Обязанности и функции руководителя

Утверждаю

Генеральный директор

Фамилия И.О. ________________

«________»_____________ ____ г.

Должностная инструкция исполнительного директора (наименование организации, предприятия)

Общие положения должностной инструкции исполнительного директора

1.1. Исполнительный директор относится к категории руководителей.

1.2. Исполнительный директор назначается на должность и освобождается от нее приказом генерального директора.

1.3. Исполнительный директор подчиняется непосредственно генеральному директору.

1.4. На время отсутствия исполнительного директора его права и обязанности переходят к другому должностному лицу, о чем объявляется в приказе по организации.

1.5. На должность исполнительного директора назначается лицо, отвечающее следующим требованиям: высшее профессиональное образование, стаж управленческой работы в соответствующей области не менее трех лет.

1.6. Исполнительный директор должен знать:

  • основы гражданского, коммерческого, финансового, налогового права;
  • трудовое законодательство;
  • структуру и стратегию развития компании;
  • формы и порядок финансовых расчетов, порядок оформления финансовых операций, организацию документооборота в коммерческой деятельности.

1.7. Исполнительный директор руководствуется в своей деятельности:

  • законодательными актами РФ;
  • Уставом организации, Правилами внутреннего трудового распорядка, другими нормативными актами компании;
  • приказами и распоряжениями руководства;
  • настоящей должностной инструкцией.

Должностные обязанности исполнительного директора

Исполнительный директор выполняет следующие должностные обязанности:

2.1. Организует работу и эффективное взаимодействие производственных единиц и структурных подразделений компании.

2.2. Участвует в разработке стратегии развития компании.

2.3. Проводит оперативный финансовый и экономический анализ деятельности компании и подразделений.

2.4. Организует, отслеживает и отвечает за выполнение всех приказов генерального директора.

2.5. Работает над совершенствованием системы мотивации (вознаграждения) работников фирмы и отвечает за ее реализацию.

2.6. Отвечает за соблюдение трудовой дисциплины, выполнение приказов и распоряжений.

2.7. Отвечает за правильную организацию делопроизводства в фирме, юридическую и экономическую проработку договоров, контрактов, соглашений и пр.

2.8. Составляет оперативные планы (месячные и декадные) компании и утверждает их у генерального директора.

2.9. Контролирует деятельность подразделений по выполнению утвержденных планов.

2.10. Выявляет и устраняет самостоятельно и с руководством недостатки в работе компании.

2.11. Выполняет отдельные служебные задания и поручения генерального директора.

Права исполнительного директора

Исполнительный директор имеет право:

3.1. Представлять в рамках своей компетенции интересы компании во взаимоотношениях с другими организациями.

3.2. В пределах своей компетенции подписывать и визировать документы, издавать за своей подписью распоряжения.

3.3. Устанавливать служебные обязанности для подчиненных работников.

3.4. Запрашивать от структурных подразделений предприятия информацию и документы, необходимые для выполнения его должностных обязанностей.

3.5. Вносить на рассмотрение руководителя предприятия представления о назначении, перемещении и освобождении от занимаемых должностей подчиненных работников, предложения о поощрении отличившихся работников и о привлечении к дисциплинарной и материальной ответственности нарушителей производственной, трудовой и финансовой дисциплины.

3.6. Вносить на рассмотрение руководства предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными настоящей инструкцией обязанностями.

3.7. Требовать от руководства предприятия обеспечения организационно-технических условий и оформления установленных документов, необходимых для исполнения должностных обязанностей.

Ответственность исполнительного директора

Исполнительный директор несет ответственность:
4.1. За невыполнение и/или несвоевременное, халатное выполнение своих должностных обязанностей.
4.2. За несоблюдение действующих инструкций, приказов и распоряжений по сохранению коммерческой тайны и конфиденциальной информации.
4.3. За нарушение правил внутреннего трудового распорядка, трудовой дисциплины, правил техники безопасности и противопожарной безопасности.

  • 0shares
  • Odnoklassniki
  • Twitter

Ещё несколько десятилетий назад руководитель предприятия выполнял в основном хозяйственные задачи: обеспечение, координация процессов, словом, занимался решением насущных проблем. Со временем повышающийся уровень образования наёмных работников, научно-технические нововведения, социальные процессы изменили взаимоотношения между руководством и коллективом. Основные функции руководителя современной компании тоже подверглись пересмотру. На сегодняшний день технологические процессы настолько усложнились, что руководитель просто не может обладать достаточной подготовкой, чтобы единолично управлять и контролировать деятельность многих квалифицированных специалистов.

