Показатели премирования для отдела кадров

Система премирования на нашем предприятии предполагает как коллективное, так и индивидуальное вознаграждение. Хотелось бы остановиться на структуре премирования (табл. 1). Сегодня мы используем:

  • бонусное премирование;
  • премирование за выполнение ключевых показателей;
  • индивидуальное премирование.

Табл. 1. Структура системы премирования

Вид премирования

Характеристика премирования

Категории персонала

Показатели премирования

Критерии определения размера премии

Источник

Периодичность

Бонус

Руководители

Цели компании и подразделения

• результаты работы компании
• уровень управления

Прибыль

Полугодие/
год

Специалисты

Цели компании, подразделения
и сотрудника

• результаты работы компании
• результаты оценки персонала

Рабочие

Цели компании

• результаты работы компании

Премия за выполнение
КПЭ (ключевых показателей эффективности)

Функциональный менеджмент

Ключевые показатели эффективности (КПЭ)

• результаты работы подразделения
• распределение показателей
по удельному весу
• дифференциация по категориям
персонала

Себестоимость

Квартал

Рабочие, оплачиваемые повременно

Квартал

Линейный менеджмент

Месяц

Индивидуальное премирование

Рабочие, оплачиваемые сдельно

Качество и производительность труда

• дифференциация по профессиям
• зависимость от степени выполнения
показателей

Себестоимость

Месяц

Бонусное премирование распространяется на весь персонал компании — по итогам полугодия/года. Размер бонусного вознаграждения дифференцирован по размеру: в зависимости от прироста объема продаж (по отношению к прошлому году). Он рассчитывается по определенной формуле, в основе которой лежит размер среднемесячной ставки, количество тарифных ставок и определенный коэффициент увеличения. Выполнение отраслевых нормативов незначительно влияет на размер премии, гораздо больше она зависит от достижения стратегических целей компании. Перевыполнение плана также незначительно влияет на вознаграждение, поскольку мы в этом не заинтересованы. Таким образом, каждая группа персонала получает «свой» бонус, с учетом уровня управления, уровня должности и степени ее влияния на конечный результат.
Распределение бонусного вознаграждения между подразделениями и отдельными сотрудниками зависит от следующих факторов (табл. 2):

  • степени выполнения целей: компании, подразделения, индивидуальных;
  • степени влияния должности на достижение стратегических целей компании (при этом, чем ниже статус работника, тем больше вознаграждение зависит от его личных усилий, чем выше статус — тем больше вознаграждение зависит от успешности коллектива в целом).

Табл. 2. Матрица распределения бонусного вознаграждения

Цели компании

Цели подразделения

Индивидуальные цели

Топ-менеджеры

100%

Руководители подразделений

60%

40%

Специалисты

10%

40%

50%

Рабочие

30%

70%

Размер личного бонусного вознаграждения рабочего зависит только от его индивидуальных показателей, производительности и качества. Если он в течение года не имел замечаний по производительности, качеству и трудовой дисциплине — бонусное вознаграждение он получит в полном объеме. Но при этом размер суммы, которая будет направлена на выплату вознаграждений, зависит от выполнения целей компании по продажам.

Кроме того, специалисты и руководители могут получить еще дополнительный бонус за высокие личные результаты, которые связаны с управлением проектами, с участием в проектах, за какие-то личные достижения. Это оценка за сверхрезультаты, при таких достижениях коэффициент бонусного вознаграждения может увеличиваться еще больше.
Самое главное в системе премирования за выполнение ключевых показателей — технология формирования показателей (рис. 1). Мы выделяем несколько групп ключевых показателей эффективности:

  • КПЭ предприятия (объем продаж, рентабельность, чистая прибыль);
  • КПЭ отдельных бизнес-процессов (стратегический менеджмент, постоянное совершенствование и т. п.);
  • КПЭ подразделений (влияние на результаты бизнес-процесса, эффективность работы подразделения, удовлетворенность потребителей) и
  • КПЭ сотрудников (вклад в результаты подразделения, компетенции, производительность, качество).

Рис. 1. Технология формирования показателей премирования

Для иллюстрации приведем ключевые показатели эффективности для бизнес-процесса «Производство» (отдел подготовки производства, ремонтный участок, отдел контроля качества и т. п.):

  • выполнение плана выпуска продукции собственного производства — в натуральном выражении;
  • оценка качества — в баллах (включая подразделения, работающие по производственной кооперации);
  • рост производительности труда.

