Континуум танненбаума шмидта

Методы принятия решений, базирующиеся на способах, связанных с управлением персоналом позволяют эффективно решать наиболее сложные задачи и оперативно реагировать в неожиданных ситуациях.

Континуум лидерского поведения Танненбаума — Шмидта

Континуум лидерского поведения Танненбаума — Шмидта состоит в том, что руководитель принимает для себя тот стиль поведения, который адекватен его взглядам на свою роль в процессе и на возникающую ситуацию (табл. 20.1).

Таблица 20.1. Модель Танненбаума-Шмидта

Характеристика выделенных семи стилей поведения руководителя (лидера):

  • 1 — лидер дает свободу коллективу принимать решения, а сам только утверждает их;
  • 2 — лидер делегирует группам право принимать решения по определенным вопросам;
  • 3 — лидер выдвигает проблемы, просит дать предложения и сам принимает решение;
  • 4 — лидер предлагает решения сам и считает возможным их изменение с учетом мнения и инициативы коллектива;
  • 5 — лидер выдвигает идеи и предлагает их обсудить, принимая решение сам;
  • 6 — лидер принимает решение сам и убеждает последователей в правильности своих решений;
  • 7 — лидер принимает решения сам и доводит их до подчиненных.

Ситуационная модель Фидлера

Ситуационная модель Фидлера предполагает, что лидерский стиль с течением времени остается относительно постоянным и почти не меняется во времени, отражая внутреннюю мотивацию отношений с людьми или внутреннюю мотивацию работы.

Фидлер предложил рассматривать взгляды руководителя с помощью специального показателя — наименее предпочитаемый работник (НПР). Поскольку у каждого руководителя существует свой уровень требований к работникам, а следовательно, и уровень НПР.

Измерение показателя НПР проводится по четырем параметрам, каждый из которых оценивался по восьмибалльной шкале:

Филлер полагает, что руководитель, описавший своего работника наиболее высоким средним баллом (т.е. очень позитивно), ориентирован на отношения. Это руководитель с высоким НПР. Руководитель, описавший своего работника низким средним баллом, ориентирован на работу (руководитель с низким НПР) (табл. 20.2).

Таблица 20.2. Ситуационная модель Фидлера

Модель «путь — цель» Теренса, Митчелла и Хауса

В модели «путь — цель» Теренса, Митчелла и Хауса эффективный лидер — тот, кто помогает подчиненным идти путем, ведущим к желаемой цели.

Если мотивация работника (уверенность в зависимости величины усилия от размера вознаграждения) поддерживается оптимальным лидерским стилем, то организация функционирует эффективно.

В такой модели можно выбрать один из четырех стилей:

  • o директивный (объясняю, что и как делать, говорю, что и когда от работника ожидается, какое будет вознаграждение, разъясняю путь к вознаграждению);
  • o поддерживающий (обращаюсь с подчиненными как с равными, помогаю, поддерживаю в работе);
  • o ориентированный на достижения (устанавливаю напряженные, но притягательные цели, обосновываю выгоду от достижения этой цели);
  • o участвующий (советуюсь с подчиненными, привлекаю их к участию в управлении).

На выбор стиля влияют следующие ситуационные факторы:

  • o качества подчиненных (вера в предопределенность результатов — в связь между трудовыми усилиями и вознаграждением, склонность к подчинению, способности);
  • o организационные факторы (содержание и структура работы, система формальной власти, культура группы).

Например, когда задачи или цели неясны, руководителю выгодно использовать участвующий стиль. Когда у подчиненных отсутствует возможность отлиться, то применяется стиль, ориентированный на достижения. Когда идет утомительная, рутинная и неинтересная работа, выгоден поддерживающий стиль. Если работник не ощущает связи усилия с вознаграждением, целесообразен директивный стиль.

Вопрос 134 Что такое ситуационный подход к руководству?

Ответ

Ситуационный подход заключается в том, что при объяснении феномена эффективного управления следует обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, но и на ситуацию в целом. В рамках ситуационного подхода разработаны четыре модели лидерства.

1. Ситуационная модель руководства Фреда Фидлера. Эта теория объединяет стили руководства и организационные ситуации. В конкретную ситуацию надо помещать руководителя, индивидуальный стиль которого соответствует характеру ситуации. Производится диагностика как стиля руководства, так и организационной ситуации. Основные стили руководства по этой теории: руководитель, ориентированный на задачу; руководитель, ориентированный на взаимоотношения. Ситуация характеризуется взаимоотношениями между руководителем и подчиненными (хорошие – плохие), структурой задачи (структурирована – не структурирована), должностной властью руководителя (большая – ограниченная) (табл. 1).

