Понятие стратегического управления персоналом

Особенности стратегического управления персоналом в России The particularities of the strategic personnel management in Russia

УДК 005.21:005.95

Платашин Василий Сергеевич,

студент 1 курса магистратуры кафедры экономической теории и менеджмента ФГБОУВО ГУЗ, г.Москва

Platashin Vasilii Sergeevich

Аннотация: Установлены взаимосвязи и проблемы стратегического управления компаниями и персоналом в российской практике, выделяются особенности функционирования эффективных систем стратегического управления персоналом на отечественных предприятиях. Рассмотрены практические аспекты стратегического управления персоналом в ряде российских компаний и обоснованы направления его развития с учетом возможностей использования зарубежного опыта в этой области.

Ключевые слова: стратегическое управление, персонал, HR-цикл, система стратегического управления персоналом, функциональная стратегия.

Keywords: strategic management, personnel, HR-cycle, system of strategic management personnel, functional strategy.

В последние десятилетия развития теории и практики управления все чаще употребляется термин «стратегическое управление». Смысл его состоит в организации деятельности компании, которая ориентирована на будущее. Он предусматривает неопределенность и сложность внешней среды для выстраивания выгодных взаимоотношений с ней и, что самое важное, считается на человеческий потенциал, а также его развитие как основание предпринимательской деятельности . В связи с чем, важнейшей функциональной сферой стратегического менеджмента становится

стратегическое управление персоналом, которое включает многоаспектную деятельность, начиная с выбора и обучения сотрудников, развития профессиональных компетенций персонала, завершая гибкой системой увольнения или пенсионирования.

Для нашей страны стратегическое управление в целом и стратегическое управление персоналом организации в частности — относительно новый инструмент управления экономическими и социальными процессами. Однако в Советском Союзе вся практика хозяйственного функционирования, по сути, представляла образец стратегического планирования (известные пятилетние планы), оно считается лишь одним из множества элементов стратегического управления и самостоятельно не может гарантировать выживание экономической системы. Постепенный переход к рынку, динамично меняющаяся внешнеэкономическая среда, стабилизация политической обстановки привели к осознанию необходимости внедрения на переживших кризисные годы предприятиях и организациях систем стратегического управления. Перемен в области управления персоналом в российских организациях, как и все преобразования в нашей стране, сопровождались сопротивлением и недопониманиями, однако современное развитие стратегического направления в этой области идет по нарастающей. Безусловно, в отечественных компаниях остается еще множество нерешенных проблем применения стратегического подхода к управлению персоналом, однако положительный эффект преобразований и изменение в осознании основ управленческой деятельности можно подтвердить множеством практических примеров.

В мировой практике одним из наиболее ярких примеров хорошо отлаженной системы стратегического менеджмента в целом и подсистемы стратегического управления персоналом на сегодняшний день являются транснациональные корпорации (ТНК). Многие из них имеют большую политическую и экономическую власть, нежели государства, в которых они совершают свои операции. Как велика их власть возможно понять, если сопоставить совместный оборот отдельных ТНК с валовым продуктом некоторых государств. Так, оборот Дженерал Моторс и Компаний Форд больше, чем общий ВВП африканских государств южнее Сахары . Конечно, успешная деятельность этих компаний формируется не только за счет системы стратегического управления персоналом, и включает в себя множество взаимоувязанных компонентов, однако данная система является одним из базисов развития современных корпораций, интегрирующим все остальные аспекты деятельности.

Для того, чтобы не отставать от подобных гигантов, российским компаниям необходимо искать новые источники роста и развития. Одним из таких источников и может стать развитая и гибкая система стратегического управления персоналом организации.

Многие отечественные компании (преимущественно крупные), активно внедряют стратегические системы управления персоналом в свою деятельность. Отправной точкой этой работы становится тщательно продуманный план действий — стратегия, которая определяет вектор развития функциональной области управления персоналом организации.

В большинстве отечественных компаний существует мнение, что стратегия управления сотрудниками считается составным элементом общей стратегии всей организации, поддерживает и обеспечивает выполнение корпоративной стратегии. Однако в общемировой практике встречаются и другие варианты взаимодействия функциональной стратегии управления персоналом и корпоративной стратегии организации.

