Организационное развитие

Содержание

Дмитрий Пинаев

Генеральный директор ГК «Современные технологии управления»

Каждая компания должна меняться — эта мысль содержится в любом учебнике по менеджменту. В силу своего понимания руководители пытаются следовать этому принципу. Но мало кто задумывается о том, что компания — это сложная социотехническая система, а развитие сложной системы требует особых знаний и навыков. Проблема в том, что у современного топ-менеджера часто отсутствует даже представление о существовании такого вида деятельности как организационное развитие. И это одна из важных мыслей этой статьи, потому что пока топ-менеджер не сформирует правильное представление об организационном развитии у себя в голове, подавляющее большинство проблем бизнеса так и будут оставаться проблемами. Конечно же, только правильного представления мало для того, чтобы ситуация начала меняться. Нужен еще тяжелый труд, но правильное представление — это обязательное условие для начала перемен.

Организационное развитие — это деятельность по улучшению, развитию компании. Многие считают, что это плохо формализуемая деятельность, главное для которой — интуиция и «правильные» люди. Я в рамках данной статьи попробую развенчать этот миф.

Компания является сложной системой, включающей в себя три основные системы:

  1. Операционную систему, целью которой является производство, продажа и доставка продукта до потребителя;
  2. Обслуживающую систему, целью которой является поддержание работоспособности операционной системы;
  3. Систему развития, целью которой является проектирование продуктов и создание операционной и обслуживающей систем или, иными словами, собственно организационное развитие.

Рисунок 1. Структура компании как сложной системы

Особенностью организационного развития является необходимость выполнять «тройное» проектирование: продукта (как отдельной системы, и, порой, достаточно сложной), операционной системы под этот продукт и обслуживающей системы для операционной.

Организационное развитие

Учитывая эти предварительные замечания, сформулируем, какие именно функции должны быть включены в организационное развитие:

  1. Разработка требований;
  2. Разработка бизнес-модели и плана развития;
  3. Разработка продукта;
  4. Проектирование бизнес-архитектуры;
  5. Создание или изменение операционной и обслуживающей систем.

Разберем подробнее каждую из них.

1. Разработка требований

Стейкхо́лдер (англ. stákeholder), заинтересованная сторона, причастная сторона — физическое лицо или организация, имеющая права, долю, требования или интересы относительно системы или её свойств, удовлетворяющих их потребностям и ожиданиям.

В рамках разработки требований явные и неявные желания стейкхолдеров относительно продукта или операционной и обслуживающей систем должны быть переработаны в формальные требования, с которыми можно дальше работать при проектировании соответствующих сущностей.

Приведу несколько примеров стейкхолдеров:

1. В качестве источника требований для продукта, конечно же, в первую очередь выступают клиенты, хотя по части требований к некоторым видам продуктов (например, пищевым) стейкхолдерами могут быть и государственные регуляторы.

2. Собственники предъявляют свои потребности относительно результативности (прибыль — один из возможных примеров) и надежности бизнес-системы. Государственные регуляторы могут выдвигать свои требования к операционной и обслуживающей системам касательно промышленной и экологической безопасности.

Для выявления требований должны осуществляться Анализ внешней среды и Анализ потребностей клиентов. Анализ внешней среды, в первую очередь, нацелен на изучение рынков (клиентов, технологий, поставщиков), конкурентов, отслеживание изменений законов. Для глобальных компаний он может включать также прогноз политики государства и демографической ситуации. Анализ потребностей клиентов включает сбор замечаний и предложений от существующих клиентов и выяснение потребностей потенциальных клиентов.

Еще одна часть требований к операционной и обслуживающей системам появляется в результате Анализа эффективности внутренней деятельности. В нем:

  • Делается вывод — достигает ли операционная и обслуживающая система необходимых показателей деятельности;
  • Проводится бенчмаркинг с другими компаниями;
  • Собираются замечания и предложения персонала (соответствует практике вовлечения персонала в методологии Lean — Бережливое производство).

Выявленные проблемы и отклонения также трансформируются в требования, которые должны быть учтены в очередном цикле проектирования и изменения архитектуры операционных и обслуживающих систем (далее — бизнес-архитектура). В отличие от Анализа внешней среды, который, возможно, могут позволить себе не все компании, Анализ эффективности внутренней деятельности и Анализ потребностей клиентов обязаны быть в каждой компании.

Сбор потребностей или требований стейкхолдеров, предложений или идей от сотрудников осуществляется непрерывно, и количество разработанных на их основе требований может быть значительным. К сожалению, редко когда удается реализовать их все. Поэтому очень важным фактором является необходимость их приоритезации. От сотрудников, которые будут заниматься приоритезацией, требуется хорошее представление о потребностях клиентов и о состоянии компании, чтобы делать правильный выбор — что нужно реализовать немедленно, а что может и подождать. Вторым важным фактором является то, что ряд требований могут касаться одного и того же элемента системы: отдела, бизнес-процесса, ИТ-системы. А реализация даже одного требования сопровождается большим количеством «накладных» расходов: перенастройка систем, обучение сотрудников, апробация и т. п. Поэтому, зачастую, имеет смысл накапливать требования к одному элементу и передавать их на реализацию пакетами. Это позволит сэкономить на накладных трудозатратах и не создавать излишнее напряжение для персонала из-за постоянного потока изменений.

2. Разработка бизнес-модели и плана развития

Бизнес-модель на концептуальном уровне показывает, как бизнес собирается «зарабатывать деньги». Хорошим примером простой формализации бизнес-модели является канвас Остервальдера («канвас» в русском варианте переводится как «шаблон»). Он фиксирует потребительские сегменты (ПС), каналы сбыта (КС), ценностные предложения (ЦП), ключевые виды деятельности (КД), ключевые ресурсы (КС) и другие компоненты.

Рисунок 2. Пример бизнес-модели компании Daimler из книги «Построение бизнес-моделей», А.Остервальдер и Ив Пинье

Одним из вариантов дальнейшей судьбы разработанных ранее требований является разработка или корректировка всей бизнес-модели. Это происходит, когда требования существенные и не могут быть реализованы простой корректировкой текущих продуктов или оптимизацией существующей бизнес-архитектуры.

Бизнес-модель является в некотором роде концепцией бизнес-архитектуры. Разработка концепции архитектуры — это важный шаг при проектировании любой сложной системы, так как концепция архитектуры помогает принять решение о выборе способа реализации требований без детального (а следовательно, долгого и дорогого) проектирования всех компонентов системы. Обычно разрабатывается несколько альтернативных бизнес-моделей, из которых по ключевым показателям (в т. ч. по экономическим) выбирается одна. Концепция и требования к новым продуктам, сформированные в рамках разработки бизнес-модели, далее передаются для детальной проработки в функцию «Разработка продукта».

