Нефинансовые показатели

Финансовые показатели, такие как прибыль, выручка, рентабельность, ликвидность или оборачиваемость, дают нам много информации о состоянии предприятия, но только той, которую можно измерить в деньгах. Однако далеко не все важные аспекты деятельности можно оценить таким образом. Например, положение компании на рынке, настроение в коллективе, отношение клиентов, эффективность процессов и операций. Учет и анализ нефинансовых показателей так же важен, как и финансовых, и должен браться в расчет при принятии решений. В противном случае информация о реальной ситуации на предприятии будет не полной.

Определение и назначение нефинансовых показателей

Нефинансовые показатели деятельности предприятия – это показатели, значение которых выражено в натуральных единицах, долях или процентах. При расчете не используются показатели, оцененные в денежных единицах. Зачастую нефинансовые показатели являются базой для расчета финансовых, так выручка – это стоимость всех проданных товаров, а проданные товары выражены в натуральных единицах, то есть являются нефинансовым показателем.

Одна из задач анализа деятельности предприятия с использованием нефинансовых показателей – убрать влияние денежного фактора при сопоставлении. К примеру, трудовые ресурсы в Москве, заведомо дороже, чем в Воронеже, и сравнивать ФОТ двух городов нет смысла. Рентабельность тоже: в Москве будут выше продажи, но дороже ресурсы; стоимость привлечения клиентов будет выше в миллионнике, чем в периферийном муниципалитете. Если мы в разных регионах, согласно стратегии, используем разную ценовую политику, то эффективность менеджмента стоит оценивать не по выручке, а по количеству проданных товаров.

Другая задача, которая стоит перед нефинансовыми показателями, – дополнить информацию, выраженную в деньгах, показать иной разрез. Например, один продавец дает десяток мелких продаж в месяц, другой несколько, но крупных, третий меньше, чем первый, но его покупатели становятся постоянными клиентами и возвращаются за новыми покупками. Как видим, только суммы продаж на человека для анализа работы сотрудников продаж будет мало.

Нефинансовые показатели отражают суть процессов, состояние ресурсов, интенсивность их использования. Часто они оказываются опережающими показателями достижения целей, выраженных финансовыми. Например, прибыль будет ниже ожидаемой, если мы уже сейчас видим что упали продажи на человека в день, упала загрузка мощностей, вырос процент брака и т.п.

Нефинансовые показатели отражают суть процессов, состояние ресурсов, интенсивность их использования.

Структура нефинансовых показателей

Логичным признаком классификации для нефинансовых показателей является функция или группа процессов предприятия, которая с их помощью анализируется.

  • производство;
  • снабжение;
  • продажи;
  • логистика;
  • продвижение.

Производство характеризуют такие показатели, как:

  • выход готовой продукции;
  • процент брака;
  • выработка на человека;
  • время, затраченное на единицу продукции;
  • число и время простоев;
  • время на переналадку;
  • план-фактный анализ расходов ресурсов (электричества, сырья, воды, человеко-часов);
  • число рекламаций.

Для сферы снабжения важны показатели своевременности и полноты выполнения заявок, оборачиваемость запасов в днях, качество поставляемых материально-технических ресурсов и, соответственно, число возвратов и рекламаций поставщикам.

Нефинансовые показатели для функции «Продажи» – это число и динамика покупателей, позиций в чеке, дополнительных продаж, повторных продаж, число продаж на одного продавца, на метр квадратный торговой площади, на погонный метр полки и т.п.

Интернет экономика дала нам ряд дополнительных показателей для анализа продаж, объединенных термином – Unit-экономика: число привлеченных пользователей, конверсия из пользователя в покупателя, число платящих клиентов, среднее число платежей или покупок на клиента.

Для анализа логистики используются такие нефинансовые показатели, как процент загрузки транспорта, степень удовлетворенности заказчика, срок доставки, число задержек, порча товара при доставке и т.п.

