований к заявителю испытаний стандартного образца в целях утверждения типа, в том числе доказательство компетентности производителя стандартного образца с учетом его опыта работы с исходным материалом и получение его однородным по составу или свойствам, владение методикой выполнения измерений, используемой при оценках неоднородности, стабильности, и используемый способ установления аттестованного значения;

6.5. наличие системы качества производства стандартных образцов.

7. Особые требования при выполнении работ по испытаниям средств измерений

Руководство по качеству должно предусматривать:

7.1. наличие правил разработки программы испытаний СИ, устанавливающих:

а) объект испытаний;

б) количество представляемых на испытания серийно изготовленных образцов средств измерений;

в) содержание и объем испытаний;

г) методы (методики) испытаний;

д) условия проведения испытаний;

е) алгоритмы обработки полученных при испытаниях результатов.

и предусматривающих:

а) определение метрологических и технических характеристик средства измерений, включая показатели точности, выраженных в единицах величин, допущенных к применению в Российской Федерации;

б) идентификацию программного обеспечения и оценку его влияния на метрологические характеристики средства измерений (при наличии программного обеспечения);

в) разработку или выбор методики поверки и ее опробование;

г) определение интервала между поверками;

д) анализ конструкции испытываемого средства измерений на наличие ограничений доступа к определенным частям средств измерений (включая программное обеспечение) с целью предотвращения несанкционированной настройки и вмешательства, которые могут привести к искажению результатов измерений;

е) проверку выполнения (при наличии) обязательных требований к средствам измерений, в том числе требований к их составным частям, программному обеспечению и условиям эксплуатации средств измерений;

7.2. наличие методик испытаний СИ, соответствующих области деятельности лаборатории, предусматривающих:

а) меры безопасности с учетом области применения средства измерений с указанием необходимых разрешительных документов и их наличия;

б) характер производства средства измерений (серийное или единичное);

г) оценку заявляемых метрологических и технических характеристик средства измерений, включая показатели точности;

д) оценку обязательных метрологических и технических требований к средствам измерений (при необходимости);

е) рассмотрение документов, по которым осуществляется изготовление средства измерений;

ж) оценку протоколов предварительных испытаний средства измерений;

7.3. наличие требований по результатам испытаний СИ к оформлению описания типа средства измерений, методики поверки (при необходимости), акту испытаний средства измерений в целях утверждения типа.

8. Особые требования при выполнении работ по поверке средств измерений и калибровки средств измерений

8.1. Допускается наличие у работников, непосредственно выполняющих работы по поверке СИ и калибровки СИ:

среднего профессионального или дополнительного профессионального образования по профилю, соответствующему области аккредитации,

стажа работы по обеспечению единства измерений, указанной в заявлении об аккредитации или в аттестате аккредитации, не менее трех лет.

8.2. Руководство по качеству должно предусматривать:

8.2.1. наличие требований к оформлению свидетельства о поверке эталонов единиц величин с указанием прослеживаемости к государственным первичным эталонам соответствующих единиц величин, а при отсутствии соответствующих государственных первичных эталонов единиц величин — к национальным эталонам единиц величин иностранных государств;

8.2.2. наличие требований к оформлению свидетельства о поверке средств измерений;

8.2.3. наличие требований к оформлению сертификата калибровки с указанием прослеживаемости к государственным первичным эталонам соответствующих единиц величин, а при отсутствии соответствующих государственных первичных эталонов единиц величин — к национальным эталонам единиц величин иностранных государств.

9. Особые требования при выполнении работ по метрологической экспертизе

9.1. Руководство по качеству должно предусматривать:

а) наличие процедур, способных продемонстрировать способность всегда поставлять экспертные заключения, отвечающие требованиям потребителей и соответствующим обязательным требованиям;

б) обеспечение соблюдения обязательных метрологических требований к измерениям, стандартным образцам и средствам измерений применительно к объекту, подвергаемому экспертизе, в том числе показателей точности измерений;

в) обеспечение соблюдения наименования единиц величин, допускаемых к применению в Российской Федерации, их обозначения, правила написания, а также правила их применения;

г) обеспечение соблюдения передачи единиц величин средствам измерений, техническим системам и устройствам с измерительными функциями от эталонов единиц величин и стандартных образцов;

д) обеспечение оценки точности выполнения измерений.

ИСО/МЭК 17025:2005 «Общие требования к компетентности испытательных и калибровочных лабораторий», ИСО 9001:2008 «Системы менеджмента качества. Требования»; шесть частей основополагающего международного стандарта ИСО 5725 под общим заголовком «Точность (правильность и прецизионность) методов и результатов измерений», Руководство ИСО 31:2000 «Стандартные образцы. Содержание сертификатов и этикеток»; Руководство ИСО 35:2006 «Стандартные образцы. Общие и статистические принципы аттестации»; Руководство ИСО 34:2009 «Общие требования к компетентности производителей стандартных образцов», Международный документ МОЗМ Д 3 «Соответствие средств измерений законодательным требованиям», Международный документ МОЗМ Д 5 «Принципы создания иерархических схем для средств измерений», Международный документ МОЗМ Д 8 «Эталоны. Выбор, признание, применение, хранение и документация», Международный документ МОЗМ Д 12 «Области применения средств измерений, подлежащих поверке», Международный документ МОЗМ Д 13 «Руководящие указания по составлению дву- или многосторонних договоренностей о признании: результатов испытаний, утверждений типов, поверок», Международный документ
МОЗМ Д 14 «Обучение и квалификация кадров по законодательной метрологии», Международный документ МОЗМ Д 18 «Применение стандартных образцов в сферах, на которые распространяется метрологический контроль, осуществляемый национальными службами законодательной метрологии. Основные положения», Международный документ МОЗМ Д 19 «Испытания и утверждение типов средств измерений»;

