Мышление руководителя и принятие решений

Процесс активного мышления включает в себя умение внимательно слушать и способность ясно и четко излагать свои мысли. Он позволяет изыскивать оптимальные пути для достижения максимальных результатов и больших выгод при меньших затратах и усилиях. Он приводит идеи в действие, а в итоге — хорошее управление.

Процесс активного мышления — это привычка. Для выработки такой привычки, как и всякий другой, нужны постоянное внимание и практика. Попробуйте на деле применить технические приемы, перечисляемые ниже, и скоро вы почувствуете, что процесс активного мышления стал вашей второй натурой. Вот ваши средства:

— список контрольных вопросов;

— техника «расчленения»;

— анализ затрат и результатов;

— механизм ассоциации;

— выяснение мнения других;

— метод использования неожиданных мыслей;

— технический прием Гордона.

Список контрольных вопросов. С зарождением науки об управлении появляется и список контрольных вопросов, как инструмент, применяемый в области управления. Его можно лучше всего применять как средство для стимулирования новых идей.

Для начала вы можете взять за образец следующий наипростейший список:

Для чего еще может быть использовано некое изделие, предмет точно в том виде, в каком оно находится сейчас? С изменениями (а что, если сделать больше, меньше, слабее, сильнее, легче и т.д.)? В сочетании с чем-нибудь другим?

Что является противоположностью того, чему это служит? С чем связаны возможности иного применения? На каком принципе это построено?

Чем бы я мог все это заменить, если бы у меня этого не было?

Эти несколько вопросов способны послужить отправной точкой для разговора об идеях, которые могут вам вообще никогда не прийти, если вы постоянно будете скользить по поверхности и не сможете проникнуть в суть явлений.

Техника «расчленения». Этот способ применяется главным образом для улучшения осязаемых объектов. Суть его заключается в разложении изучаемого объекта на составные части и анализе основных качеств, особенностей или свойств каждой части в отдельности. При этом у каждой части изучается форма, размеры, химический состав, прочность, внешний вид и т.д. с точки зрения возможной замены, отсечения или добавления.

Рассматриваемый технический прием включает в себя четыре простых и последовательных шага:

1. Выберите какой-то реальный объект, подлежащий улучшению.

2. Запишите все его основные составные части.

3. Точно опишите характерные признаки каждой части в отдельности: размеры, химический состав, вес, структуру, цвет, аппретуру и т. д.

4. Оцените роль и значение каждого признака для функций данной части.

Исследователь сам спрашивает себя о каждом признаке: должен ли он оставаться неизменным с точки зрения отправления своих функций? Что можно было бы сделать для улучшения его функций?

Анализ затрат и результатов. Он применим главным образом к конструированию или улучшению динамических систем. Целью этого технического приема является поиск путей для достижения определенной отдачи от применения одного или большего числа строго определенных факторов в пределах ограниченности ресурсов (включая время и деньги). Для применения этого технического приема необходимы следующие три условия:

— четкое определение «результатов», о которых идет речь;

— определение имеющихся в распоряжении факторов;

— составление списка операционных ограничений по данному проекту (оборудование, время, наличие операционных необходимых материалов и т. д.).

Если перечисленные выше условия выполнены, то тогда техника анализа включает в себя следующие пять ступеней:

— отчетливо представьте себе все возможные связи между затратами и выпуском;

— установите должную систему проверки правильности возможных решений;

— разработайте методологию достижения практических решений;

— выберите оптимальную систему на деле;

— докажите ее применяемость к данной проблеме.

Рассматриваемый технический прием может применяться одним человеком, работающим самостоятельно, или группой людей.

Механизм ассоциации. Каждый образ, исходящий из внешнего мира, автоматически ассоциируется в нашем сознании с более ранними восприятиями внешнего мира, благодаря чему вы различаете предметы и идеи: вы вспомните, что где-то их «видели» прежде.

