Освоенный объем

Содержание

31248 0 Автор статьи: Основатель Projectimo.ru

Великий мыслитель XVII века Блез Паскаль однажды заметил: «Прошлое и настоящее – наши средства, только будущее – наша цель». Эта фраза настолько современна, насколько проектным содержанием пропитывается вся наша жизнь. А своевременность результатов и их цена формируют черты успеха делающих их людей.

Критерии состоятельности любого проекта зависят от трех важных блоков информации: его содержания, ограничений и рисков. Основными ограничениями здесь выступают «деньги» и «время». Параметры стоимости и длительности требуют комплексного подхода к своей оценке на этапах планирования, координации, контроля и принятия решений. Моменты принятия решений регулярно возникают в ходе управления инвестиционной задачей. Метод освоенного объема, далее также именуемый «МОО», является на сегодня наиболее развитым инструментом для регулирования указанных параметров.

Общая характеристика метода

Пользователями МОО являются куратор и PM – основные руководители в сфере project managment. В практике часто возникает перерасход текущих расходов по бюджету, выявляются отставания от установленных сроков в план-графике. Благодаря данному методу руководитель проекта может оперативно узнать, критичны ли выявленные отклонения, в каком месте уникальной задачи они возникли, как их устранить в ходе дальнейшей работы.

По существу метод освоенного объема – это системно развитая форма план-фактного анализа хода событий в уникальной задаче. Плановая составляющая определяется результатами разработки структуры проекта, плана по вехам, календарного плана, бюджета инвестиций со сметой запланированных вложений, матрицы ответственности и ИСР. База фактов для анализа формируется как ряды числовых значений из данных двух учетов: управленческого и бухгалтерского.

Иными словами, МОО опирается на два базиса, используемых в управлении проектами: комплекса мероприятий по планированию и комплекса учетных процедур в инвестиционном блоке. Метод применяется уже после стадии разработки и захватывает практически весь этап реализации. Ниже представлена модель процедур МОО по функциям управления.

Модель процедур метода освоенного объема по функциям управления

Еще на стадии планирования PM совместно с финансовым директором, главным бухгалтером полезно заранее разработать организационные средства и корректные способы учета фактических данных по проектным событиям. Для этого самыми важными являются учетные действия по объемам, производимым затратам и занятому времени. Надо отметить, что здесь работает не только учетный аспект обеспечения, но и оперативно-управленческий.

Оперативно-управленческий аспект формирует обязанности членов команды, функциональных сотрудников, осуществляющих производственный учет. Они обязаны фиксировать сведения о выполненных операциях и пакетах работ в рамках календарного плана. Сотрудники учитывают состав задействованных ресурсов на выполнение операций и сопутствующие расходы в разрезе каждого проектного события.

При этом размерность и формат учетно-отчетных данных должны соответствовать плановым ожиданиям для соразмерности и сопоставимости. В настоящей статье в качестве иллюстрации приводится пример применения МОО гипотетического проекта внедрения нового продукта Y. Параметры по объемам, стоимости и временной оценке представлены в графической форме.

Календарный план выполнения проекта Y и Плановый график освоения объемов

Исходные показатели метода

На данном этапе мы рассмотрим контрольные точки, благодаря которым получим возможность рассчитать индикаторы, определяющие результаты применения метода в управлении проектами. Первым показателем, служащим основанием для дальнейших расчетов служит PV (Planned Value) – плановые объемы (в русскоязычной аббревиатуре – ПО). Этот параметр вполне соответствует учетно-экономическому показателю в современной российской практике – плановые затраты, смета работ по проекту, бюджет инвестиций. Он измеряется в стоимостном выражении. Безусловно, этот бюджет пооперационно детализирован уже на стадии планирования, иначе project окажется заведомо слабым.

Важно понимать, что плановая стоимость каждой операции рассчитывается перемножением предполагаемого значения объема работы (например, часов работы, метров квадратных, метров погонных, штук, единиц мощности и т.п.) и плановой стоимости одной единицы операции, например, в рублях. Объемные единицы измерения зависят от видов ресурсов, задействованных на исполнение операции, работы, задачи. Изначальный план для удобства формируется в графической форме, где на оси абсцисс отражены периоды проекта, а на оси ординат – ПО в денежном выражении, накопленные по каждой операции кумулятивно, т.е. накопительно за всю совокупность истекших с момента запуска периодов.

Вторым базовым показателем являются собственно EV (Earned value) – освоенные объемы (в русском написании сокращенно ОО).

Внимание! Тут присутствует самый «цимус» метода. ОО – это такие результаты в стоимостном выражении, которые получены путем умножения фактического количественного объема за исследуемый период на запланированную их стоимость. При этом планы стоимости берутся из данных инвестиционного бюджета (бюджета проекта). Данный показатель можно рассчитать прямым методом, как описано выше, а можно – перемножением размера планового бюджета на процент его выполнения в плановых ценах.

Следует учитывать, коллеги, нюанс, что рассчитанный вами освоенный объем обязательно нужно соизмерять с заданным ПО. А также следует помнить, что освоенный объем, полученный после его измерения, не может быть больше бюджета запланированного объема для данной работы или этапа. Куратор проекта и PМ обычно отслеживают ОО либо пошагово для определения состояния в каждом периоде, либо накопительно (кумулятивно) для формирования цельной картины развития проекта в сравнении с разработанным ранее планом. Хорошо помогает в этом графическая форма оценки, для этого продолжим развитие нашего примера (продукт Y).

Графическое сопоставление ПО и ОО на примере проекта Y

Третьим опорным показателем выступает фактическая стоимость (ФС) или в англоязычном варианте Actual cost (AC). Здесь все достаточно просто, ФС – это фактически понесенные затраты на реализацию проекта на конкретный момент времени, как правило, это конец анализируемого периода. Естественно, что реальность богаче любых ожиданий и планов. По факту команда получает часто иной объем проектных событий, иные траты на их реализацию в сравнении с планами, и в этом кроется суть ключевой проблемы проектного управления сегодня.

Когда исполняются работы в пределах, установленных ИСР, оценке подлежат фактически осуществленные расходы на их реализацию. При этом принимаемые расходы должны быть фактически понесены и учтены в регистрах бухгалтерского учета. Учетной спецификой здесь является привязка к ПО и измерение параметрами освоенного объема. Имеется ввиду, что необходимо следовать плановому составу работ и фактически выполненным объемам с акцентом на принятую учетную политику в проекте. Например: только прямые или прямые и косвенные расходы ресурса, задействованного в операции – все то, что определено в плановом порядке. Часто при управлении проектами этот вопрос выпадает из сферы внимания РМ и руководителей компании, призванных его контролировать.

На представленном ниже рисунке мы видим план-график плановых объемов на всю длительность проекта, освоенные объемы на момент окончания пятого месяца реализации проектной программы и фактически понесенные затраты на проект за исследуемый период. Первоначальный календарный план проекта именуется также в PMBOK базовым планом выполнения проекта, или PMB (Performance measurement baseline). Эта некая форма бюджета, распределенного по временным отрезкам (зачастую помесячно), в которые запланировано исполнение ключевой уникальной задачи. Графическая форма представления анализа трех базовых параметров позволяет образно воспринимать три значения параметров одновременно в силу ее наглядности. Здесь мы наблюдаем динамику отклонений ОО и ФС от ПО на кривой PMB.

График сравнения ПО, ОО, ФС по проекту Y

В завершение анализа базовых показателей метода не могу не остановиться на параметре BAC (Budget at completion). В русскоязычной интерпретации этот показатель носит название «Полный бюджет проекта». BAC позволяет аналитику увидеть бюджет в целом, получить суммарное значение всех объемов операций, запланированных к реализации в проекте. К слову сказать, в нашем примере «продукт Y» BAC равен 100 стоимостным единицам.

