Неправильно поставлена задача

Февраль – время подводить итоги по выполнению задач за прошлый год. Вопросы контроля исполнения заданий и исполнительской дисциплины выходят на первый план. Для чего нужен контроль и как его вести на протяжении года, расскажем в статье.

ПОЧЕМУ ИСПОЛНИТЕЛЬСКАЯ ДИСЦИПЛИНА АНАЛИЗИРУЕТСЯ В ФЕВРАЛЕ

Проанализировать исполнение заданий в организации за прошедший год получится не раньше февраля. Годовая справка об исполнительской дисциплине в организации готовится в первые дни февраля по двум причинам:

  1. Большинство заданий по документам имеют типовой срок исполнения – 30 календарных дней. Если задание дано 30 декабря, то исполнено оно должно быть до 30 января включительно. В 2018 году последним рабочим днем было 29 декабря (29 января 2019 года – крайний типовой срок исполнения заданий по документам). В 2019 году 30 и 31 декабря уже будут рабочими, следовательно, сроки выполнения заданий сдвинутся на последние дни января.
  2. Нельзя не учитывать человеческий фактор и очень распространенную привычку откладывать дела до последнего. Вряд ли среди исполнителей не найдется того, кто отправит свои отчеты 29 января, хотя для этого у него был целый месяц.

Таким образом, если срок исполнения задания – 29 января, то мы должны ждать до этого дня. Если отчета о выполнении нет и 30 января, только тогда можно учитывать задание как неисполненное.

ЧТО ТАКОЕ КОНТРОЛЬ ИСПОЛНЕНИЯ ЗАДАНИЙ И ИСПОЛНИТЕЛЬСКАЯ ДИСЦИПЛИНА

Ежедневно руководитель ставит перед своими подчиненными задачи. Разумеется, они должны быть исполнены. Но так получается не всегда. Поэтому существует контроль исполнения заданий.

Извлечение
из ГОСТ Р 7.0.8-2013 «Система стандартов по информации, библиотечному и издательскому делу. Делопроизводство и архивное дело. Термины и определения»

88. контроль исполнения документов: Совокупность действий, обеспечивающих своевременное исполнение документов.

Работник, ответственный за контроль исполнения документов, всегда знает о состоянии исполнительской дисциплины в организации – соотношение количества поставленных задач количеству выполненных. В идеале баланс должен быть 1:1.

Контроль исполнения поручений не существует ради себя самого. Это инструмент управления и фундамент системы мотивации в организации. На знании того, кто и как работал в течение отчетного периода, распределяются премиальные и бонусы за этот период. Так, например, в феврале мы составляем отчет об исполнительской дисциплине за прошлый год, чтобы распределить годовые бонусы. Если никакой системы мотивации «со знаком плюс» нет, то контроль исполнительской дисциплины служит менее приятной цели – распределить наказания за невыполнение задач (дисциплинарные взыскания, выплаты премий не в полном объеме). Если и наказаний не предусмотрено, то контроль теряет смысл. Например, директор в курсе – из 10 его поручений выполнена только половина, но что с того, если не приняты никакие меры?

КТО КОНТРОЛИРУЕТ

Ответственный за контроль исполнения документов обычно назначается из работников службы делопроизводства. Например, руководитель службы или один из ее работников, в небольших организациях – помощник руководителя.

Ответственный назначается приказом по основной деятельности (Пример 1), а в должностную инструкцию вносятся соответствующие дополнения (Пример 2).

ЧТО СТАВИТСЯ НА КОНТРОЛЬ

Если организация использует систему электронного документооборота (СЭД), то на контроль автоматически попадают все задания, поставленные в ней. Ежедневные и годовые справки формируются тоже автоматически (подробные). Ответственному за контроль остается сформировать отчет и «выгрузить» его из программы.

В отсутствие СЭД есть варианты:

  • организация может ставить на контроль все задачи. С одной стороны, это упрощает процесс: не нужно принимать решение относительно каждого задания, контролировать его исполнение или нет. С другой стороны, объем работы значительно увеличивается. То, что СЭД делает автоматически, ответственный вынужден делать вручную;
  • организация определяет задания, которые ставятся на контроль. Составляется перечень респондентов, исполнение писем от которых контролируется; тем внутренней и внешней переписки; видов документов. Перечень закрепляется в инструкции по делопроизводству (Пример 3). Обратите внимание на п. 5.8.27 в Примере 3: он дает право организации ставить на контроль любое поручение, если директор считает это необходимым.