Хочется отметить, что от качества разработки бизнес-модели зависит судьба всего бизнеса, так как ошибки, допущенные в бизнес-модели, уже невозможно исправить на остальных этапах организационного развития. Так, например, отличная эффективная бизнес-архитектура не сможет исправить просчеты, допущенные при выборе продукта или каналов продаж.

Если вам пришлось поменять или скорректировать бизнес-модель, то с большой долей вероятности компанию ждут большие изменения. Они могут включать в себя и проектирование новых продуктов, и перепроектирование бизнес-архитектуры, и, конечно же, реализацию изменений в реальности. Это может занять длительный период времени, например, 2–3 года. Для синхронизации перечисленных работ во времени служит разработанный План развития.

3. Разработка продукта

В рамках этой функции разрабатывается проект продукта. Проект продукта — это подробное описание продукта с точки зрения его потребительских свойств, конструкции и технологии изготовления. Обычно продукт проектируется с некоторым опережением относительно бизнес-архитектуры, потому что продукт и технология его изготовления накладывают свои требования на бизнес-архитектуру (например, на применяемое оборудование для производства, транспортировки и хранения).

В рамках этой функции существует две «разработки». Одна — это текущие улучшения существующих продуктов. Другая — разработка новых продуктов на основе их концепции и требований к новым продуктам.

4. Проектирование бизнес-архитектуры

Проектирование бизнес-архитектуры — деятельность, направленная на создание проекта (описания) операционной и обслуживающей систем. Проект бизнес-архитектуры описывает компанию с той точностью, которая необходима для последующего ее воплощения в реальности. Он включает в себя разнообразные модели деятельности (модели функций, бизнес-процессов), модели организационной структуры, объектов деятельности, средств производства и информационных систем. Это самый трудоемкий этап организационного развития. Но он с лихвой позволяет окупить все трудозатраты за счет устранения огромного количества разнообразных ошибок в организации деятельности, которые иначе приходится устранять уже по факту. Нужно отметить, проектирование бизнес-архитектуры — это функция, к которой некоторые руководители относятся пренебрежительно. На практике большинство руководителей считают, что достаточно определить цель, а далее сотрудники сами организуются и в силу своих способностей придумают необходимую технологию деятельности и формализуют ее. Да, случается, что это работает. Но в ограниченном классе ситуаций: в небольших компаниях, сотрудники которых обладают достаточным интеллектом и знаниями. Второе распространенное заблуждение, что путем «проб и ошибок» нужная технология рано или поздно выработается «сама». Чаще всего этого не происходит, а если и происходит, затраты ресурсов «на ошибки» оказываются чрезмерно большими.

5. Создание или изменение операционной и обслуживающей систем

Данная функция знаменует последний этап организационного развития и означает воплощение проекта бизнес-архитектуры в реальности. В рамках этого этапа на основе содержащихся в проекте требований к персоналу и средствам производства происходит:

  1. Подбор или ротация, обучение персонала;
  2. Закупка или изготовление средств производства;
  3. Внедрение информационных систем;
  4. Сборка всех компонентов в единую систему.

Для существующей компании в рамках этого этапа перестраиваются только некоторые ее фрагменты. Для новой компании происходит ее строительство с «нуля».

Редко удается создать сложную систему с первого раза. Поэтому в плане работ нужно предусматривать этап апробации разработанных технологий и уточнения проекта бизнес-архитектуры.

Замечание 1

Несмотря на последовательное изложение в рамках этой статьи функций организационного развития и наличие между ними причинно-следственных связей, неправильно полагать, что в реальной ситуации во времени они строго следуют друг за другом. Так как время — ценный ресурс, на практике целесообразно как можно больше работ делать параллельно. Например, не дожидаясь окончания полной разработки продукта, уже можно начинать проектировать бизнес-архитектуру. Также могут осуществляться «возвраты» в предыдущие функции. Например, если какие-то требования мы не смогли реализовать в бизнес-архитектуре, может потребоваться переосмысление бизнес-модели или изменение требований.

Замечание 2

Говоря о продукте, нужно отметить, что для проектных компаний в рамках организационного развития разрабатывается не конкретный продукт, а проект целого класса продуктов, который бизнес-система должна быть способна производить. Именно под класс продуктов происходит выбор средств производства и сборка операционной системы. Параметры конкретного продукта уточняются уже в рамках операционной деятельности при приеме заказа клиента.

Замечание 3

Не нужно воспринимать приведенную структуру функций организационного развития как жесткий фреймворк, учитывающий все случаи. В конкретной компании могут быть свои нюансы, которые необходимо учесть в структуре функций.

Как часто нужно заниматься организационным развитием?

Возвращаясь к тезису, что каждая компания должна меняться, возникает вопрос — а как часто? Я считаю, что в современной среде компания должна меняться постоянно. Это не означает, конечно же, что изменения должны происходить ежедневно или что перестраиваться должна обязательно вся компания целиком. Это было бы здорово, но сотрудники компании, скорее всего, этого не вынесут. Имеет смысл накапливать требования, периодически формировать из них пакеты и реализовывать их (практика ведения Backlog в SCRUM). Какие-то пакеты будут более глобальными — с длительным сроком реализации, какие-то будут носить оперативный характер. Примеры глобальные пакетов: создание новых продуктов, изменение каналов сбыта, выход на новые потребительские сегменты. Примеры оперативных пакетов: текущая доработка продукта, не приводящая к изменению бизнес-модели, совершенствование операционной и обслуживающей систем. Приведенный подход в части оперативных пакетов имеет определенное сходство с концепцией постоянных небольших изменений методологии разработки систем Agile.

Кто должен заниматься организационным развитием?

Приведем две полярные точки зрения на этот вопрос (конечно, с оговоркой, что существует множество промежуточных вариантов). Некоторые эксперты считают, что в компании должно быть сформировано отдельное подразделение, которое будет заниматься, например, функцией проектирования бизнес-архитектуры для других подразделений. В качестве обоснования этой позиции они проводят тезис о том, что руководителям высшего и среднего звена не хватает специальных компетенций, и это не позволяет им выступать в роли бизнес-архитекторов, в роли «технологов» своей деятельности. Эта точка зрения имеет право на существование, но для компании содержание такого подразделения — это большие затраты, т. к. в него должны быть привлечены по-настоящему лучшие специалисты, имеющие за плечами большой опыт организации деятельности во многих предметных областях.

Мы же считаем, что привлечение к проектированию бизнес-архитектуры руководителей компании — это обязательный фактор успеха. Во-первых, требовать эффективности деятельности от руководителей можно только в случае, если они обладают правом менять технологию деятельности, т. е. являются бизнес-архитекторами. Поэтому следует наделить их прямой ответственностью за эффективность, за развитие вверенной им деятельности. Отсюда следует, что:

  1. Ежедневно определенный процент времени руководитель должен выступать в роли бизнес-архитектора;
  2. В компании должна быть долгосрочная система мотивации для руководителей, нацеленная на развитие.

