Менеджмент и лидерство

Введение

Развитию лидерства в настоящее время уделяется значительное внимание в силу того, что качества лидера по своей сути уникальны и своеобразны, а главное так необходимы для осуществления эффективного менеджмента. Для России эта тема особо актуальна, поскольку необходимость построения лидерства связана с процессом глобализации. Положение России в мировом пространстве заставляет искать новые пути эффективного управления и совершенствования лидерских качеств.

В России лидерским качествам долгое время уделялось мало внимания, но сегодня в эпоху глобализации, расширения общественных и культурных связей нашей стране необходимо не только не оставлять свои позиции, но и постигать новые вершины. Особенности национального русского характера во многом определяют тенденцию развития современного российского лидерства. Исследования в этой области не дают полной картины современного лидера, но все же потребность в изучении присущих российской системе качеств управленца очевидна.

Выделенные на основании различных исследований и особенностей менталитета русского народа основные характеристики российского лидера позволяют судить о возможном пути дальнейшего развития лидерских качеств в России. В то же время немало важно, опираясь на результаты исследования мирового уровня, выделить отличительные черты российского управленца наряду с известными миру моделями построения эффективного менеджмента. Систематизация проведенных в этой области исследований позволяет сопоставить предыдущие результаты с реальной обстановкой.

Российская модель менеджмента имеет собственную специфику и стремительно развивается. Данный процесс осуществляется под влияние систем управления других государств, поскольку так или иначе на мировом уровне сталкиваются все модели построения организации и происходит их массовая интеграция. В связи с этим важным считается определение положения российской модели менеджмента в мировом сообществе.

1. Понятие российской модели менеджмента. Основные черты

Наряду с существующими американской, японской, немецкой и многими другими уже сложившимися моделями менеджмента развивается и российская система управления. Поскольку каждая из них имеет свои характерные особенности, обусловленные как государственно-экономическими, так и национальными факторами, возникает необходимость рассмотреть и определить направление развития российской системы управления и выявить основные тенденции управленческой деятельности.

Обращаясь к российской модели менеджмента, следует сразу отметить, что данная система управления находиться в состоянии развития и совершенствования, поэтому попытаемся выделить те факторы, которые оказывают непосредственное влияние на процесс ее становления. Безусловно, невозможно не указать на то, что российская система управления во многом складывается революционным путем в освоении методов современного менеджмента.

Настоящая обстановка в экономической сфере определяется стремительным ростом и высокой скоростью протекания социально-экономических, политических и других процессов, формирующих среду существования российского менеджмента. Более того формирование современной российской модели происходит с учетом западных и восточных культур, поскольку Россия по своему территориальному расположению является евроазиатской страной. Часто российский менеджмент понимают как обобщенную мировую модель, но с учетом исторических и национальных особенностей русской культуры. Одной из отличительных черт российского менеджмента безусловно является всеобще признанный научно-интеллектуальный потенциал, способствующий благоприятному развитию управленческих качеств и образованию команд высококвалифицированных менеджеров. Из-за тесной связи экономической и политической сферы возникают определенные трудности в управлении, в частности процессы развития рыночных отношений в разных регионах отличаются своей неоднородностью.

Формирование национальной модели менеджмента во многом происходит благодаря тесной взаимосвязи культур, что предполагает их непосредственное сравнение и последующее выделение наиболее подходящих перспектив для развития российского менеджмента. В силу того, что функции менеджмента универсальны для всех существующих управленческих систем, следует обратить внимание на национальную систему ценностей, из которой в свою очередь можно выделить вполне логически обоснованные признаки русского стиля менеджмента.

Таблица 1 – Признаки русского стиля менеджмента

Признак

Суть

первый признак

похож на американский, характеризующийся ориентацией на конечный результат, индивидуализмом в принятии решений, использованием разнообразных средств и методов достижения поставленных целей

второй признак

заключается в демократизме общения с сотрудниками, умении использовать социально-психологические методы активации труда работников

третий признак

присущий только российскому менеджменту и отличающий его от западного, состоит в осуществлении функций контроля и регулирования процессом (циклом) в целом – от поставки всех видов ресурсов, комплектующих, запасных частей к оборудованию, производства продукции и услуг до сбыта и товаропродвижения

четвертый признак

заключается в горизонтальной интеграции на основе диверсифицированных стратегий проникновения на региональные рынки, участии в выборах губернаторов и мэров городов с целью лоббирования интересов хозяйствующего субъекта на территориальном рынке
пятый признак заключается в направлении в органы государственной законодательной ветви власти федерального и субъектного уровней менеджеров, представляющих интересы корпорации, для профессиональной деятельности по совершенствованию законодательной базы, налоговой, таможенной и судебной систем
шестой признак состоит в недоверии менеджеров высшего звена своим подчиненным и не использовании права делегирования части функций и полномочий менеджерам среднего уровня, а также в неумении стимулировать, определять эффективные экономические механизмы управления коллективом менеджеров, выявлять перспективы карьерного роста

Данные таблицы 1 отражают основные отличительные характеристики российского менеджмента, что немало важно для понимания его положения по отношению к другим странам. Это сравнение необходимо в условиях культурного взаимодействия, поскольку только таким путем можно оценить процесс построения модели российского менеджмента.

Формирование менеджмента в России незавершенный процесс, как и его научное, а также практическое исследование. Недостаточность знаний в этой области выражается еще и в сложной национальной культуре русского народа. К тому же многие рассматривают российский менеджмент как культурный феномен, что не позволяет дать объективную оценку явлению его построения. Русская ментальность накладывает значимый отпечаток на систему управления. В контексте данного факта трудно дать однозначную характеристику российской модели, но попробовать стоит.