Зачастую организация терпит убытки и неприятности из-за ошибок или невнимательности работников. Если работники не несут материальную ответственность, за совершенный проступок к ним обычно применяют только дисциплинарное взыскание, которое, как правило, не имеет должного воздействия.

Как максимально дисциплинировать провинившихся работников? Можно наказать их руководителя! Руководитель отдела воспринимает выговор несколько иначе, чем рядовой работник-исполнитель. Повторное получение выговора на ответственной должности может стоить работы. Во избежание наказания за чужие ошибки руководитель подразделения будет намного жестче и точнее контролировать деятельность своих подчиненных и строже с них спрашивать — что, в сущности, является его прямыми обязанностями.

ЗА ЧТО НАКАЗЫВАТЬ МОЖНО, А ЗА ЧТО НЕЛЬЗЯ?

Безусловно, наказывать руководителя подразделения можно только за неисполнение или ненадлежащее исполнение им как работником возложенных на него трудовых обязанностей (ч. 1 ст. 192 ТК РФ), то есть за:

недолжный (ненадлежащий) контроль за подчиненными;

неправильную организацию работы отдела (формирует как отдельный состав правонарушения только руководителя, так и применяется к ситуациям выявленных нарушений со стороны его подчиненных);

неправильное распределение обязанностей, планов и задач между работниками отдела, приведшее к нарушениям и ошибкам отдела;

непроведение инструктажа подчиненных, ознакомления с локальными актами, инструкциями, касающимися деятельности отдела;

совершенное совместно с подчиненными работниками нарушение дисциплины (например, всем отделом «отметили» со спиртными напитками предпраздничный день);

другие действия, взаимосвязанные с выявленным нарушением дисциплины работников вверенного отдела.

Порой довольно сложно уловить грань между правомерным и неправомерным наказанием руководителя подразделения. В некоторых случаях кажется, что руководитель ни в чем не виноват и при всей аккуратности и осмотрительности он никак не мог предотвратить проступок своих подчиненных. На деле оказывается, что руководитель за ненадлежащий контроль за подчиненными наказан правомерно (пример 1).

Исходя из приведенного выше перечня ситуаций, неправильным будет наказание руководителя отдела, например, за:

разовое опоздание, допущенное работником его отдела, ознакомленного при приеме на работу с Правилами внутреннего трудового распорядка (далее — ПВТР), графиком работы и условиями его трудового договора;

невыполнение конкретным работником служебного задания в установленный срок при надлежащем контроле со стороны руководителя;

неосуществление контроля в тот временной период, когда на него как на руководителя еще не была возложена обязанность по контролю за работой подчиненных работников (пример 2).

Наказание руководителя отдела может быть спорным в тех случаях, когда он письменно информировал руководство организации о нарушениях в своем отделе, но высшее руководство (директор предприятия) не отреагировало на эту информацию. В таком случае вызывает споры то, что руководитель отдела обладает ограниченными полномочиями: контролировать, давать указания подчиненным, однако применять наказание он к ним не может. Поэтому при выявлении нарушений он имеет право только проинформировать о них высшее руководство.

Лунин Владлен Генеральный директор ООО «Консалтинговая компания «Мартекс»

Оглавление журнала

    Владлен Лунин с 1996 г. работает в банковской сфере, занимаясь как практическими, так и теоретическими исследованиями проблем управления предприятиями и банками. При его непосредственном участии разработан и внедрен ряд новых банковских продуктов. Автор и ведущий более 150 семинаров для руководителей и специалистов более 800 компаний и банков из 11 стран СНГ. С 2001 г. — генеральный директор ООО «Консалтинговая компания «Мартекс», специализирующегося на совершенствовании и внедрении технологии Business Unit Management.

    В большинстве российских предприятий сотрудникам и руководителям подразделений платят фиксированную зарплату, а иногда к знаменательным датам выдают премии (без привязки ко вкладу сотрудника в финансовый результат компании). Тем самым мы, директора, фактически просто покупаем время собственных служащих: пришел человек на работу, сел на стул — и мы ему уже должны. Наша же задача — организовать работу персонала в купленное нами время так, чтобы извлечь пользу для своего предприятия.

    А люди будут работать в силу своего темперамента: энергичный человек — потому что скучно бездельничать, расслабленный — спустя рукава и думая о приятном, а активный и с фантазией — выискивая способ дополнительно заработать на своем месте с помощью злоупотреблений (откаты, увод доходов, хищения и т. д.), поскольку большинство работников не удовлетворены своей заработной платой, если в компании отсутствует система мотивации, позволяющая легально (по отношению к компании) зарабатывать больше денег. Таким образом, если мы не замотивируем работников, они сами себя замотивируют, и не факт, что в нашу пользу.

