Мотивация персонала в кризис

2011 Экономика №4(16)

ЭКОНОМИКА ТРУДА

УДК 331.101.3

И.Х. Багирова МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА

Кризисная ситуация в экономике грозит предприятию не только финансовыми проблемами и утратой своих позиций на рынке, но и потерей квалифицированных кадров, без которых преодолеть кризис невозможно. Удержание ключевых сотрудников — одна из основных задач менеджмента компании на этапе кризиса. Однако руководители большинства российских предприятий концентрируют своё внимание на управлении производством, маркетингом, финансами, в то время как совершенствованию системы мотивации персонала уделяется недостаточное внимание. В статье рассматриваются особенности мотивации персонала в условиях кризиса, принципы и методы материальной и нематериальной мотивации, обосновывается ее важность для организации.

Ключевые слова: кризис, предприятие, мотивация, персонал.

Самым сложным моментом в кризисной ситуации для предприятия является потеря квалифицированных кадров, без которых преодолеть кризис невозможно. Удержание ключевых сотрудников становится одной из основных задач менеджмента на этапе кризиса. Однако руководители большинства российских предприятий основное своё внимание уделяют управлению производством, маркетингом, финансами, а не совершенствованию системы мотивации персонала.

Это обусловлено прежде всего тем, что руководители ошибочно полагают, что в условиях кризиса проблем с мотивацией и эффективной работой персонала быть не должно, так как сотрудники понимают, что на их место претендуют тысячи уволенных, готовых работать за меньшую заработную плату. Таким образом, сам факт сохранения рабочего места сотруднику рассматривается как мотивация к более качественной и эффективной работе.

Проблема заключается в том, что в условиях окружающей нестабильности и многочисленных увольнений сотрудников во всех областях экономики персонал оказался демотивирован. Так, по данным Росстата РФ, численность безработных в нашей стране к декабрю 2009 г. составила 6,173 млн человек, увеличившись за месяц на 42 тыс. .

Мотивация персонала в условиях кризиса требует изменений как в системе материального, так и нематериального стимулирования. Материальное стимулирование сотрудников является одним из самых сложных вопросов менеджмента. Грамотное построение системы материального стимулирования персонала требует от ЫЯ-специалиста знаний в области экономики и финансов, психологии, менеджмента.

Материальное вознаграждение имеет решающее значение в трудовой мотивации, причем его смысл для работника не исчерпывается только компенсацией затрат времени, энергии, интеллекта, которые расходуются работником при достижении целей организации. Денежное вознаграждение, точнее, формы его получения, а также относительные и абсолютные размеры воспринимаются работником как свидетельство его ценности для организации, влияют на самооценку работника, впрямую говорят о его социальном статусе .

В условиях кризиса внутренняя мотивация сотрудников претерпевает существенные изменения. Начинает преобладать мотивация избегания неудач, страх увольнения, сокращения, а также сокращения дохода. В этой ситуации материальное стимулирование сотрудников должно строиться в соответствии со следующими принципами:

1. При сокращении фиксированной части дохода давать возможность зарабатывать за счет переменной части за достижение определенных нужных компании результатов. Сегодня одна из основных тенденций — переход от оплаты труда к оплате результата. Это связано с тем, что зависимость переменной части зарплаты от результата мотивирует сотрудника к улучшению количественных и качественных показателей работы, к более эффективному решению различных хозяйственных, управленческих и иных задач .

2. Доведение до сведения всех сотрудников их личных целей, напрямую связанных с целями бизнеса.

3. Разъяснение сотрудникам, каким образом формируется их доход, за что они теперь получают вознаграждение. Сотрудники должны точно знать: при выполнении каких условий они получат бонус, премию; как рассчитывается величина полагающейся им премии; в какие сроки будут произведены выплаты.