2. Становление российского лидерства. Формирование лидерских качеств в России

Особую роль в формировании российского лидерства сыграл менталитет русского народа. И в настоящее время особенностям национального характера в российской модели менеджмента уделяется особое внимание, что отражает идентичность нашей страны и на мировом уровне. Исследования русского менталитета как совокупности умственных навыков и духовных установок, а также соответствующих им поведенческих проявлений, во многом помогают, например, понять, почему в советский период победили коммунистические идеи и как русские люди под их воздействием и не только каждый раз приспосабливались к господствующей идеологии. Под влиянием постоянных изменений в стране на протяжении многих лет формировался и продолжает формироваться абсолютно несравнимый ни с каким другим менталитет русского народа. В общем смысле такое становление происходило в процессе социально-психологических, политико-экономических и природно-климатических явлений, сопровождающих путь развития нашей страны.

Следует заметить, что менталитет каждой страны, а следовательно, и особенности лидерства, настолько различны и ярко выражены, что все могут выделить в Германии немецкую пунктуальность, в Англии – английский консерватизм, в Америке, к примеру, – американский прагматизм, ну и в России бесспорно отмечают российский патернализм, доброжелательность, но в то же время небрежность. Именно менталитет определяет поведенческие установки в любой модели менеджмента.

Обратимся все же к системе управления в России. По словам Николая Бердяева, «русская душа хочет священной общественности, богоизбранности власти. Природа русского народа сознается как аскетическая, отрекающаяся от земных дел и земных благ”. Данное выражение вряд ли можно отнести к американцам, французам или англичанам. И все таки в чем же та самая оригинальность российского лидера?

Патернализм постоянно сопровождает русского человека, и многие века люди жили, придерживаясь такому принципу подчинения, «Вот приедет барин – барин нас рассудит”. На основе русских патерналистских традиций и установился русский стиль лидерства, основными признаками которого стали навязывание идей и соотвествующее принятие решений за других людей. В наши дни современные зарубежные авторы описывают существующий в российском бизнесе патернализм так: «Если руководители пытаются объяснить вам что-то, они не очень терпеливы, они говорят, что это должно быть сделано и точка… Просто сделайте это, в противном случае попросят кого-то другого. Это проблема России – «инициатива наказуема”, если высунешься, головы не сносить. Проявлять самостоятельность – это не для русских, потому что это означает большую ответственность, а это то, чего они не желают. Они хотят получать зарплату и не иметь проблем”. Замеченная тенденция российского лидерства является национально-исторической особенностью российского человека. Эту особенность нельзя не принимать во внимание, говоря о формировании современного российского лидера.

Национальные особенности проявляются как в каждом отдельном работнике, так и во всей организационной модели в целом. Поэтому говоря о лидерских качествах в России, важно понимать, что в начале 21 века в практике организационного управления еще преобладают советские модели и приемы, хотя в настоящее время происходит постепенный переход к более демократическим методам. Современный российский лидер формировался и продолжает свое становление с советского периода, условий перестроичной и постперестроичной систем, оказывающих влияние на его качества.

3. Проблемы лидерства в современной России

В настоящее время, когда Россия переходит от традиционного, индустриального общества к современного постиндустриальному, возникает проблема модернизации, быстрой смены основных ценностей и стереотипов. По-прежнему в российском обществе продолжают существовать все три вышеперечисленных типа. В этой связи проявляется парадокс, связанный с существованием в российской модели менеджмента управляющих звеньев, разделяющих ценности трех противоречащих друг другу типов обществ. Данная проблема несомненно представляет трудности для лидеров трудовых коллективов и для всей системы руководства в целом.

Считавшаяся недавно вполне эффективной система монолидерства, которая предполагает управление лишь на самом верхнем уровне иерархии, в силу происходящих в стране и в мире изменений в настоящее время требует принципиальных преобразований. Эти изменения в первую очередь связаны с процессом глобализации мировой экономики. В данном контексте необходимо упомянуть слова президента Европейской школы менеджмента и технологий Д. Ф. Абеля, который говорит, что нынешние изменения приводят к дисбалансу между менеджментом и лидерством и, как следствие, появляется все большая потребность в лидерстве. Процесс глобализации предполагает соответствующие изменения, но «все изменения требуют преобразований, а все преобразования требуют лидерства – не просто рутинного менеджмента”. В работе «Лидерство: российский контекст” Е. С. Авраменко выделяет следующие проблемы, осложняющие развитие лидерских качеств в России:

  • единоначалие, заключающееся в авторитарной модели лидерства;
  • большая дистанция власти, которая осложняет развитие российского лидерства;
  • каскадирование лидерства, то есть своего рода копирование стиля верхнего уровня управления нижними;
  • неумение работать в команде, что тормозит процесс создания командной среды в российских компаниях;
  • доминирование личных отношений над профессиональными, что ведет к снижению профессиональных требований;
  • отсутствие роста и культуры управления персоналом компании, что вызывает проблему в сфере управления персоналом;
  • чрезмерный контроль и отсутствие способности к распределению руководства, ведущие к неэффективности процесса принятия решений и размытой структуре ответственности отдельных кадров;
  • отсутствие опыта построения и развития корпоративной культуры, как проявление несостоятельности функциональной структуры организационного управления;
  • низкая культура владения современными технологиями, которая проявляется в неумении использовать технические навыки и современные компьютерные технологии.

В рамках программы по изучению глобального лидерства и эффективности организационного поведения, осуществляемой под названием проекта GLOBE, было проведено международное исследование стилей лидерства в начале перестройки с целью выявления профессиональных качеств управленцев в настоящий период и ориентаций лидеров на будущее.

Представленные результаты исследования показывают тенденцию развития российского лидерства. Из приведенных данных можно установить, что по сравнению с западными странами ситуация в России предполагает наличие существенной дистанции власти. В компании это определяется взаимоотношениями, например, между начальником и подчиненным. Также нужно отметить, что эта проявляемая тенденция должна постепенно сойти на нет, что будет выражаться в сокращении существующей дистанции. В то же время видно, что такие качества лидера как внимание к людям, ориентация на будущее и нацеленность на результат в современной России представляют определенную ценность для развития российской модели менеджмента.

Все отмеченные на представленных рисунках количественные результаты опроса 17 тысяч руководителей из 62 стран мира отражают общую мировую тенденцию в условиях широкого распространения глобализации. И все же обращаясь именно к стилю лидерства и перспективе его развития в России важно отметить, что формирование ценностей глобального менеджмента будет осуществляться возможно меньшими темпами, нежели в развитых странах, но несмотря на указанные трудности будет происходить.

