Методы отбора и подбора персонала

Привлечение и удержание талантливых специалистов — одна из основных задач, стоящих перед руководителем любой компании. Держать бизнес на плаву, планомерно развивать его в условиях конкурентной борьбы, не прилагая усилий для отбора лучших сотрудников, невозможно. Важен не только рекрутинг, ключевую роль играет выявление специалистов с большим потенциалом развития среди действующего персонала.

О методах, которые используются для достижения этих целей, вам расскажет рекрутинговое агентство HR-PROFI.

Последовательность действий

Для того, чтобы современные методы поиска, подбора и оценки персонала сработали корректно и поиск квалифицированных специалистов прошёл успешно, нужно соблюдать следующую последовательность действий:

  1. Определение потребностей. Оценка сотрудников — это одна из стадий решения бизнес-задач высшего уровня. Поэтому на первом этапе нужно понять, какие цели стоят перед компанией и какой вклад оцениваемые специалисты должны внести в достижение этих целей.
  2. Определение качеств, которые требуются от сотрудников. Какими компетенциями должны обладать специалисты, чтобы справиться с возлагаемыми на них задачами? Пожалуй, стоит подробно объяснить термин «компетенция» для тех, кто с ним пока не знаком. Это одно из самых важных понятий, которым оперируют современные рекрутеры, применяющие методы подбора и оценки персонала.
    Компетенции — сплав черт личности, знаний, способностей и умений, необходимых сотруднику для успешного выполнения должностных обязанностей. Несколько десятилетий HR-специалисты оценивали «составные части» компетенции по отдельности. Существует такой подход и сейчас, он умеренно эффективен при подборе персонала среднего и низшего звена. Однако благодаря более высокой эффективности комплексного анализа «определение компетенции» становится всё более востребованной услугой. Современная методика подбора и оценки персонала по компетенциям гораздо сложнее, чем оценка черт, способностей, знаний кандидата по отдельности. Важно понимать, что хорошие результаты при определении «отдельных характеристик» специалистов не всегда гарантируют аналогичный результат при оценке по компетенции.
    Оценка по компетенции жизненно необходима при выборе ТОП-сотрудников.
  3. Выбор методов, оптимально подходящих для оценки персонала (кандидатов). Анализ исходных данных помогает определить оптимальные по соотношению «вложенные деньги — отдача» способы оценки. При работе со специалистами высшего звена чаще всего выбор падает на «ассессмент-центр», на менее ответственных должностях кандидатов обычно проверяют при помощи интервью по компетенциям или структурированных интервью. Эти и другие методы отбора персонала и их характеристика более подробно будут описаны ниже.
  4. Собственно процедура оценки. Точность оценки зависит от метода, которым она производится.

Точность оценки персонала

Точность оценки персонала зависит от двух характеристик: валидности и надёжности. Высокая валидность метода гарантирует, что при его использовании оценивается именно то, что планировалось. А при высокой надёжности метода он всегда будет показывать примерно тот же результат. Эти характеристики мы сейчас подробно разберём на примерах, попутно вкратце раскрывая особенности некоторых методов отбора и оценки персонала.

  1. Традиционное интервью обладает низкой валидностью из-за общей непродуманности структуры, акцентом на эмоциональное восприятие информации интервьюером. Теоретически интервью призвано оценить профессиональные качества собеседника, на практике его легко проходят люди, не подходящие для должности, но знающие, как выгодно себя подать.
    Результаты повторного прохождения традиционного интервью могут быть противоположными выводам, сделанным после первого интервью. Более того, по одной и той же беседу разные рекрутеры дают кандидату кардинально различающиеся оценки. Это говорит о том, что подобные методы подбора и отбора персонала обладают низкой надёжностью.
    Точность традиционного интервью (выведенная из сочетания надёжности и валидности) составляет 10-20% при теоретическом максимуме в 80%.
  2. Развёрнутые рекомендации с прошлых мест работы (при условии их честности) дают более приемлемый результат. Точность — 20-30%. К сожалению, из-за вмешательства эмоционального фактора более высокие валидность и надёжность рекомендаций невозможны. Однако рекомендательные письма всё равно могут серьёзно помочь в рекрутинге — как дополнение для более точных способов оценки.
  3. Тестирование профессиональных навыков в трети-половине случаев помогает выявить талантливых специалистов, не пропустив при этом перспективных кандидатов. Точность — 30-45%.
  4. Интервью по компетенциям (о них мы уже говорили) и структурированное интервью — методы, позволяющие эффективно оценить квалификацию соискателя/сотрудника. Точность на уровне 50-60%.
  5. Точность личностных и когнитивных тестов — на уровне 60-70%. Обратите внимание, что надёжность и валентность определяют, насколько эффективны методы отбора и оценки персонала в русле его назначения. Высокая точность не означает, что метод должен применяться повсеместно. Необходимость метода определяется по итогам первых этапов подготовки к оценке. Отметим, что при рекрутинге психологические тесты должны применяться в сочетании со способами оценки профессиональных качеств (структурированное интервью, рекомендации, etc.). При оценке действующего персонала такие тесты проводятся повсеместно, иногда и без связки с другими методами.
  6. Ассессмент-центр — дорогой и точный (60-70%) метод оценки персонала. Как правило, применяется для работы с ТОП-специалистами.

Самые важные методы подбора персонала, сравнительная характеристика их эффективности и практичности, подробно описаны ниже:

Структурированное интервью

Цель структурированного собеседования — раскрыть профессиональные качества соискателя/сотрудника с помощью проработанного комплекса вопросов и задач. Вопросы ставятся таким образом, что на них невозможно ответить «да», «нет» или уклониться от ответа. Прямая зависимость структуры коммуникации от цели собеседования — ключевое отличие способа от «традиционного интервью».

Выделяют несколько разновидностей структурированного интервью. Методы подбора и отбора персонала, построенные на моделировании анализируют поведение собеседника, опираясь на его биографию. Пример вопроса из моделирующего интервью при рекрутинге:

«На прошлом месте трудоустройства вы сталкивались с ситуациями, когда новые сотрудники вашего отдела, хорошо проявив себя в первые месяцы работы, снижали свою активность. Как вы их мотивировали для работы? На каком этапе происходило понимание, что с сотрудником лучше расстаться?».

Ситуативное собеседование анализирует поведение соискателя/сотрудника, опираясь на их озвученные намерения. Несмотря на то, что такой метод кажется похожим на метод моделирования, различия принципиальны. Пример вопроса из ситуативного интервью с действующим сотрудником:

«Что вы предпримете, если сотрудник вашего отдела (указание конкретного имени), ранее показывавший хорошие результаты, перестал работать в полную силу? После безуспешного применения каких способов мотивации вы будете прекращать сотрудничество с ним?».

Разнонаправленное собеседование органично сочетает в себе ситуативное и моделирующее интервью. Пример, который практикуют методы отбора и оценки персонала при рекрутинге:

«Какие каналы продвижения товара вы использовали на своём предыдущем месте работы? Как вы планируете осуществлять коммуникацию с целевой аудиторией нашей компании? Чем обусловлены различия (чем обусловлено отсутствие различий)?».

Профессиональные тесты

Главная сложность при проверке профессиональных знаний заключается в том, что тесты должны быть разработаны отдельно для каждой должности. Самая простая задача — подобрать задание для сотрудников/соискателей, выполняющих работу «прикладного» плана (программисты, дизайнеры). Практиковать методы подбора и оценки персонала в таких сферах как маркетинг, продажи, etc. лучше поручать HR-агентству.