В социологии труда обосновывается закономерность, которая говорит о том, что если администрация замечает каждое проявление активности работником и его поощряет, то активность работников возрастает, они трудятся более эффективно, а организация получает большую прибыль. При этом нельзя забывать о том, что система материального стимулирования должна быть выгодной как компании, так и самому сотруднику. Поскольку для работодателей премии, как и другие элементы затрат на рабочую силу, представляют прежде всего издержки производства, весьма важной проблемой является определение предельного размера средств, которые могут быть направлены на поощрительные выплаты, чтобы эффект, полученный от их премирования, не был превышен .

В целях обеспечения эффективности премирования должно соблюдаться правило: сумма всех премиальных выплат при любом значении перевыполнения плановых показателей не может превышать сумму прибыли, полученной в результате применения данной системы.

4. Регулярный контроль достижения сотрудниками поставленных целей в виде отчетов, общих «пятиминуток», совещаний и др.

В целом система материального стимулирования должна стимулировать сотрудников на выполнение целей, поставленных руководством компании. При этом поставленные цели должны быть достаточно сложными, но достижимыми, в противном случае можно спровоцировать демотивацию сотруд-

ников. Если руководство пытается навязать сотрудникам обязательства, за которые они не готовы нести ответственность, желаемый результат все равно не будет достигнут.

Систему мотивации персонала нельзя назвать эффективной, если она основана только на действии материальных факторов (таких как зарплата, премии, бонусы) и не включает нематериальные мотивы. Ведь повышение зарплаты рано или поздно перестает давать отдачу, на которую рассчитывает руководство компании. Более того, неоправданно высокая зарплата начинает оказывать демотивирующее воздействие: зачем работать хорошо, когда можно работать плохо и зарабатывать не меньше? Человек перестает трудиться эффективно и начинает держаться за место любыми средствами, часто во вред бизнесу.

Кроме того, самой большой проблемой в отношении денежных поощрений является то, что денежная мотивация по своей природе является «ненасыщаемой» и человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивировал его на высокую рабочую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет свою побудительную силу.

К тому же из-за финансовых трудностей для большинства предприятий увеличение материального вознаграждения для поощрения сотрудников «становится непозволительной роскошью». В связи с этим разумное применение нематериальной мотивации позволит компании укрепить лояльность сотрудников, повысить их интерес к собственному профессиональному уровню, уменьшить панические настроения в коллективе и, как следствие, повысить качество их профессиональной деятельности.

На сегодня существуют разнообразные методы нематериальной мотивации: доски и книги почета, гимны и флаги, конкурсы и переходящие кубки, памятные знаки, рейтинги, ротация, корпоративные мероприятия, тим-билдинги, устные поощрения и т. д.

Достаточно известны и психологические правила эффективной мотивации: уважение личности, искренность в похвале, реалистичность целей, обратная связь, возможности для роста, поощрение групповой работы и сотрудничества, неличностный характер наказаний, дифференцированный подход и т.д. Выбор инструментов и правил здесь во многом определяется организационной культурой компании, ее размерами, характером бизнеса, стадией жизненного цикла.

В условиях кризиса важнейшим инструментом нематериальной мотивации персонала является корпоративная культура.

Активность и энергия руководителя, создание и поддержание боевого духа команды в период кризиса являются важнейшими условиями для осуществления успешного антикризисного управления. Энергия борьбы за бизнес, оптимизм, вера и консолидация — это 30% успеха, а возможно, и больше. Встанут ли люди рядом со своими лидерами, проявят ли лояльность и преданность бизнесу, сохранят ли они веру в успех — зависит от того, какой стиль управления будет выбран управляющей командой .

Важной составляющей корпоративной культуры компании является миссия компании, представляющая собой цель высокого уровня обобщения, согласованная с ценностями организации, отвечающая на вопрос: зачем нужна людям эта организация?