Когда у вас возникает трудная проблема в отношениях с кем-либо из подчиненных, спросите сами себя: «Что в поведении этого человека есть такого, с чем я уже встречался и имел дело раньше?». В девяти случаях из десяти вы невольно вспомните свои как неправильные, так и правильные действия в аналогичных случаях в прошлом, и у вас появится здоровая основа для решения, как поступить в данном случае.

Выяснение мнения других. Часто изложение кому-либо трудной проблемы, с которой вы столкнулись, помогает кристаллизации ваших мыслей и приближает вас к решению этой проблемы. Я не афиширую свои заботы, я просто прошу людей, у которых, на мой взгляд, подобные же проблемы, рассказать мне о своих заботах. И я еще ни разу не встретил ни одного человека, который бы с радостью не поделился ими со мной.

Метод использования неожиданных мыслей. Руководитель группы излагает какую-либо определенную проблему и просит каждого члена группы с ходу высказать свои соображения по поводу ее решения, не смущаясь при этом выдвижением самых невероятных предположений. Руководитель немедленно записывает все высказывания по мере их поступления, не допуская никакого обсуждения их достоинств и недостатков до тех пор, пока не прекратится поступление новых идей. Группа уверена, что любая мысль, какой бы далекой и глупой она ни казалась, после анализа может внести определенный вклад в уточнение позиции, что, в свою очередь, приблизит практическое решение упомянутой проблемы.

Технический прием Гордона. Как разновидность метода использования неожиданных мыслей, этот технический прием также требует участия нескольких человек. Он был разработан Вильямом Дж.Гордоном — изобретателем, консультантом по вопросам управления и автором ряда книг. Суть этого приема заключается в следующем: руководитель предлагает группе для обсуждения вопрос, касающийся проблемы, ждущей своего решения, но не раскрывает содержания самой проблемы. Группа свободно обсуждает поставленный вопрос. Руководитель группы вмешивается в обсуждение только в том случае, если оно выходит за пределы данной проблемы. Например, если проблемой является конструирование нового рабочего стола, то вопросом, вынесенным на обсуждение группы, может быть просто «рабочее место». На группу не давит мысль о том, каким должен быть рабочий стол, и она работает над идеей создания оптимального рабочего места вообще. Когда же проблема раскрывается, тогда группа начинает переносить все выявленные принципы на решение конкретной задачи.

Метод Гордона, как и прием «мозгового штурма», применим главным образом к проблемам, решаемым на высшем управленческом уровне.

Оцените с помощью теста «Стереотипы мышления» (см. приложение к главе III), какие «слабые моменты» присущи вашему мышлению, а следовательно, и вашей управленческой деятельности. Следует четко осознавать, что стиль мышления и стиль принятия решений существенно различаются у разных людей в зависимости от их психосоциотипа.

Люди воспринимающего типа (В) (IИЭВ, ЕИЭВ, IИЛВ, ЕИЛВ, IСЭВ, IСЛВ, ЕСЭВ, ЕСЛВ) обычно принимают решения методом исключения, они лучше знают, чего они не хотят, чем чего хотят. Поэтому в ситуациях, когда нужно принимать решение, эти люди нуждаются в поддержке. Их склонность искать альтернативы, способность к творческой гибкой работе может играть негативную роль при принятии решения, затрагивая их до бесконечности.

У людей решающего типа (Р), наоборот, стремление поскорее принять окончательное решение, когда еще не все варианты рассмотрены и не все вероятные последствия оценены. Сила Решающих в умении видеть цель и продвигаться к ее достижению. Опасность же в том, что достижение цели как таковое может быть важнее, чем качество решения.

В идеальном мире следовало бы иметь достаточно Воспринимающих для того, чтобы удерживать Решающих от незрелых решений и гибко предлагать им различные альтернативы, и достаточно Решающих, чтобы помешать Воспринимающим «заболтать» проблему и затягивать ее окончательное решение.

