Мотивация бизнес процесс

Большинство самых важных решений в бизнесе, как правило, связано с управлением людьми. Можно несколько лет идти к цели, так и не достигнув ее, а можно за несколько месяцев получить результат. Все зависит от правильного подбора команды и ее мотивации.

На одном из тренингов по организации эффективной команды мы узнали о тесте «Мотивационный профиль». Уже несколько лет используем его для работы с командой и хотим поделиться своим опытом.

В чем заключается методика?

Каждый человек от природы имеет свой мотивационный профиль, который на протяжении жизни почти никогда не меняется. Профиль состоит из 12 потребностей (так давно решили Шейла Ричи и Питер Мартин, авторы методики). Для одного человека важно, чтобы работа предоставляла возможность личностного роста, для другого — возможность достижения высокого статуса, третий стремится к разнообразию в работе и т.д. Как уже было отмечено, профиль (значимость потребностей для человека) почти никогда не меняется, но постоянно меняется удовлетворенность человека в тех или иных потребностях.

Понимать потребности — значит понимать предрасположенность сотрудника к решению тех или иных задач и видеть его готовность нести ответственность за принятые решения.

Понимать текущую удовлетворенность потребностей — значит получать на сегодняшний день максимальную эффективность от решаемых сотрудником задач.

Как и когда мы используем тест?

Когда сотрудник устраивается на работу, он проходит тест. Выявляется его профиль и прикрепляется к личному делу.

Прежде чем принять определенное решение, понять куда развивать человека, предложить повышение или переход на другую должность — мы возвращаемся к результатам теста и оцениваем его предрасположенность. На это уходит несколько минут, но может уберечь нас от нескольких лет бесполезных вложений времени и денег.

В случае серьезного падения эффективности или мотивации во время работы, мы просим сотрудника пройти тест и выявляем причину. Ее можно понять по графам (потребностям), которые меньше всего удовлетворены.

Как это работает?

Во время тестирования сотрудник проходит несколько шагов, распределяя 11 баллов между 4 ответами в каждом вопросе (ссылка на тест в конце статьи). Тем самым, шаг за шагом определяется мотивационный профиль. Когда профиль сформирован и выявлены 12 базовых потребностей, по каждой шкале указывается удовлетворенность в %.

На выходе получаем графическое отображение 12 основных потребностей. Первая половинка столбца показывает, насколько данная потребность важна для человека (как правило, не меняется в течение жизни), вторая половинка показывает, насколько данная потребность удовлетворена на данный момент.

  1. Потребность в высокой заработной плате и материальном вознаграждении
  2. Потребность в наличии большего свободного времени, гибкости графика
  3. Потребность во влиятельности и власти
  4. Потребность в совершенствовании
  5. Потребность в четком структурировании работы
  6. Потребность в завоевании признания со стороны других людей
  7. Потребность в хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановке
  8. Потребность в ощущении востребованности, в интересной общественно полезной работе
  9. Потребность в разнообразии
  10. Потребность в социальных контактах: общение с широким кругом людей, легкая степень доверительности, тесных связей с коллегами
  11. Потребность быть креативным
  12. Потребность ставить для себя дерзновенные сложные цели и достигать их

Особое внимание нужно обратить именно на те потребности, которые отображают большое расхождение.

Самое главное: как работать с результатами?

Мы используем модификацию теста и рекомендации, полученные на семинаре бизнес-тренера Ольги Ерошенковой. Именно ее рекомендации и советы помогли нам внедрить методику в корпоративный процесс.

Представьте, что перед вами человек, которому некомфортно и плохо работать на своем месте. Вы обладаете знаниями его мотивационного профиля, и исходя из этого вам нужно сделать так, чтобы сотруднику нравилось его направление работы, и при этом он действовал эффективно: думал только о работе, предлагал свои идеи и решения, чтобы у него «горели глаза» и так далее.

Во-первых, зная профиль сотрудника, вы можете скорректировать систему мотивации, ввести новые наиболее актуальные мотивирующие мероприятия и/или устранить устаревшие, потерявшие свое значение для сотрудника. Например, повысить ему заработную плату, купить новый монитор, поручить руководство отделом, снять нелюбимую обязанность и прочее.