Из матрицы можно определить варианты ситуаций.

1. Хорошие – структурированная – большая.

2. Хорошие – структурированная – ограниченная.

3. Хорошие – неструктурированная – большая.

Таблица 1 Матрица вариантов ситуаций

4. Хорошие – неструктурированная – ограниченная.

5. Плохие – структурированная – большая.

6. Плохие – структурированная – ограниченная.

7. Плохие – неструктурированная – большая.

8. Плохие – неструктурированная – ограниченная.

Варианты 1–2 характеризуют ситуацию как очень благоприятную, варианты 3–6 – как среднюю и варианты 7–8 – как очень неблагоприятную.

В очень благоприятной и очень неблагоприятной ситуации наиболее эффективным будет руководитель, ориентированный на задачу. В средней ситуации наиболее эффективен руководитель, ориентированный на взаимоотношения.

2. Подход Теренса Митчелла и Роберта Хауса «путь – цель». Согласно этой теории, существуют четыре стиля руководства: стиль поддержки, инструментальный стиль, стиль, поощряющий участие (партисипативный), и стиль, ориентированный на достижение. Ниже приводятся характеристики перечисленных стилей (табл. 2).

Таблица 2 Стили руководства по Т. Митчеллу и Р. Хаусу

Ситуационными факторам в этой теории являются:

• личные качества подчиненных;

• требования и воздействия со стороны внешней среды.

3. Теория жизненного цикла Поля Херси и Кена Бланшара. Согласно этой теории, самые эффективные стили руководства связаны с достигнутым подчиненными уровнем «зрелости». Зрелость – способность нести ответственность, желание достичь поставленной цели, образование и опыт в решении задачи (табл. 3).

Таблица 3 Стили руководства по П. Херси и К. Бланшару

4. Модель принятия решений руководителем Врума – Йеттона. Предполагает пять стилей: от автократического до полного участия. При выборе стиля внимание концентрируется на процессе принятия решений, т. е. что должен требовать руководитель и как вести себя с подчиненными при принятии решения (табл. 4).

Для оценки ситуации руководитель должен ответить на следующие вопросы.

• Имеются ли требования к качеству решения, позволяющие определить предпочтительность одного решения перед другим?

• Имеется ли достаточная информация для принятия качественного решения?

• Структурирована ли проблема?

• Существенно ли для эффективного выполнения решения согласие с ним подчиненных?

Таблица 4 Модель принятия решений Врума – Йеттона

• Есть ли уверенность, что подчиненные поддержат решение, принятое руководителем самостоятельно?

• Согласны ли подчиненные с целями организации, достижению которых они будут способствовать, решая данную проблему?

• Не влечет ли принятое решение конфликт между подчиненными? Данный текст является ознакомительным фрагментом.
Читать книгу целиком
Поделитесь на страничке

Следующая глава >

Демократический стиль управления основан на предположении лидера о том, что источник его власти – его последователи, которые следуют за ним. Демократ считает, что люди имеют способность к самоуправлению и творческой деятельности при должном уровне мотивации.

Авторитарный стиль управления в свою очередь базируется на том, что источник власти – это место в группе, а люди ленивы и на них нельзя положиться.

При демократическом управлении есть возможность участия работников в процессе принятия решений, в то время как автократ сам принимает решения. Создатели модели утверждают, что между этими двумя крайностями существуют пять промежуточных лидерских стилей.

При развитии данной модели возникли трудности учета всех взаимодействий между лидером, последователями и ситуацией.

Например, интенсивное развитие интернационализации в бизнесе и сильное увеличение числа участников этих процессов изменили представления об управлении и усложнили отношения лидерства.

Модель ситуационного лидерства Фидлера

Основателем теории ситуационного лидерства является Фред Фидлер. Работу над своей моделью, которая может предсказать эффективность ведомой лидером рабочей группы, он начал в середине 60-х годов. В модели Фидлер использовал три переменные, которые дали возможность определить степень контролируемости или благоприятности ситуации в зависимости от лидерского стиля.

Лидерский стиль определяется при помощи разработанной им же шкалы характеристик наименее предпочитаемого работника (НПР) (табл.1). Опрашиваемые лидеры должны отмечать определенные баллы напротив каждой характеристики, с целью описания личности, с которой они могли бы сотрудничать хуже всего.

Таблица 1 – Пример восьми балльной таблицы характеристик НПР

После того как баллы подсчитаны, можно сделать вывод о стиле управления лидера. Так, лидеры-респонденты, набравшие более высокие баллы, т.е. описавшие своего НПР очень позитивно, обладают стилем, ориентированным на отношения, а набравшие более низкие баллы — имеют стиль, ориентированный на работу.