Рисунок 1. Что есть; рисунок 2. Как должно быть

4. Исследования в сфере российского лидерства

В условиях интеграции общественных связей необходимость в развитии лидерских качеств очевидна. Современной России в этом смысле как никогда важно удержать свою планку на мировом уровне, а значит совершенствовать стили управления организацией и рабочим персоналом. По данным исследовательской компании «Малакут – HR-исследования и решения» актуальность развития лидерства наиболее высоко ценится организациями, заинтересованными в расширении и укреплении своего бизнеса.

Рисунок 3. Приоритетность развития лидерства в компаниях

По результатам опроса можно заметить и то, что отсутствие стремления к развитию лидерских качеств проявляется всего лишь у 6% респондентов, что еще раз подтверждает всеобщую тенденцию к созданию компаний с высоким лидерским потенциалом. Используя такое понятие как индекс лидерства, показывающий способность и возможность развития лидерства в компании и отражающий 9 факторов, необходимых для создания организационной среды, можно выявить, что средний индекс лидерства России по десятибальной шкале равен 7,2. Это значение относит страну к категории развивающих лидерство. Потребность в лидерах в России также высока. Опрос среди российских компаний показал нехватку работников, отличающихся лидерскими качествами. Представленные на рисунке 4 данные позволяют понять, что нынешние руководители осознают проблему лидерства и ставят перед собой цель развития лидерских качеств у рабочего персонала.

Рисунок 4. Потребности в лидерах в российских компаниях (%)

Рассматривая результаты опроса владельцев бизнеса, можно отметить, что согласно их мнению далеко не все компании нуждаются в лидерах. Однако и данные, приведенные на рисунке 5, отражают существенную потребность в лидерах, хотя и меньшую. Такую тенденцию связывают с осознанием того, что настоящий лидер должен находиться в постоянном совершенствовании как своих навыков и качеств личности, так и методов и стилей управления.

Рисунок 5. Нужны ли российским компаниям лидеры (%)

5. Положение российской модели лидерства среди мировый стилей руководства

Положение российского лидерства в мировом пространстве было исследовано Г. Хофстедом, нидерландским социологом. Полученные им из косвенных источников, то есть из литературных и экспертных оценок, данные не могут отражать точную обстановку и положение лидерства в России. В этом смысле методика Хофстеда постоянно привлекает к себе внимание. Вот и российский социолог А. Наумов был заинтересован его идеями в области кросскультурного менеджмента и на основе конкретного эмпирического исследования выявил наиболее точные результаты.

Таблица 2 — Результаты международных сравнительных исследований культур, проведенных по методике Хофстеда

Страна

Степень развития индивидуализма

Степень избегания неопределенности

Дистанция власти

США

91

46

40

Германия

67

65

35

Япония

46

92

54

Россия*

50 (41)

90 (68)

90 (40)

Примечание:
* первое значение каждого индекса получено в исследованиях Г. Хофстеда на основе анализа косвенных источников о ментальности русских; цифра, указанная рядом в скобках получена на основе эмпирических исследований А. Наумова.

Выделенные в сравнительную характеристику страны представляют особо расхожие результаты исследования. При этом существенное различие исходных данных является причиной того факта, что А. Наумов обращался к администраторам, бизнесменам, а Г. Хофстед к народному мнению. По данным таблицы 2 можно сделать вывод, что в России мало развит индивидуализм и избегание неопределенности занимает промежуточную позицию. В данном контексте учитывается эмпирический результат.

Заключение

Разработка собственной российской модели менеджмента является необходимым условием достижения экономического роста. Стабильная американская и японская системы управления получили всеобщую известность, поэтому и российская управленческая культура стоит на пути формирования национальной и совершенно специфической модели управления. Накопленные в национальном характере русского человека качества и свойства становятся неотъемлемой частью процесса становления лидерства в России, в результате которого определяются основные отличительные черты и особенности российского лидера.

Исследования, проведенные в ходе изучения школы современного российского лидерства, еще раз подтверждают стремление российских компаний, организаций и фирм к увеличению и совершенствованию лидерского потенциала среди менеджеров разных уровней. Необходимость развития лидерских качеств представляется одной из главных задач управленческого актива страны, достижение которой безусловно благоприятно скажется на положении России в системе международного менеджмента. Ментальность, занимающая главную роль в определении качеств российского лидера, представляет особую ценность и отражает национальную специфику менеджмента в России.

Выявление особенностей российского лидерства важная составляющая понимания и восприятия современного менеджмента в России. Данные, полученные исследовательским путем, помогают определить дальнейшие пути развития и спрогнозировать будущие изменения лидерских качеств. Выполненная работа способствует осознанию не только российской модели менеджмента с сформированными в соответствии с ней особенностями лидерства, но места этой модели управления среди успешных менеджериальных систем. Такое исследование позволяет по-новому взглянуть на национальные особенности становления и развития российского менеджмента и специфических характеристик лидерства в России.

Библиографический список

Рассматривая этот вопрос можно взять директора завода. Он по должности является менеджером. Должность открывает ему дорогу к лидерству. Процесс влияния на людей с позиции занимаемой в организации должности называется формальным лидерством. Однако в своем влиянии на людей директор не может полагаться только на занимаемую должность.

Наглядно это становится очевидным, когда выясняется, что один из его заместителей, имеющий меньше формальной власти, пользуется большим успехом в управлении в стрессовых и конфликтных ситуациях или при решении жизненно важных для предприятия проблем. Этот заместитель пользуется поддержкой, доверием, уважением, а может быть и любовью работников за свою компетентность, рассудительность и хорошее отношение к людям.

Быть менеджером еще не означает автоматически считаться лидером в организации, т.к. лидерству в значительной мере свойственная неформальная основа. Можно занимать первую должность в организации, но не быть в ней лидером. В вышеприведенном примере в организации лидером скорее будет считаться заместитель, чем его непосредственный начальник – директор завода.