Первое, что привлекает, удерживает сотрудника и стимулирует его деловую активность, — это благоприятная и располагающая обстановка в компании. Руководство компании обладает исключительной прерогативой создания подобной атмосферы. Наиважнейшую роль в создании у сотрудника позитивных ощущений играет атмосфера на работе — то, как работник «чувствует» компанию и себя в ней.

С точки зрения мотивации персонала, особенно менеджеров по продажам, которые работают на переднем крае взаимодействия с рынком и переживают неудач гораздо больше, чем побед, осознание, что все это делается только ради того, чтобы фирма заработала больше денег, может стать просто личной трагедией. Сотрудникам компании нужны высокие цели. Они должны понимать, ради чего встают каждое утро и идут на работу.

Формулирование миссии организации — это процесс коллективный. Включая персонал в обсуждение таких серьезных вопросов, руководство, с одной стороны, получает цель, действительно согласованную с ценностями организации, а с другой — повышает мотивацию персонала. Людям важно то, что к ним прислушиваются. Они с большей отдачей работают в организации, к формированию целей которой они причастны.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Формулирование миссии организации, четкое определение ее ценностей способствуют привлечению людей, разделяющих эти ценности. Таким образом, процесс подбора персонала также становится более управляемым.

Если у компании уже сформулирована миссия, то в период кризиса ее можно дополнить новыми корпоративными слоганами, отражающими боевой настрой коллектива. В каждой компании — свои формулировки, повышающие энергию людей. Энергию активности и боевого настроя несет, например, такой слоган: «Не снижай амбициозность задачи!» или такой: «Мы своих не бросаем!»

Если компания имеет большой опыт работы, то можно напомнить сотрудникам «героическое прошлое». Рекомендуется опираться на верных и преданных специалистов, показавших свою лояльность компании в период кризиса 1998 г. Пусть они рассказывают молодым, какие трудовые подвиги были сделаны, чтобы бизнес остался «на плаву». Пример коллеги воодушевляет!

В условиях сложившейся кризисной ситуации руководству компании не следует полностью отказываться от корпоративных мероприятий. Так как уже само словосочетание «корпоративный праздник» вызывает теплые эмоции у всех работников. День рождения компании, 23 февраля, 8 марта и пр. -важные праздники для сотрудников. Просто нужно сделать их более экономными по затратам. Отлично сработает, если идеи интересных и малозатратных корпоративных мероприятий придумают сами сотрудники.

Существует и такое понятие, как тим-билдинги (командообразование) -сплочение коллектива посредством совместных поездок в дома отдыха или в санатории, участие в экскурсиях и общих мероприятиях. Презентации и дру-

гие акции, направленные на демонстрацию успехов фирмы, также должны проходить с участием членов коллектива для формирования у них чувства сопричастности к общему делу.

Кроме этого, нельзя забывать о таком достаточно эффективном методе нематериальной мотивации, как поощрение руководства (устные и письменные благодарности). Публичное признание заслуг повышает заинтересованность работника, так как позволяет сотрудникам чувствовать свою ценность для компании как профессионала. Каждый человек хочет, чтобы его поощрили и высоко оценили за хорошее выполнение работы. Один из самых легких и самых эффективных способов поощрения работников без денежных затрат — публичное выражение признательности за их усилия. Оно может быть осуществлено в различных формах, в частности в виде издания буклетов о компании с размещением фотографий лучших сотрудников компании; выпуска внутрифирменной газеты с описанием результатов работы и размещением в ней фотографий лучших сотрудников и информационных заметок о них; размещения рекомендательных писем клиентов на специальном информационном стенде компании, где все сотрудники имеют возможность их видеть; оглашения достижений работника на общих собраниях, а также путем рассылки поздравительных сообщений за отличную работу по электронной почте (с копиями для всех остальных работников отдела или организации). Эти методы не требуют больших денежных затрат, они легкие и очень эффективные .

Всегда можно найти, за что похвалить человека. Главное — делать это искренне. Есть золотое правило руководителя: ругать наедине, а хвалить — при всех. Похвала при всех будет иметь в несколько раз больший эффект, чем скупое и тихое «молодец». А вот порицание в присутствии других лиц может сильно демотивировать человека.