Если собственник бизнеса попытается вникать во все нюансы бизнес-процессов, он просто надорвётся морально и физически, как это случилось, например, с Александром Змановским, запустившим несколько прибыльных бизнес-проектов. Некоторые предприниматели, справедливо полагая, что владелец бизнеса вовсе не обязан разбираться в тонкостях работы каждого подчинённого, впадают в противоположное заблуждение.

«Большинство руководителей не понимают, в чём заключается их работа, как она должна выглядеть. Как выглядит работа врача — ясно всем. А менеджера? Многие думают, что лучший показатель профессионализма управленца — когда ничего не делаешь, а «оно всё само работает». Но как тогда люди будут воспринимать руководителя? Как бездельника”.
А. Высоцкий, бизнес-лектор, предприниматель

Так чем должен заниматься владелец успешного предприятия? Давайте разбираться. Роли, исполняемые руководителем, принято разделять на три большие группы:

  • межличностные роли, касающиеся в основном представительских функций;
  • информационные: в зависимости от уровня роли управленец исполняет разные функции — выступает лицом организации, доносит информацию до подчинённых;
  • решающие роли — руководитель реализует свою власть, распределяя ресурсы, корректируя ход дел, выступает посредником в различных спорах.

Основная функция руководителя — разработка стратегии

Современного владельца бизнеса можно назвать профессиональным разработчиком стратегических планов и решений, наделённым властью для их внедрения. Реализация функций стратегического управления выявляет творческий потенциал менеджера, его лидерские качества, способность к аналитике и прогнозированию.

Выбор целей

Формулировка миссии и целей организации является ключевым этапом в процессе стратегического управления. Корпоративная философия определяет основные ориентиры развития компании, с помощью выработки единой позиции способствует сплочению коллектива, формирует имидж и внутрифирменную этику. Считается, что грамотно сформулированная миссия должна иметь интонационный оттенок «брошенного вызова» — тогда она будет побуждать коллектив к серьёзной работе. Лаконичное выражение миссии должно озвучивать несколько факторов:

  • историю становления, профиль деятельности, стиль поведения компании (социально-экономические ценности руководства);
  • состояние рыночной среды и место предприятия на рынке;
  • ресурсы (продукты), с помощью которых организация может достичь поставленных целей.

Важность постановки чётких, ясных и достижимых целей трудно переоценить. Стратегические цели ложатся в основу планирования, определяют основные направления деятельности, выделяют ключевые подразделения или процессы, которые будут финансироваться в первую очередь. Формулировка, планирование процесса достижения, контроль за достижением целей являются основными функциями руководителя, которые нельзя делегировать команде наёмных менеджеров: цели и миссия в буквальном смысле создают облик и суть компании, отражают мировоззрение её собственника.

Задачи и их достижение

Задачи развития нередко путают с целями компании, поэтому поясним, что цели — это несколько умозрительное выражение желаемого состояния компании. А задачи имеют более низкий уровень исполнения: они относятся к деятельности конкретных подразделений, дивизионов, филиалов организации. Как правило, задачи носят текущий, краткосрочный (периодом до года-двух) характер. Комплекс путей достижения задач различных уровней и подразделений формирует краткосрочную (текущую) деятельность и относится скорее к тактике, чем к стратегии. Поэтому процесс достижения задач не входит в непосредственную сферу управления высшего руководства: собственник может без малейшего ущерба для фирмы передоверить оперативную работу своей команде, оставив за собой функцию контроля.

Планирование

Стратегическое планирование — это инструмент для прогнозирования будущего и формирования состояния компании к концу запланированного периода. Стратегическое планирование обычно охватывает период от трёх до семи лет и отвечает на вопросы:

  • где мы сейчас находимся (проводится анализ внешней и внутренней среды компании; определяются её слабые и сильные стороны; даётся оценка трудовым, финансовым и иным резервам);
  • куда мы хотим попасть (формулировка миссии, например, «обеспечить магазины юга России качественным и доступным холодильным оборудованием»; формирование стратегических целей, например, «увеличить производство на 40%»);
  • как мы это сделаем (определение ключевых для достижения цели подразделений, перераспределение финансирования, разработка системы контрольных показателей).