Варианты согласования стратегий управления персоналом и общефирменной стратегии предоставляют компаниям широкий круг возможностей в формировании собственных решений в этой области. Главное, чтобы стратегия не оставалась набором формализованных процедур, не подлежащих обсуждению и изменению, а была гибкой, адаптивной и эффективной. Стратегия должна предполагать определенное направление действий, осуществляемых в области управления персоналом топ-менеджментом организации, линейными руководителями и специализированными функциональными подразделениями по управлению персоналом организации.

В этой связи необходимо отметить также, что одной из важнейших положительных черт развития в России стратегического управления персоналом стало то, что уже с начала 90-х годов работники организации перестали рассматриваться как в плановой экономике в качестве «издержек», которые необходимо сокращать. На смену такому подходу вместе с развитием рыночных институтов пришло осознание важности развития человеческих ресурсов как основы движения фирмы вперед. Вместо традиционного отдела кадров в компаниях стали появляться отделы управления человеческими ресурсами, выполняющие наряду с традиционными функциями (подбор и отбор кандидатов на организационные вакансии, ведение личных дел сотрудников, составление графиков отпусков) еще и специфические, такие как развитие, выявление потенциала, его развитие, формирование резерва и т.п.

Новый стратегический вектор развития должен сформировать переход от авторитарно-бюрократического стиля управления, так распространенного в нашей стране, к гибкому предпринимательско-демократическому стилю руководства, с большим спектром методов

и приемов воздействия, эффективной системой делегирования полномочия и рассчитанным на восприятие персонала как ценнейшего капитала фирмы.

Организации, которые встали на путь стратегического управления сотрудниками, не должны функционировать в качестве бюрократических структур, а обязаны эффективно поддерживать принципы деятельности гибких предпринимательских фирм. В условиях быстро изменяющейся внешней среды и большой конкуренции на рынке выживают лишь те компании, какие лучше умеют приспосабливаться к различным переменам, отвечать на разные вызовы. Потому первым важным направлением деятельности отечественных организаций в сфере стратегического управления персоналом должен быть переход от доминирования организационной бюрократической культуры — к органической, и также развитие персонал-маркетинга, философии бизнеса, которая рассматривает собственных сотрудников в качестве потребителей, и сосредоточение усилий на увеличение их удовлетворенности, а также лояльности персонала.

Еще одно направление в развитии стратегического управления персоналом в нашем государстве — видоизменение существующих систем материальной мотивации, и также системы труда и найма. Функционирующие на большинстве компаний системы, которые остались еще со времен СССР, ограничивают возможности стратегического управления в области управления человеческими ресурсами, считаются препятствием на пути эффективного осуществления современных кадровых стратегий, потому что формализуют действия, а также ограничивают свободу избрания действий менеджера по персоналу.

Иное приоритетное направление — уменьшение издержек, которые вызваны неэффективным применением имеющегося кадрового потенциала, так и большим числом незадействованной рабочей силы. Больше того, отделы кадров со своей формой организации деятельности сами являются источником формирования различных дополнительных издержек. Налаживание коммуникаций со структурными подразделениями считается гарантией уменьшения таких издержек.

Таким образом, невзирая на большое количество проблем стратегического управления персоналом, в отечественной практике имеются эффективные приемы и методы их решения. Представленные направления развития в сфере стратегического управления персоналом будут содействовать созданию в организациях Российской Федерации успешно действующих, гибких функциональных систем управления персоналом. Компании, которые развивают стратегическое управление персоналом обязаны постоянно усовершенствовать данные процессы и включая с учетом лучшего российского и мирового

опыта, и на данной основе формировать уникальные характеристики своей системы стратегического управления персоналом.

Список использованной литературы

1. ГРАЧЕВ М. В. «СУПЕРКАДРЫ: УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ И МЕЖДУНАРОДНЫЕ КОРПОРАЦИИ», / М. В. ГРАЧЕВ — М.: ДЕЛО. — — 345 С.

2. ИВАНОВСКАЯ Л. СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ. // КАДРОВИК. КАДРОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ. № 1,

3. СИМОНОВА И.Ф., ЗАЗОВСКАЯ Н.М. «СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ» — М.: ФИНАНСЫ И СТАТИСТИКА, — 386 С.