В ситуации кризиса люди как никогда нуждаются в определенности и уверенности в том, что руководство имеет план действий. Даже если при этом придется озвучить «непопулярные меры», это гораздо лучше, чем неизвестность. Важно разъяснить, в связи с чем эти меры приняты, каковы дальнейшие перспективы компании. Оптимально, когда эта информация исходит от первого лица предприятия. Важно объяснить сотрудникам текущую ситуацию, обозначить, какие антикризисные меры планируется предпринять, а также перечислить ожидания руководства от сотрудников в связи со сложившейся ситуацией. В любой организации может быть задействовано достаточно большое число различных каналов доведения информации до работников, однако, к сожалению, эти возможности редко используются в полной мере.

Плохая осведомленность работников о том, что происходит в организации, о перспективе решения важнейших проблем, затрагивающих их интересы, не только ухудшает психологический климат в организации, снижает уровень их доверия к руководству, но и самым негативным образом влияет на трудовую мотивацию персонала.

Кроме информирования важным является вовлечение персонала в процесс принятия решений, особенно тех, которые их касаются. Поступая таким

образом, руководитель использует возможность показать своим работникам, что он уважает их точку зрения, а также гарантирует для себя получение самой достоверной исходной информации в процессе принятия решений. Это связанно с тем, что служащие находятся в лучшем положении для того, чтобы видеть самое лучшее решение возникающих проблем, поскольку они непосредственно осуществляют производственный процесс и общаются с потребителями. Работники, возможно, знают лучше, чем руководитель, что работает, а что — нет. Таким образом, вовлечение сотрудников в процесс принятия решений способствует повышению качества принимаемых решений .

К сожалению, у многих работников никогда не спрашивают их мнения, а если и спрашивают, то это мнение сразу же отбрасывается. Вовлечение же работников увеличивает их обязательства перед организацией и в то же самое время помогает упростить осуществление новой идеи организационных изменений, так как сотрудники понимают смысл перемен и поддерживают их. Кроме того, противоречия между руководителями и подчиненными не носят выраженного характера, нет деления на «мы» и «они», коллектив воспринимает себя командой и меньше жалуется на начальников. Осознав и прочувствовав свою причастность к работе фирмы, оценив собственную значимость, сотрудник способен совершенно иначе организовывать свой труд, порой многократно увеличить его отдачу.

Пока не пройдет ситуация нестабильности, общение руководителя с сотрудниками должно носить регулярный характер — еженедельно или ежемесячно. Это могут быть отчетные совещания, письма от руководства, отчеты по результатам деятельности компании за период (на основе отчетов сотрудников). Делать это несложно при условии, что в компании существует система отчетности. Регулярное информирование коллектива о том, что антикризисные меры и совместная работа приносят результат, мотивирует людей на преодоление сложностей.

Литература

2. Сосновый А. Разработка внутрифирменных систем оплаты труда, мотивации и стимулирования персонала // Справочник по управлению персоналом. 2002. № 1.

3. Львов С. Незаменимые люди есть // Журнал управления компанией. 2004. № 5.

6. Хайем А. 17 способов повысить мотивацию сотрудников . ИКЬ: http://www.rabotka.ru

7. Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. М.: Вершина, 2008. 224 с.

8. Экономика и социология труда (социально-трудовые отношения): Учебник / Под ред. В.А. Гаги. Томск: Изд-во Том. ун-та, 2008. 340 с.

» Назад
07.06.2015 21:38

Статья участника конкурса лучших эссе среди HR-специалистов «Мотивация персонала в кризис. ТОП-5 инструментов»

Елена Лысенко, доцент кафедры Управления персоналом и психологии, Уральский федеральный университет им. первого Президента России Б.Н.Ельцина

Самыми распространенными ошибками при выходе из организационного кризиса являются решения, направленные на сокращение издержек на персонал – увольнение персонала, сокращение времени работы (рабочего дня или рабочей недели), снижение заработных плат, урезание компенсационного пакета, предоставление отпуска без сохранения заработной платы, сворачивание программ обучения и т.п.