При этом разработчик стратегии должен обладать определённой гибкостью мышления, поскольку на практике не всегда удаётся осуществить академический жизненный цикл управленческого решения: постановка задачи, разработка решения, утверждение, исполнение. При внедрении менеджеры чаще встречаются с необходимостью вернуться назад, скорректировать цепочку действий, отказаться от части плана.

Административные функции

Администрирование является одной из важнейших направлений деятельности высшего руководства организации («администратор» и переводится с латинского как «управляющий»). Административные функции руководителя в организации можно разделить на несколько взаимосвязанных направлений.

Организационная функция

Организационная функция менеджера состоит объединении бизнес-элементов (кадров, идей, процессов) в жизнеспособную, эффективную систему, направленную на достижение стратегических целей компании. Организационную деятельность руководителя можно разбить на несколько этапов:

  • определение целей и задач деятельности предприятия, подразделения или группы;
  • выявление особенностей взаимодействия входящих в группу сотрудников;
  • расчёт потребности в ресурсах, необходимых для перебойной работы подразделения;
  • распределение полномочий, определение порядка действий, построение иерархии (системы подчинения) внутри группы;
  • поддержание должного уровня мотивации у сотрудников;
  • осуществление направляющей функции (координации подчинённых);
  • контроль за деятельностью подразделения.

Кадровая функция

Особая роль, специфичность, предмет воздействия (персонал) кадровой функции привели к тому, что эта область деятельности руководителя выделилась в отдельную, самостоятельную управленческую практику. Основные направления кадровой работы:

  • формирование кадровой политики обеспечивает реализацию стратегических задач предприятия; положения кадровой политики зависят от состояния рынка труда (наличия необходимых специалистов) и предполагаемой кадровой потребности в процессе развития компании; политика определяет общие моменты: роль персонала, стиль решений кадровых вопросов, основные приоритеты в работе с персоналом;
  • кадровое планирование включает три этапа: оценка существующих ресурсов; анализ прогнозируемых потребностей по качеству и количеству персонала; выработка графика (программы) действий по привлечению (обучению) необходимых специалистов;
  • набор и отбор персонала путём выбора кандидатов, чьи профессиональные и личные качества максимально отвечают квалификационным требованиям предприятия;
  • разработка системы заработной платы и иных методов стимулирования сотрудников.

Стимулирующая (мотивационная) функция руководства

Мотивация персонала как инструмент базируется на двух «китах»: системе поощрений и системе наказаний. Теории менеджмента ХХ века сходятся в убеждении, что положительное стимулирование должно занимать около 80% от общей структуры мотивации: положительные подкрепления эффективнее формируют необходимые для производства модели поведения сотрудников. Многие современные руководители совершают психологический просчёт, отождествляя собственный уровень мотивации и уровень своих подчинённых.

Для собственника, который воспринимает компанию как одно целое, результат, продукт его труда понятен и является достаточным мотиватором. Для члена коллектива, который выполняет только часть работы, достижение целей компании и связанные с этим событием блага превращаются в абстрактное понятие. Это психологическое явление принимает ещё более выраженное состояние, когда работник не видит материального выражения результатов своей работы (как, например, столяр видит изготовленный его руками комод). Для решения этой проблемы многие руководители применяют (там, где это возможно) принцип сдельной оплаты труда: прозрачная, чёткая система позволяет работнику точно подсчитать, сколько он заработал сегодня (за неделю, месяц), качественно исполняя те или иные обязанности.

«Производительность труда зависит от желания людей работать, от их заинтересованности в результате. А желание и мотивация персонала, в свою очередь, зависят от руководителя. Сегодня побеждает не капитал, не станки, не ноу-хау. Сегодня побеждает команда управленцев. Хорошая новость в том, что руководителями не рождаются: 80% этого искусства — приобретённые навыки”.
А. Высоцкий, бизнес-лектор, предприниматель

Кроме денежных поощрений и компенсаций, стимулирующих производительность, руководству необходимо учитывать и другие методы мотивации, которые основаны на различных уровнях стимулов:

  • материальные неденежные поощрения, которые принято называть необязательными (с точки зрения закона) компонентами «социального пакета»;
  • нематериальные стимулы: признание заслуг, личные льготы вроде свободы планирования графика, улучшение культуры и норм взаимодействия между сотрудниками.