Люди Решающего (Р) и Мыслительного (Л) типа решают проблемы так: проанализируй положение объективно, рассмотри последствия и, главное, сделай что-нибудь. Эту модель решения назовем: «Готовься. Целься. Огонь», но порой попадают не в ту мишень, в которую следовало бы.

Более эффективное решение можно найти, используя модель из четырех действий: 1) соберите факты, используя свойства сенсорного типа (С) личности, чтобы рассмотреть все детали проблемы конкретно и точно; 2) изучите возможности, используя свойства интуитивного (И) типа, разработайте возможные варианты и способы решения. Дайте волю своему воображению, проведите мозговую атаку по генерации «веера идей»; 3) проанализируйте объективно, используя свойства мыслительного (Л) типа, рассмотрите варианты и последствия каждого из возможных решений, логически обосновывая аргументы выбора наиболее приемлемого решения; 4) оцените воздействие, используя свойства эмоционально-чувствующего (Э) типа, оцените, как люди, вовлеченные в проблему, воспримут предложенные решения, какое влияние окажет решение на тех, кого это коснется, какой реакции можно ожидать от других и можно ли это пережить.

Любой может воспользоваться этой схемой, ведь в каждом из нас скрыты все восемь предпочтений — Экстраверт, Интроверт, Сенсорный, Интуитивист, Мыслительный, Чувствующий, Решающий и Воспринимающий, но доминируют какие-то четыре из них.

Если мы имеем возможность готовиться к решению проблемы, тогда целесообразно постараться использовать эту 4-ступенчатую модель решения проблем, но, если проблема возникает неожиданно и требует срочного решения, тогда мы неизбежно прибегаем к своей привычной реакции, к своим типологическим предпочтениям. Поэтому в разгар кризиса «СЛ» скорее всего обратится к фактам (Сенсорный) и преобразует их тщательно и объективно (Мыслительно-логический), а «СЭ», вероятно, обратится к фактам (Сенсорный) и рассмотрит, как они влияют на участников (Эмоционально-чувствующий), но «ИЛ» скорее всего будет искать альтернативные решения (Интуитивист) и тщательно, объективно их рассмотрит (Мыслительный). Каждый в зависимости от своего психотипа движется по своему пути решения проблем, но можно привлечь на помощь других людей, которые могут «снабдить» вас «недостающими вам предпочтениями». Например, если вы Сенсорно-мыслительный (СЛ), вам полезно обратиться за помощью к проверенному Интуитивисту-чувствующему (ИЭ), и его совет поможет обеспечить обращение ко всем четырем звеньям эффективного решения деловых и жизненных проблем.

В более успешном решении деловых проблем могут помочь проверенные типологические подсказки:

если вы Экстраверт (Е), то будьте готовы остановиться, даже на полуслове, прежде чем начнете повторяться или затопите все словами; постарайтесь внимательно слушать, что говорят другие, короче говоря, когда возникнет проблема, мысленно поместите перед собой плакат: «Стой, смотри и слушай!».

если вы Интроверт (I), то старайтесь быстрее и спонтаннее высказывать мысли, которые приходят вам в голову, не пропуская их предварительно через внутренние фильтры, ничего не исключайте, как слишком тривиальное или незначительное; и не считайте, что чьи-то первые слова — окончательные; хотя вы и не из тех, кто тратит слова попусту, не забывайте, что есть экстраверты, которые думают вслух и их последние слова могут противоречить тому, что они высказали минуту назад. Вы им очень поможете, побуждая к большей ясности и осмысленности;

если вы Сенсорный тип (С), используйте свои преимущества: сформулируйте проблему в реалистичных, конкретных терминах; требуйте, чтобы приводимые факты соответствовали истине, но не мешайте другим высказывать различные идеи, не отметайте их преждевременно, даже если вам кажется, что они не имеют смысла — позже он может проявиться;