В отдельную подкатегорию обычно выделяют тесты на обучаемость, позволяющие оценить способности к совершенствованию рабочих навыков. Методика актуальна для оценки недавних выпускников и специалистов с небольшим опытом, применяется при рекрутинге.

Психологические тесты

Когнитивные тесты применяются для оценки как интеллектуального развития в целом, так и его отдельных составляющих. Существуют способы для оценки вербальных и вычислительных способностей, пространственного мышления.

Личностные тесты позволяют спрогнозировать поведение сотрудника/соискателя на основе его психологического портрета. Испробовать современные методы подбора и поиска персонала, произвести оценку индивидуальных качеств кандидатов можно с помощью проективных тестов или опросников. В основе первых лежит изучение реакции собеседника на специальный стимульный материал (цвет, рисунки, неопределённые объекты).

Во время теста Роршаха объекту оценки демонстрируются листы бумаги с изображениями одно- и разноцветных клякс, которые можно интерпретировать как изображения людей, вещей, животных, насекомых. Объект просят описать то, на что похожи кляксы. На основании его ответов составляется психологический портрет испытуемого. Тест Роршаха должен проводить исключительно квалифицированный психолог — это правило верно и для иных личностных и когнитивных тестов.

Эффективность опросников тоже не подвергается сомнению, но в некоторых случаях препоной может стать большое количество времени, требуемое такими тестами (процедура заполнения опросника иногда достигает двух часов). Из-за этой особенности при рекрутинге они применяются нечасто.

Ассесмент-центр

Самые качественные и самые дорогие для заказчика методы, одинаково успешно использующиеся и для рекрутинга, и для тестирования действующего персонала. Ассесмент-центр включает в себя самые эффективные из перечисленных методов отбора и оценки персонала, как правило, они дополняются собственными наработками кадрового агентства. С тестируемыми (группа от шести до десяти человек) работает сразу несколько специалистов на протяжении нескольких дней. У объекта оценки нет шанса сжульничать, а качество и количество данных, полученных при проведении ассесмент-центра недостижимо при оценке другими методами.

Ассесмент-центр одинаково эффективен при оценке/выборе сотрудников ТОП-уровня и среднего звена. Однако чаще всего применяется для тестирования самых высокооплачиваемых специалистов и руководителей, что напрямую связано с высокой стоимостью метода.

Авторство — коллектив HR- PROFI.

(5/3)

  • Отзывы (3)
  • Вопросы (1)

Написать отзыв

Написать отзыв

Оценка (Выберите то количество звёзд, которое отражает ваше общее удовлетворение товаром.)

Сортировать по:

Самые новые

  • Самые новые
  • Последние
  • Высокий рейтинг
  • Низкий рейтинг
  • Самые полезные

С фото (0)

Фильтр

Общий рейтинг (3)

  • Общий рейтинг (3)
  • (0)
  • (0)
  • (0)
  • (0)
  • (3)

Если нужны только лучшие сотрудники. Методы отбора персонала 19.04.2019 19.04.2019 19:57:54 Ссылка на отзыв 5 Узнала для себя много нового, беру на заметку ! Спасибо за статью

Отзыв полезен?

20 0 HR-PROFI Если нужны только лучшие сотрудники. Методы отбора персонала 14.03.2019 14.03.2019 16:37:08 Ссылка на отзыв 5 Очень интересные и действенные методы. Буду иметь ввиду, нанимая новых работников.

Отзыв полезен?

3 0 HR-PROFI Если нужны только лучшие сотрудники. Методы отбора персонала 05.03.2019 05.03.2019 17:05:44 Ссылка на отзыв 5 Стоящая статья. Спасибо за информацию.

Отзыв полезен?