Прогнозирование состояния проекта с помощью УОО

Теперь, уважаемые коллеги, мы наконец-то добрались до инструментов анализа базовых показателей метода, возможностей прогнозирования и принятия управленческих решений, добавляющих нашим проектам шансы на успешное их завершение. Анализ строится на математических интерпретациях методологического базиса, на основе которых мы строим индикаторы состояния проектной задачи и предполагаем сформированные тенденции полноты ее реализации, соблюдения своевременности и инвестиционной емкости. Состав аналитических показателей и индексов, связанные с ними вопросы управления проектами, предлагаются вашему вниманию в табличной форме.

В таблице предельно концентрировано и даже, я бы заметил, сухо дана квинтэссенция сути УОО. Тем не менее, здесь есть четкий ответ на все запросы руководителей о текущем месте проектного состояния и, естественно, формируется основа для принятия управленческих решений.

Свод аналитических показателей и индексов метода УОО

Представленная таблица ценна тем, что практически раскрывает всю методику УОО. Включенные в нее индикаторы позволяют управлять проектами в направлениях, обозначенных в соответствующих вопросах по отклонениям от графика и бюджета, по индексам эффективности и по прогнозируемым коррекциям. Мониторинг состояния проектов, контроль их по реперным точкам метода открывают большие возможности повышения качества проектного управления. Для облегчения цельного понимания системы УОО достаточно обратить внимание на схему взаимосвязанных элементов метода освоенного объема.

Схема взаимосвязанных элементов метода освоенного объема

Самая простая модель анализа, которую позволяет осуществить метод, применяя индикаторы отклонения и индексы, – это так называемая матрица состояния проекта. Матричная таблица является инструментом экспресс-анализа при project management любого уровня сложности и дает быстрый результат. В ней используются всего четыре показателя CV, CPI, SV, SPI, сопоставление которых дает ответ на два вопроса: соответствует ли выполнение работ графику проекта, и укладывается ли команда в бюджет проекта?

Метод освоенного объема – это мощный ресурс в задаче управления проектами, дополняющий механизмы оперативного регулирования. Как и другие инструменты управления, МОО предъявляет определенные требования к специфике проекта как минимум по двум параметрам, которые важно учитывать и измерять. Это важность и неопределенность проекта. От того, каковы эти два параметра, зависят полнота и строгость применения метода.

Чем ниже важность проектной задачи, чем более она отработана на практике, тем менее существенными могут быть требования к применению МОО. Управление освоенным объемом может носить ограниченный характер, не столь строго применяться. И, напротив, когда проект отличают высокие потребности в частоте контроля, ключевое место в стратегии компании и сопутствующая этому важность, высокий уровень неопределенности проектных событий и необходимость подробной детализации – метод должен быть очень точно и полноценно использован.

Метафоры и результаты метода

МОО вполне допустимо рассматривать как «менеджмент с широко открытыми глазами» в силу того, что главная его польза – наделение руководителей ощущением ясности текущего момента деятельности команды по запланированному ранее пути. Это и объем работ (операций) в соизмерении с календарным планом работ, это и стоимость достигнутых результатов по этапам в соизмерении с бюджетным планом. Наконец, это и ближайшие шаги по проекту, которые открыты прошлыми достижениями.

Я полагаю, весьма кстати прозвучали бы здесь слова американского писателя Г. Менкена: «Перед прошлым склони голову, перед будущим – засучи рукава…». Действительно, менеджеру проекта, членам его команды, куратору очень важно «открывать глаза» на происходящие события, их своевременность и эффективность. По своему личному опыту знаю, что порой овладевает страх взглянуть в эту сторону и изучить индикаторы. Но это делать необходимо именно в силу проектной специфики, когда важен не просто результат к сроку, но еще и результат, соизмеренный с расходами. С этой точки зрения я часто сравниваю MОО с «лоцией корабля».

По сути, управление освоенным объемом позволяет оценить качество всей проделанной ранее работы по планированию и организации проекта, помогает администрировать основные компоненты проектной доктрины. Главными его результатами являются ответы на насущные вопросы руководителя.

  1. Следует ли проект в «фарватере» план-графика или нет?
  2. Рационально ли используется временной ресурс, выделенный на реализацию проектной задачи?
  3. Как соблюдается плановая длительность всего комплекса работ, не будет ли она превышена?
  4. Будет ли соблюден инвестиционный бюджет?
  5. Как эффективно распорядиться ресурсами, чтобы добиться успеха в установленные сроки в рамках заданного бюджета?
  6. Каковы предполагаемые затраты на реализацию проекта?
  7. В какой момент образовались проблемы?
  8. Носят ли проблемы критический характер?
  9. Какие действия следует осуществить, чтобы обойти проблемные зоны и достичь успеха?

Завершая эту тему, выражу внутреннюю убежденность в значимости метода освоенного объема для проект-менеджера. МОО дает руководителю проекта уникальную возможность пусть кропотливо, пусть с небольшими спотыканиями о срывы сроков и бюджетов, тем не менее, очень осознанно двигаться к мастерству. Раз за разом, оттачивая навыки применения метода, у PМ неизбежно будет расти результативность решения задач, качество подготовительных и плановых процедур. Этого не смогут не заметить куратор и заказчик, потому что станет очевидным рост технологичности контрольных мероприятий, своевременность реакции на отклонения. Да и сам успех будет продвигать компанию к стратегическим рубежам все активнее.

Ниже приведенная информация является справочным материалом. Подробнее о данном материале и его практическом применении вы можете узнать, просмотрев видео.

Метод освоенного объема (базовые принципы)

Освоенный объем – это стоимость работы, выполненной к указанной дате. Для вычисления освоенного объема проекта используются начальные оценки затрат, сохраненные с базовым планом проекта и данные о фактически выполненной работе. Выработанную стоимость также называют стоимостью выполненных работ в соответствии с бюджетом (Базовая стоимость выполненных работ, BCWP)

Анализ освоенного объема – это метод измерения эффективности выполнения проекта. Он заключается в сравнении выработанной стоимости проекта с его фактической стоимостью.

При выполнении анализа освоенного объема, Вы получаете достоверные ответы на вопросы типа: «Достаточно ли денег запланировано в бюджете для завершения проекта?» и «Хватает ли времени для того, чтобы вовремя завершить проект?». Показатели освоенного объема выражают прогресс в выполнении проекта в терминах стоимости и соответствия графику выполнения проекта.
Показатели освоенного объема, определяемые как разность (например, расхождение по стоимости), могут быть либо положительными, либо отрицательными. Положительные значения показателей освоенного объема свидетельствуют о том, что Вы соблюдаете и даже опережаете график выполнения проекта или Ваши затраты находятся в пределах бюджета. Положительные значения показателей освоенного объема могут позволить Вам перекинуть деньги и ресурсы с задач и проектов с положительными показателями на задачи и проекты с отрицательными показателями.
Отрицательные значения показателей разности сигнализируют о том, что Вы отстаете от графика выполнения проекта или Ваши затраты превысили бюджет.
Показатели освоенного объема, определяемые как отношения (например, показатель эффективности по стоимости) могут быть больше либо меньше единицы. Значение, большее единицы говорит о том, что Вы соблюдаете график выполнения проекта или Ваши затраты находятся в пределах бюджета. Соответственно, значение, меньшее 1, показывает, что Вы либо отстали от графика, либо Ваши затраты превысили бюджет.