если вы Интуитивист (И), то используйте свое воображение, чтобы рассмотреть как можно больше альтернатив и идей, их взаимосвязи, но не отрывайтесь от реальности, старайтесь вникнуть в подробности и детали; когда спрашиваете чужое мнение, лучше спрашивайте конкретно, избегайте общих вопросов: «Что вы об этом думаете?»;

если вы Мыслительный тип (Л), то помогите другим определить, в чем и в какой момент они стали слишком эмоционально относиться к проблеме — ваша способность сохранять отстраненность может оказаться подлинным спасением; помогите группе постоянно помнить о прямых последствиях принимаемого решения, объективно и логически анализировать варианты решения, но не спорьте слишком бурно и прямолинейно, иначе некоторые члены коллектива отстранятся от принятия решения. Почаще спрашивайте себя: «Как воспримут задачу люди, которым придется над ней работать?»;

если вы Эмоционально-чувствующий (Э), то настойчиво напоминайте коллегам о том, что следует думать, как принятое решение скажется на тех, кого оно затрагивает; обращайте внимание и на содержание и на процесс — что говорится и как говорится. Когда другие требуют четкости, помогите добиться того, чтобы решение было принято не в ущерб взаимопониманию в группе. Обеспечьте, чтобы каждый мог воспользоваться шансом высказаться, быть услышанным и поощренным за свои идеи. Но не придавайте гармонии отношений чрезмерного значения: не страшно, если не все соглашаются по какому-то вопросу, ведь каждый вопрос нельзя решить ко всеобщему удовольствию, а цель может быть успешно достигнута, даже если не все с пей согласны;

если вы Решающий (Р), помогите, чтобы процесс обсуждения проблемы был ориентирован на определенную цель, чтобы решение было достигнуто и претворялось в жизнь. Но не начинайте его выполнять, пока не убедитесь, что это действительно окончательное решение, умейте учитывать чужие идеи, отличающиеся от вашей точки зрения, не хватайтесь за первую же высказанную хорошую идею, чаще говорите: «На данный момент это хорошо, но давайте подождем, пока не выработаем окончательное решение»;

если вы Воспринимающий (В), то не давайте окружающим удовлетвориться первым же пришедшим в голову решением, попытайтесь предложить еще идеи для выявления лучших решений, задавайте простые, но точные вопросы: «Вы действительно хотите это сделать? Реалистично ли вы оцениваете время?» и т. п. Но не переусердствуйте, иначе быстро наживете себе врагов. По возможности прямо заявляйте о том, что вы думаете по поводу задачи, но не затягивайте чрезмерно процесс решения. Помните, что принять твердое решение и держаться его — это не так уж и трудно. Почаще говорите себе: «Этот вопрос мы решили. Давайте двинемся дальше».

Чаще всего добиваются успеха те коллективы, где вовлекают в процесс постановки и решения проблем людей всех психологических типов. Так, если в вашем коллективе преобладают люди Сенсорного типа (С), ему срочно требуется добавка Интуитивистов (И) с их устремленностью в будущее, иначе ваша фирма сможет решать лишь краткосрочные и приземленные задачи. Коллектив с преобладанием людей Решающего типа (Р) нуждается в людях Воспринимающих (В), способных гибко менять тактику действий и цели в соответствии с меняющимися тенденциями на рынке и в деловом мире. Если невозможно привлечь людей всех 8 психологических предпочтений, тогда участники, прежде чем прийти к решению, должны сознательно рассмотреть проблему с точки зрения отсутствующих психотипов. Если в группе преобладают Решающие, то подсказки для Воспринимающих могут удержать их от преждевременного или неправильного решения проблемы.

Выделяют 4 уровня принятия решения, для каждого из которых требуются определенные управленческие навыки (табл. 3.10).