Для координации деятельности по организационному развитию в компании, тем не менее, должно существовать подразделение организационного развития (в зависимости от размера компании — департамент, управление или отдел), директор которого выполняет, как минимум, две роли:

  • Главного бизнес-архитектора, ответственного за разработку общей архитектуры компании;
  • Главного методолога, определяющего выбор методологических решений в самой деятельности по организационному развитию.

Нужно отметить, что в небольших компаниях и, иногда, в крупных роль главного бизнес-архитектора может взять на себя первое лицо компании.

Также в составе подразделения организационного развития должны быть бизнес-аналитики, осуществляющие поддержку руководителей в методических и инструментальных вопросах проектирования бизнес-архитектуры. Для обеспечения проведения длительных и масштабных проектов развития в этом подразделении должны дополнительно быть менеджеры проектов, отвечающие за планирование и выполнение временных и финансовых параметров проектов.

Рисунок 3. Организация организационного развития

Мы закончили рассмотрение структуры деятельности по организационному развитию и возможной ее реализации в компании. Как стало видно, организационное развитие — вполне понятная осязаемая деятельность с четкими границами. А значит может быть реализована в каждой компании даже без привлечения «супергероев». В заключение хочется заметить: к сожалению, время на понимание менеджерами сути организационного развития сильно ограничено из-за того, что сегодня в экономике есть конкуренция и есть кризисы. У всех перед глазами есть примеры, как разоряются и закрываются компании, как неуспешные компании поглощаются более успешными. А в тяжелые экономические периоды это приобретает массовый характер, т. к. у многих компаний отсутствует хотя бы минимальный запас прочности.

Приложение. Концептуальная схема деятельности по организационному развитию

Опубликовано по материалам:

Достаточно часто перед руководителем любого уровня встают вопросы организационного развития компании. Это происходит, когда в своем становлении организация (фирма, компания, предприятие, общество) достигла уровня, требующего систематизации кадровых, коммуникационных и организационных вопросов.

Мы сталкиваемся с этим проблемами в нашей практической деятельности: перестала работать внутрикорпоративная коммуникация, устарели и не работают стандарты, должностные лица совершают системные ошибки из-за «размытости» распределения полномочий, не правильно произведена расстановка кадров ведущих специалистов и многое другое, что раньше не было существенным для развития и укрепления организации

Многие из проблем развития являются типичными для всех предприятий. Данное обстоятельство побудило разрабатывать модели, определяющие этапы развития организации и возникающие в них проблемы. К числу наиболее известных относится модель Айзедиса

В основе модели Айзедиса лежит уподобление предприятия живому организму. Как показывает модель, до расцвета доживают далеко не все предприятия, за расцветом неизбежно следует бюрократизация бизнеса, а затем смерть. Модель Айзедиса определяет ряд опасностей, которые ожидают предприятие на пути своего развития, но не дает ответа на вопрос: к какому организационному состоянию предприятие должно стремиться, чтобы подольше задержаться в фазе расцвета?

Таким образом, чтобы предотвратить процесс «старения», рано или поздно встает вопрос организационного устройства или переустройства компании, организации, предприятия. Этим в компании занимается менеджер по организационному развитию.

Примечание: Не путать с менеджером по развитию бизнеса. Это другая направленность и другая профессия. Менеджер по развитию бизнеса занимается коммерческим развитием компании: разрабатывает новые рынки и каналы сбыта, ищет новые продукты и новых клиентов. Это продажи+маркетинг

Менеджер по организационному развитию занимается организационным строительством компании. Его задача – разработать (изменить) структуру организации в соответствии с текущими и стратегическими задачами компании и грамотно, эффективно вписать в эту структуру сотрудников компании с их функциями и обязанностями. А затем актуализировать эту организационную структуру, сделать ее действенной, внедрить в жизнедеятельность предприятия.

Организационное развитие компании — это мероприятия в области менеджмента, направленные на осуществление изменений в организациях.

На практике это подразумевает проектирование и внедрение изменений по направлениям:

  1. 1. Разработка или внесение существенных изменений в организационную структуру и численности компании.
  2. 2. Описание основных и вспомогательных бизнес-процессов компании.
  3. 3. Разработка функциональных документов для работы структурных подразделений, должностных лиц, стандартов и регламентов компании, матриц ответственности, т.е. локальных нормативных актов компании.
  4. 4. Внедрение изменений, развитие корпоративной культуры: обеспечение качественного выполнения функций всеми должностными лицами.

За подразделением, отвечающим за организационное развитие, должна быть закреплена либо непосредственная деятельность по этим направлениям, либо организация и координация ее проведения смежными структурными подразделениями. В обоих случаях лицо, отвечающее за организационное развитие компании, целесообразно подчинять непосредственно руководителю и, как правило, этим занимается Директор по организационному развитию.

4 основных этапа организационного развития предприятия

I этап. Разработка организационной структуры компании

(Линейно-функциональная организационная структура)

Исходя из стратегических и текущих задач компании мы предлагаем линейно-функциональную структуру, по методологии полностью соответствующую этапу жизненного цикла организации по модели Айзедиса


Разумеется, это только предполагаемый пример организационной структуры коммерческого или производственного предприятия.

Далее необходимо выполнить наложение численной составляющей персонала на организационную структуру, говоря профессиональным языком – провести штатную расстановку персонала. При этом необходимо учитывать нормы охраны труда, безопасности работы на том или ином оборудовании и т.д., особенно в производственных подразделениях.

Оптимизация организационной структуры и численности предполагает удешевление исполнения бизнес- процессов. Достигается это, как правило, за счет:

  • сокращения избыточных управленческих должностей;
  • определение оптимального числа специалистов, занимающих главные должности;
  • реструктуризация (укрупнения, уменьшения, слияния) подразделений;
  • пересмотра существующего распределения функций между уровнями управления;
  • выявления и ликвидации неэффективных штатных единиц.

II этап. Описание бизнес-процессов

Бизнес-процессы делятся на: основные, обеспечивающие и вспомогательные

Итак, бизнес-процессы – это цепочка взаимосвязанных последовательных действий, которые разрабатываются для удовлетворения потребностей, являющихся движущей силою любого предприятия.

Предлагаем пошаговую инструкцию описания бизнес-процесса

1) Определяем название процесса.

2) Определяем точки «входа» и точки «выхода» в процесс.

3) Определение цели процесса.

4) Назначаем менеджера процесса, который бы исполнял управленческие функции

5) Выход из процесса.