Базовые принципы мотивации гласят, что вознаграждение любого рода должно быть конкретным, безотлагательным и достижимым (за любые успехи, а не только сверхзначительные).

Коммуникативно-регулирующая деятельность

Суть коммуникативно-регулирующей работы заключается в установлении эффективных межличностных отношений, этот вопрос тоже входит в круг функций и задач руководителя. Проблему взаимодействия сотрудников с руководством различного уровня можно наблюдать на многих предприятиях. Причина отсутствия понимания обычно заключается в том, что участники общения находятся, так сказать, в разных плоскостях:

  • персонал не понимает интересов и степени ответственности начальника;
  • руководитель занимает роль контролёра, в которой велика вероятность ошибочного объяснения неудач не обстоятельствами, а ленью, некомпетентностью, глупостью подчинённого.

На самом деле статистика гласит, что всего лишь около 30% сбоев в работе объясняются человеческим фактором, а остальные происходят в силу обстоятельств или просчётов со стороны руководителя:

  • недостаток у исполнителя информации, времени, материалов;
  • задание было возложено на сотрудников, не обладающих достаточной квалификацией;
  • начальник не учёл, что он сам обладает правом отдавать распоряжения, а ответственный за работу сотрудник может только уговаривать коллег.

Во избежание подобных ошибок управления были разработаны общие принципы взаимодействия с подчинёнными:

  • управление людьми должно строиться на выявлении их положительных качеств: определяйте сильные стороны ваших сотрудников и соответственно используйте эти знания при распределении обязанностей;
  • не забывайте хвалить личные и профессиональные качества работника, полезные для бизнес-процесса;
  • прежде чем отчитывать сотрудника, обсуждая его личные качества, разберите с ним обстоятельства неудачи: возможно, он сам признает, что в данных условиях мог бы сработать качественнее;
  • прибегайте к компромиссам: при твёрдом управлении и наличии определённых принципов коллектив не будет воспринимать уступки как слабость начальника.

Будьте терпимы к индивидуальным особенностям: кто-то долго вникает в поставленную задачу, кто-то любит поспорить ради уточнения, а не самоутверждения и т. п.

Контролирующая функция руководителя

Контроль — обязательный компонент руководства любого уровня, направленный на повышение эффективности деятельности компании. Грамотный процесс контроля предполагает несколько этапов:

  • установление норм и стандартов выполнения работ;
  • определение круга контрольных показателей, по которым можно объективно оценивать результаты работы отдельных сотрудников, ответственных групп или подразделений;
  • оценка результатов;
  • выявление причин расхождений между заданными и фактическими показателями;
  • принятие управленческих решений на основе полученной информации.

Отсутствие стандартов приводит к размытию границ функционала сотрудника, отсутствию понятия о необходимом уровне качества исполнения. В итоге любые нарекания руководства будут восприниматься работником как придирки, поскольку он выполняет работу без чётких ориентиров, на уровне своего понимания и считает исполнение достаточно эффективным.

Экспертно-инновационные функции собственника бизнеса

Роль эксперта в руководстве тесно связана с функцией выработки стратегии, она представляет собой внедрение различных новшеств на разных уровнях:

  • макроуровень — изменение стандартов, освоение нового оборудования, выпуск новой продукции, внедрение новой программы или стратегии;
  • микроуровень — привлечение новых специалистов, учреждение новых должностей, организация проектов.

Функции руководителя проекта включают в себя работу с такими психологическими факторами, как, например, сопротивление переменам. Это основная проблема, мешающая развитию компании, влиянию которой нередко подвержены даже менеджеры высшего звена. Реформатор должен учитывать и разрабатывать планы борьбы с такими факторами, как:

  • опасения по поводу увеличения объёмов работ;
  • непонимание причин изменений;
  • объективный страх перед чем-то новым;
  • излишняя самоуверенность или императивная манера продвижения новой стратегии у начальников среднего звена.

Лучшей профилактикой сопротивления переменам служит отлаженная и эффективная система обратной связи от линейного персонала к руководителю.

Круг социальных обязанностей

Традиционные школы управления обычно рассматривают обязанности руководителя в качестве организационного и технического функционала, между тем традиции современного рынка наделяют первое лицо рядом представительских и социальных обязанностей.