3 0 HR-PROFI Задать вопрос

Ничего не найдено

Процедура приёма на работу:
1.Определение потребности в персонале (количественная и качественная)
2.Подбор кандидатов
3.Отбор
4.Найм
Подбор, отбор кадров, отвечающих по своим профессиональным деловым и личностным качеством, требуют комплексного подхода, который состоит их следующих задач:
— определение потребности в персонале с учетом основных целей организации,
— получение информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность,
— установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы,
— определение личностных и деловых качеств,
— поиск возможных источников кадрового пополнения и выбор методов привлечения подходящих кандидатов,
— определение методов отбора, позволяющих лучше всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности,
— обеспечение наилучших условий для адаптации новых работников к работе в организации.
Необходимой предпосылкой эффективного подбора и отбора кадров является анализ работ, который позволяет:
1) разработать Должностные инструкции;
2) определить требования к должности;
3) определить критерии, используемые в процессе отбора.
Методы привлечения кандидатов:
• поиск внутри организации
• самозаявляющиеся кандидаты
• объявления в СМИ
• гос. агенства занятости
• частные рекрутинговые агенства
Отбор персонала — процесс определения навыков, умений и возможностей кандидата, необходимых для выполнения определенной работы.
Технология этапов отбора персонала предусматривает собой последовательность шагов, реализуемых в процессе отбора персонала.
Стандартная процедура отбора персонала включает несколько этапов:
1. Предварительный отбор претендентов;
2. Проведение первичного собеседования;
3. Оценка претендентов;
4. Проверка предоставленной документации, сбор и проверка рекомендаций;
5. Медицинский осмотр;
6. Проведение итогового собеседования по найму;
7. Принятие окончательного решения о найме;
8. Обсуждение и оформление трудового договора.
Перечень этапов и технологии их реализации зависят от специфики предприятия. Разрабатывая систему отбора, руководствуются рекомендациями, выработанными на основе имеющегося опыта.
1. Предварительный отбор.
Его цель – снизить затраты по найму за счет сокращения числа претендентов, проходящих стадию оценки. Первичный отсев осуществляется по формально установленным минимальным требованиям, предъявляемым администрацией и вакантным рабочим местам потенциальному работнику. Такими требованиям являются опыт работы, образование, квалификация, навыки (вождение авто., владение ПК, умение работать с определенными программами), возраст (для должностей, связанных с материальной ответственностью).
Предварительный отбор осуществляет инспектор отдела кадров или менеджер по персоналу на основе анализа резюме, предоставленного претендентом. Цель резюме – привлечь внимание, заинтересовать работодателя данной кандидатурой и побудить пригласить на собеседование. В зависимости от стажа, опыта работы, квалификации претендента различают следующие виды резюме:
— Хронологическое – последовательно приводят сведения о претенденте, начиная с последних событий проф. деятельности;
— Функциональное – составляют претенденты, имеющие опыт работы в ряде организаций, специализирующихся в определенных областях деятельности (дается последовательное изложение квалификац. развития в каждом из направлений карьерного рота);
— Профессиональное – делают акцент на профессиональные достижения претендента в определенной области деятельности, важной ля данной вакантной должности.
На практике обычно используют комбинацию перечисленных видов.
Структура резюме включает:
1. Личные сведения (о семейном положении, возрасте, здоровье), если в информации о вакантном месте специально оговаривались дополнительные требования;
2. Цель, т.е. какую цель преследует претендент, направляя резюме в данную организацию (обычно получение определенной должности);
3. Опыт работы – описание дается в обратном хронологическом порядке в разрезе должностей, внимание сосредотачивают на приобретенных умениях, опыте, навыках;
4. Интересы — указывают те, которые способствуют росту квалификации по функциональной специфики вакантной должности.
Если резюме отсутствует, то предварительный отбор проводят на стадии анализа первичной анкеты, заполненной претендентом при первом посещении организации. Анкета разрабатывается кадровой службой с учетом специфики должности, содержит биографические сведения об образовании, о стаже, опыте работы. На основании информации из резюме и анкет осуществляют отсев претендентов, несоответствующих требованиям и ведут подготовку к проведению первичного собеседования.
2. Первичное собеседование.
Его цель — детальное знакомство с претендентом для определения его пригодности к выполнению будущей работы. В процессе собеседования претендент должен получить информацию о предприятии и будущей деятельности которая определит степень его заинтересованности в предложенной работе. Основная часть собеседования – интервьюирование претендента. Собеседование предполагает предварительное знакомство с характером и условиями будущей работы (обычно происходит ознакомление с должностной инструкцией или положение о подразделении). В результате претендент может придти к выводу, что эта работа его не устраивает. Специалист, проводящий собеседование может сделать вывод о нецелесообразности найма этого человека. Отобранный состав претендентов допускают к следующему этапу.
3. Оценка претендентов.
Цель – выявление потенциала претендентов, его способности адаптироваться к работе в данном коллективе. Проводят по предварительно разработанной программе. Включающей описание моделей, методов, процедуры оценки.
Наиболее распространенные методы оценки:
— Тестирование
— Отборочный экзамен
— Оценочное описание
— Ролевая игра
— Собеседование
При подборе тестов уделяют большое внимание проверке их достоверности и объективности. Для этого в организации создают банк данных, в котором накапливают сведенья о том, какие из использованных тестов позволили достаточно точно определить качества претендента, необходимые для будущей успешной деятельности.
Цель отборочных экзаменов – проверка уровня знаний претендента. Предварительно разрабатывают перечень вопросов, которые могут иметь общетеоретический характер, предполагают знание действующего законодательства, необходимых методов и правил (продавец – знание определенных правил продажи определенных видов товаров, их ассортимент, потребительских свойств, основы мерчендайзинга; кладовщик – правила ведения складского хозяйства, учета и хранение товаров, стандартов на упаковку и маркировку).
Оценочные испытания используются с целью проверки умения и навыков выполнения операций, скорости и качества их исполнения. Часто этим методом определяют уровень работы с определенными компьютерными программами. Например, кассира проверяют на умение работать на контрольно – кассовых машинах определенного типа. Оценивается скорость работы и количество ошибок. Для выявления коммуникационных навыков часто используют ролевые игры. В процессе игры наблюдая за претендентами можно проанализировать поведение претендентов в определенных нестандартных ситуациях. В целях удешевления процедуры отбора используют собеседование. К этой процедуре привлекают специалистов подразделений, взаимодействие с которыми предусмотрено с вакантной должностью. Личное собеседование проводится с одним кандидатом по специально разработанной программе. Групповое собеседование проводят с несколькими кандидатами. Проводящий собеседование наблюдает за поведением участников в процессе обсуждения темы, оценивает степень их активности, аргументируемость высказываний. Способность контролировать ход беседы, ясность выражения мыслей, грамотность речи и словарный запас, грамотность и корректность в споре, умение слушать собеседника. Обычно привлекают несколько наблюдателей с оценочными листами.
4. Проверка документации, сбор и проверка рекомендаций.
Данный этап предусматривает анализ и проверку анкетных данных путем наведения справок у руководителей по прежнему месту работы или у других лиц, хорошо знающих претендента.
Для этого в первичной анкете предусматривают графу, в которой просят претендента указать к кому можно обращаться за рекомендацией. Эта процедура требует больших затрат времени, проводят на последующих этапах отбора, информацию необходимо получить до итогового собеседования.
5. Медицинский осмотр.
Формальный подход к данному этапу может нанести организации большой ущерб. Учитывая специфику работы в торговле, задачей мед. осмотра является не только выявление скрытых заболеваний, опасных для населения, но и оценка предрасположенности к аллергическим заболеваниям, способность переносить физические и психологические нагрузки.
6. Итоговое собеседование.
Проводятся обычно «с глазу на глаз» непосредственно с руководителем. При найме специалиста на высокие руководящие должности данное собеседование проводит специальная комиссия из нескольких человек. Цель собеседования – получение информации по вопросам, которые не нашли отражение в предыдущих этапах либо в уточнении полученной ранее информации.
7. Окончательное решение о найме.
Решение принимается должностным лицом или группой лиц, уполномоченных на это. На данном этапе используют регламентирующий документ «Положение найме». Для принятия решения о найме анализируют весь объем информации, собранной на этапе отбора.
8. Обсуждение и оформление трудового договора.
После принятия решения о найме данного работника его приглашают для обсуждения трудового договора. Обсуждение происходит с учетом вопросов, затронутых в процессе проведения итогового собеседования по найму. Содержание и порядок оформления трудового договора разрабатывается с учетом требований действующего законодательства (ТК РФ раздел 3 ст.56-67), специфика и условий работы данной организации.
Прием на работу оформляется приказом – распоряжением работодателем. Изданным на основании заключенного трудового договора(его содержание должно соответствовать условиям договора).
Основные положения системы найма отражается в следующих внутренних документах:
 — Положение о найме персонала организации;
 — Положение заключения трудового договора;
 — Положение о проведении оценки претендентов на должность;
 — Положение в структурном подразделении;
 — Должностная инструкция;
 — Правила внутреннего трудового распорядка.
Научно обоснованный подбор персонала обычно осуществляют на основе моделей рабочих мест. В 90-е гг. предложен формальный подход к описанию рабочего места управленческого персонала. Данная модель включает 15 элементов, это количественные и качественные характеристики рабочего места:
1. Кадровые данные (автобиография, резюме, характеристика с предыдущего места работы- учебы, листок по учету кадров, трудовая книжка);
2. Опыт работника (производственный, общественный, жизненный);
3. Профессиональные знания (в области управления, экономики, педагогики, психологии, юриспруденции);
4. Профессиональное умение (техника, технологии, информация);
5. Личностные качества (деловые и моральные);
6. Психология личности (тип личности, уровень интеллекта, темперамент, мотивация);
7. Здоровье и работоспособность (здоров, практически здоров, болен);
8. Уровень квалификации (проф.образование, повышение квалификации, переподготовка, после вузовское образование);
9. Служебная карьера (модель служебной карьеры);
10. Увлечения (спорт, хобби, охота и т.д.);
11. Вредные привычки и недостатки (физические недостатки, курение, алкоголь, наркомания);
12. Организация труда (оргтехника, помещение, транспорт);
13. Оплата труда (зарплата, премии, вознаграждения);
14. Социальные блага (квартира, путевки, кредиты, ссуды, спец.одежда);
15. Социальные гарантии (страховка, пособия, пенсии, стипендии).
Основой правильного подбора кадров является наличие объективной информации о работнике и формальных требований к вакантной должности. Для того чтобы обоснованно произвести их соединение. Подбор сотрудников должен осуществляться на научной основе.
Во – первых, исходя из конкретных особенностей предприятия и его подразделений подбираются работники, которые смогут решить поставленные задачи.
Во – вторых, подбор персонала осуществляют учитывая профессиональную подготовку. Производственный опыт, личные качества работника.
В – третьих, для высококвалифицированных рабочих и служащих подбираются рабочие места с изменением существующего распределения функций.
Для остальных должностей подбор кадров, ведется исходя из нормативных требований рабочих мест. Подбор персонала представляет собой процесс выбора подходящих кандидатур на вакантные рабочие места. Исходя из имеющегося резерва кадров на предприятии, на бирже труда.
Расчет потребности в рабочих и служащих, как правило, производится на основе нормативного метода по укрупненным нормативам численности на 1 млн.руб. Этот метод разработан в 80-е гг.на основе нормативов численности по отраслям народного хозяйства. В современных условиях его используют применяя поправочные коэффициенты на инфляцию.