Продвижение анализируют с использованием показателей, таких как доля рынка, число «лидов» / звонков / переходов на сайт / подписок на рассылку, конверсия показов в клики (CTR), число лайков и репостов ролика в социальных сетях, узнаваемость бренда, индекс потребительской лояльности (NPS).

Отдельно следует выделять показатели, характеризующие состояние и структуру ресурсов:

  • оборудование;
  • персонал;
  • сырье.

Состояние оборудования анализируют с использованием таких нефинансовых показателей, как мощности и процент их загрузки, сменность, процент исправного оборудования, доля собственного оборудования / транспорта, расходы энергии, масла, топлива на единицу оборудования, число ремонтов за период, процент износа.

Для анализа персонала используют данные:

  • о численности сотрудников;
  • производительности труда;
  • доле разных категорий к общей численности (например, доля новых сотрудников, ИТР, с высшим образованием, прошедших обучение по ПОД / ФТ, пожарной безопасности, имеющих сертификат для работы на фондовом рынке и т.п.),
  • результаты ежегодной аттестации сотрудников,
  • средний возраст;
  • стаж работы в компании;
  • число рекламаций или жалоб на сотрудника;
  • уровень производственного травматизма и т.п.

К сырью применяют такие показатели, как остатки на складе в разрезе номенклатуры, нормы расходования сырья на готовую продукцию и фактический расход, норма отходов и др.

Отдельно следует выделить показатели, требующиеся для анализа качества управления. Например, число уровней управления, количество подчиненных на менеджера, укомплектованность подразделений качественная и количественная, число новых разработок, запущенных в производство новых продуктов, качество планирования, плановое сокращение численности персонала (оптимизация), скорость принятия решений, показатели удовлетворенности персонала, клиентов.

Отнесение показателей к той или иной группировке довольно условно менеджер по персоналу или маркетолог могут использовать показатели из разных групп.

Последнее время стали востребованы показатели устойчивого развития – социальной ответственности и экологичности предприятий: неиспользование детского труда, использование только материалов, годных к вторичной переработке, использование в продукции вторичного сырья, углеродный след, использование ГМО, показатели участия предприятия в развитии общества.

На уровне подразделений число контролируемых и планируемых показателей должно быть ограничено, иначе стоимость сбора и обработки информации для их расчета и анализа может оказаться выше обоснованной.

Технологические аспекты нефинансовых показателей деятельности компании

Нефинансовых показателей может быть очень много, их число и разнообразие зависит от профиля деятельности предприятия, используемых технологий. Так у предприятия может отсутствовать какое-либо оборудование или сырье и показатели, характеризующие эту сторону деятельности к нему не применимы.

Некоторые показатели могут менять свою «полярность» в зависимости от ситуации, так, например, снижение численности персонала может говорить об ухудшении положения предприятия и этот эффект со знаком «минус», а может говорить о росте инновационности, замене ручного труда машинным, внедрении новых технологий, роботизации – и это эффект со знаком «плюс».

На уровне подразделений число контролируемых и планируемых показателей должно быть ограничено, иначе стоимость сбора и обработки информации для их расчета и анализа может оказаться выше обоснованной. Менеджмент будет тратить больше времени на работу с отчетностью, а не на свои прямые функции. 10–15 показателей – это максимум, который рекомендуется собирать внутри подразделения, при этом предпочтение отдается показателям, которыми менеджер может управлять.

На уровне компании идеальная ситуация, когда ведется управленческая отчетность на таком технологическом уровне, что есть возможность получить любой показатель, любой разрез деятельности на основе собранных данных в режиме реального времени. Этот идеал все ближе к реальности. Современные технологические решения, например, «1С:ERP Управление предприятием», позволяют работать с информацией очень гибко, но пока для этого требуется участие профессионала по работе с данными. В интернет-компаниях уровень сбора данных максимальный и охват деятельности таких предприятий аналитикой самый высокий.