Почему? Потому что повозку из болота вытягивает лощадь.

Что такое кризис?

Кризис – это понятие, характеризующее оценку определенной ситуации теми, кто в этой ситуации находится и/или ее анализирует, не являясь напрямую ее участником. Поэтому можно квалифицировать кризис как отношение, а не как реальность. Поэтому кризис – «в мозгах».

Все, что происходит в человеческом обществе и в любых конкретных сообществах людей – малых группах (семьях, компаниях друзей и т.д.), организациях и т.д., – результат действий людей. Складывающаяся ситуация зависит от того, какие действия людей привели к ситуации, которая воспринимается как кризис.

Ситуация не зависит от того, как ее оценивают.

Поэтому, если смотреть еще глубже, то кризис – это следствие того, что кто-то когда-то оказался неспособным принять нужное, правильное, квалифицированное и эффективное решение и совершил действия, которые привели к «кризису». Произошедшее, в свою очередь, – показатель наличия «мыслительных якорей», «клише», «умственных ограничителей», инерции мышления, неспособности мыслить нестандартно, и т.д.

Следовательно, чтобы выйти из кризиса, необходимо искоренить косность мышления, ригидность поведения, которые мешают сделать рывок в сторону креативности и инновационности и вывести организацию из тупика.

По существу, кризис потенциален и практически каждый день подстерегает организацию.

Каков выход из кризиса?

Чтобы преодолеть кризис, нужно ответить на 5 вопросов:

1-й вопрос: КТО будет преодолевать кризис? Это вопрос о людях.

Согласно теории Поля Херси и Кеннета Бланшара, каждый работник организации характеризуется «психологической» и «профессиональной» готовностью.

Психологическая готовность – это желание сотрудника работать именно в этой, а не в любой другой организации, оно становится основой лояльности и надежности персонала.

Профессиональная готовность – это способность (квалификация и опыт) сотрудника выполнять предписанную работу, которая становится основой саморазвития и самореализации в данной организации.

Исходя из сочетания этих качеств, в организации почти всегда можно выделить 4 категории работников:

— те, кто «не хотят и не могут» работать: назовем их «кадры»;

— те, кто «хотят, но не могут» работать: назовем их «персонал»;

— те, кто «могут, но не хотят» работать: назовем их «человеческие ресурсы»;

— те, кто «и хотят, и могут» работать: назовем их «человеческий капитал».

Возникает вопрос: на кого следует опереться при выходе из кризиса?

Ответ очевиден – на «человеческий капитал». Вы ошибаетесь, если считаете, что таких нет. Если вы продолжаете не верить сами себе – рискните. Заодно проверите, правда ли их нет? Это увлекательный мотиватор для всех – и для персонала, и для руководства.

Ни на какую другую категорию в полной мере опереться невозможно: одни вредны, другие неспособны, третьи опасны. Все они – ненадежны.

1-е решение в области мотивации персонала в кризис: дайте возможность проявиться «человеческому капиталу» в вашей организации, более того – спровоцируйте это.

2-й вопрос: ЧТО нужно сделать, чтобы кризис преодолеть? Это вопрос о цели.

Для «человеческого капитала» самой сильной мотивацией является решение амбициозных, сложных и нестандартных задач. А что может быть грандиозней, чем задача выхода из кризиса?

И не пользуйтесь словом «кризис» (ведь кризис – «в нашей голове»)! Предложите людям придумать грандиозный проект по развитию организации, в который они могут «заложить» любые, даже самые сумасшедшие идеи.

Дайте людям возможность самим решить, будут они работать над проектом в команде или в одиночку. Важен результат.