При отсутствии системы мотивации руководители подразделений ориентированы на увеличение издержек. Они приходят к начальнику и просят: выдели нам еще две штатные единицы, служебный автомобиль, дорогой компьютер? То есть за деньги собственника хотят получить удовольствие или облегчить себе жизнь. Ведь взяв несколько дополнительных работников, такой руководитель сможет меньше работать сам!

Существует неписаное правило: чем больше выбью средств для освоения, тем лучше! А если удастся что-то сэкономить, то не дай Бог, чтобы об этом узнал директор: тогда на следующий период бюджет урежут. Вот и выходит, что один директор «давит» издержки вниз, а все остальные «давят» их вверх. И директор может с этим не справиться, потому что работников больше. Получается, что, когда мы платим фиксированную зарплату, сотрудники за наши деньги, по сути, работают против нас. И если в условиях сопротивления собственного коллектива директор умудряется еще и получать прибыль — памятник надо ставить такому директору!

Энергия меняет русло

Итак, задача системы мотивации — развернуть энергию сопротивляющегося коллектива в направлении интереса директора и собственника. Для этого нужно покупать у людей не время, платя им фиксированную зарплату, а результат их деятельности. В первую очередь это касается руководителей подразделений. А сделать это можно, взяв их в долю от прибыли, которую приносит руководимое ими подразделение.

В системе Business Unit Management (Управление с помощью бизнес-единиц, далее по тексту — BUM) прибыль рассчитывается в разрезе каждого подразделения, в том числе и затратного, поскольку каждое подразделение имеет свои расходы (прямые, косвенные и накладные), которые оно покрывает доходами от продажи своих услуг.

Для руководителей обслуживающих, контрольных и зарабатывающих подразделений применяются разные механизмы формирования заработной платы. Так, у руководителей бизнес-подразделений (зарабатывающих подразделений, непосредственно участвующих в продаже продукта компании клиентам) заработная плата делится на две части — постоянную и переменную (на первом этапе, например, в пропорции 80/20). Постоянная — это неснижаемая часть зарплаты, переменная зависит от финансового результата подразделения, рассчитываемого по системе BUM. Директор компании заключает с руководителем подразделения бизнес-договоренность о распределении финансового результата (чистой прибыли) подразделения, например 90% на 10% соответственно. Если финансовый результат такой же, как в предыдущий период, руководитель подразделения получает 100% заработной платы (80% — постоянная часть, 20% — переменная часть полностью). Если прибыль подразделения увеличивается, руководитель подразделения выигрывает за счет увеличения бонуса. Если результат хуже предыдущего — руководитель остается в убытке, поскольку уменьшается переменная часть, зависящая от результата. Но меньше 80% он получить не может, поскольку это его социальная гарантия.

Впоследствии, с передачей руководителю подразделения более широкого набора управленческих функций, которые дадут ему возможность больше влиять на увеличение финансового результата, фиксированная часть заработка уменьшается, и к моменту передачи максимально полного набора полномочий (например, функции ценообразования) фиксированная часть заработка полностью исчезает. Руководитель получает только долю от чистой прибыли подразделения.

Таким образом, в нашей системе мотивации появляется механизм поощрения и наказания. У руководителя просыпается ответственность за деятельность своего подразделения, поскольку для него возникают персональные финансовые риски.

Он может ничего не заработать, да еще и оказаться «в должниках». Поэтому он начинает предельно серьезно относиться к своему бизнесу: ведь от его успешности полностью зависит его материальное благосостояние. А сегодня, получая фиксированную заработную плату, руководитель ничем не рискует: даже если он сработал в убыток, зарплата все равно будет выплачена; если сработал лучше — опять выплачивается та же сумма. Финансовый результат деятельности подразделения никак не связан с его карманом. И терять такому человеку нечего, и отвечать нечем. Максимум, что он может потерять при отсутствии бонусной системы мотивации, — это рабочее место.

Кто не рискует?

В системе BUM у каждого руководителя подразделения появляются персональные финансовые риски. В течение квартала руководитель подразделения выписывает себе авансы, которые должны быть покрыты бонусом. Даже механизм выдачи аванса — «под отчет» — показывает условность этого заработка. По окончании квартала рассчитывается бонус руководителя подразделения, откуда затем вычитается уже полученный аванс; оставшаяся сумма выдается руководителю. Если бонус не покрывает аванс, разницу нужно вернуть в кассу компании. Если в результате деятельности бонуса вообще нет, нужно вернуть всю сумму аванса.

Именно такая жесткая ответственность позволяет максимально мобилизовать руководителя подразделения на защиту от рисков, потому что он рискует своим собственным карманом почти как собственник, и дает возможность замотивировать его на увеличение прибыльности работы своего подразделения. Ведь если прибыльность подразделения растет, руководитель получает неограниченный бонус как долю от чистой прибыли подразделения. Если прибыль составила 10 млн долл., а по бизнес-договоренностям руководитель подразделения имеет, например, 10%-ный бонус, он получает 1 млн долл. Если прибыль больше, его доход увеличивается пропорционально. И никто размер бонуса не ограничивает. Такая система мотивации максимально стимулирует человека использовать все свои знания и творческие способности и полностью выкладываться на работе.