Соответственно, эти два типа лидеров получили название лидер с высоким НПР и лидер с низким НПР. На основании выводов Фидлера, лидерский стиль относительно постоянен и редко меняется от случая к случаю, так как в стиле отражены основы мотивации индивида: мотивация на отношения и мотивация на работу.

Контролируемость или благоприятность ситуации

Это параметры, которые позволяют определить степень, с которой лидер может контролировать ситуацию и оказывать влияние на последователей.

Танненбаум и Шмидт рассматривают лидерство как континуум стилей руководства от авторитарного (директивного, ориентированного на задачу) до демократического (делегирующего, ориентированного на отношения). Каждая точка этого континуума характеризуется определенным соотношением свободы действий последователей и использования власти лидером. Соответственно, они выделяют семь основных типов лидерского поведения (по мере возрастания свободы действий последователей):

1. Лидер принимает решения и объявляет о нем.

2. Лидер «продает» решение.

3. Лидер выдвигает идеи и инициирует вопросы.

4. Лидер представляет предварительное решение, которое может быть изменено.

5. Лидер представляет проблему, выслушивает предложения и принимает решения.

6. Лидер устанавливает рамки и просит группу принять решение.

7. Лидер позволяет последователям действовать в рамках, определенных руководителем.

Модель ситуационного лидерства Фидлера

Главной идеей ситуационного подхода к лидерству было предположение, что лидерское поведение должно быть разным в различных ситуациях.

Одним из основателей теории ситуационного лидерства является Ф. Фидлер, который в середине 60-х гг. предложил использовать в модели три ситуационные переменные, позволяющие определить степень контролируемости ситуации для определенного стиля. При этом использовалась 8-балльная шкала, позволяющая построить профиль наименее предпочитаемого работника (коллеги) (НПР). Пример отдельных позиций:

Недружествен 12345678 Дружествен

Приятный 87654321 Неприятный

Все отвергающий 12345678 Все принимающий

Напряженный 12345678 Расслабленный

Лидеры, набравшие высокие баллы, т. е. описавшие своего НПР очень позитивно, ориентированы на отношения (лидер с высоким НПР), а менеджеры, набравшие более низкие баллы, имеют стиль, ориентированный на работы (лидер с низким НПР).

Согласно теории Фидлера, лидерский стиль остается относительно постоянным и почти не меняется от ситуации к ситуации, так как в стиле отражены основы мотивации индивида: мотивированность на отношения и мотивированность на работу.

Благоприятность (контролируемость) ситуации определяется в модели как степень, с которой ситуация позволяет лидеру ее контролировать и оказывать влияние на последователей.

Ситуационные переменные:

— отношения в коллективе;

— структурированность работы;

— властные полномочия.

1. Отношения в коллективе (отношения «лидер-последователь»): хорошие-плохие.

Эта переменная отражает уровень лояльности, доверительности, поддержки и уважения, т. е. признание лидера последователями. Приняв лидера, последователь будут делать все возможное для достижения поставленных целей.

2. Структурированность работы: высокая-низкая.

Эта переменная отражает уровень структурированности решаемых группой задач, который измеряется следующими показателями:

— ясность цели;

— множественность средств по достижению целей;

— обоснованность решений;

— специфичность решений.

Высокоструктурированная работа дает лидеру возможность иметь больший контроль над исполнителями.

3. Властные полномочия (должностная власть): сильная-слабая. Отражает уровень формальной власти лидера, необходимой для использования адекватных способов стимулирования (вознаграждение-наказание).

Три ситуационные переменные в сочетании с двумя лидерскими стилями дают восемь типов ситуаций, проанализировав которые, Фидлер пришел к следующим выводам.

Эффективность достигается, если

1. в наименее благоприятной ситуации лидеры демонстрируют стиль, ориентированный на работу (стиль с низким НПР);

2. в ситуации умеренной благоприятности — стиль, ориентированный на отношения (стиль с высоким НПР). Задачи структурированы, но должностная позиция у лидера достаточно слабая. Соответственно, в этих условиях лидер вынужден проявлять интерес к эмоциям подчиненных;

3. в наиболее благоприятной ситуации — стиль, ориентированный на работу (стиль с низким НПР).

Практическая значимость модели состоит в том, что она позволяет в зависимости от сложившийся ситуации подбирать руководителя. При этом основным критерием подбора является соответствие стиля руководителя конкретной производственной ситуации. Модель также подсказывает путь изменения ситуации, если по каким-то причинам нельзя сменить руководителя.