6) Если существует «выход» с процесса, очевидно должен быть и «вход

Структурно любой бизнес-процесс можно разделить на следующие составляющие:

— Процесс (основной уровень)

— Подпроцесс (результативный уровень)

— Прцедура (технологический уровень)

— Функционал (операционный уровень)

Практический пример описания бизнес-процесса «Управление персоналом» (выдержка)

Процесс «Управление персоналом»

Подпроцесс «Удовлетворение потребностей в персонале»

Процедура «Маркетинг персонала: внутренний и внешний» (метод «четырех пи» — 4Р)

Анализ потребностей предприятия в персонале

Анализ внешнего рынка труда (рабочая сила, рабочие места, заработная плата)

Анализ профессий на внешнем рынке труда

Анализ географического положения предприятия и окружающей среды

Анализ внутреннего рынка рабочей силы и рабочих мест предприятия

Анализ имиджа предприятия (внешнего и внутреннего)

Анализ эффективности каналов поступления рабочей силы с внешнего рынка

Анализ эффективности перемещения рабочей силы на внутреннем рынке предприятия

Процедура «Поиск и подбор персонала»

Получение заявки на подбор кандидата

Оценка реальной потребности в кандидате с учетом задач стоящих перед компанией

Согласование заявки у руководства, расстановка приоритетов поиска кандидатов

Формирование (актуализация) плана по подбору персонала исходя из приоритетов и сроков закрытия вакансий

Оценка бюджетных возможностей на подбор персонала (конкретного кандидата)

Анализ способов поиска и каналов получения информации о кандидатах

Формирование описания вакансии (профиль вакансии и компетенции кандидатов). Согласование с заказчиком и руководством

Поиск и отбор резюме кандидатов согласно требованиям описания вакансии (активный и пассивный поиск)

Представление резюме заказчику

Телефонное интервью с соискателем

Представление уточненного резюме руководству компании

Проведение установочного собеседования с кандидатом в службе персонала

Проведение тестирования (профопроса)

Проведения собеседования кандидата с непосредственным руководителем

Проведение собеседования кандидата с руководителями компании

Получение обратной связи от кандидата

Окончательное принятие решения руководством компании и кандидатом.

Проведение процедуры представления документов для оформления приема на работу

Процедура «Формирование кадрового резерва компании»

Отбор резюме кандидатов по закрытым вакансиям компании для формирования кадрового резерва

Отбор кандидатов, одобренных руководителями подразделений, но не приступивших к информационным дням

Учет кандидатов, прошедших отбор, но не прошедших по конкурсу (приоритеты № 2, 3 и т.д.)

Формироваие и актуализация общей базы кадрового резерва

Процедура «Актуализация электонной базы документов по подпроцессу «Удовлетворение потребностей в персонале» (визуализация операций)

Таблица подбора персонала

Таблица анализа внешнего рынка труда и заработной платы

Таблица анализа текучести кадров на предприятии

Таблица анализа каналов поступления резюме

Подпроцесс «Адаптация персонала»

III этап. Разработка документов (функционал), локальных нормативных актов компании

Название

Участники

Уровень

Документы

Стратегический

Собственник бизнеса

Генеральный директор

Заместители ген. директора

Начальники отделов

Процесс

Основной

Корпоративная конституция

Программы

Комплексные планы Перспективное планирование

Тактический

Генеральный директор

Заместители ген. директора

Начальники отделов

Специалисты отделов

Подпроцессы

Результативный

Положения

Правила

Оперативно-

тактический

Заместители ген. директора

Начальники отделов

Специалисты отделов

Процедуры

Технологический

Инструкции

Календарные планы

Месячное планирование

Отчеты

Оперативный

Специалисты отделов

Технические специалисты

Рабочие группы

Коллегиальные органы

Функции

Операционный

Регламенты

Оперативное планирование

Ситуативные планы

Отчеты

Графики

IV этап. Внедрение изменений, развитие корпоративной культуры: обеспечение качественного выполнения функций всеми должностными лицами.

Это один из важнейших этапов организационного развития компании. Здесь главенствующую роль играет Директор по организационному развитию компании.

Эффективный директор по развитию — это выпускник технической, а не психологической школы. Предмет его труда — СИСТЕМА. Гуманитарии не могут системно мыслить, их этому не учили, они к этому не склонны, их сильные стороны совершенно в другом. Системный подход в крови у любого технаря, даже у того, у кого в ВУЗе не читали Теорию Систем. Он постигает её «на аналогах», чертыхаясь на экзаменах по сопромату, теории машин и механизмов, АСУ и т.д.

Его область знаний — управление изменениями, и более, того, не всеми изменениями подряд, а только такими, которые нацелены именно на развитие организации. Эта более узкая сфера Change-Management называется Improvement.

Об этом более подробно мы рассмотрим в нашей следующей статье: «Как подобрать Директора по организационному развитию компании»

Содержание понятия «развитие организации»

с точки зрения теории организации организационное развитие до сих пор является достаточно спорным и сложным понятием.

Развитие — необратимый процесс, направленный на изменение материальных и духовных объектов с целью их усовершенствования. Развитие — это универсальное свойство материи и сознания, всеобщий принцип объяснения истории природы, общества и познания.

Под развитием обычно понимают:

  1. увеличение сложности системы, появление новых элементов;
  2. улучшение приспособленности к внешним условиям (например, развитие организма);
  3. увеличение масштабов явления (развитие вредной привычки, стихийного бедствия);
  4. количественный рост и качественное изменение структуры объекта (например, рост экономики, социальный прогресс).

Закономерности развития:

  1. необратимость (развитие предполагаем стабильность, постоянство изменений);
  2. качественное изменение (переход от одного состояния к другому);
  3. неравномерность (различные элементы, функции, свойства развиваются неравномерно);
  4. гетерохронность (асинхронность фаз развития);
  5. неустойчивость (развитие всегда проходит через неустойчивые периоды (выражается в кризисах развития));
  6. кумулятивность (результат развития предшествующей стадии включается в последующую);
  7. дивергентность — конвергентность. Дивергенция — повышение разнообразия в процессе развития. Конвергенция — его свертывание, усиление избирательности.

Существует два основных подхода к определению организационного развития. С одной стороны, организационное развитие (развитие организации) — объективный процесс, происходящий независимо от воли менеджмента. Однако в сложившейся практике под организационным развитием часто также понимают мероприятия в области менеджмента, направленные на осуществление крупных изменений в организациях.

Жизненный цикл организации

Основные этапы развития и роста организации называются жизненным циклом организации. Переход от одного этапа к другому может осуществляться постепенно, или достаточно резко и болезненно. Как правило, переход от одного этапа к другому сопровождается кризисами развития организации. Такие кризисы неизбежны, хотя при умелом управлении и достаточно благоприятной внешней среде эти кризисы могут быть достаточно сглаженными и внешне не очевидными.

Рассмотрим основные модели организационного развития (жизненного цикла организаций).

Концепция жизненного цикла Адизеса. Ицхак (Исаак) Адизес предположил, что развитие организаций, как и большинства других систем, носит циклический характер. Эту идею он заложил в основу теории жизненных циклов организации. В основе выделения стадий развития организации лежат два параметра — гибкость и контролируемость.