А вот для бизнес-процесса «Управление персоналом» (отдел планирования потребности в персонале и систем оплаты, отдел кадров, группа развития персонала) мы выделили два показателя эффективности: рост производительности труда и удовлетворенность качеством предоставляемых услуг (рис. 2). Индикаторами для измерения их качества являются:

  • соблюдение сроков заполнения вакансий;
  • закрепление вновь принятого персонала;
  • выполнение планового показателя текучести кадров;
  • выполнение программы оптимизации численности персонала;
  • выполнение графика разработок регламентов;
  • выполнение плана мероприятий по внедрению системы информационного обеспечения;
  • рост посещаемости корпоративного сайта (по сравнению с уровнем соответствующего периода прошлого года);
  • оценка потребителями качества предоставляемых услуг.

Рис. 2. Служба управления персоналом

Для основных подразделений премии за выполнение показателей мы выплачиваем поквартально.

Для любой организации, особенно негосударственной, важно, какое впечатление создается о ней у представителей других компаний, посещающих организацию с деловыми визитами. Организация работы секретарей на ресепшен, секретарей, обслуживающих переговоры, секретарей руководителей, безусловно, если не определяет, то самым серьезным образом влияет на тот образ компании, который создается в глазах посетителей. В отношении роли секретарей в компании будет справедливым перефразировать известное выражение «Театр начинается с вешалки» в «Офис начинается с секретаря». Действительно, роль секретаря в создании доброжелательного и привлекательного образа компании трудно переоценить.

Любому посетителю будет, по меньшей мере, приятно, если его встретят в бюро пропусков, у входа в офис или у лифта и проводят до нужного ему кабинета. Совершенно другое впечатление сложится у посетителя, если ему в двух словах объяснят, как добраться до кабинета, махнув рукой в нужном направлении, и ему придется самому искать нужный ему кабинет. При недостаточно организованной работе секретарей могут возникать и более серьезные проблемы: занятое другими работниками помещение переговорной, хотя это время было зарезервировано за вами; неуважение или грубость, проявленные по отношению к посетителю; неопрятный или фривольный внешний вид секретаря, громкий вызывающий смех в приемной, обсуждение личных проблем при посетителях и др.

Но это только одна сторона проблемы. В любом случае, как бы хорошо или, наоборот, неудовлетворительно ни была организована работа секретариата, перед руководством всегда стоит проблема, как сформулировать критерии для оценки результатов работы сотрудников.

Регламент – свод требований

Современные компании выделяют достаточно много финансовых средств для обучения секретарей, создания комфортной, эргономичной обстановки в приемной и переговорных комнатах, вводят дресс-код для секретарей, принимают другие меры, однако этого не всегда бывает достаточно, и довольно часто выявляется неудовлетворенность работой секретариата.

Требования, предъявляемые к секретарям, их обязанности, права, ответственность регламентируются должностными инструкциями, однако ни один нормативный документ компании не устанавливает обязательных требований к процедурной стороне организации труда секретаря. В сложившейся практике регулирования труда нет ни одного документа, который определял бы, что, как, в какой последовательности и в зависимости от каких обстоятельств должен делать секретарь на своем рабочем месте в соответствии с тем комплексом обязанностей, который определен должностной инструкцией. Передача такого опыта у нас, как правило, осуществляется «из рук в руки», от одного работника другому, однако это, хотя и вполне оправдавший себя способ передачи знаний, но не настолько надежный, чтобы гарантировать безупречную организацию работы. Очевидно, именно поэтому многие компании, особенно коммерческие, вводят у себя новые документы, регламентирующие труд отдельных категорий работников, в том числе такие, которые ранее в практике не применялись. Например, регламент секретариата. Это название – «Регламент секретариата» – следует рассматривать как условное, или обобщенное. На практике это может быть «Регламент работы секретарей приемной», «Регламент обслуживания переговоров», «Регламент работы секретарей руководителя», «Регламент работы секретарей структурных подразделений» и т.п. Конкретное название документа, естественно, определяется тем, что является объектом нормативного регулирования. Регламент – нормативный правовой акт организации, утверждаемый руководителем.