  1. PR и отношения с потребителями. В деле реализации продукта трудно переоценить роль имиджа, создаваемого компанией, и степень лояльности клиентов по отношению к ней. Работа с потребителем не должна строиться по принципу обороны, когда предприятие работает в основном с претензиями. Успешные предприятия прилагают большие усилия, чтобы покупатель был как можно полнее осведомлён о качествах продукта к моменту предполагаемой покупки, а также изучают особенности спроса на свой продукт в различных регионах, социальных слоях, возрастных группах.
  2. Партнёрские отношения. Большинство серьёзных проектов сегодня осуществляются на основе сотрудничества нескольких участников. Основной принцип партнёрства — это постулат, что сотрудничество эффективнее конкурентной борьбы. Заключая соглашение, компании обязуются проявлять честность, доверие и уважение по отношению друг к другу, а задача руководителя — внушить потенциальным партнёрам уверенность в своей организации и обеспечить соблюдение принятых финансовых, технических и моральных обязательств.
  3. Отношения с органами местной власти. Многочисленные проверки со стороны различных структур являются большой помехой российскому бизнесу, поскольку система проверок выстроена так, чтобы находить нарушения и наказывать за них, а не оказывать методическую или консультативную помощь в их устранении. Представители органов исполнительной власти часто толкуют сомнения в свою пользу, трактуя рекомендательные положения как императивные, исключая из обсуждения «неудобные» нормативные акты и т. д. Задача руководителя — минимизировать последствия визитов контролирующих органов. Если не брать в расчёт противоправный метод взяточничества, то у владельца остаётся два инструмента: наличие в штате юриста соответствующего профиля и работа по обеспечению максимально возможного уровня по исполнению предписаний.

Заключение

Итак, мы рассмотрели, какие функции выполняет руководитель в организации, а в заключение отметим личные качества, которые необходимо развивать каждому менеджеру. Эффективный руководитель обладает достаточной твёрдостью в реализации принятых решений, несмотря на недовольство и возражения персонала. Здесь уместно вспомнить военное правило: вред от ошибочного приказа командира однозначно меньше, чем вред от анархии и брожения умов. При этом «хороший» начальник всегда несёт ответственность за свои действия, подавая пример подчинённым. Грамотный руководитель не стремится к тотальному контролю всех процессов вплоть до мелочей — он умеет делегировать полномочия, освобождая своё время для решения стратегических вопросов. Сегодня выигрывает тот руководитель, который умеет ценить профессионалов и понимает, что стратегический менеджмент рассматривает людей как самый ценный ресурс развития. Таков приблизительный портрет современного руководителя, который стремится обеспечить оптимальный подход к развитию своего бизнеса.

Утверждаю
Генеральный директор АО (ООО)
Приказ N ____________________
от «__»_____________ 200 _ г.
Должностная инструкция
начальника структурного подразделения (отдела)
___________________________________________
(название отдела)
1. Общие положения
1.1. Начальник Отдела (далее «Отдел») осуществляет общее руководство
работой Отдела и несет за него полную ответственность.
1.2. Начальник Отдела назначается и освобождается от занимаемой
должности Генеральным директором Общества.
1.3. Начальник Отдела в своей работе подчиняется непосредственно
Генеральному директору или по его решению одному из заместителей
Генерального директора Общества.
1.4. В своей работе начальник Отдела руководствуется действующим
законодательством Российской Федерации, Положением о ______ Отделе,
корпоративными нормативными актами Общества, приказами и распоряжениями
Генерального директора Общества и настоящей Должностной инструкцией.
2. Права
2.1. На время отсутствия (командировки, отпуска, болезни и т.п.)
передавать свои функции заместителю или лицу, временно исполняющему его
обязанности, после утверждения кандидатуры Генеральным директором
Общества.
2.2. Вносить материалы, проекты решений и другие предложения на
рассмотрение Правления Общества по вопросам, входящим в компетенцию
Отдела.
2.3. Получать от руководителей других структурных подразделений
Общества информацию, необходимую для выполнения задач, возложенных на
Отдел.
2.4. Участвовать в заседаниях Правления Общества.
2.5. Делать представления администрации Общества по вопросам работы
Отдела.
2.6. Выносить на рассмотрение администрацией Общества предложения о
поощрении сотрудников Отдела, наложении дисциплинарных взысканий.
3. Должностные обязанности
3.1. Организация работы Отдела в соответствии с действующим
законодательством Российской Федерации, учредительными и другими
корпоративными документами Общества, решениями коллегиальных его органов,
приказами и распоряжениями Генерального директора, Положением о _ Отделе
Общества.
3.2. Осуществление общего руководства и планирование работы Отдела.
3.3. Обеспечение координации работы Отдела и сотрудничества с
другими подразделениями Общества.
3.4. Информирование сотрудников Отдела о решениях Общего собрания
акционеров (вкладчиков), Совета директоров и Правления Общества.
3.5. Визирование документов, относящихся к компетенции Отдела.
3.6. Рассмотрение кадровых вопросов в Отделе, а также вопроса
повышения квалификации сотрудников Отдела.
3.7. Контроль за качеством и своевременностью выполнения должностных
обязанностей сотрудниками Отдела.
4. Ответственность
4.1. Начальник Отдела несет полную ответственность за качество и
своевременность выполнения задач, возложенных на Отдел, а также иных
обязанностей, возложенных на него настоящей Должностной инструкцией.
4.2. При невыполнении вышеперечисленных обязанностей в заданном
объеме и в устанавливаемые сроки, а также при нарушении трудовой
дисциплины начальник Отдела несет ответственность в соответствии с
действующим законодательством Российской Федерации и корпоративными
нормативными актами Общества (положениями, правилами, инструкциями).
С настоящей Инструкцией ознакомлен и согласен __________________ ________
(Ф.И.О.) (подпись)
«__» _________________ года.