Таблица 3.10

Рутинные решения принимаются в соответствии с имеющейся программой, менеджер должен идентифицировать ситуации и взять на себя ответственность за начало определенных действий. Трудности здесь могут возникать, если менеджер некомпетентен, неверно трактует имеющиеся указания на ту или иную ситуацию, действует нелогично или проявляет нерешительность. Руководитель, правильно воспринимающий ситуацию, делающий верные выводы, разумно действующий и контролирующий последствия, добивается того, чего от него ждут. На этом уровне не требуется творческого подхода, поскольку все процедуры заранее предписаны.

Селективный уровень предполагает, что руководитель оценивает достоинства целого круга возможных решений и старается выбрать те действия, которые лучше всего подходят к данной проблеме, являются наиболее эффективными, экономичными.

Адаптационные решении вызывают трудности, так как здесь руководитель ищет новое решение известной проблемы, должен суметь отказаться от привычного, но уже устаревшего подхода к проблеме и выработать творческое решение. Успех руководителя зависит от его личной инициативы и способности сделать прорыв в неизвестное.

Инновационные решения наиболее сложны, руководителю необходимо найти способы понимать неожиданные и непредсказуемые проблемы и для решения таких проблем требуются новые представления и методы, способность мыслить на новый манер, способность творчески самому решать проблему, обсуждая и используя творческие идеи других специалистов.

Принятие управленческих решений — сложный многоступенчатый процесс, в котором можно выделить 5 стадий: 1 — изучение проблемы; 2 — выработка идей; 3 — отсев применимых идей; 4 — планирование нововведений; 5 — обратная связь и анализ. А теперь рассмотрим более подробно каждую стадию.

Так, в стадии 1 «изучение проблемы» выделяются этапы: 1 — постановка проблемы (выявить, какие конкретно трудности имеются, понять природу проблемы). Если проблема была изначально неверно поставлена, то все дальнейшие усилия и финансовые затраты могут оказаться бесполезными. Неверно опознают проблему чаще всего вследствие низкой квалификации, жестких профессиональных установок, узкого профессионального кругозора, а также вследствие несвоевременности или «навязанности сверху» определенных проблем и решений. Постановка проблемы включает в себя следующие шаги:

1. Осознание конкретных трудностей, природы проблемы.

2 Опознание целей, т. е. каких целей, чего намереваются добиться.

3. Выделение критериев успеха (как определить, достигли мы поставленных целей или нет? Какой конечный результат требуется?).

2 этап: делегирование полномочий (руководитель не имеет возможности сам разбираться со всеми проблемами, поэтому важно делегировать полномочия компетентному специалисту, который будет собирать информацию для принятия решения, рассматривать проблему. Если нет делегирования полномочий, то руководитель не успевает все сделать, что обусловливает принятие им стереотипных или даже ошибочных решений. Малоэффективно неполное делегирование полномочий, когда ставится проблема, поручается ответственность за нее, но не даны права, возможности для ее решения.

3 этап: сбор информации, построение информационной модели проблемной ситуация. Важно учитывать не только «свою» информацию, но и информацию «оппонентов», «конкурентов», хотя обычно значимость информации от «оппонентов» субъективно занижают, ей не верят, ее недооценивают или игнорируют, что совершенно неверно.

4 этап: построение концептуальной модели проблемной ситуации, целостного понимания проблемы. Узкий профессиональный опыт, жесткие установки, когда новая информация запихивается в старые рамки или игнорируется, можно вновь исказить целостное, концептуальное понимание проблемы.

2 стадия — «выработка идей». Есть разные методы выработки идей, но более эффективен метод «мозгового штурма», основные принципы которого следующие:

— работает группа из 5—10 человек разных специальностей;

— люди находятся в состоянии мышечной и психической расслабленности;

— критика идей запрещена! Чужие идеи можно хвалить, развивать дальше или предлагать свою идею;

— приветствуются необходимые, странные, «глупые» идеи;

— любые идеи, какими бы странными и вроде бы неподходящими они ни казались, записываются, но не оцениваются во время «мозгового штурма»;

— авторство идей не указывается;

— после окончания работы все идеи приводятся в логический порядок и каждая обсуждается в группе экспертов.