Процесс влияния через способности и умения или другие ресурсы, необходимые людям, получил название неформального лидерства. Неформальный характер лидерской позиции в большей степени обусловлен использованием личностной основы власти и источников, ее питающих. Идеальным для лидерства считается использование эффективного сочетания обеих основ власти.

Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других.

С другой стороны – это процесс преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

2.1. Сущность руководства

Управление – необходимый вид деятельности. Оно осуществляется руководителем или менеджером.

Обычно руководителя характеризуют по его роли в организации. В социологии роль определяется как поведение, которое ожидается от человека, занимающего определенное положение и обладающего определенным статусом (12).

Руководитель занимается управлением – это его основная функция. Управление нередко рассматривают как процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь цели организации.

2.2. Уровни руководителей

Руководителей традиционно делят на группы.

1. Технологический уровень – ежедневно осуществляющиеся операции и действия.

2. Управленческий уровень – координирует работу внутри организации, согласовывая разные формы деятельности.

3. Институционный уровень – занимаются разработкой долгосрочных планов, установлением целей, изменениями политики организации, ее связями с другими организациями.

Эти группы соответствуют 3 уровням управления: 1) низовое звено; 2) среднее звено; 3) высшее звено.

Рассмотрим характеристики каждого уровня.

Руководители низового звена. Руководители низового звена, или первого ранга имеют много общего независимо от того, в какой сфере они работают.

Руководители этого ранга выполняют следующие функции:

  • осуществляют контроль за выполнением производственных заданий;

  • постоянно поучают информацию о ходе выполнения заданий;

  • распоряжаются выделенным им сырьем и оборудованием, несут ответственность за его сохранность;

  • распределяют задания среди работников.

Руководители этого ранга занимают должности, имеющие следующие названия: мастер, бригадир, сержант, заведующий отделом, старшая медсестра, старший специалист и т.д. Этот уровень управления присутствует во всех организациях. В среднем срок выполнения заданий руководителем такого уровня небольшой – около 2-3 недель.

Как правило, этим руководителям в основном приходиться общаться со своими подчиненными, что требует от них соответствующих качеств, которые должны учитываться при приеме на работу.

Руководители среднего звена. В большой организации, имеющей несколько уровней управления, может быть и несколько уровней руководящего среднего звена. Чаще всего их 2 – верхний и низший.

К этим должностям относятся: заведующий отделом, декан в общеобразовательном учреждении, директор филиала, менеджер, армейские офицеры от лейтенанта до полковника.

Руководители этого ранга возглавляют крупные подразделения организации, например отдел.

Руководители среднего звена выполняют следующие функции:

  • выполняют работу руководителя высшего звена, если этой должности переданы соответствующие полномочия;

  • принимают решения по работе своего подразделения;

  • определяют возникающие проблемы, выносят их на обсуждение;

  • организуют разработку предложений по улучшению работы;

  • подготавливают информацию для вышестоящего руководителя и для своих подчиненных;

  • доводят решения вышестоящего руководителя до своих подчиненных, реализуют их.

Руководители этого звена характеризуются тем, что они наиболее часто подвергаются перестановке, а их должности наиболее часто сокращаются, видоизменяются. Большая часть их рабочего времени проходит в переговорах с другими руководителями.

Руководители высшего звена. Это самый малочисленный слой руководителей по сравнению с другими звеньями. В организации руководителей высшего звена всего несколько человек.

Общими для всех руководителей высшего звена являются следующие функции:

  • принимают важнейшие решения;

  • выполняют больший объем работ в высоком темпе;

  • постоянно находятся в плену своих проблем и на работе и дома (13).

Бывают случаи ухудшения работы руководителей. Это нередко связано с разными вещами.

Следует учитывать характеристики, показывающие начало деградации руководителей. К ним нередко относят:

1) основным мотивом занятия вышестоящей должности является получение высокого жалования;

2) руководителя начинают больше всего волновать «символы» его должностного положения;

3) руководитель теряет интерес к улучшению положения своих подчиненных и заботится только о себе;

4) руководитель отгораживается от коллектива, теряет общение с подчиненными, не проявляет интереса к информации;

5) руководитель начинает скрывать свои мысли и чувства от подчиненных;

6) руководитель утрачивает возможность видеть перспективу и перестает поддерживать предложения по изменению работы;

7) руководитель теряет веру в успех своего дела, перспективы фирмы. (13).

не строят планов; они не решают проблем; они даже не организуют людей. Они готовят свои компании к переменам и помогают им справиться со всеми сложностями на пути преобразований.

В лидерстве нет ничего мистического и загадочного. Оно никак не связано с харизмой и другими экзотическими свойствами личности. Это ни в коем случае не удел избранных. Нельзя также сказать, что лидерство лучше менеджмента или может заменить его.

Подпишитесь на канал DELO.UA

Лидерство и менеджмент — это две разные, но взаимодополняющие системы действия. У каждой из них есть свои функции и характерные проявления. Они одинаково необходимы для достижения успеха в сложной и постоянно меняющейся бизнес-среде.

В большинстве компаний сегодня слишком много менеджмента и явно не хватает лидерства. Между тем им совершенно необходимо, чтобы лидерства было больше. Успешные корпорации не сидят сложа руки в ожидании героя, они активно ищут людей с лидерскими задатками и строят их карьеру так, чтобы развить имеющийся потенциал. Естественно, при тщательном отборе, соответствующем обучении и адекватном поощрении бизнес-лидерами могут стать очень многие.

Но, совершенствуя лидерские качества, компании должны помнить, что сильное лидерство в сочетании со слабым менеджментом не лучше, а порой даже хуже, чем слабое лидерство и сильный менеджмент. Таким образом, основная проблема — объединить сильное лидерство и сильный менеджмент и использовать достоинства каждого механизма для компенсации недостатков другого. Конечно же, не любой человек способен быть одновременно хорошим лидером и хорошим менеджером: кто-то становится прекрасным менеджером, но не может быть столь же сильным лидером, у кого-то — отличные лидерские качества, но по тем или иным причинам ему не дано стать сильным менеджером. Дальновидные компании ценят людей обоих типов и всеми силами стараются заполучить в свою команду и тех и других.