Другие инструкции в разделе:
— Должностная инструкция секретаря руководителя аптечного учреждения;
— Должностная инструкция инженера (специалиста, эксперта) по ремонту;
— Должностная инструкция заведующего канцелярией.

Колумнист Горбунова Любовь, Партнер, Консалтинг-Центр «ШАГ»

Среди клиентов компании Консалтинг-Центр «ШАГ» большое количество ритейлеров, которые в последние несколько лет открывают всё новые и новые магазины в регионах. По мере географической экспансии розничных сетей всё чаще возникает тема централизации и децентрализации. И чаще всего компании уходят от централизованного управления. В конечном итоге в регионах складываются удаленные управленческие структуры, которые должны обеспечить требования, задаваемые центральным офисом. Такая структура становиться рентабельной, если на определенной выделенной территории магазинов несколько. Очень часто магазины объединяются в единую единицу управления — территориальный куст: появляется свой офис, с некоторыми выделенными специалистами и кустовой директор.

Однако внутри общей тенденции каждая из компаний ищет и находит свою меру централизации-децентрализации управления бизнесом.

Некоторые компании передают в регионы ремонт помещения магазина, сборку нового торгового оборудование, а в других компаниях для сборки нового оборудования приезжают сотрудники центрального офиса. Несмотря на кажущуюся простоту хозяйственных вопросов, их неверное решение может обойтись компании большими убытками. Хорошее торговое оборудование стоит дорого, и неверная сборка может попросту «загубить» новые стеллажи, полки и кронштейны. Его восстановление — процесс сложный и дорогостоящий. Поэтому некоторые компании предпочитают высылать людей из центрального офиса и оплачивать командировочные, проживание.

В одной клиентской компании, где количество магазинов приблизилось к полусотне, и управлять розницей из офиса стало практически невозможно, директора территориальных кустов были наделены серьезными полномочиями, и в настоящий момент они являются полноправными наместниками директора сети. Например, они имеют право назначать директоров магазинов, заказывать товар со склада, назначать продавцам переменную часть зарплаты. Однако и в этой замечательной компании такая структура сложилась не сразу. Территориальные директора постепенно расширяли зону ответственности — по мере того, как они доказывали, что справляются со всеми ранее переданными им функциями.

В большинстве компаний работает принцип «все решения, которые требуют финансовых затрат, принимаются исключительно центральным офисом». Это означает, что Москва выполняет множество функций, вплоть до того, что заказывает в регионы постеры, которыми оформляются торговые залы. Центральный офис обеспечивает магазины всем, а директора магазинов имеют минимум полномочий, связанных с локальными задачами оперативного управления. Жесткая централизация в этой компании объясняется тем, что кустовые директора только появились, и не факт, что они смогут справиться с первой порцией переданных им полномочий.

Традиционно формирование децентрализованной структуры управления розницей происходит следующим образом.