В компанию с такой системой мотивации начинается массовый приток сильных бизнесменов со своими бизнесами и клиентами, поскольку сильный бизнесмен предпочитает работать за долю в прибыли, а не за зарплату. Работая за долю, он и только он один влияет на свой заработок, вообще не зависящий от милости начальства, которое могло бы выплачивать премию (как правило, небольшую), а могло бы и не выплачивать. Субъективное премирование — словно подарок «с барского плеча», который не выполняет стимулирующей роли и относится, скорее, к сфере внутреннего пиара.

У руководителей бизнес-подразделений более выигрышная позиция, нежели у акционеров. Собственники получают дивиденды от общего результата деятельности компании. Например, какие-то подразделения сработали в плюс, а какие-то — в минус, в результате имеем ноль. И собственники получают ноль, потому что положительный результат одних подразделений нивелируется отрицательным других. А руководитель бизнес-подразделения получает бонус только по результатам работы собственного подразделения. Если финансовый результат положительный, он зарабатывает бонус. И если при этом компания в минусе или в нуле, проблема его не касается: поскольку плохо сработали другие подразделения, их руководители и ответят своими карманами. В системе BUM руководитель компании не пытается уравнять прибыльные и убыточные подразделения. Каждый руководитель отвечает за свой бизнес, и заработок его зависит только от результатов деятельности его подразделения. Поэтому здесь максимально защищены права не только собственника, но и непосредственных участников бизнес-процесса — руководителей подразделений и рядовых работников.

Увеличь свой личный заработок

Руководители обслуживающих и контрольных подразделений получают фиксированную зарплату и дополнительно могут зарабатывать еще как минимум тремя-четырьмя способами.

Дополнительными заработками руководителей обслуживающих подразделений могут быть:

  • бонус от прибыли, получаемой в результате экономии тех денег, которые платят им другие подразделения за их услуги по заранее согласованным внутренним тарифам. Здесь возможны два варианта: получение прибыли и неснижение собственного тарифа — 10% от прибыли, получение прибыли и объявление о снижении собственного тарифа — 50% от экономии за ограниченный период времени (например, за год);
  • бонус от инициированных ими инновационных проектов по снижению издержек (например, 50% от экономии за ограниченный период времени);
  • авторские отчисления от разработанного этим подразделением нового продукта, который продается другими подразделениями (например, 5% от прибыли по продукту);
  • комиссия от продажи клиентов. В системе BUM предусмотрено «патентование» клиентов. Клиент, купивший продукт, патентуется подразделением, в лицензии которого прописан данный продукт. В результате подразделение замотивировано на то, чтобы агитировать клиента покупать продукты других подразделений, потому что получит с них комиссию от прибыли с данного клиента. Система называется cross selling и применяется для максимизации объема продаж существующим клиентам.

Дополнительные заработки руководителей контрольных подразделений:

  • соблюдение или экономия бюджета расходов своего подразделения. Получают бонус прямо пропорционально доле затрат в общекорпоративных расходах;
  • бонус от инициированных ими инновационных проектов по снижению издержек (например, 50% от экономии за ограниченный период времени);
  • комиссия от продаж клиентов (как у обслуживающих подразделений).

Замотивируем рядовых

Бонус в системе BUM получает руководитель подразделения, поскольку только он отвечает за поддержание прибыльности бизнеса — это условие, на котором ему выдана лицензия на ведение бизнеса. Как только бизнес становится убыточным, возникает угроза отзыва лицензии и выставления ее на внутренний аукцион, в котором будут участвовать другие руководители подразделений и внешние претенденты на управление данным бизнесом. Победитель торгов получает в управление подразделение, а старый руководитель перемещается на вторую позицию и лишается бонуса. Его судьбу решает новый руководитель. И если старый управленец не будет мешать своему преемнику, последний может оставить его работать и даже предложить ему долю в бонусе, поскольку нуждается в соратнике, знающем «кухню» данного бизнеса. А может и уволить.

Поэтому руководство компании в данной системе не заставляет руководителя подразделения делиться собственным бонусом со своими работниками: ведь они не отвечают за прибыльность бизнеса и не рискуют потерей работы. Но это не значит, что для рядовых сотрудников не существует системы мотивации. Каждый руководитель подразделения самостоятельно разрабатывает систему мотивации своего подразделения, так как лучше знает, как замотивировать своих сотрудников. Система BUM предлагает лишь ограничение на фонд оплаты труда (ФОТ) в виде 30%-ного лимита от планируемого операционного дохода, превышение которого покрывается за счет заработка руководителя подразделения. Поэтому руководитель выплачивает в виде фиксированной зарплаты 20% от запланированного операционного дохода, а оставшуюся сумму — по факту в виде переменной части заработной платы, в зависимости от выполнения поставленных перед сотрудниками задач. Переменную часть зарплаты руководитель использует как инструмент мотивации и выплачивает дифференцированно, учитывая вклад каждого сотрудника в общий результат подразделения.