Успешность любой компании практически на 100% зависит от компетентности, талантливости и целеустремленности сотрудников. И для любого руководителя найти именно такой персонал – на вес золота. К поиску и подбору сотрудников нужно подходить комплексно, учитывая все особенности конкретной сферы деятельности. Данная статья будет полезна и работодателям, и людям, ищущим работу. Первые смогут почерпнуть полезные сведения о способах проверки компетентности претендентов, а вторые заранее ознакомятся с тем, что их может ожидать на собеседовании.

Где искать претендентов на должность?

Прежде, чем начать отбор, необходимо подобрать несколько кандидатур, которые и будут проходить все конкурсные этапы. Разные компании отдают предпочтение разным методам поиска. И нередко используется сразу несколько методов. Основные из них:

1. Объявления на сайтах о поиске работе. Этот метод, пожалуй, самый распространенный, и каждая компания не раз к нему прибегала. Сайтов, где кандидаты оставляют свои резюме, а работодатели информацию о вакансиях, сейчас очень много. Например, Superjob.ru, Hh.ru, Rabota.ru и другие.

2. Объявления в печатных изданиях. В эпоху интернета этот метод уже практически канул в лету. Хотя такие газеты еще есть, и значит, кто-то таким способом всё-таки находит работу и сотрудников.

3. Кадровые агентства и биржи труда. Поиск через кадровые агентства – это самый дорогой способ, что для кандидатов, что для работодателей. Кадровые агентства работают эффективно, но берут плату за свои услуги, часто немалую. Биржи труда, он же центры занятости, есть в каждом городе, но в большинстве случаев они могут помочь в поиске низкоквалифицированного труда.

4. Социальные сети. Например, социальная сеть LinkedIn направлена, прежде всего, на профессиональное общение между ее участниками. Там часто происходит обмен профессиональным опытом, в том числе и поиск подходящих сотрудников в свою компании. Другие социальные сети, которые не создавались для таких целей, тоже предоставляют массу возможностей и найти работу, и найти сотрудников – профессиональные сообщества, группы с постами о поиске работы и т.д.

Читайте также: Как использовать соцсети в подборе персонала.

5. Поиск внутри организации. Многие крупные компании предпочитают сначала поискать кандидата на открывшуюся вакансию среди уже работающих сотрудников, а потом уже переходить к остальным методам. Если речь идет о высоких и ответственных должностях, то такой подход очень разумен – сотрудник, уже работающий в данной компании, хорошо знает её изнутри.

6. Поиск в учебных заведениях. Некоторые фирмы с радостью готовы принять на работу способного и талантливого выпускника вуза, пусть даже и без опыта. Обучение, стажировка, тестирование – и вот вы уже имеете отлично подготовленного к работе сотрудника. Конечно, здесь речь идет скорее о самых низших должностях в компании, но требующих, тем не менее, профессиональной подготовки.

Теперь перейдем к разбору конкретных методов отбора персонала среди имеющихся претендентов.

Традиционные методики отбора персонала

Данные методики являются самыми распространенными способами определить, подходит ли кандидат на данную должность. Об их эффективности говорить не приходится – тысячи компаний используют именно такие подходы к найму.

Резюме.

HR-менеджеры практически всех компаний хотят видеть резюме кандидата прежде, чем он придет на собеседование. По резюме можно понять многое: где учился соискатель, какой профессиональный опыт имеет, какие награды заслужил, какими человеческими качествами обладает, в конце концов – умеет ли грамотно писать. Минус резюме только один – кандидат составляет его на своё усмотрение, и некоторые данные могут быть недостоверны либо преувеличены. А о «черных пятнах» в своей профессиональной карьере и жизни он, наверняка, заявлять не будет. Поэтому на основе только лишь анализа резюме редко принимаются решения о принятии на работу.

Собеседование.

Собеседование – это уже очная ставка между менеджером компании и соискателем. Профессиональный кадровик всегда сможет за небольшое время узнать о кандидате всю необходимую информацию и оценить его как потенциального сотрудника. К собеседованию можно подготовиться, но всегда знать на 100% какие вопросы будут заданы, претендент на должность не может. В этом и состоит плюс собеседования. Чаще всего соискателям задаются вопросы о профессиональном прошлом, интересах и его видении себя в данной компании. В отдельных случаях речь может зайти о состоянии здоровья претендента, если это может влиять на качество выполняемой им работы.

Руководители могут применять разные формы собеседования: кто-то ведет его в строго формальном виде (вопрос – ответ), кто-то подготавливает лишь наброски вопросов, а в процессе разговор может перейти в почти дружескую беседу с шутками и лирическими отступлениями.

Последнее время популярными стали собеседования по скайпу. В плане экономии времени это выгодно для обеих сторон. Работодатели чаще всего проводят скайп-собеседования, когда есть большое количество кандидатов, и нужно отсеять тех, кто точно не подходит даже по поверхностному анализу. С остальными же в дальнейшем проводятся уже личные беседы.

Анкетирование.

Перед началом собеседования кандидату можно предложить заполнить анкету, вопросы в которой могут быть различные. Начинается она обычно с паспортных данных: фамилия-имя-отчество, дата и место рождения. Вопросы об образовании, прошлых местах работы, участии в различных проектах тоже встречаются нередко. Помимо этого, в анкете могут описываться различные жизненные и трудовые ситуации, и предлагаться несколько вариантов их разрешения, из которых претендент должен выбрать один (как поступил бы он). На основе этих данных менеджер уже сможет сделать некоторые выводы о кандидате.

Тестирование.

В подборе персонала этот метод стал использоваться одним из первых, затем был спад его популярности, а последнее время он снова входит в моду. Тест – это некое испытание способностей кандидата. Какие бывают тесты?

— тесты на интеллект. Такие тесты не привязаны к определенной профессии, а помогают выявить общий уровень интеллекта и умственных способностей человека;

— тесты на профессиональные знания. С их помощью определяется, насколько кандидат разбирается в данной специализации и готов выполнять задачи, которые выдвигаются на данной должности. Такие тесты могут напомнить годы обучения в университете, когда на зачете требовалось правильно распределить ресурсы для эффективной работы предприятия или свести дебет с кредитом;

— психологические тесты. Ответы такого теста не могут быть правильными или неправильными, в отличие от двух предыдущих видов. Психологический тест направлен на выявление различных личностных качеств человека – лидерские способности, умение работать в команде, темперамент, амбиции, подсознательные страхи, скрытые способности и прочее. Результаты такого тестирования может обработать и расшифровать только психолог.

Ассессмент-центры.

Из традиционных методов считается самым неточным. Оценка кандидатов проводится специальными организациями, которые предлагают им поучаствовать в каких-либо деловых играх, групповых дискуссиях на заданную тему или выполнить специальные упражнения на мышление, в результате чего будут анализироваться профессиональные и психологические качества личности.

Нетрадиционные методики отбора персонала

Всё больше компаний стремятся к креативу даже в подборе персонала. Нестандартные методы, которые описаны ниже, довольно спорны в отношении своей эффективности, однако, тоже имеют право на жизнь. Чаще всего, такие методы используются отечественными компаниями в качестве экспериментов, ведь объективной информации о кандидате они не могут предоставить.

Стрессовое интервью.

Компанией намеренно подстраиваются неприятные ситуации для кандидата, чтобы оценить, как соискатель ведет себя в нестандартных обстоятельствах, как умеет держать себя в руках, как решает внезапно возникнувшие проблемы. Например, кандидату назначили время собеседования 13:00, он приходит вовремя, но ему сообщают, что руководитель еще занят, и нужно подождать. И он начинает ждать – проходит полчаса, час, два часа. Кто-то будет спокойно сидеть всё это время, а кто-то нервничать и «качать права».