Во-вторых, вы можете помочь сотруднику осознать влияние его мотивационного профиля на возможности совершенствования и самомотивацию. Это представляет особую ценность в развитии персонала. Но здесь есть несколько важных правил.

Помните, ваш сотрудник — эксперт. Вам нельзя давать собственную оценку ситуации. Нельзя говорить: «Вот, я вижу, ты чем-то доволен, а чем-то недоволен». Нельзя советовать: «Я тебе сейчас расскажу, как и что сделать, чтобы ты не страдал». Это табу!

А что тогда можно? Выберите столбик (потребность), в котором самый большой разрыв. Попросите сотрудника кратко пояснить, почему, на его взгляд, возник этот разрыв. Не стоит выяснять у человека, как до этого дошло, и долго искать причину. Спросите, какие варианты решения проблемы видит сотрудник. Что можно предпринять, чтобы сократить разрыв, т. е. повысить удовлетворенность потребности?

Результатом такой работы с мотивационным профилем должен стать план действий по улучшению ситуации, подготовленный самим сотрудником. Важно, чтобы именно он сделал первый шаг на пути решения проблемы. Затем шаг второй. Третий. Идеально, если договоритесь к конкретной дате получить план, который можно согласовать с вышестоящим руководством и воплотить в жизнь. Это может быть предложение по другому распределению обязанностей в группе, по изменению системы премирования и т. д. В любом случае, вы получите рациональное решение изнутри и человека, готового взять ответственность за внедрение улучшений.

Пример беседы с подчиненным, для которого важно наличие большего свободного времени:

Руководитель: Что можно сделать и хотелось бы сделать на твоем уровне для улучшения ситуации? Ведь тебе это важно, ты из-за этого переживаешь. Но мы не советуем, не комментируем, ничего не обещаем и не оцениваем.

Подчиненный: Я не хочу оставаться на переработки, а у нас всегда переработки.
Р.: Хорошо, а почему это происходит?
П.: Потому что у нас большая нагрузка и не хватает человека в отделе.
Р.: Что можно сделать для того, чтобы это как-то изменилось?
П.: Возможно, как-то по-другому распределить должностные обязанности.
Р.: Вот ты представляешь, как это должно быть?
П.: Ну, у меня есть на эту тему мысли.
Р.: То есть у тебя есть свои должностные инструкции, а есть круг должностных инструкций для других людей.
П.: Да.
Р.: Но ты считаешь, что сейчас они распределены неправильно.
П.: Да.
Р.: То есть у тебя есть мысль, как по-другому распределить эти обязанности?
П.: Есть.
Р.: Готов ты ее оформить в виде документа?
П.: Да.
Р.: Сколько тебе нужно на это времени?
П.: Ну, три дня.
Р.: Правильно ли я тебя понял, что ко вторнику ты готов положить на стол руководителя проект предложения по поводу другого распределения обязанностей в отделе? Я ничего тебе не обещаю, это пока лишь твое мнение. Решение будет дано после обсуждения. Но мы понимаем, что тебя это волнует, для тебя это важно. Плюс ты видишь ситуацию по-другому. Сейчас это будет твоим вкладом в улучшение ситуации.
П.: Да.

В этом коротком разговоре руководитель выступает в роли коуча. Главный результат беседы — небольшая задача в SMART-формате: через три дня положить на стол руководителя предложение по другому распределению обязанностей — кратко, четко. Эта посильная задача на уровне полномочий сотрудника. Если получилось продумать и сформулировать такую задачу, значит, коуч был эффективен. Далее можно продумывать следующие важные шаги по устранению разрыва в потребности, но первый шажок уже сделан.

Кроме индивидуального подхода можно оценить мотивационный профиль отдела или компании и создавать систему мотивации в масштабе, соответственно, данного отдела или компании.