Таким образом, выставляя определенные рамки по ФОТ, руководство компании подталкивает руководителя подразделения ввести новый принцип оплаты труда — выплату вознаграждения за результат.

В компании, внедрившей систему BUM, сотрудники перестают просить повысить заработную плату и просто пользуются законами компании для увеличения своего личного дохода через увеличение ее прибыли. Применив такой способ мотивации, мы связываем интересы служащих с интересами собственников и превращаем наемных работников в партнеров, максимально заинтересованных в увеличении прибыли компании, поскольку, оказывая влияние на этот показатель, они управляют собственным заработком.

Золотое правило менеджмента

В системе BUM реализован главный принцип управления: если хочешь, чтобы на тебя работали, — поделись. Дай людям долю от прибыли — и ты удивишься изобретательности и трудолюбию, которые они проявят, работая на тебя. Потому что в рамках компании они будут иметь свой частный бизнес и начнут вкладывать в работу душу, отдавая ей свою энергию и творческий потенциал. Активизируя спящие резервы организма и затрагивая личные интересы, эта система зачастую позволяет раскрыть в человеке совершенно неожиданные способности.

Версия для печати

В чём трудность морального наказания сотрудника?

Самым эффективным считается моральное наказание, а вы можете, очень жёстко не отводя взгляда, «прессовать» подчинённого? Холодно задавать ему вопросы, загонять вопросами в угол. Не бросает ли вас в холодный пот от одной мысли о перспективе такого разговора. Не трясутся ли у вас руки, не подгибаются ли колени, не дрожит ли голос. А ведь «дрючить» подчинённых — входит в ваши должностные обязанности.

Подчинённый мгновенно считает с вас, что вы его боитесь, и эффекта от такого разговора в лучшем случае не будет, а в худшем подчинённый окончательно убедиться, что вы никудышный руководитель, и станет совсем неуправляемым.

В чём здесь проблема?

В интернете полно информации про технологии управления. Например, гуру отечественного менеджмента Александр Фридман написал целую книгу про то, как наказывать подчинённых. Но ни он, никто другой, не учитывает состояние психики самого руководителя.

Так вот, я учу тому, как достигнуть такого состояния, когда у вас подобные разговоры будут получаться автоматически. Через минуту вы уже его забудете, и будете эффективно решать другие задачи. И не будете мысленно, без конца переигрывать ситуацию, трястись весь день, а может и ночь. У кого есть подобные проблемы, ознакомьтесь со статьями и .

Самое эффективное наказание подчинённых

Моральное наказание – это самое эффективное наказание для подчинённых, и самое жестокое. Это «спокойный разговор», который не позволяет сотруднику отступить от темы. Руководитель обязан психологически быть готовым, морально давить подчинённых.

Кстати говоря, это работает не только с подчинёнными, а вообще с кем угодно. Лидерство — это не обязательно сверху вниз, это можно и по горизонтали, и снизу-вверх, вообще не принципиально. Если мы умеем управлять людьми, не всё ли равно из какой позиции. Или не умеем, опять не всё ли равно из какой.

Руководитель должен обладать искусством делать беседу не приятной для подчинённого. Что бы подчинённому не захотелось снова участвовать в этой беседе. А поскольку сотрудник знает и другую сторону руководителя, то ему по идее очень хочется общаться со «светлой стороной», и не хочется общаться с «тёмной».

Он знает и ту, и другую, и ему очень не хочется совершать тех поступков, за которые ему придётся общаться с «тёмной стороной». А «светлая сторона» достаточно позитивна и приятна. И если мы уже решили, что ситуация заслуживает наказания, то тогда это мы и должны сделать.

Во время разговора, не вешайте тему в воздух. В конце фразы должен стоять вопросительный знак, а не точка. Если стоит точка, то подчинённый может не отвечать на это. Если вы хотите оставаться в положении начальника, то задавайте вопрос.

Пример:

-Я вас не нашёл на рабочем месте, с чем это связано?

Или:

-Какие причины послужили невыполнению плана?

Очень часто сотрудник говорит:

-Да я виноват…

Вроде бы разговор и закончен. Как говорится повинную голову не секут. Но правильнее сказать:

-Это хорошо, что вы признаёте вину, хотя я ещё в этом пока не убеждён, но вопрос был: «Какие причины послужили невыполнению плана? И мне бы хотелось получить ответ на свой вопрос. И так, я вас слушаю.

Потому что часто словами: «Да это моя вина», человек как бы хочет прекратить разговор, типа не копай дальше, давай разбежимся, я признал свою вину, диалог закончен. И иногда опасаясь «давить» дальше, или не зная, как «давить», мы вынуждены принять эту позицию:

«А что я ещё мог сказать, раз человек признал свою вину?»

А на самом деле бывает совсем не похоже, что человек действительно признаёт вину. Он признаёт ролевую функцию начальника, но на личностном уровне он не воспринимает вас как руководителя. Неоднозначные позиции.

Иногда при объяснении ситуации сотрудник говорит:

-Причина не важна.

На самом деле это нарушение субординации, на самом деле важно или нет, решает руководитель. И когда сотрудник допускает некорректное, не субординационные высказывание, задача руководителя очень спокойно дать понять подчинённому, кто здесь начальник.