Еще один вариант намеренного создания стресса у кандидата – это внезапные и очень странные вопросы во время обычного собеседования. Например, «в каких позах чаще всего спят водители троллейбусов» или «как и кому быстро продать детеныша носорога». При ответах на такие абсурдные вопросы оценивается быстрота реакции и креативность мышления.

Brainteaser-интервью.

В ходе такого собеседования ставится цель определить логическое мышление и сообразительность кандидата. Вопросы так же, как и при стрессовом интервью, могут быть неожиданными и странными, однако, все они имеют логичные ответы. Например, как разделить пирог на восемь кусков тремя разрезами. Это сделать реально, и кандидат сможет найти верное решение, если немного подумает. Некоторые вопросы могут и не иметь единственно правильных ответов. Например, сколько футбольных мячей может поместиться в эту комнату. Примерно прикинув размер футбольного мяча и размер данной комнаты, можно путем математических вычислений дать ответ. Конечно, на точность он претендовать не будет, зато будет видно, насколько соискатель обладает логическим мышлением.

Физиогномика и графология.

Эти методы направлены на выявление качеств и типа личности. В случае физиогномики выводы делаются на основе анализа черт лица человека и его мимики, графологии – анализа почерка. Такие методы отбора персонала являются немного странными для нашей страны, и большинством людей, скорее всего, воспримутся как нечто несерьезное. А к примеру, во Франции метод графологии используется как традиционный способ оценки кандидатов.

Список нетрадиционных методов можно еще продолжать: соционика, исследование отпечатков пальцев… Но всё же не стоит всерьез руководствоваться их результатом в процессе отбора персонала, основной упор делайте на традиционные методики.

Организация в компании системы подбора персонала по компетенциям — задача довольно непростая, трудоемкая и затратная по времени. Однако именно системный подход позволяет менеджерам по персоналу выстраивать в компании единую систему поиска, подбора и оценки сотрудников, грамотно организовывать отбор кандидатов на вакантные должности, а их будущим руководителям указывает направление дальнейшего профессионального развития нового сотрудника.

Организация системы подбора персонала в компании — процесс достаточно сложный, который по времени может занять не один и не два года. В период интенсивного развития компании мы вели достаточно жесткую борьбу за лучших (самых квалифицированных и успешных) кандидатов на рынке труда. Тогда руководству стало понятно, что руководители подразделений уже не справляются с этой задачей самостоятельно, поэтому передали данную функцию профессионалам — сотрудникам вновь созданного департамента по работе с персоналом.

Мы начали с того, что провели опрос руководителей структурных подразделений. В частности, им задавали вопросы:

  • Как, по их мнению, должен быть организован подбор персонала в компании?
  • Каким образом минимизировать затраты их времени на отбор кандидатов?
  • Какие критерии помогли бы им при принятии решений о найме?

После детального анализа информации департамент по работе с персоналом предложил разработать и внедрить в компании единые правила подбора. Идея была поддержана на всех уровнях управления. В первую очередь, необходимо было свести к минимуму затраты времени руководителей подразделений на отбор кандидатов. Для этого были разработаны критерии оценки кандидатов на вакантные должности и создан образ «идеального сотрудника» для каждой должности. Мы также разработали необходимые инструменты (анкеты, шкалы оценки, тесты, списки вопросов для интервью и т. п.) и описали последовательность действий для всех участников подбора. Все эти наработки были сведены в единый документ — «Процедура поиска, подбора и отбора персонала», что помогло интегрировать процесс подбора в общую систему управления персоналом в компании. К моменту разработки данной процедуры в компаии уже был запущен проект по разработке компетенций должностей*. Разработанные компетенции необходимо было внедрить и в процесс подбора.

На финальной стадии разработки процедура поиска, подбора и отбора персонала была презентована всем руководителям подразделений компании. После согласования и добавления некоторых технических моментов процедура была введена в действие. Основные задачи департамента по работе с персоналом заключались в контроле ее исполнения на всех этапах и использование уже разработанных компетенций при отборе кандидатов.

Сегодня процесс поиска, подбора и отбора персонала в компании состоит из нескольких этапов.

Этап первый — предварительный

Руководитель подразделения, в которое требуется новый сотрудник, подает в департамент по работе с персоналом заявку на подбор. В заявке фиксируется информация о вакантной позиции:

  • название должности и структурного подразделения;
  • уровень подчиненности должности;
  • требования к соискателю (образование, опыт работы, знание иностранных языков, уровень владения ПК);
  • характеристика места работы и условий труда.

Менеджер по подбору знакомится с должностной инструкцией будущего сотрудника, обсуждает с руководителем перечень компетенций, необходимых на данной должности, а также возможные пути поиска и привлечения кандидатов.

Этап второй — привлечение и первичный отбор кандидатов

Здесь объединены несколько операций:

  • составление и размещение объявления об открытии вакансии;
  • рассмотрение резюме откликнувшихся кандидатов;
  • проведение предварительной телефонной беседы с целью первичного отбора кандидатов.

Это очень важный этап, поскольку из нескольких десятков присланных резюме необходимо отобрать те, которые максимально соответствуют требованиям к должности: образование (квалификационный уровень), опыт работы. Во время проведения телефонного интервью менеджер по работе с персоналом уточняет мотив поиска работы и дополнительные требования к должности (например, знание специализированных программ, иностранных языков). «Заочно» можно оценить наличие у кандидата также таких качеств, как коммуникабельность, навыки делового общения, умение убеждать, владение техникой ведения телефонных переговоров.

Этап третий — интервью по компетенциям

До прохождения собеседования с менеджером по подбору персонала все кандидаты в нашей компании заполняют внутреннюю анкету и при необходимости проходят тестирование своего профессионального уровня. Совместно с руководителями и ведущими специалистами подразделений нами были разработаны тесты для ряда должностей. Тестовые задания подобраны на основе квалификационных требований к должностям именно нашей организации (приложение 1). Таким образом, в компании разработаны и применяются тесты для проверки уровня знаний: бухгалтера, экономиста, внутреннего аудитора, юриста, специалиста информационных технологий, маркетолога и многих других.

Приложение 1

ТЕСТ
для кандидатов на вакансию «Экономист»

Ф.И.О. кандидата ________________________________________________
Количество правильных ответов ______, % правильных ответов __________

Внимательно прочитайте каждый вопрос. Выберите ответ, который Вы считаете наиболее верным. Отметьте, пожалуйста, в таблице только один ответ.