Почему документ, регламентирующий порядок выполнения отдельных видов работ, называют именно регламентом?

Назначение регламента как вида документа – устанавливать порядок работы, последовательность выполнения отдельных видов работ, действий, операций, то есть это документ, регламентирующий процедуру работы.

Какого рода информация и в какой последовательности должна включаться в регламент?

Какими бы ни были конкретные функциональные обязанности секретаря, к этой должности предъявляется достаточно широкий круг требований, выходящих далеко за рамки сугубо должностных обязанностей, например, требования к внешнему виду, личностным качествам и поведению, дополнительным знаниям и навыкам. Все это необходимо учитывать при определении структуры регламента и его содержания.

Вопросы, которые должны найти отражение в регламенте, можно условно разделить на две группы:

1) непосредственно связанные с выполнением конкретных видов работ в рамках должностных обязанностей секретаря;

2) имеющие опосредованное значение для выполнения конкретных видов работ.

К первой группе вопросов относятся вопросы типа:

● организация приема посетителей (включая их сопровождение в офисе);

● ведение телефонных переговоров (применительно к конкретному кругу обязанностей: одно дело – организация и ведение телефонных переговоров, другое – прием и распределение звонков, поступающих по многоканальному телефону);

● порядок организации и обслуживания переговоров;

● порядок организации и обслуживания коллегиальных мероприятий (совещаний, заседаний);

● порядок взаимодействия секретарей и их взаимозаменяемость;

● организация угощенья в офисе;

● порядок работы с документами и др.

Вопросы второй группы касаются организации рабочего места секретаря, его внешнего вида (одежда, прическа, поведение, манера речи и др.), обязанностей по обеспечению порядка в офисе, разрешению конфликтных ситуаций и др.

Поскольку регламент должен устанавливать процедуру выполнения работы, значит, самым важным при его разработке является последовательное описание выполняемых видов работ. В необходимых случаях это может быть пооперационное описание выполняемой работы. Любой вид деятельности имеет исходную точку, например, при ведении телефонных переговоров исходной точкой является прием входящего звонка или вызов абонента, если звонок исходящий, и имеет завершающее действие. Следовательно, если регламент устанавливает требования к выполнению конкретного вида работы, необходимо последовательно описать все действия, которые секретарь должен сделать для того, чтобы можно было считать, что работа выполнена в полном объеме и качественно.

Рассмотрим, к примеру, как может быть описана в регламенте последовательность действий секретаря ресепшен при приеме посетителя:

При виде посетителя (посетителей) секретарь, свободный от телефонных переговоров, должен отложить все дела, встать и поприветствовать вошедшего. После слов приветствия секретарь должен представиться.

После приветствия и представления секретарю необходимо уточнить причину посещения, позвонить работнику компании, с которым у посетителя назначена встреча.

Секретарь должен попросить посетителя подождать встречающего его сотрудника.

При встрече посетителей секретарь должен контролировать выражение своего лица, при любых обстоятельствах выглядеть уверенным, доброжелательным, приветливым.

Секретарь должен демонстрировать готовность к общению. Основные сигналы готовности к общению – взгляд, направленный на собеседника, и естественная улыбка.

В голосе и интонации секретаря всегда должен использоваться только уважительный и доброжелательный тон.

Если речь идет о секретаре, который встречает посетителя и сопровождает его в помещение для переговоров, действия секретаря могут быть описаны в регламенте следующим образом:

Секретарь встречает посетителя, представляется ему, просит посетителя назвать фамилию, имя и отчество.

Если посетителя ожидают в помещении для переговоров, секретарь провожает его в комнату для переговоров.

Секретарь должен быть внимателен к посетителю и предупредителен. Если секретарь сопровождает посетителя, ему необходимо объяснять, куда вы следуете, вовремя предупреждать о возможных поворотах, ступеньках и др.

При сопровождении любого посетителя секретарь должен идти слева от него (правая сторона в деловом мире считается более почетной).

Если по пути следования имеется закрытая дверь, необходимо опередить посетителя и со словами «Позвольте» открыть дверь, придерживая ее, пока посетитель пройдет.