Но как?

Например, вопросом:

-Скажите пожалуйста, а почему вы принимаете на себя прерогативы вынесения суждения о важности или не важности тех или иных событий?

Напомню, начальник задаёт вопросы, а подчинённый много говорит. Учитесь работать вопросами, а не утверждениями. Можно сказать, это я решаю. А можно спросить:

-А почему вы берёте на себя право решать?

Ну что-нибудь ответит конечно, но мы потихонечку вопросами будем загонять сотрудника в угол. И заставляя отвечать на вопросы, мы ставим человека в подчинённое положение.

Для того чтобы правильно реагировать, надо учится не реагировать мгновенно, а держать паузу. Кстати паузой, иногда проверяется сила атакующего. То есть человек атаковал. Можно подержать паузу, можно посмотреть ему в глаза, и, если у оппонента слабая позиция он начнёт опять говорить.

И когда он не выдерживает паузу, и начинает что-то объяснять, он показывает, что понял, что зарвался. Можно опять помолчать, человек атаковал, мы держим паузу. Он может опять начать говорить:

-Нет ну вы понимаете…

Мы молчим. Он:

-Поэтому мои подчинённые…

Мы молчим

Он:

-Вот поэтому …

-А мы молчим… И иногда человек говорит:

-Извините понимаете…

Мы говорим:

-Ну ничего, бывает…

Во время беседы с сотрудником, фактически нужно бороться за позицию «начальника». При необходимости возвращаться к началу разговора, и заставить сотрудника отвечать на вопросы. Понимая, что произошло, оценив, где мы не верно действовали, можно подержав паузу, и сказать:

-Хорошо, ситуация понятна, вы признаёте вину, и готовы понести наказание. Но вопрос был не в этом. Расскажите пожалуйста, почему вы решили, что для вас не обязательно выполнение плана?

И вот если он говорит, что не это важно, можно сказать:

-Скажите пожалуйста, а почему вы принимаете на себя прерогативы вынесения суждения о важности, или не важности, тех или иных событий?
-Ну я руководитель…
-А я ваш руководитель, поэтому расскажите…

При этом важно:

  • Открытая поза
  • Контакт глаз
  • Ваше спокойствие
  • Ровная интонация
  • Отсутствие эмоций

Отсутствие эмоций давит больше всего, трудно с машиной биться, с катком. С эмоциями легко, они не пугают, они понятны. Человек испытывает эмоции, значит слаб, его задела ситуация. А когда человек игнорирует ситуацию, с ним труднее…

Формы морального воздействия

Иногда подчинённый не чувствует себя подчинённым, а считает себя как минимум на равных с руководителем. Как исправить эту ситуацию?

В отношениях начальник подчинённый, очень важно действие, действие которое определяет кто начальник, а кто подчинённый. И вот заставляя сотрудника что-то сделать (например, писать объяснительную), мы фактически придаём ему подчинённое положение.

Точно так же, можно заставить человека что-то сделать и по-другому. Есть такие штучки, ситуационные, которые позволяют описать роли.

Например, человек входит в кабинет, и мы его просим:

-Простите пожалуйста, можно вас попросить открыть окошко, ага, спасибо, садитесь пожалуйста.

Вот такой приём, он что-то сделал, и мы его попросили сесть. Может быть он бы и так сел, но он это сделал после нашего разрешения, выполнив нашу просьбу. И тем самым мы его ставим в позицию подчиняющегося.

Можно попросить дать с полки книгу, можно ещё что-то. То есть если имеете дело с особым крепким орешком, и, если есть цель, сразу его поставить на место (если есть такая цель, что совсем не обязательно), иногда это не плохой способ сразу заставить его что-то сделать, в виде просьбы. Не приказать, приказ он может оспорить, а если попросить, и как правило человек соглашается.

Моральное наказание подчинённого — пример

Допустим руководитель говорит сотруднику:

-Что произошло?
-Это моя вина…

Руководитель так же мягко говорит:

-Я рад что вы признали вину, но позволю обратить ваше внимание на то, что об этом я вас не спрашивал. Напомню, что вопрос звучал так: «Что произошло?» Я ожидаю вашего рассказа.

И очень часто такая подчёркнуто спокойная манера, вызывает бурное кипение, и подчинённый начинает повышать голос, и хамить начальнику.

Почему?

Потому что сотрудник не хочет пересматривать своё поведение. Он предпочитает спровоцировать руководителя на скандал, на мордобой, может быть и моральный.

Потому что за мордобоем проще обидеться, и поэтому подчинённый сам провоцирует на себя агрессию руководителя, чтобы уйти от пересмотра своего поведения, потому что на самом деле он подсознательно понимает, где он ведёт себя неправильно.

Потому что он не хочет признавать свои ошибки, и пересматривать поведение, гораздо проще обвинить внешний мир.

Поэтому руководитель должен очень чётко, не поддаваться на провокации, до определённого момента. И даже если сотрудник позволяет себе повысить голос в какой-то ситуации, то руководитель может взорваться, или начать в ответ бить, а может задать вопрос:

-Скажи пожалуйста, почему ты повышаешь на меня голос, с чем это связано?