2-е решение в области мотивации персонала в кризис: поставьте перед «человеческим капиталом» цель создать проект по выходу из кризиса, а еще лучше – устройте конкурс на лучший проект по развитию организации.

3-й вопрос: КАК преодолеть кризис? Это вопрос об инструментах.

Инструменты многообразны и могут быть применены в широком контексте. Доверяйте людям в выборе инструментов – часто персонал обладает большими компетенциями, чем начальники.

3-е решение в области мотивации персонала в кризис: пусть ваши сотрудники сами определят и выберут инструменты, которыми они воспользуются для преодоления кризиса.

4-й вопрос: КОГДА нужно преодолеть кризис? Это вопрос о сроках.

Сроки преодоления кризиса важны: время не ждет. Часто люди принимают самые верные решения именно в ситуации цейтнота. Все мы когда-то готовились к экзамену, писали отчет, доделывали важную работу за ночь и успешно с этим справлялись. Немного стресса (в первой фазе активизации, по Гансу Селье) только поможет.

4-е решение в области мотивации персонала в кризис: поставьте людям реалистичные, но напряженные сроки.

5-й вопрос: СКОЛЬКО будет стоить преодоление кризиса? Это вопрос о ресурсах кризиса.

Ресурсы – наиболее сложный вопрос. Особенно финансовые. Предоставьте людям возможность решить этот вопрос самостоятельно, не ограничивая объемами. Пусть они подсчитают затраты, а также найдут источники, откуда взять финансы, как ими распорядиться и преумножить.

Важны также информационные ресурсы – будьте открыты, предоставляйте людям всю необходимую информацию для подготовки проектов. Будьте для них не только экспертами – будьте друзьями, членами их команды, советчиками, консультантами, заинтересованными помощниками, коучами. Ведь именно от них зависит, найдете ли вы выход…

5-е решение в области мотивации персонала в кризис: оказывайте любую необходимую помощь в поиске всех ресурсов, которые помогут выйти из кризиса. Выполните все обещания, которые вы сделали в начале игры под названием «выход из кризиса».

Итак, 5 мотиваторов персонала в кризис:

● активизация талантливых сотрудников;

● постановка привлекательной цели;

● выбор креативных и инновационных инструментов;

● определение реалистичных, но напряженных сроков;

● обеспечение доступными ресурсами и поддержкой;

Ключевой пункт в этом списке – талантливые сотрудники.

Что делать, если талантливых сотрудников не оказалось? Здесь есть 2 варианта: либо их действительно нет совсем, либо вам не удалось их расшевелить.

Первый вариант – самый печальный. Подумайте о том, чтобы свернуть ваш бизнес, так как без талантов трудно выбраться из кризиса. Можно попробовать при выходе из кризиса опереться на свой административный ресурс, то есть решить самим, как действовать. Тогда надо понять, что люди будут делать только то, что скажете им вы, а не то, что они могли бы сделать, будь их воля. Здесь нет места мотивации.

Если Вы не «разбудили» таланты, значит, вы оказались неспособны проявить то, что хотели бы видеть от своих подчиненных, а именно – инновационность и креативность. Вы не смогли противостоять собственной энтропии и косности. Тогда займитесь собственным саморазвитием.

Из всего сказанного следует, что мотивация, особенно в кризис – это, прежде всего, самомотивация, и только потом – все остальное.

Пробуждайте свою самомотивацию и самомотивацию людей, и следствием этого будут грандиозные планы, впечатляющие проекты и потрясающие результаты.

Успехов, удачи и процветания вашему бизнесу на долгие годы! Forever!
Копирование материалов с сайта neohr.ru запрещено.

Помимо общепринятых методов нематериальной мотивации (символические награды, привилегии для отличившихся сотрудников и т.д.) заинтересованность работников в повышении собственного профессионального уровня, как правило, очень эффективна. Между работодателем и работником на этот счет могут существовать как устные договоренности, так и официальный подписанный договор.