Гибкость — это способность организации адаптироваться к изменениям внешней и внутренней среды и способность менеджмента действовать вне формальных процедур.

Контролируемость — это степень регламентации деятельности организации и ее членов, жесткость механизмов контроля.

Адизес выделяет следующие этапы развития организации (рис. 14.1).

1. Выхаживание. На этом первом (нулевом) этапе появляется бизнес-идея. Основатель организации собирает вокруг себя людей, которые постепенно вникают в его идею, принимают ее и соглашаются рискнуть и попробовать воплотить ее в жизнь.

2. Младенчество. На данном этапе в организации гибкая структура, отсутствие четких процедур, отсутствие систем распределения полномочий и ответственности, мало ресурсов. Каждое решение является новым. Большое внимание уделяется результатам производства и удовлетворению потребностей конечных потребителей.

3. Детство («давай-давай»). Для этой стадии характерно увеличение объема продаж, бурный рост, динамичное развитие. Компания начинает работать все более продуктивно, сотрудники увлечены, поскольку осознают, что идея начала работать и приносить прибыль. На основании этого меняется представление людей о будущем компании; видение расширяется и охватывает практически безграничные горизонты. При этом в компании пока нет четкой структуры, нет формально закрепленных правил, регламентов, порядка субординации, прописанных функциональных обязанностей.

4. Юность. Обороты и масштаб деятельности стремительно растут, и руководитель (собственник) начинает осознавать, что управлять бизнесом самостоятельно и единолично уже невозможно, необходимо привлекать менеджеров и делегировать полномочия. В компании появляется менеджмент и четко определенная организационная структура, профессиональные управленцы начинают внедрять методы планирования, мотивации, контроля. На этой стадии — стадии постановки регулярного менеджмента — возможен конфликт «старой гвардии» — сотрудников, стоявших у основания компании и новых профессиональных менеджеров, стремящихся внедрить стандарты управления.

5. Расцвет, На этой стадии организация уже имеет четкую структуру, налаженный менеджмент, определенную систему управления. Компания постепенно развивается, растет, усложняется ее структура, могут появляться дополнительные подразделения. Внимание менеджмента сфокусировано на маркетинге, стратегии и прогнозировании.

6. Стабилизация, Динамичный рост постепенно прекращается, темпы роста объема продаж падают. Компания уже не захватывает новые рынки и не реализует масштабных проектов, связанных с высоким риском. Это первая стадия старения организации, когда организация уже не стремится к изменениям, начинается некоторый застой. Внимание менеджмента сконцентрировано на поддержании стабильности, функционировании управленческой структуры, межличностных отношениях.

7. Аристократизм, На этой стадии организация «почивает на лаврах»: денежный поток стабилен, компания владеет значительными финансовыми активами, которые позволяют ей покупать интересные идеи и проекты, развивать корпоративный менеджмент, привлекать консультантов. На этом этапе компания развивает свой стиль и корпоративную культуру, появляются формальные правила, касающиеся стиля поведения, укрепляются традиции, символы и ритуалы.

8. Ранняя бюрократизация. На этом этапе организация постепенно начинает погружаться в ряд сложных и порой неразрешимых структурных конфликтов. Выявленные проблемы в управлении менеджмент пытается решить, увольняя сотрудников, меняя руководителей отделов, но не меняя структуру. Менеджмент занят внутренними процедурами, попытками решить организационные проблемы, и эта внутренняя рутина все сильнее отдаляет компанию от понимания изменений, происходящих на рынке, от удовлетворения потребностей конечного потребителя.

9. Поздняя бюрократизация. Организация полностью замыкается на себе, на внутренних неразрешимых проблемах, пытаясь соблюсти все процедуры, правила, регламенты, процессы и предписания в надежде, что это поможет в решении проблем. Внутренняя структура организации настолько громоздка, процедуры настолько сложны, что ориентация на потребности клиента окончательно теряется. Менеджмент и сотрудники сконцентрированы на выполнении процедур, осуществлении формального контроля за текущей деятельностью. Инновации отсутствуют, новых проектов нет, эффективность падает.

10. Смерть. Постепенно косность структуры и полная потеря внимания к клиенту приводят к тому, что клиенты постепенно клиенты начинают уходить к конкурентам. Продажи падают, проблемы с ликвидностью нарастают как снежный ком. Некоторое время компания, особенно крупная, еще может держаться на плаву за счет увеличения кредиторской задолженности, однако смерть — это лишь вопрос времени. Если же компания является монополистом или поддерживается государством, то бюрократизация будет и дальше возрастать, что позже в итоге все равно приведет организацию к гибели.

Модель Грейнера. Концепция эволюционного развития организации американского ученого Ларри Грейнера была разработана в 1970-е гг. Л. Грейнер выделяет пять этапов развития организации, для каждого из которых характерны свои кризисы (рис. 14.2). Если организация преодолевает кризис, то она переходит к следующему этапу развития, если нет — погибает.

Рассмотрим характеристики каждого из этапов и возникающие в организации кризисы (табл. 14.1).

Таблица 14.1

Характеристика стадий развития организации (по Грейнеру)

Этап Характеристика Кризис
1. Творчество
  • Ориентация на продукт.
  • Сильный лидер.
  • Отсутствие бюрократии.
  • Неформальные отношения.
  • Динамичность и клиентоориентированность
  • Кризис лидерства.
  • Падение мотивации сотрудников.
  • Осознание необходимости в управленческих технологиях и профессиональных управленцах
2. Направленный рост
  • Функциональная организационная структура.
  • Четкие должностные инструкции.
  • Четкие системы планирования, учета и контроля.
  • Формальные коммуникации.
  • Ведущая роль менеджеров высшего звена
  • Кризис автономии.
  • Рост компетенции функциональных руководителей и стремление к принятию самостоятельных решений.
  • Жесткие инструкции ограничивают возможности менеджеров среднего звена.
  • Осознание необходимости в делегировании
3. Рост через делегирование
  • Децентрализация организационной структуры.
  • Мотивация через делегирование полномочий и ответственности
  • Кризис контроля.
  • Потеря контроля над организацией в целом.
  • Проблема координации
4. Рост через координацию
  • Формализация процедур планирования и контроля.
  • Усложнение структуры организации. Формализация коммуникаций
  • Кризис «запретов».
  • Бюрократизация управления.
  • Проблемы с коммуникациями
5. Рост через сотрудничество
  • Командное взаимодействие.
  • Проектные и матричные структуры.
  • Внедрение программ развития.
  • Развитие информационных систем.
  • Поддержка инноваций
  • Кризис обновления.

Модель Леона Данко (рис. 14.3). Данная модель может быть использована и для описания жизненных циклов систем организаций. По горизонтальной оси отложено время или возраст организации (системы): молодой — зрелый. По вертикальной оси — изменение размера организации или системы. Под размером организации можно понимать изменение капитализации, годового оборота, стоимости бизнеса, численности занятых на предприятии и др.