Метод анализа освоенного объема использует три основных показателя для каждой задачи:

  1. Базовая стоимость запланированных работ (БСЗР, BCWS): затраты, запланированные на указанный срок, начиная с начала задачи.
  2. Фактическая стоимость выполненных работ (ФСВР, ACWP): фактические затраты на выполнение задачи на указанные срок, начиная с начала выполнения задачи.
  3. Базовая стоимость выполненных работ (БСВР, BCWP), доля бюджета задачи, которая должна быть израсходована при выполнении соответствующей доли работы.

По этим трем показателям производится вычисление нескольких других показателей:

  • Отклонение по стоимости (ОПС, CV): разница между оцененной и фактической стоимостью, CV = BCWP – ACWP
  • Отклонение от календарного плана (ОКП, SV): разница между фактической и запланированной степенью завершения задачи, выраженная в деньгах, SV = BCWP – BCWS.
  • Индекс отклонения стоимости (ИОС, CPI): отношение затрат, запланированным в бюджете к фактическим затратам, CPI = BCWP/ACWP
  • Индекс отклонения от календарного плана (ИОКП, SPI): отношение выполненной работы к запланированной работе, SPI = BCWP/BCWS

Данный материал рассматривается на практических тренингах на ресурсе Онлайн-курсы.

Разработка плана финансирования проекта предусматривает выбор реальных альтернатив финансирования проекта, сформированных в результате проведения переговоров
с инвесторами. Для этого альтернативы финансирования (графики капитальных затрат и графики погашения задолженностей) подставляются в модель движения денежных средств (с учетом долгового финансирования).
Альтернатива финансирования проекта, обеспечивающая минимальные затраты на возрастание стоимости капитала и менее чувствительная к колебаниям ключевых экономических показателей проекта, используется для согласования графиков и подписания соглашений с выбранными
для финансирования инвесторами.
3. Этап организации финансирования. Выбор источников финансирования проекта зависит от таких факторов, как масштаб проекта, финансовое состояние предприятия, уровень развития финансовых рынков, макроэкономические показатели, уровень риска проекта и др. Не вдаваясь здесь
в тонкости финансового менеджмента, отметим, что небольшие проекты финансируются, как правило, за счет внутренних источников (нераспределенная прибыль предприятия),
крупные же проекты требуют привлечения внешних источников. К ним относятся:
— финансирование за счет выпуска акций;
— долгосрочное долговое финансирование;
— правительственная помощь;
— проектное финансирование;
— лизинговое финансирование и др.
Как правило, на практике проект финансируется на основе оптимального, минимизирующего затраты на привлечение капитала сочетания перечисленных методов.
Финансирование за счет выпуска акций
Акционерные инвестиции могут быть в форме денежных вкладов, оборудования, технологий, а также в форме экономического обоснования проекта или права использования национальных ресурсов, если акционером является правительственная организация.
Основной объем акционерных инвестиций поступает от участников проекта в начале его реализации, хотя могут производиться вклады в форме подчиненных кредитов уже
в ходе осуществления проекта.
Потенциальными покупателями выпускаемых акций могут стать:
— заказчики, заинтересованные в продукции, производимой в результате завершения проекта и ввода в эксплуатацию мощностей;
— внешние инвесторы, заинтересованные в окупаемости вложенных средств, получении налоговых выигрышей или в приросте стоимости основного капитала на условиях ограниченной аренды или ограниченного участия.
Для финансирования крупных проектов, требующих больших капитальных затрат, могут быть использованы средства частных лиц и общественности. При этом выпуск акций совмещается с выпуском долговых обязательств. Акционерные инвестиции являются предпочтительным источником финансирования первоначальных стадий крупного проекта, так как это дает возможность перенести на более поздние сроки выплату основных сумм погашения задолженности, когда возрастает способность проекта генерировать доходы. Кроме того, в этом случае прогнозируемые капитальные затраты и требования к финансированию будут более точными, а процентные ставки кредита за время строительства снизятся. Необходимым условием финансирования инвестиций с помощью новой эмиссии является то, что реализация инвестиционного проекта не должна снизить стоимость существующих акций предприятия. Можно предположить, что рыночная стоимость предприятия определяется из формулы
где V0 — это стоимость предприятия или сумма стоимостей его акций на фондовой бирже; Di — ожидаемые дивиденды в год i; k — ставка дисконтирования. Таким образом, текущая стоимость фирмы на рынке зависит от дисконтированной стоимости всех ожидаемых в будущем дивидендов.
Стоимость капитала = k. Если она изменяется, то может измениться и портфель проектов, которые должна принимать фирма.
Для упрощения модели предполагается, что все ожидаемые будущие дивиденды рассматриваются инвесторами как несущие одинаковую степень риска, а все инвестиционные проекты также обладают такой же степенью риска. Риск учитывается путем увеличения стоимости капитала, т.е. включения в нее премии за риск инвестирования в конкретные проекты данной фирмы.
Таким образом, стоимость акционерного капитала определяется как минимальная норма прибыли (включая поправку на риск), которая должны быть получена от проекта для поддержания стоимости существующего акционерного капитала.
Источниками долгосрочного долгового финансирования могут быть:
— долгосрочные кредиты у самостоятельных или входящих в синдикаты банков;
— «клубные» долгосрочные кредиты в коммерческих банках;
— кредиты в государственных учреждениях;
— долговые обязательства общественности;
— частное размещение долговых обязательств.
Выбор варианта долгосрочного долгового финансирования основывается на результатах анализа жизнеспособности проекта: оптимальной структуре финансирования, возможностях проекта обеспечивать погашение кредитов и выплату процентных ставок.
При этом процентные ставки могут быть фиксированными или скользящими, т.е. изменяющимися в зависимости от периода кредитования.
Альтернативный выбор скользящих или фиксированных процентных ставок определяется чувствительностью экономических параметров проекта к повышению этой ставки, а также получаемой потенциальной экономией (если рынок характеризуется нормальной, повышающейся кривой процентных доходов).
Потенциальная экономия рассчитывается как разность между текущими повышенными суммарными затратами на выплату фиксированных процентных ставок долгосрочного кредита и текущими пониженными суммарными затратами на выплату скользящих процентных ставок.
Сроки истечения долговых обязательств могут выступать определяющим фактором, поскольку при скользящих процентных ставках они часто бывают короче, чем при фиксированных или при изменяющихся процентных ставках по истечения срока долгового обязательства.

Для обоснования возможностей привлечения долгосрочных кредитов со скользящими процентными ставками необходимо сравнить условия, выдвигаемые коммерческими банками и общественными инвестиционными фондами.

Если кредит в коммерческом банке представляется выгод- ной альтернативой, то участники проекта должны разработать общую стратегию финансовых отношений с банками. Например, в начале к переговорам привлекаются банки, имеющие с участниками проекта прочные финансовые отношения или выражающие интерес к развитию таких связей, а затем одному из этих банков предлагается занять ведущую роль на переговорах о кредите с другими банками.

Менее распространенным подходом, который иногда оказывается очень плодотворным, является объединение участников проекта в группу, выполняющую функции синдиката, для получения средств на принципах «клубного кредита». В этом случае переговоры с каждым из банков проводятся на индивидуальной основе, что предоставляет участникам определенную гибкость в последующих переговорах с инвесторами по поводу кредита с фиксированными или же скользящими процентными ставками.

Привлекательным источником кредитов с фиксирован- ной процентной ставкой могут быть общественные фонды.

Предполагается, что долгосрочные ссуды имеют более низкую стоимость, чем обыкновенные акции, так как процентные платежи по ним менее неопределенны, чем дивидендные выплаты. Для того чтобы найти стоимость заемного капитала kd, нужно найти эффективную норму доходности, которая делает равными стоимость ежегодных платежей кредиторам (Q) плюс любой окончательный платеж (QS — выплачивается по окончании займа) и текущую рыночную стоимость долга I.

