Основные этапы организации

Портал znanie.info → Энциклопедия Карьера → Глосcарий терминов → Термины на букву «С» → Стадии развития организации

Стадии развития организации

, периоды, проживаемые фирмой в рамках однотипных ценностных установок и фиксирующие в первую очередь специфику управленческих задач в определенный период функционирования организации. За один цикл организация проходит четыре стадии развития: формирование, интенсивный рост, стабилизацию и кризис.

• формирование. На стадии формирования для организации важно найти тот товар, который может быть предложен потребителю. Если организации удается найти свое место на рынке, «раскрутить» свой товар, то она может перейти во вторую стадию – интенсивный рост.

• интенсивный рост. На этой стадии развития организация растет, увеличивается объем продаваемого товара, увеличивается число персонала, количество филиалов, подразделений, направлений деятельности. Если организации удается удержаться на волне, стабилизировать источники дохода, закрепиться на рынке уже в качестве полноправного агента, то она может перейти к третьей стадии – стабилизации.

• стабилизация. На этой стадии для организации важно максимально стабилизировать свою деятельность. Для этого она старается снизить себестоимость продукции за счет сокращения издержек и максимального нормирования собственной деятельности. Обычно в связи с изменчивостью рынка, потребителя цикл жизни товара, предлагаемого организацией, ограничен, что сказывается и на стадийности развития организации.

• кризис. После стадии стабилизации организация закономерно может перейти в следующую стадию – кризис, который характеризуется, как правило, снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке и, возможно, гибелью организации.

Другие термины на букву «С»


· Самозанятость
· Самоконтроль
· Самомотивация
· Самообразование
· Самоопределение
· Самоорганизация
· Самоорганизация менеджера
· Самооценка
· Самопрезентация
· Самореализация
· Санация
· Сверхзанятость
· Сверхурочные работы
· Свободный график
· Сердцевинное рабочее время
· Середина карьеры
· Сертификат
· Сертификаты международные
· Сертификация
· Сертификация персонала
· Сила мотивационного воздействия
· Синдром выгорания персонала
· Синергизм
· Синергия
· Система пожизненного найма
· Система поощрения за предложение
· Система ринжи
· Система социальной продажи
· Система управления персоналом
· Система целевого управления GOAL
· Системность мышления
· Скрининг
· Служащий
· Сменная работа
· Собеседование
· Собеседование групповое
· Собеседование отборочное
· Совместительство
· Солидарная пенсионная система
· Сопроводительное письмо
· Социальная пенсия
· Социально-психологический климат в коллективе
· Социальное партнерство
· Социальное страхование
· Социальное управление
· Социальные выплаты
· Социальные роли личности
· Социальный пакет
· Социальный статус профессии
· Социограмма
· Соционика
· Социотипы
· Специализация
· Специализация личности
· Специалист
· Специалист по планированию карьеры
· Специальность
· Специальные формы занятости

· Спецификационная должностная
· Специфическая профессиональная подготовка
· Спичрайтер
· Способность людей адаптироваться
· Способы адаптации человека к стрессам
· Стагнация
· Стадии демотивации к карьере
· Стадии карьеры
· Стаж работы по специальности, профессии
· Стаж трудовой
· Стажер
· Стажировка
· Стандарт образования
· Стартап-менеджер/стратапер/менеджер стартап-проекта
· Статус личностный
· Статус социальный
· Статусная карьера
· Стеничность
· Стиль руководства
· Стиль управления
· Стимул
· Стоимость кадрового потенциала предприятия
· Стратегия внутреннего маркетинга персонала
· Стратегия войны за таланты
· Стратификация
· Страхование ответственности работодателей
· Страхование по старости, нетрудоспособности и по случаю потери кормильца
· Стресс
· Стрессоустойчивость
· Стрессоустойчивость менеджера
· Структура персонала
· Субординация
· Супервайзер
· Супервизия
· Сэйлз
→ Все термины на букву «С»

Материал предоставлен справочником
«Энциклопедия Карьера»

→ информация для рекламодателей

​Давайте разберёмся с каждой стадией подробно и разберёмся с тем, что необходимо сделать на каждой из них, чтобы достичь непременного успеха в своём развитии.

1 стадия. Стадия зарождения или Творческая фаза.