Управленческий анализ ориентируется на:

а

дирекцию, бухгалтерию, плановый отдел предприятия

б

акционеров и инвесторов предприятия

в

поставщиков предприятия

г

различные государственные службы

Большое количество показателей финансовых результатов деятельности предприятия:

а

создает методические трудности для их системного рассмотрения

б

упрощает выбор пользователя в получении нужной информации

в

ускоряет получение всеохватывающей информации

г

содействует стандартизации учетных данных

Администрацию предприятия в первую очередь интересует:

а

отдача (доходность) всех производственных активов

б

отдача на инвестируемый капитал

в

доходность акций

г

доходность оборотных средств

Основными признаками платежеспособности предприятия являются:

а

уменьшение суммы просроченной кредиторской задолженности

б

увеличение итогов раздела V пассива баланса

в

увеличение итогов раздела II актива баланса

г

наличие в достаточном объеме средств на расчетном счете предприятия

Сводная таблица, в которой дебиторская задолженность классифицируется по срокам образования:

а

позволяет выявить просроченную задолженность

б

не позволяет провести инвентаризацию состояния расчетов с дебиторами

в

не дает четкой картины состояния расчетов с покупателями

Разность текущих активов и краткосрочных обязательств представляет собой:

а

заемный капитал

б

кредиторская задолженность

в

дебиторская задолженность

г

собственный оборотный капитал

Бухгалтерская отчетность — это:

а

«конечный продукт» труда бухгалтеров

б

преимущественно констатация фактов

в

информационная основа последующих аналитических расчетов

г

выдача зарплаты и покупка оборудования

Бухгалтерский баланс — это:

а

форма № 2 бухгалтерской отчетности

б

пакет документов учетных, статистических, отчетных

в

структурная таблица отчетности хозяйственных средств и их источников

г

форма № 4 бухгалтерской отчетности

Валюта баланса — это сумма:

а

хозяйственных средств по предприятию

б

средств в валюте, отражаемых в балансе

в

средств в валюте в кассе предприятия

г

имущества предприятия в валюте

Деятельность предприятия оценивается следующим обобщающим показателем:

а

фондоотдача

б

прибыль

в

доход

г

выручка от реализации

Анализ рентабельности предприятия проводится путем расчета:

а

отношения чистой прибыли к затратам предприятия

б

абсолютного отклонения рентабельности за отчетный период по сравнению с плановым

в

прибыли от реализации продукции, себестоимости продукции

г

отношения валовой прибыли к средней стоимости основных и оборотных средств

Экономия или перерасход по себестоимости продукции зависят от:

а

объема реализованной продукции

б

цены за единицу выпускаемой продукции

в

объема выпуска продукции

г

от остатков готовой продукции на складе

Ускорение оборачиваемости средств ведет к:

а

уменьшению числа оборотов капитала в течение отчетного периода

б

повышению прибыльности предприятия

в

уменьшению продолжительности оборота активов

г

уменьшению общей выручки от реализации

От технического уровня производства в большей степени зависят экономические показатели:

а

фонд заработной платы

б

производительность труда

в

численность работников

г

выполнение договорных обязательств

Прямые затраты — это:

а

затраты на содержание основных средств

б

коммерческие расходы

в

имплицитные издержки

г

зарплата производственных рабочих

Постоянные расходы — это:

а

сырье и материалы

б

дополнительная зарплата рабочих

в

затраты на электроэнергию

г

зарплата административно-хозяйственного аппарата

Сигнальным показатель, который отражает общее финансовое состояние предприятия, является:

а

платежеспособность

б

ликвидность

в

величина акционерного капитала

г

объем кредитов

Степень прибыльности предприятия связывают с:

а

ликвидностью

б

платежеспособностью

в

надежностью

г

рентабельностью

Деловая активность предприятия проявляется прежде всего в:

а

переоценке основных средств и других фондов

б

повышении коэффициента заемного капитала к собственному капиталу

в

скорости оборота его средств

г

наличии убытков

Маржинальный анализ позволяет определить оптимальное соотношение между:

а

себестоимостью и прибылью

б

переменными и постоянными затратами

в

переменными затратами, ценой и объемом реализации

г

фондом оплаты труда и численностью рабочих

Ключ к тесту

№ вопроса

Правильный ответ

а

а

а

г

а

г

в

в

а

б

г

в

б

б

г

г

а

г

в

в

Интерпретация полученных результатов:

  • Более 80% правильных ответов — кандидат обладает достаточным объемом знаний по специальности.
  • 50–80% правильных ответов — кандидат, скорее всего, является «узким специалистом»; ему требуется дополнительное обучение.
  • Менее 50% правильных ответов — кандидату недостает требуемых знаний; следует провести дополнительное тестирование.

Успешно справившиеся с тестами кандидаты, приглашаются для прохождения интервью по компетенциям (приложение 2).

Приложение 2

Интервью по компетенциям
на должность менеджера по продажам (оптовая торговля)
(фрагмент)

Вопрос/ ситуация

Параметры желаемого ответа

Компетенция

Клиент предъявляет вам претензии по срокам доставки товара. Они действительно были нарушены, но вы не несете за это ответственности. Как вы будете действовать? • Выразит свое сожаление клиенту, пообещает разобраться в данной ситуации, предпримет нужные шаги
• Проанализирует причины возникшей ситуации
• Внесет свои предложения службе доставки по качеству обслуживания клиентов (в данном случае по соблюдению сроков доставки товара)
• Будет контролировать доставку самостоятельно или поручит это своему помощнику

Умение управлять процессами/ людьми

Как ваши постоянные клиенты узнают о новинках, условиях работы компании? • Знает возможные варианты информирования клиентов, может определить наиболее результативные методы в каждой ситуации
• Знает, каким образом следует организовать обучающие мероприятия для клиентов

Развитие партнеров/ клиентов

Что вы считаете результатом своей работы? • Четко представляет конечный результат своей работы: свой личный результат и то, каким образом его труд влияет на общий результат деятельности всей компании (увеличение объема продаж, выполнение плана продаж, прибыль, расширение дилерской сети, постоянные клиенты…)
• Может описать процессы (ход) своей работы, взаимосвязь процессов с конечным результатом

Нацеленность на результат

Для определения уровня развития компетенций у кандидатов менеджеры департамента по работе с персоналом разработали серию вопросов и ситуационных кейсов, которые были взяты из реальной жизни, из практического опыта сотрудников нашей компании. Все эти вопросы и кейсы прошли пробное «тестирование» внутри компании и были утверждены для использования при проведении интервью. Это позволяет нам уже на первом собеседовании «примерить» личные качества, модели поведения и опыт кандидата к требованиям (компетенциям) конкретной должности в нашей компании.

Интервью по компетенциям — это ряд вопросов, предназначенных для получения информации о кандидате по конкретным критериям, связанным с содержанием работы. Таким образом, интервью по компетенциям позволяет выяснить, сформированы ли у человека требуемые компетенции

Случается, что кандидат претендует на одну должность, а получает в итоге предложение занять другую, более подходящую ему (по компетенциям). Собеседование по компетенциям позволяет нам более точно выявить соответствие кандидата той или иной должности, а «сомневающимся» помочь определиться со своей дальнейшей профессиональной реализацией.

После завершения интервью менеджер по персоналу оценивает уровень развития необходимых компетенций, используя специально разработанную форму (приложение 3) и шкалу оценок (приложение 4). По результатам комплексной оценки кандидата менеджер по подбору принимает решение о направлении его на интервью с руководителем подразделения.