Секретарь должен уметь поддерживать беседу с посетителем, не касаясь вопросов коммерческой деятельности компании, а если подобные вопросы возникнут, секретарю необходимо ссылаться на неосведомленность. При этом желательно использовать фразы: «Простите, но я не владею данной информацией», «По этому вопросу Вам лучше обратиться к руководству (или: к сотрудникам (название подразделения)».

При возникновении непредвиденных ситуаций (возникновение у посетителя проблем со здоровьем и др.) секретарь должен обратиться к руководителю секретариата или к лицу, ответственному за встречу с данным посетителем.

Секретарь должен быть наблюдательным, обращать внимание на то, с какими вещами посетитель вошел и с чем он вышел, не забыл ли что-либо.

Если в поведении посетителя обнаружится что-либо подозрительное, необходимо оповестить охрану по телефону.

Во время беседы посетитель не должен видеть экран монитора ПК, за которым работает секретарь.

Секретарь не должен оставлять документы в местах, доступных посетителям, даже если их содержание не является конфиденциальным. На рабочем столе такие документы необходимо переворачивать или прикрывать сверху.

Если сотрудник, который должен принять посетителя, по какой-то причине задерживается, секретарю необходимо объяснить причину задержки и показать место для ожидания в холле. Секретарь должен предложить посетителю журналы, газеты, чай, кофе или воду.

По правилам хорошего тона, если посетитель отказался от угощения, необходимо повторить свое предложение через 5–7 мин.

При разработке регламента секретариата, независимо от того для какой категории секретарей он разрабатывается, нельзя забывать о необходимости регламентировать взаимоотношения секретаря с другими работниками, подразделениями и службами, поскольку во многих случаях именно от оперативности взаимодействия секретаря с этими подразделениями может зависеть результат работы. Особенно актуально для секретаря взаимодействие с технической службой и службой информационных технологий, отвечающих за эксплуатацию технических средств и информационных систем, а также со службой документационного обеспечения.

Регламент помогает определить ключевые показатели личной эффективности

Наличие в компании регламента секретариата или регламентов для отдельных категорий секретарей создает условия для более точной оценки их труда. В этом случае оценка труда секретаря будет основываться не на общем впечатлении, которое секретарь производит на руководителя секретариата, а на достаточно точной оценке выполненной работы.

Оценивать работу секретаря по количественным показателям невозможно, поскольку от секретаря не зависит количество поступающих звонков, количество и частота переговоров, в которых он может принимать участие, или количество посетителей компании, которых необходимо сопровождать.

Наиболее эффективный метод оценки работы секретаря приемной – это метод, позволяющий оценить результаты работы за определенный период времени по определенной системе показателей. Такой метод оценки получил на западе название Key Performance Indicators («Ключевые показатели личной эффективности»), или метод KPI.

На основе этого метода можно оценивать профессиональные, деловые, личные качества, а точнее – то, как эти качества работника проявляются при выполнении конкретной работы. Метод KPI основывается на определенном наборе показателей (показателей эффективности), каждый из которых имеет несколько уровней оценки. Для различных категорий секретарей (секретарь руководителя, секретарь на ресепшен, секретарь структурного подразделения и др.) с учетом выполняемых ими видов работ могут быть сформированы отдельные наборы показателей эффективности (см. таблицу).

Показатели эффективности

Секретарь руководителя

Секретарь на ресепшен

Умение планировать работу

Способность устанавливать контакт

Инициативность

Коммуникативность

Умение анализировать информацию

Стрессоустойчивость

Коммуникативность

Умение разрешать конфликты

Владение нормами и правилами делового этикета

Владение нормами и правилами делового этикета

Если в каждом показателе эффективности выделить, например, четыре уровня, присвоив каждому уровню определенное количество баллов, можно будет оценить вклад каждого работника в результат. Общая результативность труда работника будет оценивается как сумма баллов по всем используемым показателям эффективности.

Уровни оценки эффективности труда возрастают от первого до четвертого. Каждому уровню соответствует определенное количество баллов, например:

● 1-й уровень – 25 баллов;

● 2-й уровень – 50 баллов;

● 3-й уровень – 75 баллов;

● 4-й уровень – 100 баллов.