ТИПЫ ЗАДАНИЙ, ИСПОЛНЕНИЕ КОТОРЫХ КОНТРОЛИРУЕТСЯ

Письменные

Таких поручений большинство. Они делятся на типы по видам документов:

  • задания по входящим письмам;
  • задания по внутренней переписке (служебные, докладные записки);
  • задания по приказам по основной деятельности;
  • задания по протоколам совещаний;
  • задания по согласованию проектов документов.

Задания по входящим письмам и внутренней переписке излагаются в резолюции. Это реквизит документа, который должен содержать фамилию, инициалы исполнителя (исполнителей), поручение по документу, при необходимости – срок исполнения, подпись лица, вынесшего резолюцию, дату резолюции.

Руководители могут не указывать содержание задачи, срок и даже фамилию исполнителя (в зависимости от ситуации). Секретарь, который ставит задачу на исполнение, должен понимать, что:

  • если директор не указал срок исполнения, то используется типовой срок, установленный в инструкции по делопроизводству;
  • если директор не указал содержание задачи, то письмо (записка) типовое (ая), и исполнитель сам должен понять, что ему делать;
  • если директор не указал исполнителя, то письмо (записка) типовое (ая), и секретарь сам должен понять, кому направлять задание, а исполнитель – что этот вопрос в рамках его обязанностей.

Последний вариант выходит за рамки нормы, но встречается часто.

В приказах и протоколах поручение, срок и исполнитель указываются в тексте документа (Примеры 4, 5 соответственно).

Задания по согласованию проектов документов отличаются сроками исполнения. Для них не требуется резолюций и проговаривания в приказах или протоколах. Состав согласующих лиц для каждого вида документов зафиксирован в инструкции по делопроизводству, положении о договорной работе и т.д. Если должностному лицу поступает проект документа с пометкой «К согласованию», то он, выполняя требования ЛНА, должен выполнить эту задачу без дополнительных указаний.

Устные

Многие руководители с помощью секретаря ставят на контроль и свои устные поручения. Это сложнее, чем контроль письменных заданий:

  • устное поручение нужно «поймать» и корректно изложить в задании;
  • устное поручение не имеет типовых сроков исполнения;
  • отчет о выполнении устного поручения исполнитель тоже может дать устно, на личном приеме у директора или по телефону, а секретарю об этом не скажет.

Чтобы при контроле исполнения устных поручений не возникало проблем, секретарь может:

  • договориться с директором, что если устное поручение ставится на контроль, то директор уведомляет об этом секретаря, проговаривая и исполнителя, и срок;
  • предложить директору превратить устное поручение в письменное: создать приказ по основной деятельности или краткий протокол совещания. Тогда устное поручение станет обычным заданием по документу, контролировать которое намного легче;
  • если поручение все-таки осталось устным, секретарь напоминает исполнителю о необходимости представления отчета об исполнении не только директору, но и контролеру – секретарю.

Секретарь уведомляет исполнителя о постановке задания или по СЭД, или по электронной почте, то есть в любом случае задание излагается письменно и фиксируется дата его направления исполнителю.

СРОКИ ИСПОЛНЕНИЯ ЗАДАНИЙ

Сроки исполнения каждого из типов заданий должны быть установлены в инструкции по делопроизводству организации. Источником сроков могут служить Примерная инструкция по делопроизводству в государственных организациях (пп. 4.6, 6.6), а также отраслевые нормативные правовые акты.

Особое внимание следует уделить срокам исполнения обращений граждан. Здесь действует Федеральный закон от 02.05.2006 № 59-ФЗ «О порядке рассмотрения обращений граждан Российской Федерации» (в ред. от 27.12.2018; далее – Федеральный закон № 59-ФЗ). Процитируем две его статьи:

Извлечение
из Федерального закона № 59-ФЗ

Статья 8. Направление и регистрация письменного обращения

2. Письменное обращение подлежит обязательной регистрации в течение трех дней с момента поступления в государственный орган, орган местного самоуправления или должностному лицу.