Главное, чтобы обе стороны выполняли взятые обязательства: так, после оплаты обучения за счет фирмы сотрудник обязался отработать определенное число лет

Обучение, особенно корпоративное, не только повышает уровень подготовки сотрудников, но и объединяет команду. При трансляции приобретенного опыта — придает обычной офисной жизни азарт, заставляет работников соревноваться. При этом финансовая нагрузка на компанию может быть минимальной. Так, опытные сотрудники имеют возможность делиться своими наработками с молодыми специалистами на мастер-классах, вебинарах, в формате деловой игры или коуч-сессии. Не стоит забывать о полезности организации пресс-клуба на работе – когда коллеги периодически готовят дайджесты деловой литературы или профильных СМИ, обмениваются книгами и статьями.

Не стоит забывать о создании психологически и эмоционально комфортной среды на рабочем месте – это тоже является мотиватором

Например, в моей практике есть кейс, когда, благодаря теплым отношениям удалось сохранить коллектив в кризис. Это случилось с одной производственной компанией, работающей на российском рынке с 1998 года. Директор очень заботился о сохранении в коллективе (число сотрудников составляло 50 человек) уважительной и доброжелательной атмосферы. Он старался не наказывать подчиненных за мелкие недоработки, зато хвалить и вручать премии за достижения.
И вот, в период кризиса, наступил момент, когда у фирмы около полугода совсем не было заказов и, соответственно, денег. Директор был поражен поведением своих сотрудников: ни один из них не уволился, хотя им пришлось месяцами перебиваться разовыми проектами, редко получая зарплату. Все продолжали работать в штатном режиме и выиграли крупный заказ, сохранив при этом и компанию, и весь коллектив. Позже подчиненные говорили о руководителе: «Мы проработали с ним по десять (и более!) лет. Всякое бывало. Вот и сейчас – всё же получилось!»

По теме: Система мотивации персонала в компании, взгляд кадровика : разработка, построение, изменение

Поэтому, могу сказать, что при выстраивании системы нематериальной мотивации для своей команды, нужно исходить из собственных представлений о том, что «хорошо», а что «плохо» для вашей компании.

» Назад
05.07.2015 22:57

Статья участника конкурса лучших эссе среди HR-специалистов «Мотивация персонала в кризис. ТОП-5 инструментов».

Наталья Соколова, ведущий менеджер по подбору персонала в компании «ОЛЕКС ХОЛДИНГ-М».

В условиях нестабильной экономической ситуации перед руководством компаний и HR-специалистами всегда встает вопрос – как мотивировать персонал? Грамотные руководители, смотрящие на перспективу, в такой ситуации стараются сохранить персонал, избежать сокращений, обеспечить сотрудников работой. Многие компании в кризис набирают обороты, расцветают, находят ресурсы для дальнейшего развития и на волне массовых сокращений пополняют кадровые ресурсы профессионалами, которые оказались за бортом по причине того, что бывшие работодатели не смогли платить им заработную плату.

Основываясь на своем опыте работы HR-специалистом, могу предложить несколько идей, как мотивировать и удерживать уникальных специалистов в условиях кризиса. Что делать, чтобы они продолжали работать на благо компании? Вот несколько советов.

1. Вовлекайте работников в решение общих задач по функционированию компании.

Работники, так же как и руководство, переживают, что будет с компанией и с ними в сложившихся условиях, не придется ли им увольняться. Всегда жалко покидать компанию, которой ты отдал много сил, энергии, знаний, опыта, где ты многое пережил и когда уже сработался с коллективом. В непростые периоды у сотрудников возникает множество идей, которые они обсуждают с коллегами на рабочих местах, где-то в кулуарах в неформальной обстановке. Они пытаются найти решения, обсуждают, что нужно предпринять компании, чтобы она продолжала работать. Некоторые идеи могут оказаться интересными для руководства

Грамотные управленцы организуют собрания (планерки, совещания, семинары), чтобы выслушать своих сотрудников. Ведь многие из сотрудников имеют связи, знакомства (в частности, клиентские базы), которые могут пригодиться. Об этом руководство может не знать. Ведь в сложных условиях иногда большая закупка одного крупного клиента становится для компании спасительной.