От икринки к головастику

Минимальные, базовые функции, которые отдаются в регион — это обеспечение продаж. Для того, чтобы компания получала нужные результаты от регионов, его нужно обеспечить некоторыми ресурсами. Все остальные функции передаются территориальному директору по мере того, как он справляется с первыми двумя. И вопрос разрешат ли региональному менеджеру решать все оперативные задачи магазинов, вплоть до свинчивания ножек у торгового оборудования, решается только в том случае, если он докажет, что справляется с первой, самой главной работой.

Первая функция, которую центральный офис передает в регион, — управление персоналом розничных точек. Во всех магазинах есть необходимость находить сотрудников. И если поиск директора из центрального офиса выглядит логично, то поиск из Центра штата продавцов, тем более, сотрудников на часть рабочего времени (part-time) — задача не из легких. Представим, что для привлечения кандидатов в продавцы в регион (например, в Хантымансийск) отправляется HR директор или руководитель розничной сети, и там размещает объявления в СМИ, организует отсмотр людей, проводит серию собеседований. Стоимость часа работа руководителя такого уровня высока, а если учесть еще и стоимость командировки, то затраты становятся очень высоким. Да и специалист из центра навряд ли может учесть специфику, например, Казани или Благовещенска и не столкнуться с социальными и культурными особенностями восточного мышления. И все это при условии, что персонал обновляется регулярно. HR директор либо был бы вынужден «не вылезать» из региона, либо создавать специальные механизмы, которые ему позволят «дотянуться» до удаленного магазина. В результате, большинство компаний решают, что им нужны «маленькие HR-щики», которые будут решать локальные проблемы с подбором и обучением сотрудников на местах или в непосредственной близости от места предполагаемого открытия или функционирования торговой точки.

Из головастика в малька

Предположим, что локальная служба обучения и подбора персонала работает отлично. Однако название «сеть магазинов» предполагает, что все розничные точки имеют «общее лицо» — стандарты мерчендайзинга и обслуживания. Традиционно контроль за исполнением стандартов магазина – это обязанность директора магазина. Именно он отвечает за обеспечение этого самого «лица». Однако для этого нередко оказываются нужны какие-то дополнительные люди, механизмы, которые позволят это «лицо» обеспечить. Ведь даже если директор получит подробные четко сформулированные инструкции (например, «тюбики должны стоять слева направо» или «стенды должны быть подсвечены снизу» или «все продавцы должны быть в обуви на низком каблуке»), тем не менее, при отсутствии постоянного контроля за и исполнением у продавцов будет немного мотивов это делать. У них возникает соблазн «не слишком напрягаться» ради исполнения требований. Для обеспечения стандартов нужны приближенные к розничной точке люди, которые будут выступать в роли «глаз», «ушей» и «ртов» в региональной точке: именно они во время скажут продавцам «правильно/не правильно» выложен товар и предоставят обратную связь в центральный офис. Поэтому в подчинении кустового директора появляются кустовые мерчандайзеры и тренинг-менеджеры.

Из малька в рыбу

Уже сегодня многие розничные компании существуют на той стадии развития, когда в регионы отдается функция маркетинга. Контролировать проведения маркетинговой акции может и сам директор магазина. Он же может для центрального офиса оценить ее влияние на продажи. Но чаще всего, из Москвы или Санкт — Петербурга сложно с точностью предсказать будет ли работать та или иная акция именно в этом регионе или городе. Поэтому часто бывает так, что в регионально удаленной структуре, в подчинении кустового директора, появляется маркетолог, как выделенная фигура или эта функция возлагается на кого-то из имеющихся сотрудников (например, на самого кустовго директора). Однако передача маркетинговой функции в регион – это серьезный и шаг, из которого неизбежно вытекает и передача части маркетингового бюджета. Именно поэтому компании, понимая необходимость такого шага, тем не менее, решаются на него с опаской. Как правило, передача маркетингового бюджета сопровождается дополнительной разработкой механизмов его контроля.

На последнем этапе децентрализация приводит к тому, что в регион «уезжают» довольно важные для компании коммерческие функции: продажи, за которые отвечает директор розницы, персонал, за которую отвечает HR-директор, маркетинг, мерчандазинг, нередко создается «кустовой» склад (при высокой оборачиваемости товара).

Кустовые директора: из икринки в рыбу https://www.retail.ru/local/templates/retail/images/logo/login-retail-big.png243 67 https://www.retail.ruКустовые директора: из икринки в рыбу https://www.retail.ru/local/templates/retail/images/logo/login-retail-big.png