Максимальное потребление за время поставки

Агрегатное планирование имеет дело с определением объемов и сроков производства на среднесрочные периоды от 3 до 18 месяцев. Операционные менеджеры при этом затрачивают немало усилий, чтобы наилучшим образом подготовиться к встрече с прогнозируемым спросом путем регулирования скорости выпуска продукции, изменением уровня требуемой рабочей силы, созданием необходимого уровня запасов (заделов), предвидением сверхурочной работы, интенсивности использования субконтракта и изменением других управляемых переменных. Обычно главной целью такой работы является минимизация затрат на всем плановом отрезке. На предприятиях сервиса главная цель такого планирования – это достижение необходимого уровня стандарта обслуживания.

В этой главе вам необходимо разработать стратегию агрегатного планирования. Вы можете воспользоваться следующей классификацией стратегий:

1. Чистые стратегии – это стратегии, когда изменяется только одна переменная. К ним относят:

  • управление уровнем запасов;

  • варьирование численности рабочих наймом и увольнением;

  • варьирование темпов производства путем использования сверхурочного времени или времени простоев;

  • субподряд;

  • использование временно нанимаемых рабочих;

  • воздействие на спрос (реклама, приемы продвижения товаров, увеличение персональных продаж, снижение цен и т.п.);

  • задержка выполнения заказа в период высокого спроса;

  • производство разносезонных изделий.

2. Смешанные стратегии, которые используют комбинацию переменных, позволяющую получить наиболее соответствующий действительности производственный план. Например, фирма может использовать в качестве своей стратегии следующую комбинацию: управление уровнем запасов, сверхурочное время и субподряд либо воздействие на спрос в период низкого уровня спроса и использование временно нанимаемых работников в период высокого уровня спроса на услуги предприятия.

Следует отметить, что выбор смешанной стратегии будет иным для сервисных компаний, т.к. они не могут создавать запасы. Субконтракт иногда опасен, поскольку субподрядчики могут «увести» клиента. Поэтому сервисные компании обычно строят агрегатные планы, основанные на изменении численности персонала. Они осуществляют это с помощью перекрестного многопрофильного обучения и ротации персонала, изменяя рабочее расписание и используя также временно нанимаемый персонал.

Для составления агрегатного плана вам рекомендуется использовать табличный метод. Этот метод предполагает выполнение следующих этапов:

  1. Определение спроса для каждого периода (это вы сделали в главе 2).

  2. Определение мероприятий, обеспечивающих необходимую в каждом периоде мощность (например, а) за счет рабочего времени, б) использование сверхурочных работ, в) заключение субподряда, г) за счет воздействия на уровень спроса и т.п.).

  3. Определение затрат, связанных с претворением в жизнь предложенных вами мероприятий (например, затрат на стимулирование сбыта, затрат на прием и увольнение персонала, дополнительных затрат на хранение запасов и т.п.).

  4. Составление альтернативных планов (включая все изменяемые параметры) и анализ общих затрат.

Проиллюстрируем эту последовательность действий на примере 1.

Пример 1.

Производственно-коммерческая фирма, снабжающая кровельным железом потребителей, разработала месячные прогнозы потребности на период январь — июнь. Дневной спрос определен простым расчетом: делением величины прогнозируемого месячного спроса на число рабочих дней в месяце (табл. 2).

Таблица 2

Дневной спрос

Месяц

Ожидаемый спрос

Количество рабочих дней в месяце

Средний за месяц ежедневный спрос

Январь

Февраль

Март

Апрель

Май

Июнь

Итого

Чтобы проиллюстрировать содержание проблемы агрегатного планирования, фирма также построила гистограмму (рис. 1), которая показывает дневной спрос в каждом месяце. Пунктирная линия, пересекающая чертеж, представляет темп производства, требуемый для удовлетворения среднего за весь период спроса. Он рассчитывается следующим образом:

Гистограмма иллюстрирует также, как цифры каждого месяца отличаются от среднего значения спроса.

Январь

Февраль

Март

Апрель

Май

Июнь

Количество рабочих дней

Рис. 1. Гистограмма прогнозируемого спроса.

Рассматриваемая фирма может принять решение, позволяющее персоналу поддерживать темп производства, ориентированный на средний спрос (отмечено пунктирной линией). Или она может поддерживать постоянный темп, скажем, равный 30 единицам, и заключать субконтракт, чтобы удовлетворять возрастающий спрос снабженцев кровельным железом. Третий план может представлять объединение сверхурочной работы и субконтракта для удовлетворения спроса. Рассмотрим эти стратегии.

Стратегия 1 – поддержание постоянной численности рабочих в течение всего шестимесячного периода.

Стратегия 2 – поддержание численности рабочих неизменной на уровне, необходимом для удовлетворения самого низкого спроса в марте, а в остальные месяцы удовлетворять возрастающий спрос, прибегая к субконтрактам.

Стратегия 3 – изменение численности рабочих путем приема и увольнения в соответствии с необходимыми изменениями темпов производства для удовлетворения меняющегося спроса.

В табл. 3 собрана необходимая для анализа информация о затратах.

Таблица 3

Информация о затратах

Анализ плана 1.