Другие источники финансирования
Государство может представлять двухстороннюю финансовую помощь или организовывать экспортное кредитное финансирование в реализации проектов с участием иностранных фирм (подрядчиков и поставщиков) или заинтересованных третьих сторон. Государственные учреждения
могут осуществлять эту помощь непосредственно за счет инвестиционных программ через субсидирование или гарантии ссуд, либо косвенно, за счет гарантий цен и расширения
налоговых преимуществ. Пример финансирования проекта с использованием экспортногкредитного агентства приведен в кейсе к данной главе.
Лизинг представляет собой, как правило, трехсторонний комплекс отношений, в которых лизинговая компания по просьбе и указанию пользователя приобретает у изготовителя оборудование, которое затем сдает этому пользователю во временное пользование.
Применительно к управлению проектом при помощи лизингового финансирования его участники могут передать права собственности на весь проект или его часть инвестору, владеющему акциями, либо инвесторам, которые будут тполучать полностью или частично преимущества от прав
собственности на проект, выражающиеся в налоговых выигрышах. Затем участники вновь арендуют проект у его владельцев, сохраняя тем самым право эксплуатировать его
и владеть продуктом, который является результатом функционирования проекта.
Лизинговое финансирование проектов может быть целесообразным в том случае, когда участники:
— не могут в данный момент использовать все налоговые тпреимущества, связанные с правами собственности на проект;
— могут получить преимущества от финансирования, не включаемого в балансовые отчеты;
— желают использовать новый источник фондов — рынок тарендных акций.
В состав комплекса лизинговых отношений входят два тдоговора:
• договор купли-продажи между лизинговой компанией
и изготовителем на приобретение оборудования, где изготовитель — продавец, а лизинговая компания — покупатель;
• договор лизинга между лизинговой компанией и пользователем, в силу которого первая передает второму во временное пользование оборудование, купленное у изготовителя специально для этой цели.
Расчет общей суммы лизинговых платежей осуществляется по формуле
ЛП = АО + ПК + КВ + ДУ + НДС,
где ЛП — общая сумма лизинговых платежей; АО — величина амортизационных отчислений, причитающаяся лизингодателю в текущем году; ПК — плата за используемые
кредитные ресурсы лизингодателем на приобретение имущества — объекта договора лизинга; КВ — комиссионное вознаграждение лизингодателю за предоставление имущества по договору лизинга; ДУ — плата лизингодателю за дополнительные услуги лизингополучателю, предусмотренные договором лизинга; НДС — налог на добавленную стоимость, уплачиваемый лизингополучателем по услугам лизингодателя.
Вопрос о приобретении пользователем оборудования в собственность по окончании срока договора в разных странах регулируется по-разному. В одних странах возможная
покупка пользователем оборудования является обязательным условием договора лизинга (например, Франция, Бельгия), в других — отдана на усмотрение сторон (например,
США), в третьих же включение такого условия запрещено
(например, Великобритания). В России обычно используется финансовый (капитальный) лизинг, предусматривающий выкуп оборудования, но возможно заключение и договоров операционного лизинга, где выкуп оборудования не предусмотрен. Для управления проектами последний вид
может оказаться более удобным.
Проектное финансирование — вид финансирования, при котором кредиторы в качестве обеспечения выделенных на данный проект денег не требуют залога активов, а соглашаются принять в этом качестве будущие финансовые потоки от проекта. Следовательно, сам проект является единственным или основным способом обслуживания долговых обязательств. Проектное финансирование характеризуется особым способом обеспечения реальности получения запланированного денежного потока по проекту. Она достигается путем выявления и распределения всего комплекса связанных с проектом рисков между всеми участниками проекта
Организация финансирования по типу проектного позволяет на начальной стадии осуществления проекта:
— оценить возможности его инициаторов;
— определить потребность проекта в заемных средствах;
— определить прибыль после ввода предприятия в эксплуатацию;
— распределить риски создания и функционирования
предприятия между всеми заинтересованными юридическими и физическими лицами.
В зависимости от того, какую долю риска принимает на себя кредитор, выделяют три формы проектного финансирования:
1) с полным регрессом на заемщика;
2) без регресса на заемщика;
3) с ограниченным регрессом на заемщика.
Регресс — это требование о возмещении представленной взаймы суммы.
Финансирование с полным регрессом на заемщика — наиболее распространенная форма проектного финансирования.
Она является наиболее простой и дешевой. Применяется в следующих случаях:
1) предоставление средств для финансирования малоприбыльных или некоммерческих проектов, заказчики которых имеют возможность погасить кредиты за счет других доходов. Например, это социально значимые проекты;
2) предоставление средств в форме экспортного кредита;
3) недостаточная надежность выданных по проекту гарантий (даже если они и покрывают все риски);
4) высокая чувствительность проектов к внешним факторам.
При финансировании без регресса на заемщика кредитор не имеет каких-либо гарантий от заемщика и принимает на себя большую часть связанных с реализацией проекта
рисков. Эта форма финансирования имеет высокую стоимость для заемщика, так как кредитор рассчитывает получить соответствующую компенсацию за взятый на себя риск.
По такой форме финансируются обычно проекты, имеющую высокую прибыльность и дающие в результате конкурентоспособную продукцию. Для того чтобы финансировать
проект в такой форме необходим ряд условий:
— использование совершенной и отлаженной технологии, позволяющей выпускать конкурентоспособную продукцию;
— возможность оценить риск строительства, риск вывода на проектную мощность, а также риски, связанные с реализацией и функционированием проекта;
— эффективная стратегия маркетинга и сбыта. Продукция проекта должна иметь легко оцениваемый рынок и быть легко реализуемой, так как только в этом случае можно
определить эластичность спроса по цене и чувствительность проекта к изменению цены;
— долгосрочные контракты с поставщиками сырья, комплектующих, энергоносителей, при неизменности цен поставки в течение действия контракта;
— политическая и макроэкономическая стабильность в регионе.
В мировой практике проектное финансирование без регресса на заемщика используется, как правило, в проектах, связанных с добычей и реализацией полезных ископаемых.
При проектном финансировании с ограниченным регрессом на заемщика оцениваются все риски, связанные с реализацией проекта, и распределяются между участниками
так, чтобы каждый мог брать на себя те риски, которыми он имеет возможности эффективно управлять.
Например, подрядчик может брать на себя риски, связанные со строительством объекта и вводом его в эксплуатацию (до момента приемки заказчиком), заказчик (заемщик) —риски, связанные с эксплуатацией объекта, поставщики — риски, связанные с условиями поставки, хранения и транспортировки ресурсов и оборудования. преимущество такой формы финансирования — умеренная стоимость капитала проекта и максимальное распределение рисков. стороны, заинтересованные в реализации проекта, принимают на себя конкретные коммерческие обязательства. При этом существует возможность оптимизировать структуру капитала проекта.
Поскольку риски проектного финансирования для кредитора очень велики, необходимо очень тщательно проработать финансовую модель проекта и формализовать его будущие денежные потоки. С этой целью заключаются долгосрочные (вплоть до десяти лет, лучше с максимально жестко определенными ценами) контракты на поставку продукции, которую предполагается выпускать в рамках проекта. Как правило, заключаются и долгосрочные контракты на поставку
сырья и полуфабрикатов для проекта. Для снижения рискованности должны быть четко оговорены все сроки работ по проекту и их стоимость, предусмотрены жесткие финансовые санкции для участников за несоблюдение условий этих договоров.
Организация проектного финансирования требует координации деятельности множества участников. Каждый принимает на себя небольшую часть общего риска
исполнения проекта, риски дробятся и становятся приемлемыми для участников. Отношения между участниками закреплены множеством контрактов. Например, кредитные средства выдаются не одним банком, а синдицированный кредит выдает пул банков. Кроме того, осуществляется
структурирование и субординация кредитов. Как правило, выделяется «старший» долг, который погашается в первую очередь и из самых надежных источников. Младший,
более рискованный долг, возвращается в последнюю очередь
и по более высокой цене. Для финансирования проекта, как правило, выпускаются и высокодоходные, «мусорные» облигации. Кроме того, еще одна часть денег занимается на фондовом рынке с помощью высокодоходных облигаций (они же
«мусорные»).
Компания — инициатор проекта софинансирует его, внося около 25—30% капитала проекта. Непосредственно управляет проектам специально созданная компания (special
project venture —SPV). Риски проекта обычно страхуются страховыми компаниями. Оборудование предоставляет лизинговая компания. Организацией сделки обычно занимаются инвестиционные банки и консультационные компании.
Приведем типичный состав участников проектного финансирования.
1. Организатор — обеспечивает участие всех необходимых сторон, ведет переговоры, обсуждает предложения,
исследует рынок, берет не себя ответственность по планированию и организации финансирования, выбирает финансовых партнеров.
2. Подрядчик — инженерно-строительная фирма, нанятая для проектирования и строительства.
244 245
3. Поставщик оборудования — выполняет контракты на поставку оборудования.
4. Эксплуатирующая организация — управляет проектом после его введения в эксплуатацию.
5. Поставщики сырья.
6. Потребители продукции проекта.
7. Независимый эксперт — дает заключение о реальности сроков и стоимости строительства, возможности и условиях реализации проекта.
8. Консультант по вопросам страхования — анализирует степень защищенность проекта от рисков на основе заключенных страховых полисов.
9. Консультант по юридическим вопросам — готовит документы и рассматривает все согласования и контракты по проекту.
10. Консультант по маркетингу — оценивает надежность показателей проекта.
11. Финансовый консультант оценивает жизнеспособность проекта и его реализуемость, а также осуществляет контроль за выполнением кредитных соглашений и расходованием средств.
12. Кредиторы.
13. Заказчик (заемщик) — лицо, осуществляющее проект;
14. Держатели первичных рисков предоставляют гарантии на случай возникновения таковых (страховые полисы, банковские или контрактные гарантии).
15. Держатели остаточных рисков принимают на себя не идентифицированные ранее риски.
Такая сложная структура вызывает большие организационные и агентские издержки, поэтому проектное финансирование всегда дороже корпоративного кредита того же
размера. К тому же из-за высоких сопутствующих расходов
существует некая точка объема сделки, ниже которой опускаться нет смысла.
Для предпринимательских инновационных проектов,
нацеленных на быстрый рост, источником финансирования также служит формальный или неформальный венчурный капитал. Это финансовые ресурсы, предоставляемые профессио нальными инвесторами, которые инвестируют
в молодые, быстро растущие компании, обладающие значительным потенциалом роста, как правило, базирующиеся на инновационных проектах (инновационные стартапы).
Венчурные инвесторы приобретают пакет акций компаний, в которые они вкладывают средства. Эти инвестиции являются долговременными (обычно от 5 до 10 лет). Венчурные капиталисты не требуют полного контроля над компанией и не заинтересованы в выплате дивидендов. Венчурное
инвестирование основано на принципах поэтапности финансирования, беспроцентности предоставляемых средств, терпеливости к росту предприятия, тесного сотрудничества
между венчурными капиталистами и создаваемыми с их участием предприятиями.