Выделять и строить отдельно систему нефинансовых показателей нет смысла. И финансовые и нефинансовые показатели должны находиться в единой системе и информационной среде, чтобы получать всестороннюю аналитику.

Система нефинансовых показателей организации

Нефинансовые показатели – такая же часть информационно-аналитической среды предприятия, как и финансовые. Они друг друга взаимно дополняют и обогащают, являются опережающими и объясняющими для других, результирующих, целевых. Поэтому выделять и строить отдельно систему нефинансовых показателей нет смысла, оба типа показателей должны находиться в единой системе и информационной среде, чтобы всегда можно было получать всестороннюю аналитику и информацию.

Задача сводится к формированию сбалансированного подхода, согласованию целей отчетности и затрат при разработке системы показателей, чтобы стоимость ведения создаваемой отчетности не выходила за рамки разумного. Показатели должны охватить важнейшие аспекты деятельности предприятия, при этом и операционного и стратегического масштаба.

Найти среди собственных сотрудников того, кто готов был бы сформировать подобную систему сложно. Таким специалистом должен быть менеджер с глубоким погружением в операционную деятельность, внутренние процессы компании и одновременно обладающий стратегическим видением. Хорошим вариантом будет нанять внешнего консультанта, который обладает высокими компетенциями в реализации подобных проектов, так как, несмотря на индивидуальность показателей каждой конкретной компании, общие принципы и методы формирования системы – общие.

Есть известная и хорошо проработанная методология – система сбалансированных показателей (ССП, balanced scorecard, BSC), разработанная Р. Капланом и Д. Нортоном.

Классическая структура ССП, которую предложили Нортон и Каплан, разделена на четыре составляющие:

  1. Финансы.
  2. Клиенты.
  3. Внутренние процессы.
  4. Обучение и рост.

Ключевые показатели деятельности, сгруппированные в соответствии с этой структурой, показывают степень успешности указанного направления, которые в свою очередь отвечают за достижение стратегических целей. Причем нефинансовым показателям деятельности в этом подходе зачастую отдается приоритет.

ССП – хорошо проработанная технология с большим числом внедрений, но и она не является эталоном, можно и нужно применять творческий подход и использовать собственное стратегическое видение для формирования собственной уникальной системы показателей деятельности.

For citation:

Благодарность научному руководителю Зенкиной Ирине Владимировне. Профессору, доктору экономических наук. Финансовый Университет при Правительстве РФ

УДК 65.011.46

Джалалов Джамал Эльчин оглы

ФГОБУ ВО «Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации», Москва, Россия

Аспирант Департамента учета, анализа и аудита E-mail: Djamal-93@mail.ru

Нефинансовые показатели оценки финансовой стратегии коммерческого банка

Аннотация. Обоснование и оценка реализации финансовой стратегии является неотъемлемым элементом качественного анализа и контроля финансового состояния организации, оказывает существенное влияние на формирование и эффективное использование финансовых ресурсов. В статье определена роль финансовой стратегии для коммерческих банков на современном этапе, отражены особенности и цели финансовой стратегии кредитных организаций. Наряду с традиционными показателями и инструментами оценки финансовой стратегии, рассматриваются инновации как нефинансовый фактор финансовой стратегии коммерческого банка, предлагаются соответствующие нефинансовые показатели. В статье отмечается важность инвестиций в инновации, которые оказывают влияние на формирование финансовой стратегии коммерческого банка, способствуют устойчивому экономическому развитию кредитной организации. Определены современные тенденции использования инноваций в коммерческих банках, выявлены ожидаемые эффекты от их применения. Обоснована роль нефинансовых показателей кредитных организаций в оценке эффективности финансовой стратегии с учетом требований стейкхолдеров. Предложены нефинансовые индикаторы оценки финансовой стратегии кредитной организации, способствующие улучшению финансовых показателей, а также удовлетворению требований заинтересованных сторон. В разрезе данных факторов успеха были выделены нефинансовые показатели оценки финансовой стратегии:

• степень удовлетворенности клиентов предлагаемыми услугами банка;

• количество внедренных новых сервисов/продуктов, предложенных клиентами (предварительно следует провести опрос и выявить наиболее востребованные сервисы);

• доля доходов, получаемых от нетрадиционных банковских услуг (онлайн услуги бухгалтерии, консультационные услуги) в общей сумме доходов банка;

• количество разработанных инновационных продуктов;

• доля расходов, направленных на переобучение, повышение квалификации кадров в области инноваций, современных банковских технологий и IT-решений, в общей сумме административных расходов;

• отношение суммы премий к общему объёму фонда оплаты труда сотрудников, вовлеченных в процесс инновационной трансформации деятельности банка;

• время внедрения сервисов, предлагаемых ЦБ РФ, с момента их запуска;

• уровень внедрения данных сервисов в бизнес-процессы банка.

Ключевые слова: финансовая стратегия; оценка финансовой стратегии; инновации; концепция устойчивого развития; концепция заинтересованных сторон; концепция создания стоимости; нефинансовые показатели

В современных условиях турбулентности экономики, периодически возникающих мировых финансовых кризисов у организаций возникает острая потребность в аккумулировании финансовых ресурсов для внедрения современных передовых технологий, как фактора конкурентоспособности, в связи с чем существенно повышается значение финансовой стратегии организации .

Финансовая стратегия обеспечивает все основные направления развития финансовой деятельности организации и финансовых отношений путем формулирования и обоснования долгосрочных финансовых целей, определения наиболее эффективных путей их достижения, адекватной корректировки направлений формирования и использования финансовых ресурсов при изменении условий внешней среды .

Глобализация запустила процесс преобразования структуры национальных экономик и отношений между странами в единую геоэкономику, вследствие чего большая часть мировой экономики шаг за шагом может быть преобразована экосистемами. Темпы создания экосистем в различных странах и на разных рынках неодинаковы, эти процессы несинхронные. Но есть общее свойство: производство, торговля, услуги и потребление в современном мире тесно связаны с финансовой сферой и денежными расчетами, поэтому банки будут все активнее вовлекаться в динамичные структуры взаимосвязей внутри экосистем и выполнять новые для себя функции .

Банк России рассчитывает объём ПИИ (прямых иностранных инвестиций) за исключением реинвестирования доходов. По его данным, если общие ПИИ в экономику России составили в 2018 году 8,8 млрд долларов США, то без учета реинвестирования участие в капитале оказалось отрицательным — минус 6,5 млрд долларов США, самый плохой показатель как минимум с 1997 года. Иными словами, те зарубежные инвесторы, которые не реинвестировали капиталы в России, начали выводить свои инвестиции.

На фоне резкого сокращения инвестиций в российскую экономику из-за напряженной геополитической ситуации и наложенных санкций, что отрицательно сказывается на темпах экономического роста страны, возрастает роль банковской системы, которая должна направлять финансовые ресурсы в те отрасли экономики, где имеется острый дефицит капитала. Несомненно, возрастает важность финансовой стратегии для организаций банковского сектора для решения поставленных задач по формированию достаточного объема финансовых ресурсов, а затем по эффективному размещению. Финансовая стратегия является для кредитной организации инструментом, обеспечивающим ее эффективное функционирование и стабильное выполнение финансовых обязательств, а также позволяющим

организации сохранять устойчивость в долгосрочной перспективе даже в условиях сложной и неопределенной внешней деловой среды.

Особенность финансовой стратегии для кредитных организаций заключается в том, что банковский сектор экономики жёстко регулируется со стороны Банка России. Несоблюдение определенных нормативных показателей ликвидности, капитала, установленных регулятором, может привести к отзыву лицензии кредитной организации и прекращению ею хозяйственной деятельности.