4. ТАРУСИН Р. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПАРТНЕРСТВО Ш. И БИЗНЕСА В ЭПОХУ ПЕРЕМЕН. // СПРАВОЧНИК ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ. №1,

5. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ: УЧЕБНИК ДЛЯ ВУЗОВ / ПОД РЕД. Т.Ю. БАЗАРОВА, Б.Л. ЕРЕМИНА. — М.: БАНКИ И БИРЖИ, ЮНИТИ, -392 С.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

6. Горбунов В.С. Определяющая роль многофакторной теории размещения промышленного предприятия А. Вебера для создания глобальных теорий размещения народонаселения и ее графическое представление / Московский экономический журнал, 2017. № 4. С. 1.

Понятие стратегического управления персоналом

Эффективное функционирование современных предприятий практически невозможно без рационально построенной стратегии управления персоналом. Персонал предприятия в современных теориях управления, является одним из важнейших ресурсов, такому мнению придерживаются М.Х. Мескон, М.Альберт, Ф. Хедоур, которые подчеркивают, что «…истоки большинства проблем в организациях могут быть в конечном итоге обнаружены в людях». Аналогичного подхода придерживается и David E. Guest, автор отмечает, что сегодня «появляется все больше фактов, подтверждающих связь между, так называемыми практиками управления человеческими ресурсами с высокой эффективностью или высокой отдачей и различными показателями эффективности деятельности организации». Другой подход основан на отношении к персоналу как к объекту управления, в частности В.М. Маслова, считает, что персонал это «личный состав организации, включающий всех наемных работников, а также работающих собственников и совладельцев». Автор данным определением, на наш взгляд выделяет некоторое потребительское отношение к персоналу предприятия, но с другой же стороны, такое определение в достаточной мере позволяет понять сущность исследуемого понятия. Более логичным и правильным определением понятия «персонал предприятия», на наш взгляд, должно являться то определение, которое отражает, как его значимость, так и неотъемлемую взаимосвязь с предприятием, в частности под персоналом предприятия, необходимо понимать ключевой фактор производства, определяющий успех или неудачи организации.

Для изучения особенностей стратегического управления персоналом, необходимо дать определение самому понятию «управления персоналом» и определить элементы, водящие в систему управления. Стоит отметить, что такая наука как «управление персоналом» зародилась в США в конце XIX века.

Управление персоналом, представляет собой процесс, в ходе которого осуществляется планирование персонала, его подбор, отбор и найм, а также оценка персонала и контроль за ним.

Типы стратегий управления персоналом

Существует несколько типов стратегий организаций, которые обуславливают применение той или иной стратегии управления персоналом:

1. Предпринимательская стратегия – предполагает организовать прием на работу креативных работников, готовых принимать рисковые решения.

2. Стратегия динамического роста – предполагает закрепление работников на определенном рабочем месте, в тоже время стратегия представляет возможность, в случае необходимости, перестроится под новые требования стратегии развития организации.

3. Стратегия прибыльности – предполагает четкую регламентацию численности работников, а также контроль за расходами на персонал.

4. Ликвидационная стратегия – характеризуется высокой текучестью кадров и коротким сроком их трудовой деятельности на определенном месте.

5. Стратегия кругооборота – характеризуется возможностью быстрого перестроения штата сотрудников, их должностных обязанностей и рокировкой.

Таким образом, можно констатировать, что стратегическое управление персоналом, представляет собой процесс управления персоналом, основанный на стратегии развития предприятия в целом.

Исследования важности взаимосвязи человеческих ресурсов и стратегий предприятий, проведенные N.Y. Oppong, показали, что деятельность по управлению человеческими ресурсами, выполняемая без учета стратегий организации, становится менее эффективной и ослабляет способность эффективно конкурировать с конкурирующими организациями за счет своих человеческих ресурсов. На наш взгляд, именно стратегическое управление персоналом, также важно, как и стратегическое управление, например, логистикой, финансами, капиталом и другими функциональными составляющими организации. Для того, чтобы быть конкурентоспособной компанией, ей нужны качественные трудовые ресурсы, а их планирование, мотивация и контроль, должны быть организованы на таком уровне, чтобы учитывать стратегические направления развития предприятия. Предположим, крупная компания планирует в течении трех лет открыть свои дополнительные производственные филиалы в нескольких городах нашей страны, тогда компании понадобиться разработать стратегический план, одним из элементов которого будет стратегия управления персоналом. В этом разделе будут решаться вопросы по поводу организационной структуры филиалов, способов и методов взаимодействия с головным офисом, особенности подбора и требования к новым сотрудникам, особенности системы обучения персонала, его адаптации, системы оплаты труда и другие ключевые аспекты, связанные с управлением персоналом. Получается, что стратегия управления персоналом, это план, который предприятие должно проработать на этапе своего образования и который должно корректировать с учетом направлений и особенностей развития.