Извлечение

из Федерального закона № 59-ФЗ

Статья 12. Сроки рассмотрения письменного обращения

1. Письменное обращение, поступившее в государственный орган, орган местного самоуправления или должностному лицу в соответствии с их компетенцией, рассматривается в течение 30 дней со дня регистрации письменного обращения…

Законодатель дал организациям три дополнительных дня на исполнение обращений граждан, по сравнению с письмами, поступающими из организаций, которые регистрируются в день поступления. Пользоваться ли этим, организация определяет сама и фиксирует решение в инструкции по делопроизводству (Пример 6).

АЛГОРИТМ КОНТРОЛЯ

Алгоритм контроля исполнения поручений представлен на Схеме.

Как мы выяснили, независимо от того, устное или письменное поручение ставится на контроль, сам процесс контроля обязательно осуществляется «в письменном виде». Что именно секретарь должен зафиксировать на каждом из этапов, рассмотрим в Таблице.

СПРАВКА ОБ ИСПОЛНИТЕЛЬСКОЙ ДИСЦИПЛИНЕ

Результатом постоянного контроля исполнения заданий руководителя являются справки об исполнительской дисциплине. По решению руководства справки могут быть разной периодичности: от ежедневных до годовых. Принцип простой: если организация практикует ежемесячное премирование по результатам работы, то и справка составляется ежемесячно; если премии квартальные, то и справка поквартальная. Составлять отчеты чаще можно, чтобы своевременно обнаружить невыполненные задания. Годовая справка составляется в любом случае: каждый руководитель хочет знать, сколько из поставленных им заданий за год было выполнено (Пример 7).

Форма справки тоже разрабатывается на уровне организации и фиксируется в инструкции по делопроизводству.

РЕЗЮМЕ

  1. Контроль исполнения поручений и отслеживание исполнительской дисциплины – функции менеджмента. Они лежат в основе мотивационной политики организации.
  2. Контролем исполнения поручений занимается специально назначенный работник. Он же с заданной периодичностью представляет руководству справки о состоянии исполнительской дисциплины.
  3. На контроль ставятся как задания по документам, так и устные поручения руководителя. По результатам исполнения каждого из них исполнитель должен представить информативный отчет.

Пункт 5.28 ГОСТ Р 7.0.97-2016 «Система стандартов по информации, библиотечному и издательскому делу. Организационно-распорядительная документация. Требования к оформлению документов» (утв. приказом Росстандарта от 08.12.2016 № 2004-ст).

Утв. приказом Росархива от 11.04.2018 № 44.

Выделено автором.

Выделено автором.

Пункт 5.19 Примерной инструкции по делопроизводству в государственных организациях.

Часто я как консультант и как тренер сталкиваюсь с тем, что клиент бьётся о свою проблему, как рыба об забор, потому что неправильно ставит изначальный вопрос. И в результате пытаются найти свои потерянные часы под тем фонарём, где светлее, а не в том парке, где потеряли.

  • Думаю, все психотерапевты на этом месте дружно заулыбались и понимающе закивали.

И вот ещё один пример:
«Вы пишете о необходимости поддерживать связь с клиентами. Во многих бизнесах это дает действительно ощутимый результат. Речь не просто об обратной связи, а о повторных покупках. Продукты питания покупают каждый день, предметы гигиены — раз в месяц, телефоны — раз в год, ноутбуки — раз в три года.
Но бывают и такие ситуации, когда клиент совершает одну покупку и вряд ли когда-нибудь совершит повторную. Так, например, мы продаем эргономичные рюкзачки для переноски детей. В отличие от слингов, которыми «болеют» слингомамы, редко кто покупает больше одного рюкзачка. Да, возможно через несколько лет семья заведет второго ребенка, но это довольно большой срок.
Схема взаимоотношения с клиентом выглядит как «нас нашли, у нас купили, про нас забыли». В этом ключе становится неинтересно поддерживать связь с покупателем рассылкой или ведением блога (классика жанра — блог для конкурентов).
Может быть, вы сможете привести интересные примеры из своей практики, когда поддержание контакта с «одноразовыми» покупателями существенно влияло на рост продаж?
Я не считаю, что нужно просто забыть о покупателях и не предпринимать никаких шагов. Все указывает на необходимость расширения ассортимента. Но в данном вопросе меня интересует именно продвижение основного товара.»
Господа, ну сами же пишете — «Все указывает на необходимость расширения ассортимента». Причём Вы не производитель, Вы магазин — для Вас расширение ассортимента не является такой уж проблемой. Зачем же упорно держаться за позицию «Мы бизнес одного-единственного товара, который покупают раз-два в жизни»? Что Вы выигрываете, держась за эту позицию?
Попробуйте поставить вопрос иначе: что нам сделать, чтобы клиенты из одноразовых превратились в многоразовых, а лучше в постоянных? И тогда Ваша жизнь заиграет новыми красками.