Говорит руководитель, подчёркнуто тихо, при этом можно смотреть прямо в глаза человеку.(см. Как вести себя с подчиненными — психология) А сотрудник может сказать например:

— Ну вот, там просто произошло…

-Да я понимаю, произошло, а почему громко так? Может быть ты считаешь, что у меня плохой слух? Тогда если ты не против, давай разговаривать с тобой нормальным голосом, хорошо?

И это утихомиривает как правило любого наглеца.

-Да, хорошо.
-И так я повторяю вопрос, напомню, он звучал так: «Что произошло? Я жду твоего рассказа».

То есть разговаривая почёркнуто спокойно мы не даём обидеться человеку, и спрятаться за этой обидой от признания ошибки. Конечно, можно обидеться и на это. Но мы по крайней мере делаем всё, чтоб человек не смог обидеться.

Вот такому воздействию и нужно учиться, потому что легче всего оскорбить человека, легче повысить на него голос, допустить в интонации некое силовое воздействие. Но цель то у нас «выдрессировать» в подчинённом нужное нам поведение, а не самоутверждаться за счёт своей должности, помните об этом.

И ещё один лайфхак, если всё-таки в вас возникает потребность унизить подчинённого, самоутвердиться за его счёт, то у вас скрытый комплекс неполноценности и (или) бессознательный страх. У сбалансированной самодостаточной личности, в принципе не возникает потребностей в самоутверждении, не возникает агрессии. Как избавиться от подобных проблем, читайте в этой книге.

Александр Федотов

Верховный суд в Определении от 07.05.2018 № 66‑КГ18-6 не поддержал работодателя, который хотел привлечь к материальной ответственности бывшего работника, допустившего недостачу. Чем была обоснована такая позиция суда?

Суть дела, рассмотренного ВС РФ, заключалась в следующем. После увольнения материально ответственного работника в организации была проведена инвентаризация, в результате которой выявили значительную недостачу. Выявленную недостачу работодатель решил взыскать через суд.

Работодатель может заключать индивидуальные договоры о полной материальной ответственности только с работниками определенных категорий. Перечень должностей и работ, замещаемых или выполняемых работниками, с которыми работодатель может заключать письменные договоры о полной индивидуальной материальной ответственности за недостачу вверенного имущества утвержден Постановлением Минтруда РФ от 31.12.2002 № 85. Работодатель не вправе заключать письменные договоры о материальной ответственности, если должность работника или конкретная поручаемая ему работа не предусмотрена названным перечнем (ст. 244 ТК РФ, Письмо Роструда от 19.10.2006 № 1746‑6‑1).

Однако бывший работник не согласился с иском и обратился в суд. Следует отметить, что процедура привлечения к ответственности была нарушена: работодатель не ознакомил работника с результатами проверки, а также не потребовал от него объяснение причин возникновения недостачи. При этом первая и вторая инстанции встали на сторону работодателя: так как ответственный за имущество перестал быть работником организации, необязательно получать у него объяснения и знакомить его с результатами инвентаризации.

Верховный суд такой подход арбитров не поддержал и направил дело на новое рассмотрение.

📌 Реклама

Какова процедура привлечения к материальной ответственности?

С учетом положений ТК РФ, прежде чем требовать от работника возмещения причиненного ущерба, работодатель должен выполнить ряд обязательных действий.

Процедура привлечения к материальной ответственности

Установление размера причиненного работником ущерба

Размер ущерба, причиненного работодателю при утрате и порче имущества, определяется по фактическим потерям, которые исчисляются исходя из рыночных цен, действующих в этой местности на день причинения ущерба, но не ниже стоимости имущества по данным бухгалтерского учета с учетом степени износа этого имущества (ч. 1 ст. 246 ТК РФ). Если невозможно установить день причинения ущерба, работодатель вправе исчислить размер ущерба на день его обнаружения (абз. 2 п. 13 Постановления Пленума ВС РФ № 52*).

Особый порядок определения размера ущерба может быть установлен федеральным законом в следующих случаях (ч. 2 ст. 246 ТК РФ):

– если ущерб причинен работодателю хищением, умышленной порчей, недостачей или утратой отдельных видов имущества и других ценностей;

– если фактический размер причиненного ущерба превышает его номинальный размер

Установление размера причиненного работником ущерба**

Согласно ч. 1 ст. 247 ТК РФ до принятия решения о возмещении работником ущерба работодатель должен провести проверку и установить размер ущерба, а также причины его возникновения. Размер ущерба, причиненного имуществу работодателя, в частности, можно установить в ходе инвентаризации

Проведение служебного расследования для установления причин возникновения ущерба**

В ходе служебного расследования необходимо установить:

– отсутствие обстоятельств, исключающих материальную ответственность работника;

– наличие или отсутствие противоправных действий в поведении работника, причинившего вред имуществу работодателя;

– наличие вины работника в причинении ущерба;

– причинно-следственную связь между поведением работника и наступившим ущербом;

– наличие прямого действительного ущерба работодателю

Истребование от работника, причинившего ущерб, письменного объяснения

Обязанность работодателя истребовать от работника письменное объяснение для установления причин возникновения ущерба предусмотрена ч. 2 ст. 247 ТК РФ. Объяснение можно запросить путем направления работнику соответствующего уведомления. В случае отказа от проставления подписи в подтверждение ознакомления с уведомлением его необходимо зачитать работнику вслух в присутствии свидетелей. Если работник согласен добровольно предоставить указанное объяснение, запрашивать его письменно нет необходимости.