Проблемы стратегического управления персоналом

Применительно к практической деятельности и функционированию отечественных предприятий, можно выделить следующие проблемы стратегического управления персоналом:

— отсутствие самой стратегии развития в большей части предприятий;

— нестабильность экономики, не позволяющая спрогнозировать и запланировать стратегическое развитие предприятия, в том числе и стратегию управления персоналом, на долгосрочную перспективу;

— недостаточный опыт и квалификация менеджеров по вопросам разработки и внедрению стратегии управления персоналом;

— российский менталитет, основанный на организации управления в плановой системе экономики.

В связи с особенностями экономического развития нашей страны, на протяжении долгого периода опыт стратегического управления персоналом в зарубежных странах, в России не применялся и не учитывался. Однако, тенденции последних лет и глобализация экономики, показали необходимость изучения этого опыта и применения его на российских предприятиях.

Зарубежный опыт стратегического управления персоналом

В зарубежных странах, таких как Япония, США, ФРГ и ряде других стран, система стратегического управления персоналом, включает в себя несколько дополнительных пунктов, таких как: конфиденциальность, здоровье и трудовая безопасность в системе управления персоналом, в отличии от аналогичных систем в нашей стране.

По традиции в мировой практике выделяют два подхода к управлению персоналом, первый подход японский, а второй американский.

В американских компаниях предпочтение отдают ярким и харизматичным личностям, способным проявлять креативность в решении управленческих задач, а также соответствовать общему плану и стратегическим целям развития компании. Система стратегического управления персоналом во многих американских компаниях построена с учетом участия линейных менеджеров. Особенности влияния кадровых стратегий на производительность сотрудников были изучены S. Anwaar. Автор дает следующее определение понятию линейные менеджеры — «это те менеджеры, которые непосредственно управляют другими сотрудниками и подчиняются более высокому уровню управления». Линейные менеджеры не только контролируют работу других сотрудников, но и играют ключевую роль в обеспечении мотивации, продуктивности и компетентности сотрудников. Рассматривая особенности стратегического планирования управления персоналом, S. Anwaar отмечает, что вербовка и отбор признаются в качестве ключевой деятельности в HR (стратегии управления персоналом). В США за последние несколько десятилетий произошли значительные изменения в процессах найма и отбора персонала, особенно с точки зрения их направленности и сложности. Сегодня центры набора и отбора стали более стратегически ориентированными. С одной стороны, повышенное внимание уделяется отбору сотрудников по организационным критериям, а не по специальным критериям, а с другой стороны, утверждается, что стратегическая ориентация требует более активного участия линейных менеджеров в этом процессе.

Японский же подход основан, по нашему мнению, в большей степени на принципе гуманности, взаимосвязи и единства. В Японии основным компонентом общей системы управления персоналом, является его подготовка и обучение. А система «управления знаниями», как особенность производственного процесса и развития творческого потенциала работника, в японских компаниях, построена на глубокой взаимосвязи персонала с предприятием и единстве целей в области стратегического развития компании. В Японии руководитель, как таковой, не выделяется из общей массы сотрудников, ведь целю стратегии управления является именно гармония отношений, помощь рядовым сотрудникам и тесная взаимосвязь с развитием самой компании. Особенностью системы управления персоналом в Японии, является также то, что в японских компаниях нет как таковых должностных инструкций, а положения о структурных подразделениях носят скорее общий характер и не являются способом установления каких-то жестких требований. Как таковое планирование управления персоналом в Японских компаниях не распространенно, при этом существуют два основополагающих правила:

— сотрудник, принятый на работу не должен быть уволен, за исключением исключительных случаев;

— по достижению пенсионного возраста, сотрудник должен уйти на пенсию, либо может быть переведен на временную работу.