Но едва речь заходит о подготовке руководителей высшего звена, компании отказываются (и совершенно справедливо) от расхожего мнения, что человек не может быть одновременно управленцем и лидером. Осознавая принципиальную разницу между лидерством и менеджментом, они пытаются воспитать лидера-менеджера.

Разница между лидером и менеджером

Менеджмент — это умение справляться со сложностями. Методы и процедуры менеджмента сформировались в результате появления крупных компаний, одного из самых значительных достижений XX века. Без хорошего управления сложную производственную структуру ждет неминуемый хаос, несущий угрозу самому ее существованию. Умелое управление создает упорядоченность и согласованность в таких ключевых аспектах бизнеса, как качество и прибыльность.

Лидерство связано с переменами. Мир бизнеса становится все более конкурентным и изменчивым, и именно поэтому роль лидерства сейчас особенно велика. Быстрое развитие технологий, усиление международной конкуренции, дерегуляция, избыток мощностей в капиталоемких отраслях, нестабильность нефтяных картелей, наличие на рынке множества бросовых облигаций и изменения демографической структуры рынка труда — вот далеко не полный перечень факторов, обусловливающих изменчивость современного бизнеса. Результат вполне закономерен: если ты работаешь как вчера и даже на 5% лучше, чем вчера, это уже не является гарантией успеха. Для выживания и успешной конкуренции в этом новом мире необходимы перемены. А чем больше перемен, тем выше потребность в лидерстве.

Возьмем простую аналогию из военной сферы. В мирное время армия вполне может существовать при наличии на всех уровнях хороших администраторов и управленцев и сильных лидеров на самом верху. В военное время армии необходимы лидеры на всех уровнях. До сих пор никто не знает, как заставить людей идти в бой, кто-то должен вести их за собой.

Для выполнения разных функций — управления проблемами и управления переменами — требуются разные системы действий. И в той и в другой системе необходимо решить, что делать, создать структуру, которая будет осуществлять задуманное, и, наконец, попытаться заставить людей делать свою работу. Но выполняются эти задачи в каждой системе по-своему.

• Решение проблем компании начинают с планирования и составления бюджета: они ставят цели (обычно на ближайший месяц или ближайший год), разрабатывают последовательность шагов для достижения этих целей, а затем выделяют ресурсы для выполнения планов. Перемены в компании осуществляются совсем по-другому — все начинается с выработки направления: первым делом формируется видение будущего (часто очень отдаленного) и разрабатываются стратегии осуществления изменений, необходимых для реализации этого видения.

• Менеджмент достигает своих целей, организуя процесс и подбирая кадры: создаются оргструктура и рабочие места для выполнения запланированной работы; подбираются квалифицированные исполнители; их вводят в курс дела и делегируют им ответственность за выполнение той или иной части плана; разрабатываются системы контроля за выполнением плана. Лидеры действуют иначе: их цель — мотивировать и ориентировать людей. Лидер разъясняет свое видение людям, которые сплачиваются в сообщество, готовое принять замысел лидера и работать ради его реализации.

• И последнее. Менеджеры обеспечивают выполнение плана, осуществляя контроль и решая возникающие проблемы. Они сопоставляют результаты деятельности с пунктами плана, выявляют отклонения и разрабатывают новые планы. В распоряжении менеджеров есть формальные и неформальные средства: доклады, встречи и т. п. Лидеры должны вдохновлять людей действовать во имя достижения поставленной цели, и, несмотря на возможные препятствия, обеспечивать движение в нужном направлении. Лидеры воздействуют на основополагающие сущности, которым часто не уделяется должного внимания, то есть потребности, ценности, эмоции.

Направление движения vs. план и бюджет

Поскольку функция лидера — осуществлять изменения, постольку его важнейшая задача — наметить направление движения. Определение направления и разработка плана, пусть даже долгосрочного, — процессы совершенно разные, хотя их нередко путают. Планирование — управленческая процедура, дедуктивная по своей сути и нацеленная на получение результатов, а не на проведение преобразований. Разработка направления — процесс индуктивный. Лидеры анализируют разнообразные данные и пытаются выявить модели, взаимоотношения и связи, которые помогли бы объяснить происходящее. На этом этапе возникают не планы, а видение и стратегии — описание того, каким должен стать бизнес (технологии, корпоративная культура) в довольно отдаленном будущем, и как достичь поставленной цели.

Участники дискуссий по вопросам видения склонны впадать в мистику: видение, по их представлениям, — нечто таинственное и простым смертным (даже людям очень талантливым) недоступное. Но в разработке бизнес-направления нет ничего таинственного. Это очень тяжелый, часто изнурительный процесс сбора и анализа информации, и люди, которые этим занимаются, не волшебники, а стратегические мыслители с широким кругозором, готовые идти на риск.

Ни само представление о будущем компании, ни стратегии, направленные на реализацию этого представления, вовсе не должны быть безукоризненно инновационными. Эффективные идеи могут быть совершенно не оригинальными и состоять из хорошо известных компонентов. Новым бывает сочетание компонентов, но и это не обязательно.

Например, когда генеральный директор Scandinavian Airlines System Ян Карлсон говорил, как, по его мнению, можно сделать SAS лучшей авиакомпанией в мире для бизнес-путешественников, он не сказал ничего такого, чего бы не знали другие работники авиационной отрасли. Бизнес-путешественники летают чаще всех и обычно готовы больше платить за билет. Поэтому, делая ставку на корпоративных клиентов, авиакомпания сможет получать более высокую прибыль, вести устойчивый бизнес и добиваться значительного роста. К сожалению, в отрасли, более известной своими бюрократическими процедурами, нежели видением, никому не удавалось свести вместе эти простые соображения и заняться их внедрением. SAS это удалось, и идея начала работать.