Данная стадия характеризуется тем, что есть инициативная группа, которая нашла уникальный товар, продукт или услуга и нишу на рынке. Эту стадию можно условно сравнить со стадией «гаражей» или своего рода «хаотичной» фазой. Бизнесу не требуется шикарных представительств или элитных бизнес-офисов. Все вопросы решаются в оперативной системе взаимных контактов. На этапе зарождения бизнеса очень важна скорость реакции на любые требования, со стороны рынка и клиентов. Необходимо очень быстро реагировать на всё. И главная роль тут отводится именно инициатору бизнеса. От него требуется высокая скорость реакции и наличие системного решения с высокими аналитическими способностями молниеносной обработки больших объёмов информации. Поэтому крайне важно, чтобы вся информация стекалась непосредственно к нему. Эта информация должна быть максимально подробной и полной. Это залог успеха! Но постепенно объёмы информации продолжают увеличиваться, а требования к скорости принятия решений увеличиваться.

По мере роста организации ее размер начинает доставлять беспокойство ключевым управляющим необходимостью уделять все большее внимание не всегда желанным менеджерским функциям: выросшее количество сотрудников уже не может эффективно управляться только неформальными методами, а вновь принимаемые на работу сотрудники уже далеки от того, чтобы демонстрировать энтузиазм и активность своих предшественников. Чем больше размер организации, тем больше менеджерского искусства требуется для того, чтобы эффективно управлять бизнес-процессами и контролировать качество производимых продуктов и услуг. В этот момент (период) и наступает кризис лидерства. Инициатор бизнеса начинает постепенно не справляться с обработкой. Наступает, так называемый кризис Лидерства. Первому лицу нужны помощники – доверенные лица, которым можно делегировать ряд бизнес-вопросов по направлениям. Далее уже невозможно придерживаться прежних стилей руководства. Довольно очевидна назревшая необходимость в сильном Исполнительном Директоре, который, обладая необходимыми знаниями и навыками, сможет внедрить необходимые управленческие технологии. Трудность, конечно, прежде всего, заключается в поиске правильной кандидатуры, которая, к тому же, была бы приемлемой для всех учредителей дела. Соучредители, понимая, с одной стороны, необходимость приглашения сильной и яркой индивидуальности — для успеха дела, вместе с тем не смогут легко согласиться с приходом в их бизнес другого потенциально сильного лидера.

Если говорить про системы управления персоналом, то на данной стадии не требуется какой-либо помощи для инициатора бизнеса или инициативной группы. Здесь решения о приёме сотрудников принимаются больше на чисто интуитивном уровне: нравится – не нравится; готов – не готов работать за идею.

2 стадия. Стадия направленного роста

И несмотря на то, что бизнес обзаводится уже направленными подразделениями и структурами: сбыть, снабжение, бухгалтерия, производство (сборка), информационные технологии, отдел кадров и т.п., — бизнес приобретает неповоротливый и «закостенелый» характер. Пусть и возникают некоторые аспекты согласованности, но это ведёт к формированию экономического подхода, в основном присущего федеральным унитарным предприятиям и силовым структурам, где абсолютно всё параллельно и перпендикулярно в системе согласования, управления и подчинения.

Пример:

В 2003 году я пришёл в команду Департамента Управления Персоналом ОАО «Волготанкер АМС» заместителем Директора по управлению персоналом. Характерно то, что мне представилась возможность поработать в структуре управления персоналом, которая являлась «стратегическим партнёром» для бизнеса. То есть, над службой управления персоналом находился только Президент группы компаний г-н Александрович и исполнительный директор, а вот совет директоров находился под Департаментом управления персоналом. Все решения, которые принимались на уровне бизнеса и так или иначе задевали интересы персонала, сначала визировались нашим Департаментом и только после нашей положительной оценки выносились на рассмотрение Совета Директоров. И вот, в начале 2004 года, было принято решение о проведении «Дня ветерана речного флота» нашей компании в городе Уфа 12 апреля. Управленческий софт на тот момент был ещё не столь совершенен как в наше время и содержал большое количество ошибок и допущений. В марте месяце, по данным кадрового софта, мы получили данные, что на тот момент в нашей компании есть 25 ветеранов речного флота. Мы сформировали заказ на часовой завод «Слава» на Ленинградском проспекте в Москве на производство комплектов часов с символикой Волготанкера на циферблате и подписью Президента группы компаний на обратной стороне. А когда наступило 1 апреля, то программа внесла корректировку и уточнение наши планы, указав на то, что с этого момента в нашей компании добавляется не много – ни мало, а ещё 15 ветеранов речного флота. Я, соответственно, оформляю все дополнения и соглашения, заказы и бумаги, в том числе гарантийные обязательства за подписью Президента группы компаний и с улицы Макаренко направляюсь на Ленинградский проспект. Подхожу к начальнику цеха сборки изделий с бумагами и просьбой об экстренной помощи. На что Начальник цеха сборки разводит руками и сообщает мне: «А я ничего не могу сделать… Я не могу пойти на склад и взять необходимое количество механизмов, деталей и корпусов. Необходимо, чтобы прошла управленческая команда одновременно в моё подразделение и на склад. Такова наша система».