3 стадия — оценка идей, альтернатив, отсев применимых идей. Вначале полезно оценить достоинства, преимущества каждой идеи, а затем оценить ее эффективность, реалистичность, практичность, экономичность и другие критерии, а также оценить последствия идеи, риск неудачи, риск выбираемых альтернатив. При оценке риска, к сожалению, часто играют большую роль мотивы личной безопасности, и руководитель оценивает личный престижный риск, риск конфликта с кем-либо, риск неопределенности, непредвиденности поворота событий, а не идею как таковую.

Затем наступает этап: принятия окончательного решения и оформления его в форме приказов, распоряжений, что обусловливает следующую 4 стадию — планирование нововведения, планирование выполнения решения, когда четко определяется, что, какие работы, к какому сроку и кто должен выполнить. Члены рабочих групп должны четко представлять себе общий план и конкретные практические шаги, которые должны быть ими предприняты.

5 стадия включает в себя шаги: 1) практическая реализация действий, плана, управленческого решения; 2) контроль и анализ действий, результатов для их улучшения; 3) в случае необходимости коррекция управленческого решения, возврат на стадию «изучения проблемы» или выработки идей или другие промежуточные этапы.

На работе довольно часто награда следует не за то, что делается правильно, а за то, что делается вовремя. Поэтому рационально использовать время — важный фактор успеха в профессиональной и деловой сферах. Давайте же посмотрим, как распоряжаются временем люди различных психологических типов.

Более эффективно используют время интроверты. Причина проста: на размышления уходит меньше времени, чем на разговоры. Когда необходимо переработать информацию, чтобы сформулировать и изложить свое мнение, размышление (интроверсия) — это очень эффективный процесс. Экстравертам же для формирования своего мнения нужен постоянный диалог, они склонны к многословию, а это отнимает драгоценное время. Экстраверты не только тратят собственное время, но и отнимают его у интровертов и других экстравертов, требуя их участия в разговоре. Экстравертам следует сознавать, что раньше или позже — лучше, конечно, раньше — им надо будет прекратить говорить и начать думать. А если они работают с интровертами, то следует предоставлять интровертам время для размышления, например, в середине дискуссии делать пятиминутный перерыв, давая интровертам возможность обдумать сказанное, затем изложить свое мнение при возобновлении обсуждения. А интровертам следует помнить, что им надо быстрее закончить размышления и начать говорить, а при общении с экстравертами планировать время так, чтобы экстраверты успели выговориться.

Большинство проблем проистекают из того, что люди по-разному воспринимают время. Для людей Сенсорного типа (С) минута — это ровно 60 секунд, а для Интуитивистов (И) — минута — это намного меньше часа, это что-то относительное. Типичный упрек Сенсорных: «По-моему, ты сказал, что будешь через минуту», на что Интуитивисты типично отвечают: «Я не думал, что ты поймешь меня буквально». Поэтому если возлагают какую-либо задачу на интуитивистов, следует давать ему время на ее решение с запасом. А интуитивистам надо помнить, что когда человек Сенсорного типа (С) говорит об определенном сроке, он всегда имеет в виду точное время.

Люди Эмоционально-чувствующего типа назначают сроки в зависимости от своих отношений с людьми, с которыми им придется иметь дело в течение дня. Если предстоит встреча с коллегой, с которым он «на ножах», или неприятный разговор, то это отодвигается на конец дня или переносится на завтра, т. е. «тянут время». А вот люди Мыслительно-логического типа (Л) стремятся поскорее избавиться от докучных дел, поэтому неприятную встречу назначают на начало работы, чтобы, покончив с этим, можно было спокойно заняться остальными делами, планируя свое время в зависимости от дел и мероприятий, которые они считают необходимыми сделать в течение дня. Но это не значит, что Мыслительные (Л) все и всегда делают вовремя, они превосходно тянут время, когда дело доходит до признания чужих заслуг или когда надо принимать участие в массовых мероприятиях.