Контроль выполнения плана и условий финансирования
Кроме планирования финансовой деятельности, в крупных проектах, в том числе, связанных со строительством, приходится прилагать усилия для решения следуюших вопросов:
— точные оценки затрат (финансовые сметы);
— распределение расходов во времени (поток денежной
наличности);
— подтверждение затрат (анализ финансового состояния);
— своевременность и точность отчетности по затратам;
— использование соответствующих финансовых рычагов
управления;
— выявление неправильных затрат на проект;
— своевременная и осмысленная отчетность о состоянии
проекта;
— использование соответствующего решения об осуществлении затрат до того, как будут произведены убыточные затраты.
Испытанным в ходе длительной практики инструментом решения указанных вопросов, который по существу
равносилен осуществлению функции контроля финансовой
деятельности в составе проекта, являются так называемые финансовые ревизии. Ревизии могут проводиться либо
изнутри (ревизионная комиссия, служба внутреннего аудита
компании), либо извне (другой организацией, специализирующейся на подобных ревизиях).
Ревизия типичного проекта должна проводиться в три
последовательных этапа:
— в конце проектирования или строительства;
— во время периода проектирования или строительства;
— вслед за завершением проектирования или строительства.Каждый этап требует разного состава персонала, проводящего ревизию, различного объема работ, решает различные
задачи и дает различные результаты.
На первом этапе ревизии проверяется, были ли разработаны соответствующие подходы, системы и процедуры
для поддержания приемлемых уровней управления финансовой деятельностью. При этом оценивается:
— сметная стоимость проекта;
— перспективная оценка потока денежной наличности;
— финансовые рычаги управления;
— требования к решению об осуществлении затрат;
— система учета;
— методология оценки;
— уровень детализации календарного графика и методика надбавок к стоимости;
— контроль за внесением изменений;
— отчетность о состоянии работ.
Второй этап ревизии должен состоять из ряда проверок,
определяющих соответствие финансовой деятельности тем
методом, которые были разработаны и утверждены на первом этапе. Ревизии на втором этапе должны включать доста-
точные выборки из данных о фактических затратах (платежные ведомости, затраты на материалы) для оценки таких
показателей, как точность, использование правильных кодов
счета (операций), своевременность.
Этот этап должен включать проверки ежемесячных отче-
тов о состоянии проекта.
Результаты второго этапа ревизии должны состоять
из трех отдельных отчетов:
— периодические отчеты по результатам проверки и конкретные рекомендации ревизора в случаях, требующих улучшений;
— периодические оценки точности отчетов о состоянии
финансовой деятельности с замечаниями и рекомендациями
ревизора;
— специальные отчеты, документирующие значительные
отклонения и обстоятельства, приведшие к ним.
Основная цель третьего этапа ревизии — обеспечение
независимой оценки выполнения законченного проекта.
В системе финансирования проекта важнейшую роль
играет деятельность, обеспечивающая рациональное расходование выделенных на его реализацию средств. Понимание
того факта, что к расходам на проект следует относиться
осознанно и ответственно как с самого начала работы над
проектом, так и в ходе последующей его реализации является одним из главных условий эффективного управления.
Эффективность деятельности менеджера проекта в значительной степени зависит от того, насколько грамотно
и ответственно решается им проблема регулирования расходов по проекту. Инструментом, способствующим решению
указанной проблемы, является специальный план, известный в зарубежной литературе по управлению проектами как
cost management plan (CMP), что можно перевести как план
управления расходами или план регулирования расходов.
Еще одним инструментом, способствующим выполнению
финансового плана, является контроль за исполнением бюджета проекта.
Основные задачи бюджетного контроля:
— получение точных оценок затрат;
— распределение расходов во времени;
— подтверждение затрат;
— своевременная отчетность по затратам;
— выявление ошибочных затрат;
— подготовка отчета о финансовом состоянии проекта;
— прогноз затрат


Методика освоенного объема в управлении проектами

Мощный инструмент для проектов в области программных разработок

Методика освоенного объема в руках руководителя проекта является инструментом, с помощью которого можно вовремя узнать об опасности срыва проекта уже на ранней стадии его реализации, когда выполнено всего лишь 15% от общего объема запланированных работ. Предупреждение о возможном срыве позволит руководителю проекта максимально точно определить потребность в финансировании для завершения работ. При получении неблагоприятного прогноза, могут быть приняты своевременные шаги для корректировки конечных результатов проекта. Если участники проекта будут контролировать фактическую себестоимость проекта с самого начала, то реализованный проект сможет отвечать большему набору изначально запланированных потребительских свойств.