Итак, полезные ссылки:

Но обратите внимание, что правильно расшифровать и интерпретировать результаты теста может только профессиональный менеджер по персоналу, непосредственно знакомый с тестируемым человеком. Надеемся, что пригодится 🙂

Василий Чуранов, Юлия Марченкова и команда WakeUP

ИССЛЕДОВАНИЕ

1 1 Яценко В.В/, Сидорова М.В.1

1 Московский государственный технический университет имени Н.Э. Баумана

Мотивация персонала инфокоммуникационных компаний на базе KPI с использованием расширенной схемы бизнес-процессов eTOM

АННОТАЦИЯ:

Предлагаемая статья представляет собой авторский взгляд на мотивацию персонала инфокоммуникационных компаний. В статье обоснована целесообразность применения ключевых показателей эффективности KPI для построения системы мотивации. Разработан подход к определению KPI на базе приоритетных бизнес-процессов в соответствии с расширенной схемой деятельности организации связи eTOM. Результаты исследования могут быть использованы специалистами в процессе управления персоналом в сфере инфокоммуникаций.

КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА: мотивация, ключевые показатели эффективности, карта eTOM, бизнес-процессы, инфокоммуникационная компания

JEL: L86, M12, M52

ДЛЯ ЦИТИРОВАНИЯ:

Яценко Виктория Викторовна, кандидат экономических наук, доцент кафедры «Менеджмент», Московский государственный технический университет им. Н.Э. Баумана (vika_management@mail.ru)

Сидорова Мария Владимировна, студентка 4-го курса кафедры «Менеджмент», Московский государственный технический университет им. Н.Э. Баумана

ПОСТУПИЛО В РЕДАКЦИЮ: 26.01.2016 / ОПУБЛИКОВАНО: 29.02.2016

ОТКРЫТЫЙ ДОСТУП: http://dx.doi.Org/10.18334/ce.10.2.35002

(с) Яценко В.В., Сидорова М.В. / Публикация: ООО Издательство «Креативная экономика»

Введение

Развитие информационно-коммуникационных технологий является одним из стратегических направлений модернизации экономики и необходимым условием функционирования государства. Выделяются такие стратегические задачи, как обеспечение высокоскоростного доступа в интернет, развитие мобильной связи четвертого поколения (4G) и внедрение электронных услуг на территории всей страны.

По оценкам Json & Partners Consulting, объем российской телекоммуникационной отрасли в 2014 году составил 1,28 трлн рублей. Прогноз аналитиков в телекоммуникационной индустрии стабильный , но операторам придется оптимизировать свою деятельность в условиях девальвации рубля и падения доходов населения. В связи со стремительными изменениями технологий оказания услуг связи и потребностей клиентов в компаниях могут возникнуть такие проблемы, как снижение качества предоставляемых услуг, текучесть кадров и клиентской базы . Такие проблемы объясняются нехваткой мотивированного персонала в компании. Уровень текучести кадров в компаниях по предоставлению информационно-коммуникационных услуг составляет примерно 20-25% в год.

Соответственно, одной из стратегических задач операторов связи становится внедрение наиболее совершенных методов управления организацией, обеспечивающих оперативное реагирование на текущую ситуацию в стране. Так как персонал является ключевым звеном в компании, то важной задачей является совершенствование системы мотивации сотрудников, особенно в условиях информационно-коммуникационной среды , когда необходимо обеспечить надежное и качественное функционирование комплекса взаимосвязанных информационных, компьютерных и телекоммуникационных технологий.

Одной из наиболее эффективных систем мотивации, позволяющей связать материальное вознаграждение сотрудников с результатами , которые стратегически важны для организации, является система ключевых индикаторов выполнения или ключевых показателей эффективности (Key Performance Indicators, KPI).

Цель данной работы можно определить как совершенствование системы мотивации персонала инфокоммуникационных компаний на основе ключевых показателей эффективности с использованием структурной модели бизнес-процессов в сфере телекоммуникаций.

Ключевые показатели эффективности являются частью системы сбалансированных показателей BSC (Balanced Scorecard), предложенной в конце 80-х годов ХХ века Робертом Капланом и Давидом Нортоном . По мнению данных ученых, система сбалансированных показателей (далее ССП) позволяет сформировать стратегии быстро развивающихся компаний. В системе сбалансированных показателей выделяются четыре основных направления деятельности, определяющих стратегические перспективы компании: финансы, клиенты и продукты, бизнес-процессы, обучение и развитие. В рамках данных направлений определяются стратегические цели для планирования деятельности как организации в целом, так и каждого отдельного сотрудника. Количественно оценить реализацию стратегии компании позволяют показатели KPI, являющиеся измерителями достижения целей .