Люди Решающего типа (Р) склонны контролировать свое и чужое время, распорядок дня определяет, сколько у него свободного времени на личные нужды. Поскольку Решающие (Р) пунктуальны от природы, они всегда придерживаются установленных временных рамок, даже если ситуация этого не требует, они порой рабски следуют установленному распорядку.

Для человека Воспринимающего типа (В) свободно все время, за исключением того, которое занимают запланированные дела. Они долго тянут с принятием решения, склонны отодвигать сроки, что воспринимается окружающими как медлительность, неумение быстро работать, и Решающие (Р) постоянно их в этом упрекают. А импульсивность в распоряжении временем, склонность следовать велению текущего момента и откладывать запланированные дела, опаздывать или отменять время назначенных встреч — встречает бурное негодование окружающих по отношению к Воспринимающим (В). Часто Воспринимающие (В) стремятся делать несколько дел одновременно, переключаясь с одного на другое, и это приводит к тому, что все дела остаются незавершенными. Им полезно заставить себя браться в день только за одно дело и не отвлекаться, пока не сделают его в намеченный срок — это позволит значительно снизить упреки окружающих и повысить успешность своих начинаний, станет намного легче жить.

Впрочем, и люди Решающего типа, когда становятся до крайности пунктуальными и дисциплинированными в выполнении распорядка дня и намеченных планов, уже не могут адекватно себя вести в повседневной жизни, так как все незапланированные и неожиданные ситуации, которые частенько бывают в реальной жизни, вызывают у них ярость и приступы самокритики. Обычно таким предельно суровым по отношению к себе и другим людям необходимы большие физические или моральные потрясения типа инфаркта миокарда, автокатастроф или угрозы развода, чтобы понять, что строго пунктуальное поведение разрушительно по своей сути. Мы предлагаем простой способ, как стать людям Решающего типа более гибкими: если в расписании оставлять свободные промежутки времени между пунктами, это дает возможность людям продолжить и далее заниматься каким-то делом по необходимости или по желанию. Такие пробелы, оставляющие место для подвижек, не только смягчают распорядок дня, но и создают у Решающих (Р) понятие о гибком расписании, которое способствует снижению стресса, так как позволяет человеку самому контролировать свое расписание. Полезно включать в свое расписание время для самого себя, когда можно расслабиться, отдохнуть, устроить себе маленькое удовольствие — это помогает перестать быть рабом распорядка.

Каждому из нас следует учитывать, как распоряжаются своим временем другие. Все мы склонны желать, чтобы весь мир подчинялся нашему распорядку, неважно, насколько он строг, или, напротив, гибок. Мы склонны прилагать усилия, чтобы сделать других похожими на себя. Например, людям Решающего типа хочется, чтобы все были пунктуальны. Если же вы человек Воспринимающий (В), ваша голубая мечта, чтобы все плыли вместе с вами по течению. И даже имея самые лучшие намерения, вам трудно всегда быть пунктуальным, ибо это не свойственно вашей натуре. И если человек Воспринимающего типа (В) изо всех сил старается уложиться в срок, со стороны Решающего (Р) человека было бы разумнее сказать в данной ситуации: «Спасибо, я ценю твои усилия». В свою очередь, когда человек Решающего типа (Р) из соображений целесообразности откладывает подальше расписание, стараясь действовать более гибко, в соответствии с велениями обстоятельств, в подобном случае ему лучше сказать: «Спасибо, что в этот раз ты с нами».

Всем людям свойственна потребность контролировать время или приспосабливаться к обстоятельствам, естественным образом вытекающая из их индивидуальных особенностей. Решающий тип людей контролирует время. Воспринимающий тип приспосабливается к обстоятельствам. Не пытайтесь переделывать людей: «приспособленцы» никогда не станут «контролерами» и, наоборот, «контролеры» не превратятся в «приспособленцев». Тем не менее, все они способны подстраиваться под стиль работы друг друга. Когда это происходит, всячески помогайте им; в противном случае с уважением относитесь к индивидуальным особенностям каждого человека, понимайте и учитывайте их.