В связи с выше представленными особенностями американского и японского подхода к управлению персоналом, можно сделать вывод об их принципиальном отличии друг от друга. Данные подходы применяются в различных странах и являются основополагающими, однако, в каждой стране, с учетом ее традиций и иных факторов, эти подходы могут видоизменяться, но все равно все они взаимосвязаны со стратегий развития предприятий.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что в ряде зарубежных стран, где применяется американская и японская модели систем управления персоналом, наблюдается наиболее ярко выраженная взаимосвязь общей стратегией развития предприятий со стратегией управления персоналом. В тоже время в нашей стране, в настоящее время, хотя данная взаимосвязь несколько слабее, но крупные компании начинают все больше внимания уделять вопросам, направленным именно на индивидуальном участии каждого работника в деятельности предприятия и его статуса как неотъемлемого элемента, составляющего общую стратегию развития предприятия.

Просмотров 175

Введение

1. Теоретические основы стратегического управления предприятием

1.1 Разработка и реализация (внедрение) стратегии

1.2 Стратегия управления персоналом предприятия

1.3 Взаимосвязь стратегии управления персоналом и стратегии развития организации

2. Планирование персонала как часть стратегического плана предприятия

2.1 Сущность, цели и задачи кадрового планирования

2.2 Определение потребности в персонале

2.3 Планирование и анализ показателей по труду, расходов на персонал

3. Поведение персонала в условиях организационных изменений

3.1 Причины и формы сопротивления стратегическим изменениям

3.2 Методы снижения сопротивления стратегическим изменениям

Заключение

Список источников и литературы

Введение

Основой эффективного управления предприятием является всесторонняя оценка бизнеса. Рассмотрению и анализу подвергаются следующие «области результатов»: изделия (услуги); рынки (потребители, конкуренты и каналы сбыта); соотношение вклада «областей результатов» в части доходов и долей расходов, которые они вызывают; позиция руководства и перспективы каждой «области результатов»; выделение каждой области основных ресурсов. Основная часть решений, касающихся производства, сбыта продукции, установления контактов с поставщиками и клиентами переходит в компетенцию организаций. Кроме того, появляются такие новые факторы, как интернационализация экономики, множество конкурентов во всех сферах деятельности, изменение правил функционирования организаций. Сама организация несет ответственность за создание ресурсов, обеспечивающих возможность ее развития и удовлетворения запросов коллективов и отдельных личностей.

В 90-х годах ХХ в. в теории управления организациями происходит изменение общей парадигмы управления. Персонал начинает рассматриваться как основной ресурс фирмы, определяющий в первую очередь успех деятельности всей организации. Одновременно усиливается внимание к стратегическим вопросам управления деятельностью организаций. Ведь для того чтобы добиться оптимального функционирования, предприятие должно выбрать наиболее приемлемую и адаптированную стратегию, которая, в свою очередь, должна строиться на сильных позициях и использовании возможностей. Одной из главных стратегических задач предприятия является проблема выбора сфер бизнеса, в где оно намерено осуществлять свою деятельность, что связано с обеспечением равновесия между кратко- и долгосрочной прибыльностью.

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизнедеятельности предприятия, способной многократно повысить его эффективность. Методологически — это сфера управления кадрами и социальным развитием коллектива. Большую часть объема работ по управлению кадрами выполняют линейные руководители. Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным движением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов.

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что стратегическое управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации этих ценностей. Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития.

В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей и задач, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели и задачи более низкого уровня. Иерархия целей в организации устанавливает ее структуру и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений организации на достижение целей верхнего уровня. При этом возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

Отсюда вытекает одна из основных задач при разработке стратегии предприятия – планирование персонала с целью обогащения труда и производственного развития работников предприятия.

Объект исследования – стратегическое управление персоналом как перспективная область российской управленческой практики. Предмет – процесс планирования персонала как часть стратегического плана предприятия.

Цель работы – на основе рейтинга задач подразделений по работе с персоналом выявить актуальные проблемы и перспективные направления разработки стратегии управления персоналом в организации. В соответствии с поставленной целью в работе поставлены и решены следующие задачи:

1. Анализ теоретических и прикладных источников по проблематике стратегического управления персоналом, современным тенденциям трансформаций функций деятельности по управлению персоналом в России, по проблемам оптимизации этой деятельности.

2. Изучение особенностей кадрового планирования на предприятии.

3. Исследование актуальных направлений работы с персоналом в условиях организационных изменений.

Методы исследования: общенаучные методы теоретического анализа и моделирования; специальные методы кадровой психодиагностики и консультирования; методы интерпретации эмпирических результатов и проектирования параметров оптимизации процесса управления персоналом.