Методика освоенного объема хотя и появилась три десятилетия назад, была опробована и заняла по достоинству свое место рядом с другими инструментами управления проектами, все еще не получила широкого применения. Используемая в основном государственными организациями США, она зарекомендовала себя в качестве эффективного средства контроля и управления разработками новых систем, создаваемых по заказам Правительства США. В более упрощенной форме методика освоенного объема может использоваться как эффективный инструмент управления любым проектом, в том числе и проектом по разработке программного обеспечения.

Методика освоенного объема предполагает составление полного описания проекта и детального графика его реализации еще на начальной стадии. Это позволяет производить точные оценки фактических данных и контролировать проект с начала и до полного завершения работ. Преимущество этого инструмента состоит в том, что он позволяет получать точные и надежные данные о ходе выполнения проекта уже на стадии 15%-ного его выполнения. Любой руководитель проекта может использовать эти данные для прогноза затрат, требующихся для завершения всех работ по проекту с минимальной вероятностью ошибки. Если на ранней стадии выполнения проекта руководитель получает данные по фактическому выполнению проекта, неприемлемые по ряду показателей, это может послужить для него предупредительным сигналом и позволит предпринять своевременные шаги для предотвращения нежелательных последствий.

Эта методика может быть особенно интересна руководителям, осуществляющим проекты в области разработок программного обеспечения. Нет больше необходимости переживать неприятные минуты, когда все ресурсы выделенные для реализации проекта исчерпаны, в то время как работа еще не закончена, и пытаться урезать программу, чтобы не выйти за рамки утвержденного руководством бюджета. Методика освоенного объема может быть наиболее полезна для руководителя проекта, имеющего твердое намерение завершить все запланированные этапы проекта в рамках изначально определенных графика и бюджета.

Введение в методику освоенного объема

В течение десятилетий методика освоенного объема вводилась американским правительством в обязательном порядке в такой негибкой и формализованной версии, что множество организаций старались воздерживаться от ее применения. Начало использования этой версии относится к 1967 г. Министерство Обороны (DoD) издало директиву, предписывающую всем частным компаниям, изъявившим желание участвовать в будущих крупных правительственных проектах на основе контрактов с возмещением издержек, использовать 35 критериев концепции C/SCSC (Cost/Schedule Control Systems Criteria — затратно/временные системные показатели управления). С этого времени, в случае заказа правительством разработки новой большой системы, где «риск» роста себестоимости проекта лежал на правительстве, работа подрядчика оценивалась с помощью 35-ти критериев.

Главной целью применения C/SCSC-концепции было требование использования критериев для управления расходами и графиками проектов, имеющих первостепенное значение. Перед применением этих критериев следовало представить минимальную величину контракта (в миллионах долларов) и минимальную запланированную продолжительность программы (12 месяцев и более). По существу, эти критерии предназначались исключительно для крупных государственных программ в военной промышленности.

С/SCSC- концепция применялась в течение 30 лет и стала стандартом для крупных военных разработок. Другие правительственные структуры в Соединенных Штатах и других странах, например Австралии, Канаде и Швеции, также переняли опыт использования подобных критериев для управления своими крупными разработками. Практические знания в области управления научными проектами были получены при применении методики освоенного объема Министерством Обороны США и Институтом Технологий Военно-Воздушных Сил (AFIT).

Некоторые специалисты в области управления проектами рассматривают 35 критериев C/SCSC-концепции в качестве утопичного идеала, к которому должны стремиться все коммерческие компании. Хотя для многих частных предпринимателей возникли большие трудности при попытке воспользоваться жесткими критериями. Создается впечатление, что формализованная версия C/SCSC- концепции слишком перегружена деталями, чтобы найти свое универсальное применение во всех коммерческих проектах.

Такое неприятие применения C/SCSC-концепции вызывает сожаление, поскольку методика освоенного объема является надежным инструментом управления проектами. При правильном использовании этого инструмента менеджер может вовремя узнать о неблагоприятном развитии проекта, связанном с возможным превышением сметы, и предпринять немедленные шаги по изменению графика расходования средств. Коммерческие проекты, в том числе и проекты разработки программного обеспечения, требуют чего-то менее формализованного, чем C/SCSC-концепция, меньшего по размерам и более гибкого для широкого применения в управлении проектами. Похоже, что на сегодняшний день более 99% проектов не используют методику освоенного объема для управления затратами. Вместо того, чтобы контролировать расходы по проектам, менеджеры проектов, к сожалению, занимаются простым сравнением плана затрат с фактической себестоимостью проекта. В настоящее время существует возможность применения упрощенной версии методики освоенного объема в любом проекте любого размера, в военной или коммерческой областях.

История развития методики освоенного объема

Чтобы понять методику освоенного объема, нужно обратиться к первой половине нашего века и проследить ее происхождение от самых истоков, из заводских цехов.

Производственные Цеха в первом десятилетии нашего века

Методика освоенного объема берет начало от трехмерного подхода к оценке коэффициента полезного действия производственных процессов, который годами использовался инженерами. Чтобы оценивать себестоимость производственного процесса они сопоставляли заработанные или освоенные нормы (плановую стоимость выпущенной продукции) и фактические затраты, возникающие в процессе производства. Затем, для оценки результата выполнения графика они сравнивали освоенные нормы с плановыми нормами (плановой стоимостью количества продукции, которого они планировали произвести к этому времени). Эти подходы создали основу методики освоенного объема в ее первоначальном варианте.

Самое важное, что отклонение затрат определили как разницу между фактической и плановой себестоимостью производства продукции. Такое определение отклонения затрат и является, возможно, наилучшим индикатором, используется ли методика освоенного объема.

PERT/Cost (PERT-анализ с целью стоимостного прогнозирования) 1962-1965

Методика PERT (Program Evaluation Review Technique)-анализа была разработана сотрудниками Военно-морского флота США в 1957 г. для обеспечения создания ракеты Поларис. Применяя PERT-анализ, они попытались имитировать график выполнения работ по разработке ракеты Поларис путем создания логической сети взаимозависимых последовательных событий. На начальной стадии PERT представление было сфокусировано на контроле временных характеристик графика и прогнозировании вероятности успешного завершения программы. Но прежде чем PERT представление было окончательно принято руководителями программ в промышленности, Военно-воздушные Силы США внесли свое дополнение в методику, добавив к логической сети функцию ресурсной оценки. Таким образом, в 1962 г. появилась PERT/Cost методика (PERT-анализ с целью стоимостного прогнозирования), в то время как первоначальное применение PERT-анализ был известен под названием PERT/Time (PERT-анализ для определения времени реализации проекта).

Значение PERT/Cost-анализа, в основном состоит в том, что он дал начало методики освоенного объема. Эта методика в упрощенной форме была впервые представлена Американскому военному обществу контрагентов в «Руководстве PERT/Cost Министерства Обороны и НАСА» в 1963 г. Вместо того, чтобы связывать планируемые и фактические расходы, что было уже привычным, PERT/Cost представление связывало объем физически выполненных работ с фактически произведенными затратами для определения полезности и эффективности капиталовложений. Сравнение того, что было фактически выполнено, с тем, сколько было на это потрачено, было простым, но в то же время определяюще важным и новым подходом в управлении проектами.