Ключевые показатели эффективности KPI представляют собой показатели деятельности подразделения или предприятия, которые помогают организации в достижении стратегических и тактических (операционных) целей .

К основным целям применения KPI в инфокоммуникационных компаниях можно отнести следующее:

—повышение эффективности деятельности на всех уровнях;

—создание большей ясности функционирования предприятия за счет организации и регулирования рабочего процесса;

—повышение прозрачности бизнеса;

— ускорение процесса составления финансовых и стратегических отчетов;

— решение проблемы развития компании за счет увеличения количества клиентов и расширения клиентской базы;

—решение вопроса мотивации персонала.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Система мотивации на основе KPI в телекоммуникациях обладает рядом достоинств, а именно:

— поощрение развития и самообразования персонала;

— предоставление руководителям подразделений большей самостоятельности;

— ориентация сотрудников на достижение конкретных результатов за счет получения вознаграждения за соответствующие работы;

— оценка вклада сотрудников в общий успех компании и распределение рисков между сотрудниками и компанией.

Однако при внедрении системы мотивации на базе KPI операторы связи могут столкнуться с проблемами , например:

1) негативное восприятие персоналом неоднозначности выплаты переменной части заработной платы;

2) из-за различного размера выплаты по KPI возможны конфликты между сотрудниками;

3) возможна недостаточная сбалансированность показателей смежных отделов относительно друг друга;

4) показатели могут устаревать, если не назначать ответственных за регулярный пересмотр KPI;

5) неверное определение приоритетных целей и соответственно весовых коэффициентов показателей.

Специфика деятельности инфокоммуникационных компаний требует при разработке системы мотивации персонала учитывать системный подход, который предполагает взаимосвязь между ключевыми показателями эффективности KPI и бизнес-процессами.

Ориентация на бизнес-процессы объясняется такими особенностями отрасли , как повышенная наукоемкость, непрерывность процесса предоставления услуг и их короткий жизненный цикл, а также необходимость управления отдельными ресурсами. При этом, как отмечается в научных трудах Мельникова О.Н., необходимым условием успешной реализации любого бизнес-процесса является обеспечение максимальной творческой отдачи у всех его исполнителей. Мельников О.Н. отмечает, что единым критерием, по которому можно оценивать специалистов, независимо от того, чем они занимаются, является вклад творческой энергии работников в выполнение возложенных на них обязанностей . Отношение уровня изменений, вносимых им в результате своей деятельности, к затраченному на это времени, можно считать показателем творческой энергии исполнителя бизнес-процессов, особенно в наукоемких отраслях.

В инфокоммуникационной компании бизнес-процессы определяются так называемой расширенной схемой деятельности

организации связи (enhanced Telecom Operations Map) или картой eTOM, принятой в РФ в качестве стандарта .

В данной работе предлагается применить подход оценки KPI на основе анализа приоритетных бизнес-процессов по карте eTOM для системы мотивации персонала телекоммуникационной компании. Практика показывает, что взаимосвязь между расширенной схемой телекоммуникационных операций (eTOM), KPI и мотивацией до сих пор не анализировалась специалистами.

Отобразим предполагаемые этапы разработки системы мотивации персонала инфокоммуникационной компании с помощью KPI на рисунке 1.

Рисунок 1. Этапы разработки системы мотивации персонала для инфокоммуникационных компаний Источник: составлено автором

Первый этап разработки системы мотивации — определение стратегических целей телекоммуникационной компании. Возможны различные подходы к их определению и достижению.

Первый способ определения целей происходит по четырем стратегическим направлениям развития компании в рамках ССП. На основании этого подхода в статье Черемушниковой Т.В. разработана сбалансированная система показателей, которая дополнена такими

перспективами, как инвестиции и взаимодействие с государственными органами, и внедрена в ЗАО «Инфосвязь» Оренбургской области.