Таким образом, главное в идее — вовсе не оригинальность, а то, насколько она отвечает потребностям заинтересованных лиц (клиентов, акционеров, сотрудников) и насколько легко может быть трансформирована в реалистичную конкурентную стратегию. Неверно сформулированное видение игнорирует законные потребности и права важных участников бизнес-ситуации (если, скажем, интересы сотрудников соблюдаются за счет ущемления интересов клиентов или акционеров). Видение может быть стратегически уязвимым. Когда один из слабейших конкурентов в отрасли вдруг заявляет, что будет «номером один», это воспринимается скорее как фантазия, чем как видение.

Компании, для которых характерен избыток менеджмента и недостаток лидерства, часто совершают общую ошибку: они видят панацею в долгосрочном планировании, которое, по их мнению, должно компенсировать и отсутствие перспективы, и неумение адаптироваться к высококонкурентной и динамичной бизнес-среде. Такой подход искажает само понимание стратегии и никогда не работает.

Долгосрочное планирование требует немалого времени. Если случается что-то неожиданное, планы приходится пересматривать. В динамичной бизнес-среде неожиданное нередко становится нормой и долгосрочное планирование превращается в обременительное занятие. Именно поэтому наиболее успешные компании стремятся строить планы лишь на ближайшее будущее. Некоторые даже считают, что словосочетание «долгосрочное планирование» содержит в себе противоречие.

В компании, не имеющей стратегического направления, даже краткосрочное планирование может стать черной дырой, которая поглощает массу времени и сил сотрудников. В отсутствие видения и стратегии, ограничивающих и направляющих процесс планирования, планировать приходится всё. Такое непрекращающееся планирование отвлекает сотрудников от выполнения гораздо более важных дел и не дает возможности получить представление о направлении движения, столь необходимое любой организации. В этих условиях менеджеры становятся циниками, а процесс планирования превращается в политическую игру.

Процесс планирования должен не подменять собой формирование стратегии, а дополнять его. Квалифицированное планирование служит полезным средством проверки правильности выбранного направления. Аналогичным образом удачно выстроенная стратегия создает необходимую базу для реалистического планирования и позволяет увидеть, где планирование необходимо, а где — бессмысленно.

Ориентирование людей vs. организация и подбор персонала

Главная особенность современной компании — взаимозависимость людей. Никто сейчас не работает в полной изоляции, и большинство сотрудников связаны со многими другими в рамках общих деловых, технологических, управленческих и иерархических структур. Но эти связи становятся обузой, когда в компании начинаются перемены. Если сотрудники не создадут единую команду, не будут действовать сообща и двигаться в одном направлении, возникнет хаос. У руководителей, достаточно сведущих в менеджменте и недостаточно — в лидерстве, появляется на первый взгляд организационная проблема: как заставить людей двигаться в одном направлении? Между тем заниматься надо вовсе не организацией, а ориентированием людей.

Менеджеры занимаются организацией для того, чтобы создать систему, позволяющую максимально точно и эффективно выполнять план. Обычно для этого требуется решить целый ряд сложных задач. Компания должна создать структурные подразделения и задать отношения подчинения, найти подходящих сотрудников и наладить обучение, подготовить систему информирования и распределить полномочия. Надо построить также систему экономических стимулов и систему контроля исполнения. Подобные организационные меры сродни архитектурным решениям: все элементы должны сочетаться между собой в рамках конкретной ситуации.

Ориентирование людей — совсем другое дело. Это в первую очередь вопрос коммуникации, а не дизайна, он требует гораздо более интенсивного общения, чем организационные меры. Человеку приходится иметь дело не только с подчиненными, но и с начальниками, работниками одного с ним уровня, сотрудниками других подразделений компании, а также с поставщиками, правительственными чиновниками, клиентами. В общении участвуют все, кто в состоянии помочь в реализации стратегии, и все, кто может этому помешать.

Заставить людей увидеть картину будущего — задача гораздо более высокого уровня, чем те проблемы, которые приходится решать при выполнении краткосрочных планов.

Сообщения — будь то многословные речи или скупые, тщательно подобранные символы — далеко не всегда принимаются во внимание, даже если они были поняты. Поэтому важная обязанность лидера — завоевать доверие людей, сделать так, чтобы они прислушались к его словам. Доверие формируют многие факторы, существенную роль играет и содержание сообщения, и личность автора (кто он, какова его репутация, как соотносятся его слова с его поступками).

Наконец, ориентирование людей создает новые возможности, которых едва ли можно достичь организационными мерами. Компании часто с трудом адаптируются к быстрым рыночным или технологическим изменениям именно потому, что многие сотрудники чувствуют себя беспомощными. По своему горькому опыту они знают: даже если они правильно уловили суть происходящих изменений и начали работать в соответствии с новыми веяниями, скорее всего найдется руководитель, которому эти перемены не понравятся. Неодобрение принимает разные формы — от «Это противоречит нашей политике» и «Мы не можем себе это позволить» до «Заткнись и делай, что тебе говорят».

Ориентирование помогает преодолеть и это препятствие, поскольку оно наделяет людей дополнительными возможностями. Во-первых, когда в компании сформулировано направление движения, рядовые сотрудники оказываются уже не столь беззащитными: пока действия подчиненных соответ- ствуют провозглашенному видению, начальникам будет непросто попрекать их. И во-вторых, когда у всех общая цель, уменьшается вероятность того, что действия одних сотрудников будут противоречить действиям других.

Мотивация vs. контроль и решение проблем

Поскольку задача лидеров — проведение преобразований, они должны создать энергетический ресурс для преодоления неизбежных на этом пути препятствий. Как указание направления определяет путь, а эффективное ориентирование заставляет людей двигаться по этому пути, так успешная мотивация гарантирует, что у участников процесса хватит сил преодолеть все препятствия.

Согласно логике менеджмента механизмы контроля позволяют сравнивать поведение системы с планом и в случае отклонения от него принять необходимые меры. Возьмем, например, фабрику с хорошо налаженным управлением: в процессе планирования здесь устанавливаются четкие критерии качества, организационный процесс создает структуру, которая обеспечивает выполнение поставленных задач, а процесс контроля гарантирует, что любое отклонение от требуемого уровня немедленно (а не через месяц или два) будет выявлено и исправлено.