Анализируя этот подход, который предусматривает выпуск 50 единиц в день, отмечаем, что он базируется на использовании постоянной численности рабочих, в нем отсутствует сверхурочное время, не используются простои, не используются страховые запасы, не привлекаются субподрядчики. Фирма накапливает запасы готовой продукции в период спада спроса с января по март и исчерпывает их в период высокого спроса с апреля по июнь. Принимаем начальные запасы равными нулю и планируем конечные запасы также равными нулю.

Таблица 4

Месяц

Производство

50 ед./день

Прогноз спроса

Месячное изменение запасов

Изменение запаса

Январь

+200

Февраль

+200

Март

+250

Апрель

Май

Июнь

Общий объем хранения текущего запаса от первого до последнего месяца – 1850 ед.

Число рабочих, необходимых для производства 50 ед./день, равно 10 (поскольку каждая единица требует для ее производства 1.6 рабочих часов, каждый рабочий может произвести 5 единиц за восьмичасовой рабочий день (8 ч / 1.6 ч = 5 ед.)).

Затраты по плану 1 представлены в табл. 5:

Таблица 5

Затраты по плану 1

Анализ плана 2.

Постоянная численность рабочих также сохраняется и в плане 2, но находится на уровне, достаточном только для того, чтобы удовлетворить спрос в марте (самый низкий уровень спроса из всего периода). Чтобы произвести 38 ед./день, фирма должна иметь 7,6 рабочих (можно принять 7 рабочих на полный рабочий день и 1 рабочего на неполный день). Остальной спрос будет удовлетворен по субконтракту. Таким образом, субконтракт требуется заключать в каждый, кроме марта месяц. Затраты на складирование и хранение в данном плане отсутствуют. Поскольку требуется 6200 ед. в течение периода планирования, необходимо подсчитать, сколько единиц мы можем сделать на фирме и сколько по субконтракту:

на фирме – 38 ед./день * 124 дня = 4712 ед.;

по субконтракту – 6200 – 4712 = 1488 ед.

Затраты по плану 2 представлены в табл. 6:

Таблица 6

Затраты по плану 2

Анализ плана 3.

План 3 включает варьирование численности рабочих путем приема и увольнения, если это необходимо. Темп производства равен спросу. Затраты по плану 3 представлены в табл. 6. Напомним, что снижение производства на единицу по сравнению с уровнем предыдущего месяца увеличивает затраты на 15 д.ед. на единицу продукции, а увеличение производства – на 10 д.ед. на единицу продукции.

Таблица 7

Затраты по плану 3

Теперь необходимо сравнить результаты проведенных анализов (табл. 8):

Таблица 8

Сравнение планов

Затраты

План 1 (постоянная численность рабочих 10 чел.), д.ед.

План 2 (численность рабочих 7,6 чел. + субконтракт), д.ед.

План 3 (прием и увольнение работников, соответствующие спросу), д.ед.

1. Текущие затраты на складирование

2. Нормальный труд

3. Сверхурочный труд

4. Прием

5. Увольнение

6. Субконтракт

7. Суммарные затраты

Вывод: минимальные суммарные затраты – 52576 д.ед. соответствуют плану 2 (поддержание численности рабочих неизменной на уровне 7,6 человек, необходимом для удовлетворения самого низкого спроса в марте, а в остальные месяцы удовлетворять возрастающий спрос, прибегая к субконтрактам).

В рассмотренном примере ставилась цель выбора одной чистой стратегии агрегатного планирования. Вы можете рекомендовать выбор смешанной стратегии агрегатного планирования, указав, какие чистые стратегии она будет включать, и рассчитав затраты по ее элементам (выбранным чистым стратегиям). При этом выбор смешанной стратегии должен быть обоснован.

При выборе стратегии агрегатного планирования обязательно обратите внимание на специфику деятельности анализируемого вами предприятия (от этого будет зависеть возможность применения той или иной чистой стратегии и как следствие статьи затрат по реализации стратегии). Все численные значения затрат должны быть пояснены (например: затраты на прием и увольнение работников из чего складываются? затраты на стимулирование сбыта какие составляющие включают? и т.д.).

Заключение должно содержать краткие итоги работы, оценку результатов работы с точки зрения достижения поставленных целей.

Приложение 1

Образец оформления титульного листа

1. Расчет оптимального размера заказа.
Рассчитать оптимальный размер заказа для всех комплектующих изделий, по формуле Вильсона:

, шт. (1) где q0 – оптимальный размер заказа, шт.;
С1 – стоимость выполнения одного заказа, руб.;
Q – потребность в товарно-материальных ценностях за определенный период времени (год), шт.;
C2 – затраты на содержание единицы запаса, руб./шт.

2.2. Рассчитать интервал времени между заказами для всех комплектующих изделий при условии соблюдения оптимальной партии поставки. Расчет производится по формуле:

где Nраб.дн – количество рабочих дней в году;
n – количество партий поставок за период (год);

Таблица 1 — Порядок расчета параметров системы управления запасами с фиксированным размером заказа

Таблица 2 — Порядок расчета параметров системы управления запасами с фиксированным интервалом времени между заказами

Размер заказа рассчитывается по следующей формуле:
qз = Zmax – Zфакт + Zпотр (2)
где qз – размер заказа, шт.;
Zmax – максимальный желательный запас, шт.;
Zфакт – фактический уровень запасов на момент проверки, шт.;
Zпотр – ожидаемое потребление за время поставки, шт.