В одной из крупнейших телекоммуникационных компаний -ОАО «Ростелеком» — оценка персонала и результативности его труда происходит на основе ключевых показателей эффективности. Например, в Курском филиале использованы два подхода к определению состава KPI . Первый подход заключается в выборе KPI в соответствии с выделением четырех основных направлений деятельности компании на основе ССП. А второй способ связан с разработкой показателей по должностям, в зависимости от выполняемых бизнес-процессов.

Другой вариант использования ССП для формирования стратегических целей телекоммуникационной компании состоит в определении KPI и перечня бизнес-процессов , влияющих на конкретную цель (табл.1).

Таблица 1

Способы достижения стратегических целей инфокоммуникационных

компаний

Цели Способы достижения

— Создание необходимого качества услуг, исходя из потребностей клиентов; — Укрепление имиджа; — Повышение стоимости компании; — Совершенствование инновационной деятельности, развитие сетей связи; — Удовлетворение ожиданий акционеров; — Повышение эффективности управления персоналом — Автоматизированное управление бизнес-процессами для оперативного реагирования на изменение внешней среды; — Разработка стратегии на основе ключевых показателей эффективности для достижения целей компании и построение системы распределения ответственности в рамках определенных целей

Источник: составлено автором

К примеру, на получение наилучшего соотношения цена — качество влияют такие процессы, как эксплуатация сетей, обслуживание клиентов, ценообразование и оценка качества.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Чистов Д.А. предложил применение бизнес-метрик КР1 и бизнес-процессов еТОМ для реорганизации операторов связи. Бизнес-метрики КР1 — количественные и качественные показатели, которые характеризуют эффективность организации связи . Такая система внедрена в телекоммунникационной компании Волгоградской области ЗАО «Волгоград-08М».

Теперь остановимся на определении приоритетных бизнес-процессов телекоммуникационной компании.

В Российской Федерации с учетом рекомендаций Международного союза электросвязи (МСЭ-Т) разработана группа стандартов «Расширенная схема деятельности организации связи (еТОМ)». Первоначально модель еТОМ была разработана международной ассоциацией ТМ Forum (Форум управления телекоммуникациями).

Соответствующий стандарт — ГОСТ Р 53633.0-2009 -устанавливает общую структуру бизнес-процессов еТОМ, на базе которой построены все остальные стандарты модели еТОМ. Стандарт распространяется на все виды производственных процессов организаций связи, независимо от того, какие технологии электросвязи они применяют и какие инфокоммуникационные услуги они оказывают клиентам.

Стандарты eTOM предназначены для применения операторами связи, производителями систем автоматизации производственных процессов, системными интеграторами и производителями телекоммуникационного оборудования .

Общая структура бизнес-процессов еТОМ охватывает все области производственной деятельности организации связи, в том числе внутренние производственные процессы и процессы взаимодействия с поставщиками и партнерами. На самом общем концептуальном уровне общей структуры все процессы в модели еТОМ разделяются на три главные области процессов :

— основная деятельность OPS (operations);

— стратегия, инфраструктура и продукт SIP (strategy, infrastructure and product);

— управление организацией ЕМ (enterprise management).

К области OPS относятся процессы операционной деятельности персонала организации и процессы их поддержки. Область SIP охватывает процессы планирования и управления жизненным циклом сетевой инфраструктуры и продуктов, которые включают в себя процессы, связанные с разработкой и поставкой услуг клиентам. Область ЕМ включает в себя процессы управления организацией и поддержки ее бизнеса.

Проведем сопоставление трех главных областей модели eTOM с четырьмя приоритетными направлениями деятельности ССП. Можно заметить, что операционные процессы (eTOM) соответствуют такому направлению ССП, как бизнес-процессы. Стратегия, инфраструктура и

продукт (еТОМ) согласуется с направлением клиенты и продукты, а управление организацией соответствует двум направлениям ССП: финансы, обучение и развитие.

Перейдем к формированию КР1 по приоритетным бизнес-процессам в системе мотивации. Для этого рассмотрим структуру бизнес-процессов первого уровня по трем областям (рис. 2).

Рисунок 2. Расширенная схема деятельности организации связи (уровень 1) Источник: ГОСТ Р 53633.0-2009. Информационные технологии. Сеть управления электросвязью. Расширенная схема деятель-ности организации связи (еТОМ). Общая структура бизнес-процессов. — М.: Стандартинформ, 2011. — 18 с.