На основании вышесказанного можно выделить основные цели финансовой стратегии кредитной организации:

• поддержание приемлемого уровня достаточности капитала, ликвидности и риска для соблюдения нормативных показателей регулятора;

• достижение высокой оценки надежности со стороны клиентов;

• достижение желаемого уровня рентабельности для акционеров, инвесторов;

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

• рост рыночной стоимости кредитной организации.

В настоящее время вопросами оценки эффективности финансовой стратегии занимается значительное количество ученых. Проведенное нами исследование показало, что с этой целью используются матрицы стратегического выбора, в том числе матрица финансовой стратегии Ж. Франшоне и И. Романе, SWOT-анализ, PEST-анализ, финансовые показатели деятельности организации, экспертные оценки .

При этом, как видно из описанных выше подходов к оценке, их можно подразделить на количественные и качественные. Объем анализируемой информации и перечень рассчитываемых в рамках этих методик показателей различается.

Одним из ключевых показателей эффективности реализации финансовой стратегии является показатель стоимости бизнеса, отражающий качество существующей в организации цепочки создания стоимости и управления финансовыми ресурсами .

Традиционная деятельность банка направлена на формирование такого баланса депозитной и кредитной политики, который обеспечит максимально высокую процентную маржу, что позволит достичь необходимых значений финансовых показателей, и тем самым выполнить цели, указанные в финансовой стратегии. Однако понимание традиционной структуры деятельности банка позволило сделать вывод о том, что достижение необходимых значений финансовых показателей не является исчерпывающим результатом выполнения целей финансовой стратегии. Помимо прочего кредитной организации необходимо увеличение рентабельности деятельности, повышение его конкурентоспособности, улучшение репутации на финансовом рынке. Для выявления резервов решения этих вопросов при формировании финансовой стратегии должны быть выполнены задачи по достижению необходимого уровня по нефинансовым показателям.

Универсальными показателями для оценки финансовой стратегии коммерческого банка до настоящего времени остаются такие финансовые показатели, как финансовая устойчивость, достаточность капитала, платежеспособность, ликвидность, рентабельность капитала .

Стоит выделить также показатели, которые непосредственно связаны со стоимостью бизнеса. В частности, свободный денежный поток на акционерный капитал, экономическая добавленная стоимость, добавленная рыночная стоимость .

Применение количественных значений финансовых показателей результативности деятельности, обоснованных только в краткосрочном периоде, не способно привести к

устойчивому развитию кредитной организации в долгосрочной перспективе. Наряду с общепризнанными финансовыми показателями, ориентированными на количественную оценку полученных результатов, также следует применять качественные оценки, использовать нефинансовые показатели оценки реализации финансовой стратегии, которые могут оказать, в конечном счёте, влияние на финансовые показатели .

Далее автором будет рассмотрен такой приоритетный в современных условиях нефинансовый фактор развития кредитной организации, как инновации. Универсальность данного фактора заключается в том, что все стейкхолдеры заинтересованы во внедрении и развитии потенциала данного фактора в деятельности банка. В этой связи должен быть выполнен план по ключевым нефинансовым показателям, непосредственно связанным с инновациями, что в свою очередь поможет достичь наибольшего эффекта в максимизации стоимости. При разработке финансовой стратегии необходимо учесть инвестиции, которые будут направлены в разработки в области инноваций и современных технологий банковской деятельности.

Бариленко В.И. отмечает, что хозяйствующие субъекты «должны стремиться к сбалансированному удовлетворению интересов различных групп стейкхолдеров», что является трудно выполнимой задачей, на решение которой следует ориентировать всю систему корпоративного управления.1

Инновации затрагивают область требований почти всех ключевых заинтересованных сторон кредитной организации. Далее данный процесс будет рассмотрен более подробно.