Если, например, будет выделено 10 показателей эффективности, то максимальное количество баллов, которое может набрать секретарь, – 1000, минимальное – 250. Использование этих четырех уровней позволит оценить не только конкретный вклад работника в общий результат труда, но и его возможности и способности, покажет, в каком направлении ему необходимо совершенствовать свою деятельность. Например, секретарь, имеющий ярко выраженные способности к аналитической работе, получит более высокую оценку по соответствующему показателю, но может получить более низкую оценку, к примеру, по способности разрешать конфликты. Общая сумма баллов, полученных сотрудником, может свидетельствовать о достаточно высокой результативности его труда, но при этом работнику и его руководителю будет понятно, над совершенствованием каких способностей необходимо работать. Полученная оценка может быть также основанием для решения вопроса о премировании: секретари, вышедшие на 2-й уровень, не получают премии, а те, которые вышли на 3-4-й уровни – получают, причем чем выше результат, тем больше размер премии.

Секретарь, набравший наименьшее количество баллов и не поднявшийся выше 1-го уровня, – кандидат на увольнение или на перевод на другой участок работы, где, возможно, он сможет проявить другие свои качества.

Конечно, при любой оценке труда, в том числе основанной на системе показателей эффективности труда, остается вероятность проявления необъективности, но поскольку результат труда оценивается по ряду показателей, то вероятность ошибки уменьшается.

Построение системы показателей эффективности на основе Регламента секретариата, в котором определены выполняемые секретарем виды работ, исключит возможность предъявления к нему каких-то требований, выходящих за определенные регламентом рамки.

Оценка эффективности внутрифирменной политики оплаты труда

М.Ю. Неклюдова,

Н.С. Зоткина,

Аннотация. В статье отмечается, что оценка внутрифирменной политики оплаты труда необходима на любом современном предприятии, поскольку позволяет не только оценить степень эффективности сложившейся политики, но и предложить направления ее совершенствования. Для анализа степени эффективности политики оплаты труда предложен интегральный показатель, позволяющий оценить политику по трем направлениям — справедливость, удовлетворенность, эффективность. Представлены результаты оценки внутрифирменной политики оплаты труда ООО «Тюмень Водоканал».

Ключевые слова: политика оплаты труда, этапы оценки, эффективность персонала, справедливая заработная плата, удовлетворенность трудом, степень эффективности политики.

Формирование эффективной внутрифирменной политики оплаты труда (далее ВПОТ) -важнейшая задача любого современного предприятия. Анализ научных публикаций, посвященных проблемам управления предприятием и его внутрифирменной политикой оплаты труда, показал, что до настоящего времени не нашел методического решения вопрос количественной оценки эффективности политики оплаты труда. Для моделирования показателя такой оценки необходимо, прежде всего, определить ее основные направления.

Для оценки кадровой ситуации в компании Д. Нортон и Р. Каплан предлагают использовать три показателя :

— удовлетворенность работника;

— сохранение кадровой базы;

— эффективность работника.

Выводы об удовлетворенности работников делаются на основании ежегодных опросов. Иногда такие опросы проводятся ежемесячно, и участие в них принимают выбранные сотрудники.

Следующий показатель — показатель сохранения кадровой базы, который направлен на то, чтобы удержать работников, в профессионализме которых организация заинтересована в вышей степени. Для этого компании делают в них долгосрочные инвестиции, поскольку нежелательный уход даже одного из них чреват интеллектуальными потерями для всего бизнеса.

Наконец, общим показателем, учитывающим влияние таких факторов как развитие работника, его моральное состояние, совершенствование инновационных и внутренних бизнес-процессов — является показатель эффективности. Одним из самых простых способов оценки эффективности, по мнению Д. Нортона и Р. Ка-плана является показатель дохода, приходящегося на одного работающего.

По мнению Л.В. Шкуриной для оценки трудового потенциала целесообразно использовать систему коэффициентов, позволяющую отразить качественное состояние трудовых ресурсов, характеризующее их общий уровень и потенциальные возможности. При этом оценку трудового потенциала автор подхода предлагает производить по трем направлениям:

— оценка квалификационного потенциала;

— оценка мотивационного потенциала;

— оценка социального потенциала.

Для оценки квалификационного потенциала предлагается рассчитывать следующие показатели — коэффициенты:

• средний образовательный уровень кадров;

• профессиональная перспективность;

• квалификация сотрудников;

• здоровье персонала;

• трудовая дисциплина;

• стабильность персонала.