Начнем с области «Основная деятельность». Она подразделена на 8 групп процессов.

Рассмотрим функциональные характеристики вертикальных групп :

1. Операционная поддержка и готовность — сквозные процессы управления, логистики, административной поддержки и обеспечения готовности процессов.

2. Выполнение заказов — информирование клиентов о статусе выполнения его заказа, обеспечение удовлетворенности клиента и предоставление продуктов в срок.

3. Обеспечение качества — прием жалоб от клиентов, обеспечение ремонтных работ.

4. Биллинг — сбор и обработка платежей клиентов, сбор записей об использовании услуг, поддержка предварительной оплаты за услуги.

Теперь остановимся на горизонтальных группах процессов :

1. Управление взаимоотношениями с клиентами — привлечение новых клиентов (маркетинг, сбор и анализ сведений о потребностях абонентов), сохранение существующих клиентов (обслуживание и поддержка, изменение набора услуг).

2. Управление услугами и их эксплуатация — планирование производительности услуг, обеспечение качества их предоставления, информация о доступе к услугам и их стоимости.

3. Управление и эксплуатация ресурсов — поддержка бесперебойного функционирования информационных технологий и сбор информации о ресурсах с сетевых элементов.

4. Управление взаимоотношениями с поставщиками/партнерами — процессы приобретения продуктов и услуг у поставщиков и партнеров, прослеживание выполнения заявок до поставок.

На основе анализа бизнес-процессов области «Основная деятельность» и работ определим предполагаемые KPI для мотивации персонала телекоммуникационной компании и представим их в таблице 2.

Теперь переходим ко второй области расширенной схемы деятельности организации связи — «Стратегия, инфраструктура и продукт».

Также как и для первой области, сначала рассмотрим функциональные характеристики вертикальных групп процессов:

1. Стратегия и обязательства — охватывают все уровни деятельности организации от рынка, клиентов и продуктов, через услуги и ресурсы к вовлечению партнеров и поставщиков для достижения поставленных целей.

Таблица 2

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Предполагаемые KPI для области «Основная деятельность»

Направление Ключевые показатели эффективности

Основная деятельность Средний период времени на оформление и выполнение заказа

Количество неисправностей предоставления услуг связи

Время устранения повреждений

Доля новых видов услуг в общем объеме продаж

Скорость передачи

Зона покрытия

Себестоимость бизнес-процессов

Гибкость и автоматизация в организации бизнес-процессов

Простота в организации бизнес-процессов

Время длительности процессов

Утилизация ресурсов

Время выполнения начального подключения к сети

Время установления соединения

Время ответа для справочных служб

Доля таксофонов в рабочем состоянии

Балльная оценка передачи речи

Корректность выставления счетов

Среднее количество линий

Цифровизация

Телефонная плотность

Монтированная емкость

Используемая емкость

Протяженность линий связи

Выработка на сотрудника

Среднее отклонение от планов-графиков проекта

Источник: составлено автором

2. Управление жизненным циклом инфраструктуры -расширение линейки продуктов, снижение стоимости и улучшение качества продуктов.

3. Управление жизненным циклом продукта — анализ рынка, конкурентов и требований клиентов к качеству продукции, а также определение способов продвижения продуктов.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Теперь рассмотрим функциональные характеристики горизонтальных групп процессов :

1. Управление маркетингом и предложением продукта -разработка стратегий и новых продуктов, формирование каналов сбыта, управление ценообразованием и реализация стратегий маркетинга.

2. Разработка и управление услугами — стратегии по созданию и проектированию услуг и обеспечение удовлетворения спроса на них.

3. Разработка и управление ресурсами — разработка сетевых, логических и других ресурсов, внедрение новых технологий и управление существующими ресурсами.

4. Разработка и управление цепочками поставок — выбор лучших поставщиков, обеспечение своевременности поставок и управление финансовыми потоками с поставщиками.

Проанализировав все группы процессов области «Стратегия, инфраструктура и продукт», а также научные труды Черемушниковой Т.В. , Чистова Д.А. и Вертаковой Ю.В. , cформируем KPI для мотивации персонала телекоммуникационной компании и представим их в таблице 3.