Методологической основой структуры работы и логической связи в ней вопросов реализации стратегии предприятия в современных условиях послужили разработки отечественных и зарубежных ученых в области стратегического и финансового менеджмента, психологии управления, маркетинга и менеджмента, теории анализа хозяйственной деятельности. При написании работы использовались учебные пособия и учебники, монографии и научные статьи в периодических изданиях.

1. Теоретические основы стратегического управления предприятием

1.1 Разработка и реализация (внедрение) стратегии

Термин «стратегическое управление» был введен в 60-70 годах 20 века для того, чтобы провести разграничение между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Разработкой вопросов стратегического управления занимались многие авторы, среди них — И. Ансофф, М. Старр, К. Хаттен и др. Традиционное понятие стратегии основано на представлении о ней как об одном из процессов управления организацией . Это подразумевало:

— стратегия в своем развитии проходит два этапа (разработку и внедрение);

— стратегия состоит из множества решений, включая анализ ресурсов и формирование общих целей и вариантов возможной их реализации, но без учета ограничений, которые появляются на этапе реализации;

— стратегия имеет отношение преимущественно к внешней сфере деятельности организации (государство, сбыт продукции, конкуренция), а не к внутренней (культура организации, ожидания персонала, структура).

Стратегия характеризовалась как набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Ансофф, автор данного определения, предложил рассматривать 4 группы таких правил:

— правила, используемые при оценке результатов деятельности фирм в настоящем и будущем. Качественную сторону критериев называют ориентиром, а количественную — заданием;

— правила, по которым складываются отношения фирмы с внешней средой. Такой набор правил называется стратегией бизнеса;

— правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации (организационная концепция);

— правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность.

Начиная с конца 80-х годов появился новый подход к понятию «стратегия», который не отменял предыдущие ориентиры, но уточнял акценты:

— в стратегии одинаково важны все составляющие (и разработка, и внедрение), так как на стадии внедрения могут возникнуть мало предсказуемые факторы и значительно исказить результаты;

— стратегия имеет отношение и к внутренним факторам деятельности организации: человеческие ресурсы достаточно сильно влияют на реализацию разработанной стратегии и имеют свой стратегический статус;

— стратегия — это процесс, отражающий управленческую философию руководства фирмы.

Появилось новое определение понятия «стратегическое управление». Это управление, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителя, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

При таком подходе миссия, осуществляемая организацией, определяет целесообразность самого возникновения или существования организации на рынке, то, что ее делает уникальной. Миссия показывает, что именно намерена фирма реализовать, представить обществу, своим акционерам и работникам. Формой выражения миссии, как правило, является устав или другой аналогичный документ, в котором руководство организации определяет цели деятельности и доводит эти идеи до всех работающих.

Проведение диагностики состояния дел в организации является одним из самых важных моментов на этапе разработки стратегии. Ведь именно этот анализ позволяет сформулировать цели, соответствующие предварительно намеченной миссии организации, определить истинное положение дел в организации. Предметом анализа состояния внешней среды являются спрос, предложение, конкуренция, социально-политические и технико-экономические тенденции (табл. 1).

Таблица 1 – Факторы анализа состояния внешней среды

Спрос

Предложение

Конкурентные условия

состояние спроса на продукцию

возможности производства

потенциальные конкуренты

структура затрат на производство продукции

размер и возможности роста спроса

клиенты

система распространения продукции

поставщики

природа спроса

финансовая система

конкурентные условия

возможности сектора (подотрасли)

внешняя конкуренция

Анализ внутреннего состояния организации позволяет определить элементы, которые могут проявиться либо как преимущества, либо как недостатки, возникшие под влиянием внешней среды. Эти элементы составляют достаточно широкий спектр ресурсов организации (табл. 2). В результате анализа после заполнения приведенных таблиц появляется возможность разработать стратегию развития организации. На стадии формулирования целей будущей деятельности происходит соединение диагностического анализа и намеченной миссии организации.

Стратегия управления персоналом – это приоритетное направление формирования конкурентоспособного, высокопрофессионального, ответственного и сплоченного трудового коллектива, способствующего достижению долгосрочных целей и реализации общей стратегии организации. Это система методов и средств управления персоналом, применяемая в течение определенного времени с целью реализации кадровой политики.