Катц и Кан предлагают модель жизненного цикла организации, в которой основной изменяющейся характеристикой организации является ее структура. В жизненном цикле организации выделяют три основных стадии.

1. Стадия примитивной системы, в которой элементарные принципы производственной системы основаны на совместных усилиях членов организации.

2. Стадия стабильной организации — главные усилия менеджмента направлены на координацию и контроль. Системы полномочий и обеспечения возникают для того, чтобы регулировать организационную деятельность.

3. Стадия совершенствования структуры на основе выработки механизмов адаптации для взаимодействия с окружающей средой.

Существуют и другие модели развития организаций, например модель Доусона (рассматривающая жизненные циклы государственных комитетов), модель Липпита и Шмидта (описывающая развитие деловой организации), модель Торбета (основанная на индивидуальных менталитетах членов организации), а также модели Скотта, Кимберли, Миллера и Фризена, Фламхольца, модель Лестера, Парнелла и Каррагера и др.

Концепции организационного развития в сложившейся практике под организационным развитием понимают мероприятия в области менеджмента, направленные на осуществление крупных изменений в организациях.

Рассмотрим некоторые определения организационного развития, встречающиеся в литературе.

Организационное развитие — определенный комплекс мероприятий в области преобразований, квалификации, деятельности, методов и приемов, которые используются с целью оказания помощи людям и организациям стать более эффективными. Основной вопрос — что следует включать в конкретный набор мер, методов, приемов, мероприятий и с каких позиций следует оценивать эффективность организаций.

Организационное развитие — это плановый, управляемый и систематический процесс преобразований в области культуры, систем и поведения организации с целью повышения эффективности организации в решении ее проблем и достижении ее целей. В данном случае акцент делается на то, что организационное развитие — это плановый процесс в течение какого-то времени, который должен быть оправдан с точки зрения эффективности организации.

Организационное развитие — систематическое применение положений поведенческой науки на различных уровнях организации (групповом, межгрупповом, организационном в целом) с целью осуществления запланированных преобразований (Д. В. Ньюстром, К. Девис).

Организационное развитие — процесс плановых изменений организационной культуры, основанный на применении методик, теорий и результатов исследований наук о поведении» (В. В. Верк).

Организационное развитие — изменение всех составных частей организации так, чтобы она в большей степени отвечала требованиям динамично развивающегося окружающего мира и задачам расширения ее внутренних возможностей по решению стоящих проблем (Б. 3. Мильнер).

Таким образом, до настоящего времени еще не появилось дефиниции, четко определяющей эту предметную область деятельности.

Трудно установить точную дату появления термина «организационное развитие». Некоторые считают истоками исследований в области организационного развития знаменитые «хоторнские исследования». Изучение групповых (формальных и неформальных) отношений, начатые школой Мейо и Ротлисбергера, были продолжены их последователями. Другие относят истоки концепции организационного развития к началу XX в., когда успешно зарекомендовавшие себя для решения личностных проблем «тренинги сензитивности», стали применяться для решения групповых и организационных проблем (Френч и Белл). Третьи считают началом исследований работы Курта Левина в 40-х гг. XX в.

Развитие системных методов по изучению процессов в малых группах, применяемых в антропологии Чаппелом, в социологии Бейазом и Чартером, эксперименты Уайта, Липитта по воздействию различных видов лидерства и наработки различных школ в области групповой работы, групповой динамики вошли в практику организационного развития.

Расцветом организационного развития стали 1960-е гг., когда в серии шести книг под общим названием «Организационное развитие» авторы попытались проанализировать сложившиеся практики вмешательств в организации, выделить то общее, что их объединяет, разработать глоссарий.

Курт Левин заложил основу того, что считается базовым в организационном развитии и разделяется большинством специалистов. Согласно Левину поведение человека определяется его личностными характеристиками и характеристиками ситуации или внешнего окружения, при этом определяющим является восприятие среды, а не сама реальность. Участие человека в постановке цели скорее породит собственные силы человека или группы, чем в ситуации, когда определенные цели навязываются другими. Левин занимался исследованием групповых стандартов, заложил понятие работы с обратной связью survey feedbacks (в дальнейшем это положение развивал Ренсис Лайкерт).

Теория К. Левина позволяет рассматривать организацию как совпадение потребностей людей с направлением норм, которым люди подчиняются, и степени подчинения; образ осуществления власти/подчинения; процесс принятия решений/вовлеченности.

Революционным вкладом Левина является модель «исследования действием» («Action Research»). Он утверждал, что нет действий без исследований и нет исследований без действий. Суть этой концепции сводится к тому, что интервенции (вмешательство) в организации возможны для квалифицированных агентов изменения без предварительного изучения организации в том случае, если в ходе вмешательства тщательно анализируются все реакции и разрабатываются методы конкретно для данной организации по разрешению проблем и одновременно оптимизации всех процессов и отношений. Классический пример исследования действием — проведенное Левиным исследование сопротивления изменениям на пижамной фабрике, которое создало теоретическую почву для принципов так называемого партисипативного управления. В дальнейшем модель исследования действием стала базовой для проведения изменений в организациях. Она была значительно усовершенствована Венделлом и Френчем, а также Шайном, и представляет собой достаточно строгую технологию.

Другой важный вклад К. Левина — это так называемая «шаговая» модель осуществления изменений (размораживание — изменение (сдвиг) — замораживание). Модель Левина была дополнена Липиттом, Ватсоном, Уэсли, которые заменили шаг фазой и выделили пять фаз. Э. Шайн разработал семишаговую модель консультационного процесса. Особенно важным в этой концепции было введение и описание роли агента изменений, профессионала, который является внутренним или внешним по отношению к организации, что заложило теоретические основы управленческого консалтинга. Так, Шайн ввел понятие «процессное консультирование», когда консалтинг направлен на развитие организации через развитие персонала, организационной культуры, отделив его от экспертного консультирования, при котором консультант выступает в качестве внешнего эксперта, работающего в основном с документами.

В практике организационного развития используются модели организационной диагностики, сбора информации, использования обратных связей, технологии тренингов, командообразования. Значителен вклад Тавистокской школы (1960-е гг.), исследовавшей социотехническую модель организации, в частности социальные и технологические процессы и процессы взаимовлияния двух групп процессов друг на друга.

Дальнейший вклад в разработку концепции организационного развития внесли В. В. Верк, С. Блен и М. Маргулис, которые, обобщая практику 1970-х, пытались вывести некоторые общие принципы, которые могли бы объединить специалистов, применявших порой различные техники организационных вмешательств. Свой вклад в концептуальное обоснование положений и методов организационного развития внесли Ч. Барнард, У. Бенине, Ф. Селзник, К. Арджирис, Э. Шайн.