Элементы ответственности руководителя за принятие решений

Замечание 1

Принятие руководителем на себя ответственности — неотъемлемый элемент действий в части принятия и исполнения принятых решении.

В плане сознательности, ответственность — это готовность при своих же решениях или действиях учитывать или соблюдать интересы всех, к кому относится управленческое решение. Данный элемент ответственности связан с готовностью отвечать за собственные действия перед всеми, кого касается это решение. Данная позиция обусловлена использованием полномочий носителем решений или действий.

В смысле готовности, ответственность — это готовность отвечать за результаты управленческого решения, персональная ответственность за ошибки в процессе принятия управленческих решений. Данный элемент связан с осуществлением информационной работы, связанной с разработкой, принятием и реализацией управленческого решения.

В организационно-функциональном понимании, ответственность связана с организацией производства, восприятием передаваемого опыта, а также с использованием компетенций при принятии решений, Носитель заданий принимает на личный счет как последствия собственного, так и чужого исполнения. Как правило, отклонения от предписаний устанавливаются в, рамках контролирующего процесса. При анализе отклонений важно определить причины их появления. Ясли вина за возникшие отклонения лежит на ответственных лицах, а не на более высокой инстанции или непредвиденных обстоятельствах, то ответственность принимает на себя ответственное лицо, не сваливая ее на конкретных исполнителей задачи. Последствия ответственности для носителя заданий может наступить в форме устранения недостатков, переводе на другую должность или подачи заявления на увольнение отставки, возмещения убытка по требованию третьих лиц.

Готовые работы на аналогичную тему

  • Курсовая работа Ответственность руководителя за управленческие решения 410 руб.
  • Реферат Ответственность руководителя за управленческие решения 270 руб.
  • Контрольная работа Ответственность руководителя за управленческие решения 200 руб.

Получить выполненную работу или консультацию специалиста по вашему учебному проекту Узнать стоимость

Положительный смысл понимания ответственности

Ответственность за управленческое решение также можно рассматривать и с положительной стороны: положительные результаты такого решения и его реализации относятся на личный счет менеджера. При этом последствием ответственности становится поощрение, служебное продвижение, награждение премией и т.п.

Виды ответственности руководителя

Разнообразие сфер деятельности организаций обуславливает следующую классификацию видов ответственности:

  • профессиональная;
  • юридическая;
  • социальная;
  • экологическая;
  • экономическая;
  • этическая;
  • дисциплинарная;
  • административная;
  • материальная.

Профессиональная обязанность и ответственность руководителя отражена в его должностной инструкции. В типовой должностной инструкции руководителя следует включать разделы, связанные с описанием общих положений, закреплением обязанностей, ограничением прав и ответственность.

Юридическая ответственность полностью или частично связана с теми видами ответственности, которые закреплены регламентами, входящими в законодательство и нормами государственного регулирования, дисциплинарная ответственность за ненадлежащее исполнение задания или бездействие может быть реализована в виде замечания, взыскания, перевода на другую должность, выговора, увольнения.

К административной ответственности руководитель может быть привлечен за административное правонарушение, нарушение прав граждан. В качестве базы для исполнения административной ответственности выступает гражданское и административное право, также прочие регламенты.

Экономическая ответственность компенсирует частичный или полный ущерб от управленческого решения, который нанесен руководителем в денежной или материальной форме.

Этическая ответственность реализуется при нарушении руководителем норм этики, общих этических правил и ценностей, которые обязательны для соблюдения всеми работниками организации.

Материальная ответственность, как правило, ограничена положениями и организационными актами, закрепляющими полную или частичную материальную ответственность отдельных должностных лиц.