На таких собраниях можно услышать много полезных и важных идей. Сотрудники будут горды тем, что их мнения принимают во внимание, к ним прислушиваются, ими дорожат, их ценят. Этот факт влияет на приверженность сотрудников своей компании.

2. Предоставьте сотрудникам возможность для самореализации.

Наиболее активные сотрудники могут предложить идеи по совершенствованию своей текущей работы или по дополнительному функционалу. Возможно, они готовы попробовать себя в чем-то новом, что может принести пользу компании. Если предложения сотрудников рациональные и интересные, то руководству стоит дать им зеленый свет. Чем сидеть сложа руки и ждать чуда, лучше рискнуть. Главное, чтобы реализация новых идей не мешала выполнению основных обязанностей.

Азарт, новое в обязанностях, активность, возможность проявить себя могут принести хорошие результаты. Сотрудникам важно осознавать, что компания доверяет им.

3. Помогайте сотрудникам в решении временных трудностей, сложностей семейного характера. Проявляйте внимание к их проблемам, старайтесь выслушать и поддержать их хотя бы морально, если нет возможности помочь им материально.

Сотрудники всегда ценят руководство, которое интересуется их жизнью, а не просто относится к ним как к бездушным инструментам для достижения целей компании. Именно в кризис людям особенно важна поддержка и человеческое отношение. И если руководство придерживается такой политики, то сотрудники будут лояльно относиться к компании.

4. Информируйте сотрудников о действиях, предпринимаемых для вывода компании из кризисной ситуации, бизнес-планах на будущее и роли компании в мировом сообществе.

Сотрудники боятся неопределенности. Приходя утром на работу, они всегда обращают внимание на то, как выглядит руководство: гендиректор, руководитель отдела. Они улавливают их настроение, то, что и как они говорят, а потом делают выводы и обсуждают их между собой. Поэтому подавленное настроение руководства обязательно распространится на всех сотрудников.

Если руководство хочет вывести компанию из кризиса, то оно, прежде всего, должно демонстрировать уверенность в завтрашнем дне, высказывать оптимистичные суждения о работе компании в будущем. Лидеры не могут быть пессимистами и сомневаться в своих действиях. Имея негативный настрой, они просто не смогут повести за собой команду и работать на успех компании.

В кризис благодаря СМИ и сарафанному радио молниеносно распространяется информация о начинающихся массовых сокращениях в компаниях, которая приводит в ужас сотрудников. Непонимание того, что будет дальше, как будут развиваться события в компании, будут ли увольнения или все останется как прежде, порождает стресс. Нервозность отражается не только на здоровье сотрудников, но и на качестве их работы. Со всеми своими страхами они приходят после работы домой.

Руководство должно доносить сотрудникам информацию о дальнейшей работе компании, о планах развития, предпринимаемых мерах.

5. Находите свободное время для неформального дружеского общения, корпоративных выездов на природу. Для этого не обязательно привлекать тренинговые компании и тратить большие деньги.

Одна из задач руководства компании – поддерживать моральный дух сотрудников. Существует масса способов, как это можно сделать почти бесплатно: выезжать в лес на шашлыки, играть в футбол или баскетбол. Продукты сотрудники могут брать с собой и дружно все готовить вместе. Как показывает практика, такие активности сближают людей и порой сотрудникам жалко уходить из компании, в которой сложился дружный коллектив. И здесь мы уже говорим о приверженности сотрудников к коллективу компании, что тоже немаловажно для работы компании в целом.
Копирование материалов с сайта neohr.ru запрещено