Оценка мотивационного потенциала предполагает расчет показателей:

• коэффициент средней заработной платы;

• коэффициент переподготовки кадров;

• коэффициент продвижения кадров;

• удельный вес сотрудников, работающих в нормальных условиях труда;

• коэффициент сменности работы персонала;

• коэффициент безопасности труда.

Для оценки социального потенциала используются: отношение численности непромышленного персонала к численности промышленного персонала; удельный вес затрат предприятия на содержание социальной сферы; удельный вес работников, прошедших лечение в санаториях, домах отдыха и др.

Разделяя в определенной степени позицию Д. Нортона и Р. Каплана, отметим значимость таких направлений как эффективность и удовлетворенность персонала. Практическое подтверждение значимости данных направлений получено в ходе социологического исследования, которое проводилось среди сотрудников 25 предприятий г. Тюмени. В ходе исследования выявлены основные интересы субъектов ВПОТ (работника и работодателя). Так 40% опрошенных работников отметили, что наибольшее значение, при осуществлении трудовой деятельности, для них имеет соответствие заработной платы их специальности и квалификации, а также среднерыночному уровню; 32% опрошенных подчеркнули, что для них важны условия труда; 28% опрошенных отметили важ-

ность морального стимулирования в организации. Соответствие заработной платы специальности и квалификации работника, а также среднерыночному уровню характеризует справедливость оплаты труда. Эффективное моральное стимулирование и хорошие условия труда формируют у работника удовлетворенность трудом. Таким образом, мы выделили два направления, затрагивающие интересы работника — справедливость оплаты труда и удовлетворенность трудом. Что касается интересов руководителей организаций, то основным критерием при принятии решений в области оплаты труда является увеличение эффективности персонала. Итак, мы выделили три направления оценки ВПОТ (рисунок 1).

Оценка ВПОТ

1. Справедливость оплаты труда

2. Удовлетворенность работников трудом и ЗП

3. Эффективность персонала и оплаты труда

Рис. 1. Направления оценки ВПОТ, ее инструменты и результаты.

Как было отмечено ранее, в настоящее время отсутствует комплексный показатель, позволяющий оценить эффективность внутрифирменной оплаты труда. С помощью различных показателей отдельно оценивается удовлетворенность сотрудников, эффективность персонала, справедливость оплаты труда. На наш взгляд, необходимо рассчитывать показатель, позволяющий оценить все направления внутрифирменной политики оплаты труда. Этапы формирования интегрального показателя представлены на рисунке 2. Рассчитываемый показатель должен:

— учитывать все три направления внутрифирменной политики оплаты труда;

— поддаваться количественной оценке;

— иметь информационную наполненность.

С целью формирования интегрального

показателя введем следующие обозначения:

} = 1,т — направления оценки ВПОТ (справедливость, удовлетворенность, эффективность);

¿ = 1 ,п7 — общее количество контрольных показателей;

Ру — нормализованное значение 1-го оценочного показателя ]-го направления оценки;

К} — интегральная оценка ]-го вида направления оценки;

Уэ

эфф

интегральный показатель оценки

степени эффективности внутрифирменной политики оплаты труда.

ЭТАП 1

Для получения интегрального показателя комплексной оценки эффективности внутрифирменной политики оплаты труда, необходимо определить уровень использования каждого из трех рассмотренных направлений оценки (справедливость, удовлетворенность, эффективность). С этой целью на первом этапе осуществляется отбор и формирование системы критериев оценки. При экспертном отборе происходит выбор 20-30 наиболее важных показателей (по 5-10 показателей для каждого направления оценки), т.е. весомость любого отобранного критерия должна быть выше весомости любого неотобранного. В экспертную группу необходимо включать представителей различных категорий работников, линейных руководителей, высшего руководства организации и внешних специалистов, которые экспертным путем определяют

показатели, объективно характеризующие внут- Возможные частные показатели оценки

рифирменную политику оплаты труда. трех направлений оценки ВПОТ представлены в

таблице 1.

Рис. 2. Этапы формирования интегрального показателя комплексной оценки ВПОТ.