Вот характерный пример данной стадии развития бизнеса. Более того, именно на данной стадии бизнес начинает приобретать самое страшное из своих заболеваний – отсутствие эффективного взаимодействия между подразделениями. Бизнес помещает сам себя в одну неправильно переведённую стратагему. Вы же наверняка помните одну из аксиом про яйца и корзину??? Безусловно, мы с самого детства приучены к формуле: «Нельзя класть все яйца в одну корзину!». На самом деле, стратагема звучит совершенно по-другому: «Храните всё целое вместе и в каждой её отдельной части!». И дело тут не столько в объективных противоречиях, сколько в субъективных оценках.

Я сбился со счёта количества проведённых мною экспериментов после пятисотого. Во всех компаниях, в которых бы я не спрашивал обычных сотрудников о том, что такое для них бухгалтерия, везде получал один и тот же ответ: «Это те нахлебники, которые ещё и нам зарплату выплачивают». Они просто не знают о том, что бухгалтерия носит важнейшие защитные функции бизнеса перед фискальными органами. До них это никто не доводил!!! Также они относятся и к юристам и к отделу ВЭДи, порой, к логистике. Вот он тот самый эффект стратагемы. «Храните всё целое вместе и в каждой её отдельно части!» Если вы уж озаботились тем, что выработали миссию на свой бизнес или компанию, то доведите начатое до самого конца! Определите и обозначьте для чего вам в бизнесе нужны подразделения. И доведите свои мысли и понимание до всех сотрудников! Представьте им полную картину участников бизнеса. В этом плане очень полезна будет книга Стивена Кови «7 навыков высокоэффективных людей». Именно в этой книге Стивен хорошо раскрывает феномен данной стратагемы.

Таким образом, пригласив на работу способного профессионального менеджера, организация, как правило, приобретает способность к направленному росту, стратегически определяемому учредителями. Однако при реализации стратегии во многом непосредственно руководящая роль отдается новому лидеру. Этот период также обладает своими характерными чертами.

  • Наличие функциональной организационной структуры с четко определенными ролями и должностными обязанностями;
  • Внедрение (или более активное использование) четкой системы учёта и отчетности, в особенности, в отношении закупочных материалов, сырья, полуфабрикатов и т.п.;
  • Внедрение систем мониторинга и контроля, планирования бюджета и вырабатывания стандартов качества;
  • Коммуникации (формы общения) становятся более формальными и обезличенными;
  • Новый менеджер и его/ее ключевые помощники задают направление и берут на себя лидирующие роли, в то время как контролеры более низкого уровня в большей степени выполняют роли функциональных специалистов.

Для российских предприятий современного этапа развития исследователи предпринимательских структур уже отмечают как тенденцию усиление разделения функций владения и собственности, при этом также отмечается, что помимо преобладающей практики приглашения наемных менеджеров «по знакомству» набирает силу механизм обезличенной оценки управленческой квалификации.

Между тем, сотрудники или функциональные специалисты, ограниченные рамками инструкций и централизованной иерархией, развивая свои собственные знания и ноу-хау в своих специфических областях, со временем начинают значительно более глубоко, чем их лидеры наверху, разбираться в этих вопросах. Вследствие этого, они начинают ощущать дискомфорт от развивающегося противоречия между необходимостью следовать рекомендуемым процедурам и своим накопленным потенциалом для взятия инициативы. Следующий — второй — кризис автономии наступает, когда менеджеры испытывают затруднения в ситуациях когда «специалисты хотят принимать самостоятельные решения».