По различным причинам в середине 60-х годов нашего столетия Министерство Обороны отказалось от использования методики PERT/Cost, но всегда исправно применяло методику освоенного объема. Когда в 1967 г. Министерство Обороны издало директиву о введении C/SCSC-концепции, методика освоенного объема уже была заложена в эти критерии.

C/SCSC с 1967 по 1996 г.г.

С тех пор как Министерство Обороны выпустило директиву по применению C/SCSC-концепции, она находила свое применение только в контрактах, где правительство было гарантом рисков связанных с ростом себестоимости, т.е. субподрядных контрактах и договорах основанных на возмещении издержек. Возможно наиболее значимым результатом использования C/SCSC-концепции был банк научных знаний, который создавался в процессе ее применения в наиболее важных высокотехнологичных проектах. Министерство Обороны накапливало информацию по использованию методики освоенного объема для оценки выполнения проектов. Оно использовало полученные результаты для прогнозирования с поразительной точностью конечной себестоимости проектов и окончательных графиков их реализации.

Системные критерии управления с применением методики освоенного объема с 1996 по сегодняшний день

После нескольких лет, в течение которых правительство в обязательном порядке предписывало использовать формализованную версию методики освоенного объема, частные предприниматели высказались негативно по поводу чрезмерных требований, которые предъявляются к их производствам, и, в результате, были услышаны. В 1995г. Национальной Ассоциации по Защите Промышленников (NSIA) было дано задание оценить полезность использования критериев освоенного объема

После годичного исследования подкомиссия NSIA представила свою версию критериев со значительно изменившимися формулировками для более простого их использования специалистами управления проектами. Стандарт, представленный промышленниками, получил название «Система управления с применением концепции освоенного объема» (EVMS), при этом число критериев было снижено с 35 до 32. В декабре 1996 г. эта работа получила одобрение Министерства Обороны.

Несмотря на сокращение количества критериев до 32, в методике освоенного объема оставалось все еще слишком много излишних и не имеющих особой ценности требований. Мы полагаем, что методика освоенного объема в своей нынешней трактовке, имеющая 32 EVMS-критерия, никогда не будет признана большинством руководителей проектов. Чрезмерное количество правил и условий затрудняют применение этого подхода. Вместо этого гораздо целесообразнее было бы возвращение к упрощенной форме методики, которая в свое время использовалась в промышленности. Инженеры не использовали таблицы контрольных проверок и интерпретации для применения своей методики; скорее они использовали здравый смысл для определения того, что было необходимо, что работало или не работало.

Ниже перечислены 10 заповедей методики освоенного объема, которые выражают саму суть методики и способны повысить уровень управления малыми и большими проектами вне зависимости от области, в которой они реализуются.

Десять заповедей методики освоенного объема в управлении проектами

Вы должны определить 100% объема работ, необходимых для выполнения проекта, используя так называемую структуру декомпозиции работ (WBS). Вероятно, наиболее трудным условием применения методики освоенного объема является определение полного объема работ по проекту.

Это чрезвычайно сложная задача при выполнении любого проекта, в особенности проекта относящегося к области разработки программного обеспечения.

Однако, если Вы не определите на первом этапе полного объема работ, необходимых для выполнения проекта, каким образом вы сможете оценивать ход выполнения проекта? Без понимания того, что есть 100% работ, вы не сможете узнать о завершении 10-ти, 20-ти или 25-ти процентов работ по проекту.

В действительности, с абсолютной точностью, никто не может определить объем предстоящих работ. Но вам придется сделать предположение о границах нового проекта, чтобы появилась возможность планирования, расчета расписания и оценки его стоимости с определенной степенью достоверности. В противном случае вы будете вынуждены соглашаться практически с любыми объемами работ при реализации этого проекта.

Как можно определить объем работ в то время когда, чаще всего, конкретные детали неизвестны? На этот вопрос не существует универсального ответа, но одним из наиболее распространенных инструментов, который доступен любому менеджеру проекта, является WBS (Work Breakdown Structure — структура декомпозиции работ). WBS также необходима для руководителя проекта, как и организационная структура — для администратора. WBS позволяет руководителю проекта определить объем работ по новому проекту с помощью разбивки каждой отдельной задачи на измеримые пакеты работ. Если WBS — структура принята в качестве инструмента для ограничения области нового проекта, можно предпринимать следующие шаги для планирования проекта. К ним относятся анализ соотношения собственных и подрядных работ, оценка рисков, определение набора работ, составление графиков, предварительные расчеты и запуск проекта.

Создайте интегрированный график «Снизу-Вверх»

Вы должны объединить основные процедуры планирования, включающие: определение объема работ, расчет расписания и оценку ресурсов, в единый план, состоящий из детально описанных измеримых элементов, под названием План Контроля Затрат (в дальнейшем CAP-планы). Управление проектом с использованием методики освоенного объема осуществляется в рамках детальных CAP-планов, которые и являются составными частями планирования проектов «снизу-вверх». Каждая ячейка CAP-плана представляет собой объединение всех важнейших процедур, включая определение объема работ, планирование, расчет расписания, оценку затрат и санкционирование начала выполнения работ.

Оценка выполнения проекта также будет осуществляться в рамках детальных CAP-планов. Суммарное выполнение проекта является не чем иным, как суммой всего того, что отражают детальные CAP-планы. В сущности, каждый CAP-план представляет собой подпроект общего проекта, а руководство над его выполнением, оценку его реализации и контроль берет на себя ответственный за данную CAP-ячейку.

Обеспечьте планирование CAP-планов

Каждая из описанных CAP-ячеек должна быть спланирована и предусмотрена графиком согласно принятой процедуре планирования. Это, вероятно, наиболее важный момент, необходимый для внедрения методики освоенного объема. Результат планирования проекта должен отражать утвержденный объем работ, ограниченный временными рамками для выполнения. В терминологии методики освоенного объема стоимость этих запланированных работ и составит запланированный объем проекта. Когда предварительная работа над проектом закончится, и он перейдет в стадию реализации, физически выполненные части запланированного объема работ будут переходить в разряд освоенного объема. Оба объема: запланированный и физически выполненный (освоенный объем) должны использовать одну и ту же систему измерения при оценке их выполнения.

Система управления проектами, следовательно, является основополагающей для применения методики освоенного объема. Она представляет собой не что иное, как средство для измерения объемов работ, планируемого и освоенного. Исходный график проекта жизненно важен, так как он устанавливает конкретный запланированный руководителем проекта объем, являющийся ориентиром для всех вовлеченных в реализацию данного проекта.

Назначьте постоянного ответственного исполнителя каждому из САР-планов для контроля реализации

Каждый из CAP-планов должен иметь своего постоянного руководителя. Это закрепление эффективно направит все усилия руководителей на контроль за выполнением каждого из CAP-планов. По отношению к стабильной организационной структуре проекты, по своей природе, явление временное, они запускаются, выполняются и завершаются, а затем постепенно уходят в небытие. Многие, возможно даже большинство, из тех, кто руководит работой, протекающей в рамках детальных CAP-планов, не будут иметь формальный статус «менеджера» в рамках неизменной организационной структуры компании. Скорее всего, многие или большинство из менеджеров CAP-планов являются работниками одного из постоянно функционирующих подразделений и временно приписанными к проекту. Чтобы гарантировать добросовестное отношение ответственных исполнителей, имеющих полномочия и ресурсы для реализации плана, разумно было бы, чтобы определенные на начальной стадии CAP-планы проекта были утверждены человеком с преимущественными полномочиями, который занимает положение вице-президента, директора или менеджера в постоянной структуре компании.