Таблица 1

Критерии оценки эффективности ВПОТ__

Направление Наименование показателя Направ-ть

Справедливость Среднемесячная заработная плата одного работника тах

Коэффициент соотношения среднемесячной заработной платы работников в организации и в регионе тах

Коэффициент отклонения средней заработной платы от средней заработной платы, предлагаемой аналогичными предприятиями тах

Индекс роста среднемесячной заработной платы за 2012 год тах

Уровень затрат на оплату труда тах

Коэффициент ожидаемой оплаты труда тах

Коэффициент соотношения средней зарплаты руководителей подразделений и низкооплачиваемой категории работников т1п

Доля сотрудников, удовлетворенных размером заработной платы тах

Удовлетворенность Доля персонала, понимающего, от чего зависит уровень их вознаграждения тах

Доля персонала с высшим образованием тах

Коэффициент текучести кадров т1п

Доля сотрудников, обратившихся к руководству организации с вопросом пересмотреть положения по оплате труда (увеличить ЗП, пересмотреть систему премирования, др.) т1п

Доля сотрудников, принимающих решения по оплате труда тах

Доля сотрудников, имеющих намерение покинуть предприятие по причине неудовлетворенности системами морального и материального стимулирования т1п

Коэффициент стабильности кадров тах

Коэффициент соответствия рабочих мест типовым тах

Доля персонала, понимающего, от чего зависит уровень их вознаграждения тах

Эффективность Удельный вес заработной платы

Для дальнейшего прочтения статьи необходимо приобрести полный текст. Статьи высылаются в формате PDF на указанную при оплате почту. Время доставки составляет менее 10 минут. Стоимость одной статьи — 150 рублей.

16.06.2020 16:27:00

Своевременное и качественное выполнение работ

Министр транспорта и дорожного хозяйства Тульской области Родион Дудник проинспектировал ход работ по капитальному ремонту дорог в Щекинском районе.
Министр посетил самый крупный объект в плане ремонта по нацпроекту «Безопасные и качественные автомобильные дороги» (БКАД) этого года – дорогу «Тула-Белев» -Никольское-Крапивна. Идет ремонт трех участков дороги общей протяженностью 18,6 км.
Работы начаты в апреле и завершатся в августе этого года. Сейчас они выполнены на 21%. Срезаны слои старого асфальта. Ведутся устранение пучинистых и слабых грунтов, устройство кюветов для отвода воды и укладка выравнивающего слоя.
Продолжается ремонт и на участке Щекино-Одоев-Арсеньево. Дорога соединяет три района — Щекинский, Одоевский и Арсеньевский – и имеет пропускную способность 4-6 тысяч автомобилей в сутки. Ремонтируется 16,5 км дороги. Сейчас работы завершены на 42%.
«Оба участка имеют такую особенность, как высокое пучинообразование из-за грунтовых вод. Поэтому на сложных участках мы заменяем слои дорожной одежды и делаем водоотводы. Также используется геотекстиль, который позволяет ограничить контакт с влагой и защитить покрытие. Благодаря этому срок эксплуатации дороги увеличивается», — отметил директор ГУ ТО «Тулаавтодор» Михаил Мельников.
На обоих участках после укладки верхнего слоя асфальта будет сделано укрепление обочин щебнем, восстановление барьерных ограждений и автобусных остановок.
«В перечень объектов для ремонта по БКАД входят дороги, по которым ездит общественный транспорт, школьные автобусы, машины скорой помощи. Кроме того, для включения в план важны заинтересованность и участие жителей муниципалитетов. Для нас в приоритете качество работ на каждом из этих объектов. Дополнительно по поручению Губернатора Алексея Дюмина особое внимание уделяется уплотнению обочин, оборудованию съездов и остановочных павильонов», — подчеркнул Родион Дудник.
Министр напомнил, что регион участвует в национальном проекте уже второй год и значительное федеральное финансирование позволяет привести дорожную сеть региона в нормативное состояние и сделать ее безопасной.
В 2020 году в Тульской области работы по национальному проекту БКАД были начаты еще в середине марта и идут с опережением графика. Выполнено порядка 50% работ.
Всего в рамках БКАД в этом году в регионе запланировано отремонтировать 48 объектов общей протяженностью почти 144 км. Своевременное и качественное выполнение работ в рамках нацпроекта находится на особом контроле у Губернатора Алексея Дюмина.