С позиции управления персоналом, на данной стадии уже возникает необходимость ведения учёта кадров и формирования некой кадровой политики. Плюс происходит распределение функционала по направлениям и подразделениям. Бизнесу требуется отдел кадров с минимально необходимым набором функций по приёму, учёту, ротации, сопровождению и увольнению.

3 стадия. Рост через делегирование.

Следующая эра развития организации определяется приложениями и возможностями децентрализации организационной структуры. Мотивация улучшается на всех уровнях через делегирование полномочий и ответственности. Менеджеры децентрализованной оргструктуры, обладающие большей властью, способны быстрее отвечать на запросы клиентов, лучше адаптируя к их запросам и развивая свои продукты и качество рабочей среды.

Кризис делегирования чаще присущ уже достаточно зрелым и крупным организациям, и в настоящее время для отечественных предприятий соответствующего размера и этапа развития можно наблюдать достаточно противоречивую картину развития этого типа кризисов. Противоречия обусловлены объективной необходимостью принятия соответствующих мер.

В случае естественного разрешения этого типа кризиса через децентрализацию управления, менеджерам необходимо быть готовыми к следующей проблеме роста организации. Она будет происходить от того, что менеджеры высшего звена начнут ощущать потерю контроля над компанией в целом, — она живет уже своей — отдельной от них жизнью, став уже, возможно, в значительной мере диверсифицированным бизнесом. Поскольку топ-менеджеры стремятся сохранить свой контроль над компанией, иногда даже пытаясь вернуться к централизованной структуре управления, необходимо найти решение проблемы координации различных направлений деятельности, сохранив рычаги мотивации, основанные на «энтузиазме автономии» сотрудников или подразделений.

Как мы уже говорили, не одна организация в своём развитии не способна миновать описываемые стадии. И данная стадия включает в себя определённый перекос в системах управления. Предоставляя персоналу дополнительные возможности в части самостоятельного принятия решений и делегирования полномочий бизнес начинает формировать, так называемых, универсальных солдат, где все должны уметь всё. И при таком подходе бизнес начинает сталкиваться с очень серьёзными ограничениями и трудностями. В частности, эффектом быстрого выгорания ключевых специалистов.

Как это происходит? Давайте попробуем разобраться на примере Службы управления персоналом. Классически в службе должно быть три специалиста:

— Инспектор по кадрам;

— Специалист по подбору персонала;

— Экономист по труду (отдел труда и заработной платы).

Каждый из этих специалистов в течении заданного периода способен выполнить 100% возложенных на него функций по управлению персоналом, учёту кадров и кадровой работы, расчёту стоимости персонала в периоде. Бизнес же на данной стадии стремится к экономии издержек и ресурсов. Поэтому, как правило, служба состоит из одного специалиста – Менеджера по персоналу. Которому и вменяется весь функционал от трёх специалистов. Как Вы считаете: Какова будет полезность (результативность и эффективность) одного данного специалиста? Явно не на 100% от каждой функции, а на 33%, но ему ещё надо переключаться между данными функциями по 1% на каждую. Итого, его результативность, в лучшем случае, составит 30%, а эффективность и того меньше.

Но, как мы говорим, через это проходят абсолютно все бизнесы.

А самое опасное в этой стадии, так это то, что в погоне за функциональностью бизнеса, руководители на делегируют такое количества функционала подчинённым, что престают уже понимать, кто и что делает в компании. Возникает обратный эффект отсутствия эффективного взаимодействия между подразделениями, ибо каждое подразделение, преисполненное собственной значимости, начинает оттягивать «одеяло» важности на себя. И к объективным противоречиям взаимодействия, добавляются ещё и субъективные.

Бизнес начинает понимать, что с проблемой необходимо разбираться на самом серьёзном уровне. К великому сожалению, мало кто на это решается и большинство бизнесов гибнет именно на данной стадии своего развития.

4 стадия. Стадия роста через координацию.