Приложение 4

Шкала оценки
компетенций менеджера департамента продаж
(прилагается к форме оценки)
(фрагмент)

Компетенция

Оценка

«отлично»

«хорошо»

«посредственно»

«неудовлетворительно»

Умение управлять

• Грамотно планирует и организовывает все рабочие процессы и работу подчиненных
• Четко определяет цели, грамотно формулирует задачи, делегирует полномочия, осуществляет контроль исполнения
• Объективно оценивает результаты деятельности свои и других участников процесса
• Развивает у подчиненных профессиональные качества

• Умеет успешно планировать и организовывать рабочие процессы, работу подчиненных в рамках своих полномочий
• Умеет ставить себе и другим конкретные цели, выделяя задачи, устанавливая приоритеты
• Осуществляет контроль над выполнением поставленных задач
• Умеет оценивать результаты деятельности — своей и других участников процесса
• Старается делегировать полномочия

• Может планировать и организовывать рабочие процессы, работу подчиненных
• Не всегда контролирует процесс выполнения поставленных задач.
• Не умеет делегировать полномочия

• Не умеет планировать и слабо представляет себе ход организации рабочих процессов
• Не предпринимает усилий для развития своих управленческих качеств

Нацеленность на результат

• Прилагает необходимые усилия для достижения поставленных компанией целей
• Четко представляет себе конечный результат своей работы

• Понимает цели, поставленные компанией
• Определяет для себя пути достижения этих целей
• Стремится к получению результатов в своей работе

• Стремится к достижению целей, поставленных компанией, ограничиваясь половинчатым результатом
• Ответственность за результат своей работы принимает на себя частично
• Недостаточно четко представляет результат своей работы

• Поставленные цели считает нереалистичными, отрицает возможность их реализации

Развитие партнеров/ клиентов

• Продвигает продукцию компании, используя все имеющиеся ресурсы; предоставляет профессиональные консультации партнерам/ клиентам
• Занимается организацией обучающих мероприятий для партнеров/ клиентов

• Стремится использовать все ресурсы для продвижения продукции компании; умеет оказывать консультативную помощь партнерам/ клиентам
• Принимает участие в организации обучающих мероприятий для партнеров/ клиентов

• Использует не все имеющиеся ресурсы для продвижения продукции компании
• Понимает важность консультаций и обучения партнеров/ клиентов, но занимается этим нерегулярно

• Не проводит мероприятий по продвижению продукции компании

Этап четвертый — момент принятия решения

Этот этап наступает после успешного завершения тестирования, оценочных процедур и интервью. Менеджер департамента по работе с персоналом совместно с руководителем структурного подразделения, куда требуется сотрудник, еще раз анализируют результаты интервью всех кандидатов, обсуждают их сильные и слабые стороны, оценивают потенциал каждого. Далее руководитель подразделения принимает решение, кого из кандидатов пригласить на вакантную должность в компанию. Менеджер по подбору персонала собирает рекомендации с предыдущих мест работы отобранного кандидата.

После проведения всех формальных процедур и заполнения необходимых документов, кандидат оформляется на работу. С этого момента он становится сотрудником компании.

Этап пятый — заключительный: прохождение новичком испытательного срока

Успешное прохождение новичком испытательного срока завершает процесс подбора сотрудника на вакантную должность.

После окончания испытательного срока каждый новый сотрудник проходит аттестацию по компетенциям, в ходе которой проверяется уровень развития требуемых компетенций и профессионально-технических знаний. При необходимости после прохождения аттестации для сотрудника составляется план индивидуального профессионального развития сроком на три-шесть месяцев. Главная задача — сформировать у него требуемые компетенции, знания и навыки на должном уровне в наиболее короткие сроки (в зависимости от должности). В конце установленного периода работник проходит повторную аттестацию.

С введением единой системы управления персоналом в компании и для подбора, и для аттестации мы используем одну и ту же форму оценки, с помощью которой оцениваем уровень развития компетенций у всех: и кандидатов, и новичков, и давно работающих сотрудников.

Разработанные компетенции в компании помогают менеджеру по персоналу отобрать квалифицированных специалистов, которые, успешно пройдя период адаптации, легко вольются в коллектив компании.
____________
* Об этом проекте см. статью «Разработка модели компетенций».

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»

Отбор персонала — процесс, посредством которого организация выбирает из списка претендентов того человека, который наилучшим образом соответствует вакантному рабочему месту.

При проведении отборочной процедуры необходимо иметь в виду, что процесс отбора не должен рассматриваться как просто нахождение подходящего человека на выполнение конкретной работы, а должен быть увязан с общим контекстом программ, реализуемых в сфере управления персоналом, способствовать достижению целей организации. Поэтому необходимо принимать во внимание не только уровень профессиональной компетентности кандидатов, но и то, как новые работники будут вписываться в культурную и социальную структуры организации. При отборе необходимо соблюдать все требования трудового законодательства и обеспечивать справедливый подход ко всем кандидатам.

Для того чтобы система отбора работников была результативной, следует использовать только надежные и обоснованные методы.

На практике достоверность при вынесении суждений устанавливается следующими методами:

1. «Тестирование — повторное тестирование». Сравнение схожести результатов двух или более аналогичных тестов, проведенных в разные дни, позволяет судить об их надежности.

2. «Параллельные формы». Метод состоит в сравнении результатов нескольких альтернативных методов отбора. Если результаты одинаковые или схожие, можно считать метод достоверным.

3. «Разбиение на половины». Данный метод состоит в разделении теста на две части с целью определить сходство или различие их результатов. Степень этого сходства демонстрирует уровень надежности.

Все методы отбора условно можно разделить на 2 группы:

1) Пассивные методы, включают изучение личного дела (получение необходимых сведений, характеристик, справок), анкетирование.

2) Активные методы, включают собеседование, наблюдение, тестирование. Исходными данными для них являются пассивные методы.

Процесс отбора выступает в виде совокупности следующих этапов:

1. Сбор предварительной информации от кандидатов включает предварительное собеседование, заполнение стандартной формы «Сведения о кандидате», прием резюме от кандидатов.

2. Проверка информации, полученной от кандидатов, включает получение информации с прежних мест работы или учебы, проверку рекомендаций и сведений, приведенных в резюме, стандартной форме.

3. Оценка кандидатов подразумевает применение личностных опросников, тестов, групповых методов отбора, решение проблемных ситуаций.

4. Проверка информации о состоянии здоровья (включая запросы в различные мед. учреждения).

5. Серия последовательных интервью.

6. Окончательное решение о зачислении на работу.

Весь отбор подразделяется на два направления – первичный и вторичный отбор.

Первичный отбор начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущему сотруднику. Основная цель первичного отбора — отсеивание кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности.

Методы первичного отбора зависят от целей, бюджета организации, вакантной должности. Наиболее распространенными методами первичного отбора являются:

1. Анализ анкетных данных.

2. Тестирование. В настоящее время существует огромное количество тестов, направленных на определение качеств личности. В самом общем виде их можно объединить в несколько групп:

— тесты способностей (исследуют интеллектуальные функции, знания, способности);

— тесты умений и навыков (изучение зрительно-моторной координации);

— тесты на восприятие (от зрительного восприятия до обоняния);

— опросники (выяснение вкусов, привычек);

— эстетические тесты (на выявление музыкальных, литературных предпочтений);

— тесты на ошибки восприятия;

— ситуационные тесты;

— игры;

— физиологические тесты (электрокардиограмма);

— физические тесты (устанавливают антропологические данные, а также силу, ловкость, выносливость);

— случайные наблюдения (например, число неопределенных ответов, аккуратность письма, неусидчивость).

3. Нетрадиционные методы оценки. К ним относят экспертизу подчерка, полиграф, составление астрологических прогнозов.

Обобщенно эффективность методов оценки на стадии первичного отбора можно представить в виде таблицы 2.

Таблица 2. Эффективность методов оценки кандидатов.

Методы оценки кандидатов Оценка уровня эффективности, %
Центр оценки 70-80
Тесты на профпригодность
Общие тесты способностей 50-60
Биографические тесты
Личностные тесты
Интервью
Рекомендации
Астрология, графология

Для примера можно привести частоту применения тех или иных методов оценки в зарубежных странах (Франции и Великобритании) (таблица 3).

Таблица 3. Предпочтения во Франции и Великобритании различных методов оценки.

Метод оценки страна
Франция, % Великобритания, %
Тесты на способности
Личностные тесты
Центр оцени
Графология
Астрология

Стадия первичного отбора, независимо от применяемых методов, завершается созданием ограниченного списка кандидатов, наиболее соответствующих требованиям организации.

Вторичный отбор – процесс выбора кандидатов из ограниченного числа лиц, прошедших первичный отбор на вакантную должность.