Контроль — настолько важный элемент менеджмента, что высокая мотивация и вдохновение тут абсолютно неуместны. Процессы управления должны исключать риски и неудачи, а значит, не могут зависеть от неожиданностей. Все системы и структуры устроены таким образом, чтобы помочь рядовым сотрудникам, действующим в стандартных ситуациях, день за днем успешно выполнять свои обязанности. Ничего из ряда вон выходящего при этом не происходит. Именно в этом суть менеджмента.

Лидерство — нечто совсем иное. Для достижения великих целей необходима мобилизация энергетического ресурса. Мотивация и вдохновение заставляют людей действовать — но не под влиянием жестких механизмов управления, а удовлетворяя основные потребности человека, рождая в нем ощущение достижения, сопричастности, признания и самореализации, уверенность в собственных силах, возможность жить в соответствии со своими идеалами. Эти чувства глубоко трогают любого из нас и рождают в нас мощный отклик.

Сильный лидер мотивирует людей разными способами. Он всегда доносит свое видение до сотрудников, ориентируясь на понятные им ценности. И это делает работу важной для всех участников процесса. Лидеры также вовлекают людей в обсуждение путей достижения цели (или ее части, наиболее близкой тому или иному человеку). Так у людей рождается ощущение сопричастности. Еще один важный метод мотивации — способствовать сотрудникам в достижении цели, предоставлять им поддержку и совет, помогая их профессиональному росту и формированию высокой самооценки. И наконец, настоящие лидеры распознают и вознаграждают успех. Организованная таким образом работа становится сама по себе мотивирующим фактором.

Чем более глубокие перемены связаны с бизнес-окружением, тем активнее должны руководители поощрять лидерские качества у своих подчиненных. И тогда лидерство распространяется по всей организации, проявляясь на всех уровнях иерархии. Это очень ценно, поскольку работа в условиях перемен в любом сложном бизнесе требует участия многих людей.

Следует заметить, что лидерство, исходящее из разных источников, вовсе не обязательно действует в одном направлении. В такой ситуации часто возникают конфликты. Чтобы избежать противоречий, нужны механизмы, отличные от тех, которые координируют традиционный менеджмент.

Крепкие неформальные связи, обычно возникающие в компаниях с развитой корпоративной культурой, помогают координировать деятельность лидеров, подобно тому как формальные структуры координируют деятельность менеджеров. Неформальные структуры в отличие от формальных способны предоставить более высокий уровень координации, необходимый для осуществления нестандартных действий, и в частности перемен. Разнообразие коммуникационных каналов и доверие между участниками коммуникации обеспечивают процесс взаимоприспособления. Когда между ролевыми функциями возникают конфликты, именно эти отношения помогают их разрешить. Процесс диалога и адаптации — возможно, в этом-то и заключается самая важная его функция — позволяет создать варианты видения, взаимосвязанные и совместимые, а не противопоставленные и взаимоисключающие. Все это требует гораздо более масштабных коммуникаций, чем при координации ролей в менеджменте, и сильные неформальные сети в отличие от формальных структур способны справиться с такой задачей.

Неформальные отношения в каком-то виде существуют во всех компаниях. Но часто такие сети либо слишком слабы (некоторые люди связаны между собой тесными взаимоотношения- ми, но большинство нет), либо сильно фрагментированы (к примеру, крепкие связи существуют внутри маркетинговой группы и внутри группы исследователей, но не между этими двумя подразделениями). Подобные сети не смогут оказать поддержку лидерству, исходящему из многих источников. Но поскольку обширные неформальные сети — важнейшая составляющая лидерской деятельности, любую серьезную инициативу следует начинать с создания такой сети.

Создание культуры лидерства

Несмотря на все возрастающую важность лидерства для успеха бизнеса, наш повседневный опыт, как кажется, мешает развитию лидерских навыков. Тем не менее некоторые компании успешно выращивают из своих сотрудников выдающихся менеджеров-лидеров. Найти людей с задатками лидера — лишь первый шаг на этом пути. Не менее важно создать условия для выстраивания их карьеры. Эффективные лидеры обычно имеют богатый опыт работы. Быть может, самая типичная (и самая существенная) особенность их карьеры состоит в том, что они очень рано сталкиваются с масштабной задачей, которую им предстоит решить. Большинство уже в молодости (в 20—30 лет) получают возможность руководить, рисковать, достигать успеха и учиться на собственных ошибках. Такой опыт очень полезен для выработки лидерских навыков и позволяет понять как сложность лидерства, так и перспективы, которые открываются на этом пути.

На протяжении последующей карьеры лидеры встречаются с не менее важными задачами, и это расширяет их знания и умения. Лидерам, достигшим высоких постов, в прошлом наверняка не раз случалось выходить за узкие рамки менеджерской карьеры. Обычно такое происходит в результате ухода в смежную область или при продвижении на пост с необычно широкими полномочиями; помогает также участие в работе специальных проектных групп или прохождение серьезного учебного курса для топ-менеджеров. Так или иначе, широкие знания, полученные в ситуациях такого рода, чрезвычайно полезны для лидеров, как и контакты, которые в процессе работы приобретаются в компании и за ее пределами. Когда у значительного числа людей появляются такие возможности, возникают сильные неформальные сети, необходимые для поддержки лидерских инициатив на всех уровнях организационной структуры.

Компании, более других преуспевшие в воспитании лидеров, уделяют особое внимание созданию условий для развития молодых сотрудников. Во многих случаях ключевую роль в этом процессе играет децентрализация, ведь при этом ответственность, и весьма серьезная, передается на более низкие уровни иерархии. Такой подход успешно применяют известные компании вроде Johnson & Johnson, 3M, Hewlett-Packard, General Electric и др. Некоторые из них создают огромное количество небольших подразделений, а значит, множество ответственных руководящих постов, хотя и низкого уровня.

Иногда эти компании создают дополнительные возможности для роста за счет развития новых продуктов или услуг. Компания 3M, например, проводит политику, в соответствии с которой не менее 25% доходов должны поступать от продуктов, созданных в последние пять лет. Таким образом поощряются небольшие венчурные проекты, предоставляющие сотни перспективных рабочих мест для проверки и продвижения молодых людей с лидерскими качествами.