Основной деятельностью банков является привлечение депозитов и предоставление кредитов. Безусловно, телекоммуникационные компании, 1Т-корпорации, агрегаторы и разного рода интернет-кошельки могут забрать у банков часть платежных функций, поскольку процесс проведения платежей цифровизируется и встраиваются в платформенные решения и экосистемы бизнеса. Но кредитование экономических субъектов, оценка залогов, предоставление гарантий, расчетные операции — это профессиональная сфера деятельности, которую нельзя заменить исключительно цифровыми технологиями.

Банки не могут оставаться в стороне от технологических инноваций. Чтобы сохранить рентабельность капитала и не терять долю рынка, им необходимо активно внедрять цифровые технологии и менять методологию маркетинга с учетом цифровых реалий. Те банки, которые не учтут данные требования в настоящем, могут в дальнейшем потерять наиболее прибыльные части банковских цепочек создания стоимости, проиграв конкуренцию.

Эффективная конкуренция ближайшего будущего не обойдется без создания банковских экосистем, которые повысят комфорт для клиентов и снизят их затраты, а также предоставят множество новых опций и возможностей, таких, например, как планирование путешествий, бронирование и покупка билетов на концерты и спортивные мероприятия, сервисы заказа еды и аренды, для того чтобы привязать к своей экосистеме цепочки создания стоимости различных отраслей.

В данном бизнес-процессе ключевым стейкхолдером является Клиент. Для оценки выполнения требований данного стейкхолдера можно проанализировать такие нефинансовые показатели как:

• степень удовлетворенности клиентов предлагаемыми услугами банка;

• количество внедренных новых сервисов/продуктов, предложенных клиентами (предварительно следует провести опрос и выявить наиболее востребованные сервисы).

По некоторым оценкам, кредитные организации, способные реализовать собственные экосистемные стратегии и монетизировать все доступные им данные, смогут повысить свою рентабельность как минимум на 10 %. Диджитализация поможет сократить расходы банков на 10-15 %; технологии больших данных позволят максимально точно оценивать клиента при выдаче кредита; значительная доля дохода будет приходиться на небанковские услуги. Существенно выше средней по отрасли окажется прибыль банков, которые смогут выйти за пределы только финансовой сферы и занять своими платформами и экосистемами определенные сегменты небанковских бизнесов (аренда, агрегаторы, медиа и пр.). В данном бизнес-процессе ключевым стейкхолдерами являются акционеры/инвесторы.2

В данном разрезе можно выделить следующие нефинансовые показатели:

• доля доходов, получаемых от нетрадиционных банковских услуг (онлайн услуги бухгалтерии, консультационные услуги) в общей сумме доходов банка;

• количество разработанных инновационных продуктов.

Инновации требуют инвестиций и ресурсов. Человеческий фактор станет играть существенную роль в успехе или неудаче экосистем . Актуализируется вопрос повышения квалификации банковских 1Т-специалистов, развития у них недостающих компетенций. Внедрение инноваций требует новых навыков в области цифровых технологий, управления кадрами, понимания интересов и потребностей клиентов. Ключевыми стейкхолдерами здесь являются сотрудники банка.

В данном разрезе можно выделить следующие нефинансовые показатели:

• доля расходов, направленных на переобучение, повышение квалификации кадров в области инноваций, современных банковских технологий и 1Т-решений, в общей сумме административных расходов;

• отношение суммы премий к общему объёму фонда оплаты труда сотрудников, вовлеченных в процесс инновационной трансформации деятельности банка.

Важным фактором инновационного развития является умение взаимодействовать с технологическими компаниями при совместной разработке и внедрении инновационных решений, аутсорсинге инноваций и других формах сотрудничества. Стратегическими партнерами банков становятся агрегаторы пользовательской информации (например, социальные сети и операторы связи), предоставляющие доступ к внешним данным о клиентах. В данном бизнес-процессе ключевым стейкхолдерами являются контрагенты .

В связи с этим важным нефинансовым показателем представляется количество совместных мероприятий организации банковского сектора с партнерами в области НИОКР.