Осознав необходимость приведения бизнеса в порядок, руководство начинает регламентировать всю деятельность: от процессов, до систем. Начинает наводить порядок в должностях и функционале. Начинается повсеместная координация деятельности, в том числе через сокращение лишней.

Включается принцип «экономного менеджмента»: не процессы должны следовать за структурами, а структуры должны соответствовать процессам. Бизнес начинает избавляться от должностей, которые попадают под понятие: «отсутствие полезно работы не должно мешать нагружать окружающих бесполезными делами».

Взвешивается (наконец-то) степень важности каждой должности для конечного результата основного бизнес-процесса. Приводится в полный порядок система оплаты труда (просчитывается допустимый фонд оплаты труда). Внедряются системы управления показателями, результатами и эффективностью: грейды, kpi, социальная политика. В компании вводится система бюджетирования. И ряд других полезных для развития бизнеса технологий: BSC, стандарты, регламенты и пр.

После того, как внедрены системы, позволяющие достичь высокую степень координации различных направлений деятельности компании, и топ-менеджеры взяли ответственность за инициирование и администрирование этими системами, начинается очередной этап роста организации — фаза роста через координацию. Характерными чертами этого этапа могут быть:

  • Внедрение и/или серьёзный пересмотр формальных процедур планирования;
  • Найм (или обучение) специального корпоративного персонала для инициирования программ мониторинга и контроля;
  • Использование процедур тщательного мониторинга капитальных расходов;
  • Функционирование групп разработки новых продуктов как «индивидуальных центров затрат»;
  • Передача прерогатив обработки данных и других подобных технических функций централизованной структуре;
  • Использование возможностей выпуска акций предприятия и участия в его прибылях с целью поощрения и стимулирования развития у сотрудников чувства собственности и своей связи с компанией в целом.

Не удивительно, однако, что со временем возникает недостаток уверенности в собственной информированности и адекватной вовлеченности у менеджеров первой линии (низшего звена) и персонала, с одной стороны, и между корпоративным менеджментом и руководителями «полевыми операциями» — с другой стороны. Сложность систем и процедур начинает превышать их целесообразность и… надвигается очередной кризис — кризис «красных записей» (или кризис запретов).

Обычно для этой фазы характерны взаимные претензии на отсутствие духа сотрудничества и недостаток информированности у менеджеров первой линии и все вместе критикуют бюрократизм системы, которая развилась в результате сложной эволюции. Возникают прецеденты, когда процедуры начинают превалировать над решением проблем, а внедрение инноваций тормозится. Необходимо найти решение, позволяющее управлять этим разросшимся большим и сложным механизмом без использования слишком громоздких формальных и контролирующих процедур

5 стадия. Стадия роста через сотрудничество.

Ответ на решение возникших проблем лежит в усилении межличностного сотрудничества. Социальный контроль и самодисциплина берут верх над формальным контролем и значительное ударение делается на работу в командах и способность управлять межличностными конфликтами. Эта пятая фаза или этап роста через сотрудничество формирует более гибкие поведенческие подходы к менеджменту. Характерные черты этого этапа:

  • ​Фокус на решение проблем через командное взаимодействие менеджеров;
  • Команды комбинируются по кросс-функциональному принципу с целью решения конкретной проблемы (внедрение матричных организационных структур);
  • Снижение численности корпоративного персонала с его одновременным перераспределением по принципу комбинирования различных функциональных и специальных областей экспертизы. При этом от корпоративного персонала требуется выполнения функций консультирования, а не указывания;
  • Внедрение программ образования, повышения квалификации и саморазвития с целью совершенствования необходимых навыков и умений;
  • Информационные системы, работающие в режиме реального времени, внедряются в практику повседневной работы.

Инновациям и творчеству отдаётся самый высокий приоритет. Компания переходит к формированию «социальной ответственности» и долевого участия персонала в достижениях бизнеса.

Если вы узнали себя на каком-то этапе развития бизнеса – пишите! Будем решать как быть!

Жизненный цикл организации — это период, в течение которого организация проходит четыре стадии своего развития: создание, рост, зрелость и упадок (спад). Это предсказуемые изменения состояния организации, которые протекают во времени с определенной периодичностью, последовательностью. Вариант основных этапов жизненного цикла организации представлен на рис. 25.1.