Рассмотрим последнюю главную область первого уровня расширенной схемы деятельности организации связи — «Управление организацией». Процессы данной области относятся к организации в целом. В ней выделяется семь основных групп процессов :

1. Планирование стратегии и развития организации — выбор направления развития бизнеса, поиск рынков для продвижения продукции, мероприятия для усиления финансовой и рыночной позиции организации.

2. Управление рисками организации — выявление рисков доходам организации, мероприятия для минимизации данных угроз.

3. Управление эффективностью организации -совершенствование производственных процессов, управление качеством и управление программами развития.

4. Управление знаниями организации и исследованиями -оценка целесообразности применения новых технологий.

5. Управление финансами и активами — анализ результатов деятельности организации, учет доходов и расходов, учет кредиторской и дебиторской задолженности и подготовка итогового баланса.

6. Управление отношениями с заинтересованными сторонами и внешними связями — отношения с акционерами, связи с общественностью и трудовые отношения.

7. Управление персоналом — установление расписания и должностных окладов, проведение аттестации, разработка программ поощрения, подготовка программ обучения персонала, информация об увольнении и приеме работников.

В таблице 4 приведен составленный на основе анализа научных статей набор КР1 для бизнес-процессов области «Управление организацией».

Таблица 3

Предполагаемые КР1 для области

«Стратегия, инфраструктура и продукт»

Направление Ключевые показатели эффективности

Стратегия, инфраструктура и продукт Доля постоянных клиентов в общем объеме продаж

Количество новых клиентов

Доля рынка, занимаемая компанией

Средний доход от абонента

Объем продаж постоянным клиентам

Каналы сбыта, существующие у сервис-провайдера

Суммарное время недоступности услуг

Удобство и простота работы

Точность и тщательность

Доступность контактных лиц

Гибкость ценовой политики

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Рентабельность продаж в целом и по отдельным группам клиентов

Среднегодовой рост цены на услуги

Удовлетворенность клиентов качеством выполняемых работ

Источник: составлено автором

Таблица 4

Предполагаемые KPI для области «Управление организацией»

Направление Ключевые показатели эффективности

Управление организацией Рыночная стоимость компании

Выручка на одну линию

Операционная прибыль

Коэффициент оборачиваемости капитала

Коэффициент финансовой устойчивости

Коэффициент обеспеченности собственными средствами

Срок окупаемости инвестиционных проектов

Сумма инвестиций на бюджетный период

Рентабельность/доход

ОрЕх/СарЕх

ОрЕх/доход

Чистая прибыль

Затраты на обучение и повышение квалификации работников

Процент высококвалифицированных кадров

Коэффициент текучести кадров

Коэффициент реализации стратегических компетенций

Вовлеченность сотрудников в процесс планирования деятельности

Производительность труда по бизнес-процессам и компании в целом

Степень удовлетворенности сотрудником своей деятельностью

Наличие претензий к компании со стороны органов власти

Источник: составлено автором

Заключение

В заключение следует отметить, что в условиях динамичного развития отрасли телекоммуникаций максимальная отдача от персонала является залогом успешной деятельности компании, при этом для разработки системы мотивации персонала необходимо применение ключевых показателей эффективности.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Принципиальным моментом в построении системы мотивации на базе KPI для конкретной организации является учет специфики деятельности компании, в частности необходимость ориентации на приоритетные бизнес-процессы. Сопоставление четырех основных направлений деятельности в ССП с тремя главными областями процессов eTOM позволило обосновать необходимость практического выбора ключевых показателей с учетом особенностей бизнес-процессов инфокоммуникационной компании.

Предложенный в работе подход к построению системы мотивации персонала в области инфокоммуникаций основан на формировании KPI с использованием приоритетных бизнес-процессов по расширенной схеме деятельности организации связи eTOM. Проведенный в работе анализ характеристик вертикальных и горизонтальных групп бизнес-процессов для каждой области концептуального уровня схемы еТОМ позволил идентифицировать состав предполагаемых ключевых показателей эффективности. Данный подход к построению системы мотивации позволит руководству инфокоммуникационных компаний связать конкретные обязанности работников с приоритетными бизнес-процессами в компании, а с помощью KPI каждый сотрудник осознает данную взаимосвязь.