P.S. Хотите узнать сотню способов увеличить прибыль без особых затрат – и заодно отдохнуть на тёплом море в ноябре? Тогда приезжайте на «Партизанский тренинговый лагерь» в Израиль!

Итак диплом написан. Остается некая незавершенность, нет заключения. О нем и речь.


Как пишут в требованиях к дипломным работам МВА, раздел «Заключение» «должен содержать краткий обзор основных аналитических выводов по результатам проведенных исследований в привязке к целям и задачам работы, приведенным во введении». Или так, «Заключение как самостоятельный раздел работы должно содержать краткий обзор основных аналитических выводов проведенного исследования и описание полученных в ходе него результатов». Написано все правильно, но опыт показывает, что все понимают эти слова по разному. На практике можно встретить в «Заключении» все что угодно. От краткой аннотации работы, до подробного рассмотрения на пяти листа всех её особенностей. Но очень часто нет самого главного…

Во «Введении» к работе поставлена цель (результаты, которые ожидается получить) и задачи (т.е. этапы, которые требуется выполнить для достижения целей). В основных разделах работы автор описывает, как он эти задачи выполняет и достигает поставленную цель. Завершает работу «Заключение», в котором логично будет констатировать результаты, демонстрирующие решение поставленных задач и достижение цели. В связи с этим предлагаю использовать следующий шаблон написания «Заключения».

Цель настоящей работы заключается в …(указать цель).Для достижения указанной цели перед работой были поставлен ряд задач. При решении задачи (привести формулировку) в работе показано/ проведено/ изучено…(приводятся только основные результаты и выводы).При решении задачи (привести формулировку) работе показано/ проведено/ изучено…(приводятся только основные результаты и выводы).И т.д. (по числу поставленных задач).Таким образом, задачи решены в полном объеме, цель достигнута – (формулируется основной результат работы, определенный во «Введении»)

Результаты, изложенные последовательно по каждой задаче, позволяют оценить законченность и полноту проведенного исследования.

Следует отметить, что хорошо написанные введение и заключение дают четкое представление читателю о качестве проведенного исследования, круге рассматриваемых вопросов, методах и результатах исследования. В шутку по этому поводу я привожу сравнение с армейским подходом к физподготовке. Главное подход и отход от снаряда, а сколько раз ты подтянулся, это менее важно. Надеюсь, что шутка понята правильно. Результаты важны и в физподготовке военнослужащего и в дипломной работе МВА.

Дополнительно отмечу, что в «Заключении» могут быть отдельно изложены предложения по использованию результатов работы, возможности внедрения разработанных предложений, а так же предложения по дальнейшему проведению работы в данном направлении

Главная » Предпринимателю » Реализация поставленных задач

Статью подготовил директор по развитию предпринимательства и конкуренции ОАО «Акса» Корчагин Юлиан Андриянович. Связаться с автором