Задача руководителя состоит в том, чтобы попять, каковы причины перехода конкретной организации от одной стадии к другой. Запланирован ли этот переход заранее или является реакцией на изменения, происходящие во внешней среде?

Каждая стадия жизненного цикла имеет специфические особенности. Рассмотрим наиболее характерные из них.

Стадия создания организации

Организация находится в стадии становления, цели пока еще недостаточно четкие, творческий процесс протекает свободно. Основные усилия направлены па со

Рис. 25.1. График жизненного цикла организации

здание продукта и на выживание в условиях рынка. Организация, как правило, небольшая, отношения между сотрудниками неформальные. Тип лидера — новатор. На данной стадии чаще всего формируется организационная структура управления, слабо проявляются разделение и специализация управленческого труда. Высший уровень руководства представлен, как правило, учредителем, которому непосредственно подчиняются производство и финансы. Он же несет всю ответственность за принятые решения.

На этой стадии перед организацией стоят две основные задачи:

  • o доступ к необходимым ресурсам;
  • o овладение механизмом конкуренции. Руководству следует сосредоточить особое внимание:
  • o на изучении потребительского спроса на производимую продукцию, услуги на конкурентных рынках;
  • o сборе и анализе информации о деятельности и намерениях конкурентов, их сопоставлении с возможностями, ресурсами своей организации;
  • o выяснении необходимости и целесообразности наращивания потенциала организации и внесении соответствующих корректив в стратегию;
  • o рационализации управленческого процесса, включающей расстановку кадров, создание надежного механизма принятия решений, системы мотивации;
  • o принятии всевозможных мер по привлечению дополнительных ресурсов за счет внутренних и внешних источников.

На стадии создания организации перед менеджерами стоят особенно сложные задачи. Их суть можно свести к дилемме «быть или не быть». На этой стадии необходим особо тщательный и всесторонний анализ ситуации (табл. 25.2).

Стадия роста организации

На этой стадии интенсивно развиваются инновационные процессы, окончательно формируется миссия (предназначение) организации. Коммуникации и контроль остаются неформальными. По мере роста организации в ней усиливаются процессы разделения и специализации управленческого труда, что в свою очередь вызывает образование новых структурных подразделений. Следовательно, организационная структура становится более сложной, растет число уровней иерархии, происходит увеличение удельного веса административных методов управления за счет создания новых инструкций, положений, процедур, нормативов.

На данной стадии перед организацией стоят следующие задачи:

  • 1) обеспечение условий экономического роста;
  • 2) достижение высокого качества товаров, услуг.

Таблица 25.2. Анализ ситуации на сталий создания организации

Направления и этапы

Показатели

Цель

Метод

Результат

1. Выбор товара или услуги

Определить ниш)’ на рынке

Изучить объем продаж и удовлетворяемость спроса (емкость рынка), а также возможность вытеснения товара с рынка

Возможный объем продаж товара

2. Оценка

действий

конкурентов

Определить возможности конкурентов дня занятия ниши на рынке

Изучить работу аналогичных предприятии: технологию, организацию, качество продукции, затраты, снабжение, сбыт, инфраструктурные связи

Доминирующий фактор конкуренции

3. Анализ схемы предпринимательства

Определить требуемые ресурсы и возможность их получения

Изучить возможности создания технологии (приобретения, установки оборудования, его эксплуатации), обеспечения сырьем, материалами, помещениями, услугами

Формирование системы исходных условий и предпосылок

4. Анализ окружения

Определить значимость внешних факторов

Изучить состояние государственно-политических, экономических, технологических и иных факторов. Определить тенденции их развития

Неопределенность значений факторов. Стабильность значений факторов.

Темпы изменения значений

Руководством организации должен быть выбран такой тип управления, который обеспечит поддержание стабильного баланса между стабильностью и новациями, осуществление эффективной деятельности в текущем периоде с одновременным планированием будущего.

На стадии роста на первый план в деятельности руководителя выступают следующие задачи:

  • 1) решение социальных проблем коллектива, позволяющее закреплять и развивать заинтересованность работников;
  • 2) обеспечение баланса между текущей и перспективной инновационной деятельностью, между повышением качества выпускаемой продукции и услуг и поисками новых сфер приложения капитала;
  • 3) оптимизация соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении организацией, внедрение прогрессивных структур управления, информационных технологий.