Наиболее распространенный метод вторичного отбора – собеседование. Собеседования могут быть различных типов: библиографическими, ситуационными, критериальными.

Процесс собеседования распадается на ряд стадий.

Первая стадия – подготовка собеседования. От качества подготовки зависит 80% успеха собеседования. Именно здесь определяется перечень задаваемых вопросов, место и время проведения собеседования.

Вторая стадия касается непосредственно общения кандидата на занятие вакантной должности и интервьюера. Это вступительная часть собеседования и занимает около 15% от общего времени его проведения. Ее целью является создание раскрепощенной атмосферы между участниками беседы, основная инициатива принадлежит интервьюеру, который старается вовлечь кандидата в разговор. Основными методами его работы в данном случае выступают поощрение, одобрение претендента, избегание критических, негативных оценок.

Третья стадия – основная часть собеседования. Занимает около 80% общего времени беседы и заключается в получении наиболее полной информации от кандидата на занятие должности. Задачами интервьюера в данном случае являются получение ответов на все интересующие его вопросы, дача информации кандидату, наблюдение за реакциями, эмоциями, поведением опрашиваемого. В данном случае представитель организации больше слушает, чем говорит и не оставляет невыясненными какие-либо детали.

Четвертая стадия – заключительная. Занимает около 5% времени собеседования, заключается в завершении беседы, подведении итогов. Основной задачей интервьюера является избегание выставления оценок претенденту.

Итоги отбора производятся только тогда, когда опрошены все кандидаты на занятие вакантной должности.

В ходе собеседования могут быть заданы следующие вопросы:

1) «Почему Вы ищите работу?» Желательно, чтобы кандидат объяснил суть своих претензий к характеру своей прежней работы, к бывшему руководителю.

2) «Каковы Ваши сильные и слабые стороны?» — вопрос на проверку откровенности и психологической уравновешенности кандидата.

3) «Каковы Ваши самые крупные достижения?» Человек, который не способен назвать хотя бы один свой значительный успех, практически не готов к серьезной и ответственной работе.

Ответы на подобные вопросы характеризуют претендента, как с профессиональной, так и с личностной точки зрения.

Конкретный перечень вопросов определяется той информацией, которую интервьюер хочет получить. Формулировка вопросов во много определяет успех интервью. Правильно поставленный вопрос побуждает кандидата к разговору. Различают следующие типы вопросов.

1. Закрытые вопросы. Ответом на них являются «да» и «нет». Например, «есть ли у Вас высшее образование?» Эти вопросы полезны, если необходимо проверить основные факты или продолжить беседу с нервничающим человеком.

2. Открытые вопросы. Начинаются со слов «как», «что», «почему». Например, «почему Вы хотите работать в нашей организации?» Они принуждают человека говорить больше, дают ему возможность высказать свои суждения. В результате интервьюер получает много информации.

3. Ограниченные вопросы. Начинаются со слов «где», «какой», «когда». Например, «какой вуз Вы закончили?» Эти вопросы могут быть использованы для установления фактов.

4. Гипотетические вопросы. Формулируются следующим образом: «чтобы Вы сделали, если бы…?» Они могут помочь оценить как человек поведет себя в рабочей обстановке. Однако, следует помнить, что в реальной ситуации реакция может быть иной.

5. Сложные вопросы. Например, о хобби и свободном времени одновременно может смутить кандидата, так как он не будет знать на какую часть вопроса отвечать в первую очередь.

6. Наводящие вопросы. Заранее указывают ответы, которые должны быть даны. Например, «мне нравятся инициативные сотрудники. Часто ли Вы проявляете инициативу?» Их следует избегать.

В целом стадия отбора заканчивается выбором того человека, который наилучшим образом соответствует вакантному рабочему месту. После этого с ним заключается трудовой контракт и работник приступает к выполнению своих должностных обязанностей.

В практике управления персоналом существуют специальные методы оценки качества привлеченной рабочей силы. Одним из примеров выступает оценка качества набранных работников (Кн, %). Оно рассчитывается по формуле:

Кн = (Рк +Пр +Ор) : Ч, где

Рк – усредненный показатель качества выполняемой работы набранными работниками, %.

Пр – процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение года.

Ор – процент работников, оставшихся работать по прошествии года.

Ч – общее число показателей, учтенных при расчете.

Подобная оценка способствует эффективной реализации технологий формирования персонала и в конечном итоге воздействует на качество рабочей силы организации.

После проведения процедур набора и отбора персонала с кандидатом, соответствующим необходимым требованиям организации, заключается трудовой договор.

Заключение трудового договора как завершающая стадия приема персонала.

В условиях развития рыночной экономики именно трудовой договор является правовым инструментом в регулировании трудовых отношений в организации.

Трудовой договор — соглашение между работником и работодателем о личном выполнении работником за плату своей трудовой функции. Он заключается в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации (ТК РФ) по результатам выборов, избрания по конкурсу, назначения на должность того или иного сотрудника.

В качестве работника выступает лицо, реализующее свою способность к труду. В соответствии с законодательством им может быть физическое лицо, достигшее с 16 лет. Работодателем являются как физическое, так и юридическое лица.

Содержание трудового договора составляет круг условий, на которых предполагается использование труда работника и по поводу которых договариваются стороны. В ст. 57 ТК РФ определены существенные условия договора, к которым относится соглашение о трудовой функции, месте работы, действии договора во времени, заработной плате (фиксируется размен тарифной ставки или должностного оклада работника, доплат, надбавок и поощрительных выплат), а также некоторые дополнительные условия. В соответствии со ст. 61 ТК РФ трудовой договор вступает в силу, со дня его подписания работником и работодателем.

Порядок заключения трудового договора имеет несколько стадий:

1. Проведение предварительных переговоров об условиях трудового договора.

2. Оформление достигнутого соглашения.

3. Прохождение предварительного испытания (если это оговорено).

В силу ст. 65 ТК РФ при заключении трудового договора, лицо, поступающее на работу, предъявляет работодателю паспорт (или иной документ, удостоверяющий личность), трудовую книжку и страховое свидетельство государственного пенсионного страхования. Военнообязанные и лица, подлежащие призыву на военную службу, при заключении трудового договора должны предъявить документ воинского учета.

Документ об образовании, квалификации или о наличии специальных знаний работник должен представить при поступлении на работу, требующую специальных знаний или специальной подготовки.

Трудовой договор заключается в письменной форме, составляется в двух экземплярах, каждый из которых подписывается обеими сторонами. Один экземпляр договора передается работнику, другой хранится у работодателя.

При заключении трудового договора соглашением сторон может быть оговорено испытание работника в целях проверки его соответствия поручаемой работе. В период испытания на работника распространяются положения законодательства о труде, локальных нормативных актов, содержащих нормы трудового права, коллективного договора. Срок испытания устанавливается сторонами, однако не может превышать срока, определяемого законом (ст. 70 ТК РФ).

Прекращение трудового договора возможно по инициативе работника, работодателя, а также третьих лиц (призыв на военную службу; неизбрание на должность; осуждение работника к наказанию, исключающему продолжение).

После заключения трудового договора кандидат, прошедший все стадии отбора, признается полноправным сотрудником организации.

Контрольные вопросы:

1. Что такое прием персонала?

2. Что такое набор персонала и какие факторы на него воздействуют?

3. В чем заключаются преимущества и недостатки внешних и внутренних источников набора?

4. Что такое альтернативы найму?

5. Что понимается под первичным отбором?

6. Как можно оценить качество набранных сотрудников?

7. Какие условия составляют содержание трудового договора?