Организационное обучение. Обучающаяся организация

Особое место в теории организационного развития занимает концепция организационного обучения, разработанная Арджирисом, Шопом, а затем развитая Сенге.

Организационное обучение — приспособление той или иной организации к изменяющимся условиям и проблемным ситуациям окружающей среды посредством получения и переработки информации, необходимой для выработки и принятия оптимальных решений.

Арджирис определяет организационное обучение как процесс выявления и корректировки ошибок. По его мнению, организации обучаются через индивидуумов, действующих как агенты: деятельность индивидов, направленная на обучение, в свою очередь порождается влиянием факторов окружающей среды, совокупность которых может быть названа обучающейся организационной системой.

Выделяют четыре составляющих организационного обучения: приобретение знания, распространение информации, интерпретация информации и организационная память.

Крис Аржирис и Дональд Шон выделили три типа организационного обучения. Обучение по типу «единственный цикл» или «одинарная петля» происходит, когда обучение позволяет обнаружить и откорректировать ошибки. В рамках такого обучения организация учится лучше достигать своих целей, при этом не требуется изменения организационных норм Второй уровень — это обучение умению учиться, так называемый «двойной цикл» или «двойная петля», т.е. обучение одиночной петле. Этот уровень требует изменения политики организации и организационных норм. Третий тип организационного обучения имеет место, когда организация проводит исследование системы обучения и осуществляет поиск, а также коррекцию ошибок. В этом случае обучение определяют как «тройное обучение».

Концепция организационного обучения получила развитие в работе Питера Сенге «Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации». Если организационное обучение — это процесс, то обучающаяся организация — структура.

Обучающаяся организация — это организация, в которой нельзя не учиться, потому что обучение вплетено в повседневные операции. Сенге также определяет обучающую организацию как группу людей, постоянно развивающих свои способности создавать то, что они хотят создавать. Можно определить обучающуюся организацию как организацию, в которой вживлена философия прогнозирования, реагирования и ответа на изменения, комплексность и неопределенность организационного окружения. Скорость, с которой организация обучается, может стать единственным удерживаемым конкурентным преимуществом.

Обучающаяся организация — это организация, все члены которой участвуют в идентификации и решении проблем, что дает ей возможность постоянно экспериментировать, изменяться и совершенствоваться, а значит, развивать способности к росту, обучению и достижению поставленных целей (Р. Дафт).

Концепция обучающейся организации основана на трех основных элементах: командная структура, наделение работников властью и обобществление информации (рис. 14.4).

Перечислим характеристики обучающейся организации.

1. Обучающийся подход к выработке стратегии.

2. Партисипативная политика управления (наделенные властью работники).

3. Информационная открытость.

4. Системы учета и контроля деятельности организации как инструмент анализа, обучения и совершенствования.

5. Внутренний обмен услугами между подразделениями, обладающими возможностями действовать по своему усмотрению.

6. Гибкие механизмы вознаграждения.

7. Гибкая, «дающая возможности» структура. Подразделения и другие «границы» рассматриваются скорее как временная структура, которая при необходимости может быть изменена. Должности и роли определены таким образом, чтобы создать условия для экспериментов и роста.

8. Постоянное «сканирование» окружающей среды.

9. Совместные проекты организации и связанных групп.

10. Климат, способствующий обучению.

11. Постоянное саморазвитие каждого сотрудника.

Сенге считал, что скорость, с которой организация обучается, может стать единственным удерживаемым конкурентным преимуществом. Концепция Питера Сенге базируется на пяти «умениях организации», которые должны развиваться одновременно.

1. Мастерство в совершенствовании личности. Лишь немногие компании поощряют своих сотрудников в движении вперед, а остальные в результате имеют «неиспользованные, впустую пропадающие ресурсы».

2. Интеллектуальные модели. Модели или стереотипы в отношении различных управленческих ситуаций так же укоренены в нас, как и чисто бытовые. Именно поэтому многие хорошие управленческие идеи так и остаются не воплощенными в жизнь.

3. Общее видение и «созидательное намерение» (между видением и текущей ситуацией). По мнению Сенге, благодаря общему видению люди учатся «не потому, что им так велели, а потому, что им этого хочется».

4. Групповое обучение. Сенге полагает, что именно диалог между сотрудниками приводит к таким прозрениям, которые могут быть абсолютно недоступны для каждого в отдельности.

5. Системное мышление. Без этой дисциплины все остальные умения и знания так и останутся «разрозненными приемами, модной новинкой науки управления», пишет Сенге.

Точно так же, как люди, организации могут быть неспособными к обучению. Само по себе обучение не делает человека более эффективным. Но способность обучаться является важным конкурентным преимуществом. Питер Сенге писал, что все другие виды ресурсов — капитал, труд, сырье, даже технологии и знания — могут быть скопированы конкурентами, но никто не в состоянии купить, скопировать или воспроизвести способность организации учиться. Способность учиться и, главное, быстро преобразовывать новые знания в действия — это не просто обучение на основе проб и ошибок, а целенаправленная стратегия.

Неспособность обучаться не позволит компании бороться со своими проблемами, что в результате приведет к снижению эффективности и конкурентоспособности.

Большая часть компаний умирает преждевременно из-за неспособности обучаться. Они оказываются неспособными адаптироваться к изменениям внешней среды. В то же время некоторые компании существуют многие десятилетия, и причина такого долголетия — именно способность к развитию, изменению и достижению новых целей.

Цели и принципы организационного развития

В качестве основных целей организационного развития выделяют:

  • изменение отношения к работе у сотрудников организации;
  • модификацию поведения и организационной культуры;
  • стимулирование к изменениям в структуре и политике организации.

Основные принципы организационного развития таковы.

1. Принцип целенаправленности. Изменения должны быть направлены на достижение четко определенных целей организации.

2. Принцип плановости. Изменения должны быть подготовлены, управляемы.

3. Принцип непрерывности. Развитие должно быть непрерывным.

4. Принцип первого руководителя. Крупные управленческие нововведения требуют внимания первого руководителя предприятия, у руководителей подразделений может не хватить полномочий, и изменения будут пробуксовывать.

5. Принцип системности. Организация рассматривается как некое целое, с взаимосвязанностью и взаимозависимостью всех элементов.

6. Принцип интервенции. Организационные изменения осуществляются при помощи вмешательств агентов изменений, квалифицированных помощников, которые обеспечивают методическую чистоту, объективность, нейтральность по отношению к организации и ее персоналу. Агент изменений может быть внутренним или внешним, его деятельность направлена на достижение положительных результатов.

7. Принцип гуманистических ценностей, социальной ответственности.

8. Принцип коллегиальности (вовлечение в процесс организационных изменений всех или большей части сотрудников).