Вернуться назад на Реализация задач

Вопрос «как эффективно мотивировать сотрудников на реализацию поставленных задач» крайне важен для любого предприятия. Умение мотивировать сотрудников считается одним из приоритетных навыков успешного руководителя.
Чем более мотивированы сотрудники организации, тем более эффективно они будут использовать свой опыт и потенциал для повышения эффективности работы фирмы. Однако очень часто менеджеры топ-уровня жалуются на то, что потенциал их коллективов исчерпан, а сотрудники не проявляют инициативы, утратили былой энтузиазм, а к исполнению обязанностей относятся безответственно.
Такие жалобы слышать от топ-менеджмента по крайней мере странно. Ведь именно в задачи руководителей входит поддержание мотивации у сотрудников на высоком уровне. Именно от компетентности руководителя зависит психологический климат и настрой в коллективе, поэтому обвинения всех сотрудников в недостаточной компетентности при выделении себя из этого потока «немотивированных» выглядят по крайней мере странно и должны настораживать собственников организации.
Проблема недостаточной подготовки руководства в вопросах мотивации в компаниях в настоящее довольно распространена, не всегда ими осознается и зачастую сводится к небольшой программе денежного стимулирования сотрудников за трудновыполнимые достижения, которая имеет место быть, но крайне редко применяется.
В отличии от российских управленцев, западный топ-менеджмент к вопросу как мотивировать персонал относится совсем по-другому. Мало того, умение мотивировать сотрудников организации считается чуть ли не основным требованием к кандидату на топ-позицию.
Умение применять нематериальное стимулирование персонала может значительно снизить текучку компетентных кадров и увеличить производительность труда персонала на 15-20%. Так какие же методы и способы помогут замотивировать сотрудников и обеспечить указанные показатели?
От чего зависит мотивация сотрудников организации:
• Выполняя рабочую задачу сотрудник должен быть уверен, что она достижима. Очень часто нам приходится слышать от персонала, что «руководство ставит нереальные планы чтобы не повышать заработную плату или, наоборот, снизить ее.
• Сотрудник должен быть уверен, что является важным звеном для достижения общего результата и именно от его успешной работы зависит успех общего проекта.
• Вознаграждение за труды должно быть ценным и значительным, поощрение должно следовать в озвученные сроки и в обязательном порядке.
Подумайте сами, будете ли вы лично активно работать, если вам ставят нереальные планы? А если вы усиленно вкалывали месяц, но вознаграждение вам вообще не выплатили? Или задержали? Или по каким-то причинам урезали? Или нашли повод вас за что-то оштрафовать и вы получили ту же самую зарплату? Такое у нас в России сплошь и рядом.
Беседуя с сотрудниками руководитель должен понять, как сотрудники оценивают собственную роль в организации, а также оценить, насколько разработанная система мотивации персонала соответствует их потребностям.
Если руководитель сможет поддержать уверенность сотрудников в собственной компетенции, а также сделать их работу максимально комфортной и автоматизированной, считайте, что огромный первый шаг к положительному мотивированию сотрудников вы уже сделали. Анализируя и оценивая показатели работы каждого сотрудника необходимо проводить с ними мотивирующую беседу отмечая заслуги и поощряя удовлетворенность персонала от выполненной работы.

При этом руководителю нужно помнить, что, указывая влияние внешних факторов (состояние рынка и экономики, снижение покупательской способности и т.д.) как преимущественно влияющих на результат, вы рискуете значительно снизить мотивацию сотрудника.
Кроме этого, объясняя причины собственной неудачи сотрудник, скорее всего, сошлется на внешние факторы, а успех припишет собственной персоне.
Сами демонстрируйте уверенность в том, что результат достижим. Именно от уверенности руководителя зависит уверенность сотрудников в их способности выполнить план. Никогда не используйте в своем лексиконе слова «мы не сможем», «у нас не получится».
Назначайте кураторов для новичков. Это поможет новым сотрудникам быстрее освоиться на рабочем месте и начать приносить результат, а для опытным специалистам продемонстрирует, что вы цените их компетентность.
У каждого сотрудника могут быть свои мотиваторы, разительно отличающиеся от тех, которые вы себе представляете. Например, это может быть желание «быть не хуже других», боязнь утратить авторитет среди коллег, ответственность за данное обещание, ответственность за благосостояние семьи, желание оправдать оказанное доверие и другие.
Есть люди, для которых очень важно получать новый опыт и развивать свои навыки, профессионально развиваться и стремиться к карьерному росту. Некоторым важно периодически слышать от руководителя слова поддержки и похвалы.
Таким образом, мотивировать сотрудников организации на реализацию поставленных задач не так уж и сложно. Главное — это наладить обратную связь с персоналом, проводить собрания, показывать личный пример и выполнять обещания.
Каждый сотрудник организации должен знать, что вы цените его роль, его работу и компетентность, он должен быть уверен, что все задачи, которые ставит перед ним руководство достижимы.
Бизнес-план
Бизнес-планирование в деятельности предпринимателей
Бизнес-план примеры
Бизнес процесс
Зачем нужен бизнес-план


| | Вверх