Таким образом, система мотивации на основе KPI позволит инфокоммуникационным компаниям упорядочить информацию о деятельности их персонала, распределить ответственность между различными подразделениями и осуществлять оперативный контроль руководства над выполняемыми мероприятиями, а также повысить заинтересованность работников в общем результате. В свою очередь, совместное использование KPI и eTOM позволит операторам связи сократить материальные, временные и трудовые затраты, учесть специфику оказания услуг связи и повысить эффективность управления инфокоммуникационной компанией.

ИСТОЧНИКИ:

1. Ариф Ю.С. Оценка персонала по методике КР1 в современных проектно-

ориентированных компаниях // Российское предпринимательство. — 2015. — Т. 16.

— № 10. — С. 1449-1458. — СЫ: 10.18334/ф.16.10.257

2. Вертакова Ю.В., Трунова Л.В. Управление мотивацией персонала предприятия на

основе ключевых показателей эффективности деятельности // Вестник ОрелГИЭТ.

— 2012. — № 3. — С. 54-64.

3. ГОСТ Р 53633.0-2009. Информационные технологии. Сеть управления электросвязью.

Расширенная схема деятель-ности организации связи (еТОМ). Общая структура бизнес-процессов. — М.: Стандартинформ, 2011. — 18 с.

4. Камаев В.А., Набока М.В., Чистов Д.А. Реинжиниринг бизнес-процессов

5. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к

действию. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2009. — 210 с.

6. Клочков А.К. Мотивация и КР1. Полный сборник практических инструментов. — М.:

Эксмо, 2010. — 103 с.

7. Лаврентьев Р.В. Стандарт еТОМ в структуре бизнес-процессов телекоммуникационных

предприятий // Российское предпринимательство. — 2008. — № 4-1. — С. 139-144.

8. МартыновЛ.М. Менеджмент в виртуальной среде // Креативная экономика. — 2010. —

№ 4. — С. 128-134.

9. Мартынов Л.М. Измерения взаимосвязанности принципов инфоком-менеджмента //

Креативная экономика. — 2008. — № 10. — С. 34-38.

10. Мельников О.Н. Динамика развития систем управления бизнес-процессами в условиях

рыночной экономики // Российское предпринимательство. — 2014. — № 16. — С. 6775.

11. Мельников О.Н. Управление интеллектуально-креативными ресурсами наукоемких

производств: Монография. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Креативная экономика, 2010. — 384 с.

12. Набока М.В., Чистов Д.А. Подходы и методологии реинжиниринга бизнес-процессов

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

13. Раченко Т.А. Инструменты управления бизнес-процессами телекоммуникационных

компаний // Вектор науки Тольяттинского государственного университета. — 2014.

— № 3. — С. 223-226.

14. Салютина Т.Ю., Ромашин А.А. Анализ моделей управления бизнес-процессами

компаний связи // Т-Сотт: Телекоммуникации и транспорт. — 2012. — Т. 6. — № 12.

— С. 90-93.

15. Смоленцев В.М. Заика И.Т. Моделирование сети бизнес-процессов

телекоммуникационной компании // Политематический сетевой электронный научный журнал Кубанского государственного аграрного университета. — 2013. -№ 89. — С. 1274-1295.

16. Черемушникова Т.В. Формирование в управленческом учете ключевых показателей

результативности бизнес-процессов телекоммуникационных компаний // Вес Вестник Оренбургского государственного университета. — 2014. — № 4. — С. 21-27.

17. Черемушникова Т.В. Современное состояние телекоммуникационной индустрии и

перспективы развития управленческого учета на предприятиях связи // Экономические науки. — 2014. — № 112. — С. 92-94.

18. Ярышина В.Н. Использование KPI как направление развития системы грейдов //

Теория и практика общественного развития. — 2012. — № 8. — С. 346-349.

19. Ярышина В.Н. Использование грейдирования и KPI при вознаграждении работников //

Вестник Костромского государственного университета им. Н.А. Некрасова. — 2012. — Т. 18. — № 6. — С. 287-291.