9. Принцип каузальности. Предполагает необходимость выделения каузальных (причинных) переменных. К причинным переменным относятся факторы, на которые можно влиять: структуры, процессы, политика, обучение, поведение менеджеров, лидеров и т.д. Промежуточные причинные переменные — установки, восприятие, мотивации, нормы, ценности, ответственность, квалификация и т.д. Результирующие — прибыль, доходы, увеличение объема продаж, имидж, престиж, лояльность потребителей, сокращение издержек и оптимизация финансовых потоков.

10. Принцип исследования действием (деятельности). Идентификация проблемы сотрудниками, сбор дополнительной информации (организационная диагностика), обратная связь, разработка программы или проекта, интервенции, оценка результатов, корректировка — идентификация желаемого результата.

11. Принцип практического обучения. Сбор информации, разработка проекта, внедрение и корректировка проводятся сотрудниками организации в сопровождении агентов изменений, консультантов. Целенаправленное обучение в данном случае проводится для решения той проблемы, которая актуальна для индивида, и проводится только для того, чтобы эффективно решить на практике ту задачу, которая была поставлена.

12. Принцип много- и разноуровневого воздействия. Основная цель организационного развития — построение эффективных организаций. Общая стратегия заключается в проведении структурированных воздействий (интервенции) на разные уровни: индивидуальный, групповой, межгрупповой, организационный.

13. Принцип уникальности организации. В каждой ситуации подбирается метод, наилучшим образом соответствующий решению поставленной задачи. Разрабатывается проект, учитывающий в наибольшей степени уникальные особенности организации. Идентификация проблем и подбор методов осуществляется на основе организационной диагностики.

Критика концепции организационного развития. У концепции организационного развития есть и критики, которые отмечают, что поскольку инициаторами организационных изменений, как правило, выступают собственники и менеджмент компаний, то при сложившихся отношениях власти организационное развитие, даже если и приводит к повышению эффективности деятельности, по сути является манипулированием работниками. Сторонники организационного развития полагают, что процесс организационного развития является не более неэтичным, чем какие-либо другие мероприятия в области менеджмента, и что эффективность организации можно увеличить через усиление организационной культуры организации.

Перечислим характеристики процесса организационного развития.

1. Организационное развитие — это процесс, ориентируемый на проблемы. Процесс организационного развития направлен на применение научных теорий к решению проблем организации.

2. Организационное развитие — это планируемый и долгосрочный процесс. Организационное развитие предполагает преобразование всех компонентов системы управления: определения целей, планирования мероприятий, реализации, контроля. В зависимости от масштаба и значимости предполагаемых действий этот процесс может занять несколько лет.

3. Организационное развитие основано на применении системного подхода в управлении. Организационное развитие связывает трудовые ресурсы и потенциал организации с ее технологией, структурой и другими элементами внутренней среды организации.

4. Организационное развитие — активный процесс, ориентирующийся на действия. Организационное развитие концентрируется на достижениях и результатах. В отличие от подходов к преобразованиям, которые имеют тенденцию к описанию происходящих в организации перемен, организационное развитие делает акцент на свершившихся фактах.

5. Организационное развитие основано на принципе групповой работы. В этом процессе используются услуги сторонних консультантов по преобразованиям. Процесс организационного развития требует содействия консультантов, оказывающих помощь организации в переориентации ее функционирования.

6. Организационное развитие включает в себя процессы обучения. Главная особенность процесса организационного развития состоит в том, что он основывается на переподготовке персонала, являющейся одним из средств осуществления преобразований.

Итак, мы видим, что процесс организационного развития связан с необходимостью осуществлять значительные изменения в организации. Понятие, виды и технологии осуществления организационных изменений будут рассмотрены ниже.

Понятие организационное развитие компании многогранное и, как правило, затрагивает стратегические вопросы ее деятельности. Одно из наиболее емких определений организационного развития — это планируемое и управляемое изменение в организации компании осуществляемое при возникновении определенных обстоятельств и причин. Причины и обстоятельства могут быть самые разные, в том числе слияние или образование новых филиалов, расширение или сокращение производства, смена собственника.

Организационное развитие – необратимое, направленное и закономерное изменение во времени, что является объективным процессом, независимым от желания или нежелания членов трудового коллектива. Можно сказать, что организационное развитие это планируемое, управляемое изменение в организации и чаще всего происходящее вследствие определенных обстоятельств и причин. Таких причин может быть много, например: смена руководства, слияние или дробление, изменение технологий производства, изменение масштабов производства, изменения среды деятельности и многое другое.
Теоретики от бизнеса выделяют и несколько видов организационного развития:

  • спланированное или спонтанное;
  • структурированное или неструктурированное;
  • директивное или коллегиальное;
  • революционное или эволюционное.
  • Цель организационного развития компании одна – привести организацию и штатную численность в соответствие с новыми реалиями для достижения максимальной эффективности коммерческой деятельности. В правильном понимании эффективности – это соотношение результата к затратам. Соответственно, чем затраты ниже, тем эффективность выше.

    Безусловно, любая организация уникальна. Поэтому единый универсальный рецепт организационного развития для улучшения работы компании не существует. Каждый предприниматель, заинтересованный в повышении эффективности своей компании, вначале должен самостоятельно определить стратегическую цель своего бизнеса, ключевые компетенций и конкурентные преимущества организации. Второй этап должен содержать изменение структуры организации. При этом, в силу своей компетентности, занятости, других причин прохождение этих этапов может вызвать затруднение и даже отказ. Наша помощь собственникам, директорам компаний позволит избежать подобного негатива в осуществлении мероприятий организационного развития. Мы качественно проведем:

    • организационную диагностику компании;
    • дадим рекомендации по развитию системы управления компании.

    Организационная диагностика затронет вопросы стратегического управления компании:

    1. Анализ макроокружения, конкурентной среды, внутреннего потенциала компании;
    2. Определение миссии, краткосрочных и долгосрочных целей компании;
    3. Определение стратегии поведения на рынке;
    4. Анализ результатов выполнения стратегических целей.

    Рекомендации по развитию системы управления компании связаны с ее дальнейшей реструктуризацией. Ни одна коммерческая организация не способна успешно функционировать в неизменном состоянии. Это является и основной причиной реструктуризации, поскольку известно от «великих», что: » любая компания в своем текущем состоянии идеально приспособлена для получения тех результатов, которые у нее есть. Поэтому, если вы хотите получить от компании больший или более качественный результат — изменения неизбежны».

    Основные этапы реструктуризации компании так же неизбежны:

    1. Определение цели и задач реструктуризации. Что сейчас не устраивает руководителя в компании? Какие результаты необходимо получить после изменений.
    2. Исследование компании. Выявление слабых и сильных сторон, преимущества перед конкурентами, рентабельность производства, инвестиционная привлекательность;
    3. Разработка стратегии изменения структуры предприятия, расчет рисков реструктуризации;
    4. Осуществление выработанной стратегии. Возможна и коррекция стратегии по и ее доработка;
    5. В заключении проведем оценку изменений в организационной структуры компании.