Выбор стратегии управления персоналом определяется реальными условиями функционирования организации, а сама стратегия разрабатывается с учетом внутренних ресурсов, традиций организации и возможностей, представляемых внешней деловой средой.

Основными чертами стратегии управления персоналом являются:

  • – ее долгосрочный, как правило, характер, что объясняется нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, структуры персонала, всей системы управления персоналом или ее отдельных элементов, причем такие изменения обычно требуют длительного времени;
  • – связь со стратегией организации в целом, учет многочисленных факторов внешней и внутренней среды, поскольку их изменение влечет за собой смену или корректировку стратегии организации и требует своевременных изменений структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления.

Составляющими стратегии управления персоналом являются:

  • – условия и охрана труда, техника безопасности персонала;
  • – формы и методы регулирования трудовых отношений;
  • – методы разрешения производственных и социальных конфликтов;
  • – установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка кодекса деловой этики;
  • – политика занятости в организации, включающая анализ рынка труда, систему подбора и использования персонала, установление режимов груда и отдыха;
  • – профориентация и адаптация персонала;
  • – совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам;
  • – разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах;
  • – новые методы деловой оценки персонала;
  • – разработка концепции развития персонала, включающей новые формы и методы обучения, планирования деловой карьеры и профессионально-служебного продвижения, формирования кадрового резерва с целью опережающего проведения этих мероприятий по отношению к срокам появления потребности в них;
  • – совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала;
  • – разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования персонала;
  • – разработка новых и совершенствование имеющихся мер социального развития организации;
  • – совершенствование информационного обеспечения всей работы по управлению персоналом в рамках выбранной стратегии;
  • – мероприятия по совершенствованию всей системы управления персоналом или ее отдельных элементов (оргструктуры, функций процесса управления и т.д.) и др.

В каждом конкретном случае стратегия управления персоналом может охватывать не все, а только ее отдельные составляющие, причем набор этих составляющих будет различным в зависимости от целей и стратегии организации, целей и стратегии управления персоналом.

Процесс выработки и реализации стратегии является непрерывным, что находит отражение в тесной взаимосвязи решения стратегических задач как на длительную перспективу, гак и на средне- и краткосрочный периоды, т.е. их решения в условиях стратегического, тактического и оперативного управления. Подобная конкретизация стратегии управления персоналом и доведение ее до стратегических задач и отдельных действий воплощаются в стратегическом плане – документе, содержащем конкретные задачи и мероприятия по выполнению стратегии, сроки их осуществления и ответственных исполнителей по каждой задаче, объем необходимых ресурсов (финансовых, материальных, информационных и др.).

Задачи некоторых составляющих стратегии управления персоналом в условиях стратегического, тактического и оперативного управления представлены в табл. 4.4.

Таблица 4.4

Составляющие стратегии управления персоналом

Вид управления (период)

Составляющие стратегии управления персоналом

отбор и расстановка персонала

оценка персонала

развитие персонала

Стратегическое (длительная перспектива)

Определить характеристики работников, требующихся фирме на длительную перспективу. Спрогнозировать изменения внутренней и внешней обстановки

Определить, что именно нуждается в оценке на длительную перспективу. Использовать различные средства оценки будущего. Дать предварительную оценку потенциала и его динамики

Оценить способность имеющихся кадров к необходимой в будущем перестройке и работе в новых условиях. Создать систему прогнозирования изменений организаций

Тактические (среднесрочный период)

Выбрать критерии отбора персонала. Разработать план действий на рынке рабочей силы

Создать обоснованную систему оценок текущих условий и будущего их развития

Разработать общую программу управления развитием персонала. Разработать меры поощрения саморазвития работников. Проработать вопросы организационного развития

Оперативное (краткосрочный

период)

Разработать штатное расписание. Разработать план набора. Разработать схему передвижения работников

Создать ежегодную систему оценки работников. Создать повседневную систему контроля

Разработать систему повышения квалификации и тренинга работников

Разработка нужной стратегии управления персоналом может быть осложнена из-за нехватки финансовых, материальных, интеллектуальных ресурсов, уровня профессионализма руководителей и специалистов, что приводит к необходимости устанавливать приоритеты выбора нужных направлений и составляющих стратегии управления персоналом. Поэтому критериями выбора стратегии могут быть объемы выделенных для ее реализации ресурсов, временные ограничения, наличие достаточного профессионально-квалификационного уровня персонала и т.д.