Отказ или уклонение работника от дачи объяснений оформляется актом, с которым работника нужно ознакомить под подпись. Если работник отказывается поставить подпись, в акте делают соответствующую отметку.

Поскольку ТК РФ не установлен срок, в течение которого с работника следует истребовать письменное объяснение, работодатель может запросить его как с момента обнаружения ущерба, так и во время служебного расследования или после него

Оформление результатов служебного расследования причин возникновения ущерба

В акте, который составляется комиссией по результатам служебного расследования, отражаются установленные факты:

– вина работника;

– противоправность совершенных действий;

– причинно-следственная связь между действиями работника и возникшим у работодателя ущербом.

Акт подписывают все участники комиссии. К нему также могут быть приложены материалы инвентаризации, письменные объяснения работника и другие документы.

Обратите внимание, что работник и (или) его представитель вправе знакомиться со всеми материалами проверки и обжаловать их в случае несогласия с ее результатами (ч. 3 ст. 247 ТК РФ)

Принятие решения о возмещении ущерба

Взыскание с виновного работника суммы причиненного ущерба, не превышающей его средний месячный заработок, производится по распоряжению работодателя (ч. 1 ст. 248 ТК РФ). Работник может добровольно возместить ущерб полностью или частично (ч. 4 ст. 248 ТК РФ).

Работодатель вправе производить удержания в счет возмещения ущерба из зарплаты работника в размере 20 % вплоть до окончательного расчета. Работник и работодатель могут также договориться о возмещении ущерба с рассрочкой платежа (оформляется соглашением с указанием размера ущерба и сроков его возмещения).

С согласия работодателя работник может передать ему имущество, равноценное поврежденному, или исправить имущество за свой счет (ч. 5 ст. 248 ТК РФ)

* Постановление Пленума ВС РФ от 16.11.2006 № 52 «О применении судами законодательства, регулирующего материальную ответственность работников за ущерб, причиненный работодателю».

** В целях проведения проверки для установления размера причиненного работником ущерба и причин его возникновения работодатель создает специальную комиссию (ч. 1 ст. 247 ТК РФ), в состав которой рекомендуется включить юрисконсульта, экономиста, работников кадровой службы и службы безопасности. Комиссия создается приказом руководителя, составленным в произвольной форме. Члены комиссии должны быть ознакомлены с приказом под подпись.

Позиция ВС РФ по вопросу соблюдения процедуры привлечения к материальной ответственности

Рассмотрев материалы дела, ВС РФ направил его на новое рассмотрение в суд первой инстанции. В Определении от 07.05.2018 № 66‑КГ18-6 особо было отмечено, что:

  • суд первой инстанции и апелляционный суд не приняли во внимание то обстоятельство, что проверка хозяйственной деятельности работодателя проведена комиссией, утвержденной приказом генерального директора, в отсутствие материально ответственного лица (бывшего работника), которое не было ознакомлено с результатами этой проверки;
  • в нарушение положений ч. 2 ст. 247 ТК РФ у материально ответственного лица не истребовались письменные объяснения относительно выявленной недостачи. Вывод судебных инстанций о том, что истребование у работника объяснений в связи с его увольнением не является обязательным, противоречит действующему правовому регулированию, устанавливающему порядок привлечения работника к материальной ответственности;
  • выводы судебных инстанций о взыскании с бывшего работника – материально ответственного лица в пользу работодателя суммы материального ущерба в полном размере основаны на неправильном толковании и применении норм материального права и сделаны с существенным нарушением норм процессуального права. Согласно ст. 250 ТК РФ орган по рассмотрению трудовых споров с учетом степени и формы вины, материального положения работника и других обстоятельств может снизить размер ущерба, подлежащего взысканию с работника.

В пункте 16 Постановления Пленума ВС РФ № 52 разъяснено: если в ходе судебного разбирательства будет установлено, что работник обязан возместить причиненный работодателю ущерб, суд в соответствии с ч. 1 ст. 250 ТК РФ сможет с учетом степени и формы вины, материального положения работника, а также других конкретных обстоятельств снизить размер сумм, подлежащих взысканию, но не вправе полностью освободить работника от такой обязанности.

При этом следует иметь в виду, что по правилам ч. 2 ст. 250 ТК РФ снижение размера ущерба, подлежащего взысканию с работника, не может быть произведено, если ущерб причинен преступлением, совершенным в корыстных целях.

Снижение размера ущерба допустимо в случае как полной, так и ограниченной материальной ответственности. Оценивая материальное положение работника, следует принимать во внимание его имущественное положение (размер заработка, иных основных и дополнительных доходов), семейное положение (количество членов семьи, наличие иждивенцев, удержание сумм по исполнительным документам) и т. п.

Итак, по мнению Верховного суда, привлечение бывшего работника к материальной ответственности невозможно без соблюдения соответствующей процедуры. В частности, в обязательном порядке с бывшего работника запрашиваются объяснения.