Подобная практика позволяет готовить лидеров на позиции нижнего и среднего уровней, однако подготовка лидеров высшего уровня требует от руководителей компании гораздо более серьезных и длительных усилий. Начинать следует с определения наиболее перспективных кандидатов в лидеры на ранних этапах их карьеры и создания условий для развития и реализации их потенциала.

Опять-таки в этом процессе нет ничего необыкновенного. Методы, которые с успехом используют наиболее сильные компании, на редкость просты. Руководители высшего звена наблюдают за деятельностью молодых сотрудников и работников нижнего уровня, а затем решают, у кого из молодых есть способности и каким образом их развивать. Выявив наиболее способных сотрудников и поняв, в каком направлении им предстоит совершенствоваться, руководители намечают план развития. Иногда это делается в рамках формальных процедур (например, при подготовке преемника для гендиректора), но чаще — неформально.

Чтобы привлечь менеджеров к участию в подобных программах, дальновидные компании стараются поощрять руководителей, успешно развивающих лидеров. Поощрение редко бывает материальным, хотя бы потому, что такой деятельности трудно дать количественную оценку. Успехи руководителя на поприще воспитания принимаются во внимание, когда речь заходит о его собственном продвижении, особенно если он претендует на один из высших постов в компании. Поэтому даже люди, считающие, что лидерами рождаются, поняв, насколько их собственная карьера зависит от их педагогических успехов, каким-то образом находят способы взращивать таланты.

Все это позволяет создать корпоративную культуру, в которой люди ценят сильных лидеров и стремятся их создать. И если сегодня нам очень нужны лидеры для обеспечения деятельности сложных организаций, которых с каждым днем становится все больше, то в не меньшей степени мы нуждаемся в людях, способных создать культуру, воспитывающую лидеров. Кульминацией лидерской деятельности должно стать выстраивание корпоративной культуры, ориентированной на создание лидеров.

Руководство представляет собой существенный компонент эффективного управления, но эффективные лидеры не всегда являются одновременно и эффективными управляющими.

Анализ этих различий между «Руководителем» и «Лидером» позволил сделать следующие выводы:

1) между этими понятиями существует определенное сходство, проявляющееся в том, что обе категории: «Лидерство» и «Руководство» — субъекты управления, реализуют процессы социального влияния, определяют субординацию отношений;

2) основным различием между этими понятиями является то, что руководство — это социальный феномен, руководитель призван осуществлять регулирование официальных отношений. Руководитель становится во главе организации в результате намеренного действия формальной организации — делегирования полномочий, в его компетенцию входят официальные отношения группы. Лидерство есть психологический феномен, то есть лидер осуществляет регулирование межличностных отношений (неформальных) в группе.

Лидерами становятся не по воле организации, а стихийно, в зависимости от настроения группы.

Безусловно, что идеальной ситуацией было бы совпадение в одном лице в организации лидера и руководителя.

Однако, в реальной жизни любого коллектива лидер может оказаться совершенно непригодным для выполнения функций руководителя, а также возможно существование в социуме нескольких лидеров, выделяющихся в различных личностных проявлениях. Таким образом, говоря о руководстве, мы имеем в виду действия «Формального лидера» — руководителя по координации и упорядочиванию отношений внутри формальной социальной группы.

Выходные данные учебника:

ЛИДЕРСТВО И РУКОВОДСТВО

В чем сходства и различия?

Елена СЕМАК

В настоящее время можно заметить интересную тенденцию, которая состоит в том, что лидерство и руководство считают словами-синонимами. Но так ли это?

Для начала рассмотрим отдельно каждое из этих понятий, чтобы грамотно определить их природу, сходства и различия.

Начнем с лидерства, так как в последнее время это понятие приобрело особую популярность. Если резюмировать все существующие определения этого понятия, то можно прийти к выводу, что лидерство – это возможность оказывать влияние на других или способность воздействовать без использования силовых методов для достижения общих, либо личных целей.

Что касается руководства, то это возможность оказывать влияние на других с применением силы, принуждения, давления, обусловленной положением в организации (должность, позиция) или официальными полномочиями. Должность формально создает для руководителя необходимые предпосылки быть лидером коллектива, но автоматически таковым его не делает. Руководитель — это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты. Свое взаимодействие с подчиненными он строит больше на фактах и в рамках установленных целей.

Основные различия руководства и лидерства:
  • Руководство имеет место в системе формальных (или официальных) отношений, а лидерство — порождение системы неформальных (неофициальных) отношений.
  • Руководство имеет социальную по своей сущности природу, а лидерство – психологическую.
  • Лидер может быть руководителем и тогда это формальное лидерство, а может им и не являться и иметь неформальную основу, то есть такой человек будет неформальным лидером.
  • Руководитель может быть лидером, а может и не быть и тогда эффективность управления снижается.
  • Руководитель определяет как, какими способами нужно достигать поставленные, как правило, другими людьми цели, организует и направляют работу подчиненных в соответствии с планами, занимая при этом пассивную позицию. Свое взаимодействие с окружающими он строит на основе четкой регламентации прав и обязанностей, старается не выходить за их рамки, стремится к определенному порядку и дисциплине. В противоположность этому – лидер реализует функции, ожидаемые коллективом и самостоятельно определяет его цели.
  • Лидер не управляет, не командует, а ведет за собой остальных, а те выступают по отношению к нему не подчиненными, а последователями. Руководителю люди обязаны подчиняться, за что и получают вознаграждение или наказание. В отличие от руководителя, лидер не контролирует окружающих, а строит отношения с ними на основе доверия.
Основные сходства руководства и лидерства:
  • Руководитель может быть лидером, также как и лидер может быть руководителем.
  • И руководитель, и лидер имеют власть, хотя характер этой власти разный (личностный и организационный).
  • И руководитель, и лидер влияют на окружающих, разница этих влияний в целях (личные цели или цели организации) и способах осуществления этого влияния.