Определите директивный график, который суммирует CAP-планы

Для оценки выполнения проекта должен быть определен директивный график, который суммировал бы детальные CAP-планы. Следующим шагом должно быть формирование директивного графика, по которому можно было бы оценивать выполнение проекта.

Подобные директивные графики должны содержать все зафиксированные CAP-планы плюс управленческие резервы, которыми может распоряжаться руководитель проекта. В том случае, если этот резерв не передан под ответственность руководителя проекта, но контролируется вышестоящим руководителем, он должен быть исключен из директивного графика выполнения проекта.

В коммерческих контрактах директивный график может включать косвенные издержки, прибыль или даже налоги для адекватной привязки к выделенным фондам. Косвенные затраты, доход или управленческие резервы во внутренних проектах обычно не учитываются. В большинстве внутренних проектов стоимость директивного плана будет состоять из суммы CAP-планов.

Оценивайте выполнение проекта по графику

Периодически Вы должны оценивать фактическое выполнение проекта по отношению к его директивному графику. Официально утвержденный и контролируемый основной график проекта определяет масштаб запланированных работ по данному проекту. Каждая задача, нашедшая свое отражение в основном графике, может быть определена вместе с необходимыми ресурсами для ее выполнения, такими как трудозатраты и финансы, которые включены в согласованные CAP-планы. Когда ведется выполнение и контроль проекта в рамках CAP-планов, появляется возможность определять соотношение между запланированными и выполненными работами. Разница между планируемым и выполненным объемами работ в методике освоенного объема называется отклонением по графику.

Отрицательный показатель отклонения по графику означает, что объем выполненных работ по проекту не соответствует объему запланированных работ, то есть, проект отстает от согласованного графика работ. Подход к задаче, выполнение которой отстает от графика, должен определяться исходя из ее критичности для выполнения всего проекта. Если задача, работы по которой ведутся с опозданием, имеет существенное значение или отставание от графика по ней может привести к срыву срока завершения всего проекта в целом, то немедленно должны быть предприняты усилия для наверстывания сроков. И наоборот, если показатель отклонения по графику при выполнении работ по данной задаче имеет положительное значение или отставание не несет большого риска для выполнения всего проекта в целом, нет необходимости привлекать дополнительные ресурсы, чтобы ускорить выполнение этой задачи.

Контролируйте эффективность понесенных затрат

Вы должны периодически рассчитывать показатель эффективности потраченных денег, который определяется как отношение стоимости освоенного объема работ в процессе выполнения проекта и расходами, которые фактически пришлось понести для того, чтобы достичь этого результата. Самое большое преимущество, которое получает руководитель проекта при применении методики освоенного объема, заключается в возможности постоянного получения данных по эффективности потраченных денег на реализацию проекта. Разница между стоимостью выполненных работ и величиной понесенных при этом затрат составляет фактор эффективности затрат. Если вы тратите на проект больше, чем стоимость выполненных работ по плану, в итоге вы получите перерасход. Известно, что абсолютные перерасходы невозможно компенсировать. Перерасход, выраженный в процентных величинах, также говорит об ухудшении ситуации в проекте, если только руководство проекта не предпримет активных действий для устранения непредвиденного роста затрат.

Практика показывает, что показатель эффективности затрат проекта, является большим подспорьем руководителя проекта. Он практически не изменяется, начиная со стадии 15%-ного выполнения проекта и постепенно приобретает все большую стабильность, когда выполнено двадцать, тридцать и далее до сорока процентов объема работ по проекту. Из всего вышесказанного следует, что показатель эффективности затрат является важнейшим фактором, который должен постоянно контролировать любой менеджер проекта или руководитель предприятия.

Прогнозируйте окончательные затраты на основе реального выполнения проекта

Периодически, Вы должны пересчитывать стоимость проекта, основываясь на сравнении хода его выполнения с исходным планом. Один из наиболее полезных аспектов методики освоенного объема — ее способность независимо прогнозировать общий необходимый бюджет проекта, обычно называемый «оценка по завершении». На основании сравнения выполнения проекта с планом, руководитель проекта может точно оценить общие фонды, необходимые для завершения работы.

Такие статистические расчеты обеспечивают более реалистичную оценку затрат, необходимых для завершения работ, и являются чем-то вроде проверки умозрительных оценок, производимых обычно на основании принятия желаемого за действительное. В том случае, если расчет затрат, необходимых для завершения работ по проекту, показывает превышение над «официальной» сметной оценкой, руководитель обладающий большими полномочиями должен привести к согласованию эту разницу во мнениях. Если оценка стоимости проекта по завершении, произведенная с помощью методики освоенного объема превышает «официальную» смету проекта, руководитель должен согласовать эти разногласия.

Управляйте оставшимися по проекту работами

Вы должны непрерывно управлять оставшейся частью работ. Какими бы ни были результаты, достигнутые к настоящему времени, в сущности, они являются пройденным этапом, т.е. «что упало, то пропало». Таким образом, любые улучшения выполнения проекта должны быть связаны с будущими работами (задачами), которые находятся на отрезке времени после текущей даты и до завершения проекта. Методика освоенного объема позволит менеджеру проекта точно оценить выполнение проекта по затратам и графику на сегодняшний день. В том случае, если результаты на текущую дату далеки от ожидаемых, менеджер проекта может занять более активную позицию по отношению к оставшейся работе по проекту. Методика позволяет руководителю проекта точно оценивать объем выполненной работы. Она дает возможность руководителю проекта также оценить объем работы, которая осталась до завершения проекта, чтобы оставаться в рамках задач поставленных вышестоящим руководством.

Управляйте изменениями директивного графика проекта

Вы должны непрерывно контролировать директивный график проекта, отслеживая все его изменения. Исходный график выполнения проекта, который вы согласовали в самом начале, будет настолько хорошо функционировать, насколько хорошо вы будете следить за внесением всех предлагаемых изменений по мере его реализации. Любой базовый проект быстро придет в несоответствие, если вы не сможете вовремя вносить изменения в утвержденный график путем добавления или исключения дополнительного объема работ.

Все новые изменения проектных работ должны быть внесены только с санкции руководства. Для того чтобы исходный базовый график всегда отражал реальную ситуацию, каждое изменение должно быть тщательно отслежено и внесено. Обеспечение актуального состояния базового графика является такой же трудной задачей, как и определение объема работ по проекту в самом его начале.

Заключение

Методика освоенного объема для управления проектами как раздела более сложных и формализованных C/ SCSC или EVMS концепций продемонстрировала свою эффективность в управлении наиболее крупными из проектов. К сожалению, подавляющая часть опыта использования этой методики была ограничена ее применением в тех разработках, финансируемых правительством США, где был велик риск роста издержек.

Однако с таким же и даже возможно большим успехом методика освоенного объема могла бы применяться в управлении тысячами мелких проектов, осуществляемых людьми, которые, вполне возможно, даже не подозревают сегодня об ее существовании.

Мы полагаем, что к методике нужно обращаться всякий раз, когда в проекте присутствует риск роста себестоимости, когда сумма заключенного контракта определена при его заключении, а условия контракта предполагают единовременную выплату всей суммы по его окончании, либо всякий раз, когда компания осуществляет внутренний проект, и основная ставка в экономии денег делается на управление. К методике стоит обратиться и в том случае, если проект выиграет от своевременного предупреждения необходимости ликвидации возможных необратимых последствий, фатальных для жизнеспособности проекта.