Также стоит указать на важность такого ключевого стейкхолдера, регулятора банковского сектора, в том числе в области внедрения инноваций, как Банк России.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Вместе с участниками рынка Центробанк создает почву для развития инноваций, прорабатывает законодательные нормы. Ярким примером является создание в 2016 году по инициативе ЦБ ассоциации «ФинТех». Именно в рамках данной ассоциации была разработана

и внедрена Система быстрых платежей, позволяющая мгновенно переводить средства между банками по номеру телефона.

В данном разрезе можно выделить следующие нефинансовые показатели:

• время, затраченное на внедрение сервисов, предлагаемых ЦБ РФ, с момента их запуска;

• уровень внедрения данных сервисов в бизнес-процессы банка.

Для запуска продуктовых инноваций необходимо непрерывно создавать новые идеи. Решающим фактором для появления актуальных идей, обладающих коммерческим потенциалом, является размер финансовых вложений в данное направление, которые должны быть учтены при реализации финансовой стратегии .

Предлагается следующая система нефинансовых показателей с учетом потребностей заинтересованных сторон (таблица 1).

Таблица 1

Система нефинансовых показателей кредитных организаций с учетом потребностей заинтересованных сторон

№ Наименование показателя Единица измерения Наименование стейкхолдеров, для которых используется показатель

1 — доля доходов, получаемых от нетрадиционных банковских услуг (онлайн услуги бухгалтерии, консультационные услуги) в общей сумме доходов банка; % акционеры/инвесторы

2 — количество разработанных инновационных продуктов; Шт. акционеры/инвесторы

3 — степень удовлетворенности клиентов предлагаемыми услугами банка; Средняя оценка Клиент

4 — количество внедренных новых сервисов/продуктов, предложенных клиентами (предварительно следует провести опрос и выявить наиболее востребованные сервисы); Шт. Клиент

5 — доля расходов, направленных на переобучение, повышение квалификации кадров в области инноваций, современных банковских технологий и 1Т-решений, в общей сумме административных расходов; % Сотрудники

6 — отношение суммы премий к общему объёму фонда оплаты труда сотрудников, вовлеченных в процесс инновационной трансформации деятельности банка; % Сотрудники

7 количество совместных мероприятий организации банковского сектора с партнерами в области НИОКР; Шт. Контрагенты

8 — время, затраченное на внедрение сервисов, предлагаемых ЦБ РФ, с момента их запуска; В днях Банк России

9 — уровень внедрения данных сервисов в бизнес-процессы банка. Оценка Банк России

Таким образом, предлагаемый детальный анализ разных форм проявления инноваций, являющихся основой нефинансовых показателей оценки финансовой стратегии коммерческих банков, позволяет наиболее качественно оценить финансовую стратегию, учитывая потребности ее заинтересованных сторон.

Автор считает, что в данной работе оригинальными являются следующие положения и результаты:

• обоснована значимость нефинансовых показателей для оценки эффективности финансовой стратегии коммерческого банка;

• подробно раскрыт фактор инноваций, как основа устойчивого развития коммерческого банка; показано влияние инноваций на финансовую стратегию кредитной организации;

• приведены примеры нефинансовых показателей, отражающих степень удовлетворения требований ключевых заинтересованных сторон коммерческого банка.

ЛИТЕРАТУРА

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

6. Бригхэм Ю.Ф., Эрхардт М.С. Финансовый менеджмент. — СПб: Питер, 2017. -580 с.

10. 3уева Е.В., Финансовая стратегия предприятия и возможности ее реализации // Политика, экономика и инновации. — 2017. — № 2 (3). — С. 16.

Dzhalalov Dzhamal Elchin ogly

The financial university under the government of the Russian Federation, Moscow, Russia

E-mail: Djamal-93@mail.ru

Non-financial indicators of evaluation of the financial strategy of a commercial bank

• customer satisfaction with the Bank’s services;

• number of innovative products developed;