Качество принимаемых решений

Критерии и методики оценки качества управленческих решений на предприятиях сферыуслуг

Салихов Ф. Н.

Управление — это сложный планомерный процесс, который охватывает, в широком смысле, всю организацию как систему, в целом и, в узком смысле, все процессы, осуществляемые в организации, для достижения целей ее развития. Процесс управления — сложный вид деятельности, который имеет основные функции, подчиненные общей идее развития организации: планирование, координация, мотивация и контроль сотрудников. Всему этому предшествует процесс целеполагания, без которого невозможно осуществление какого бы то ни было дальнейшего вида деятельности, направленного на развитие организации.

Показателем эффективности развития организации является управленческое решение. Управленческим решением является решение, которое основано на результате анализа внешней и внутренней среды организации, прогнозирования и оценке всех вероятных рисков и угроз, а также оптимизации процессов жизнедеятельности организации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества возникающих в результате всего этого вариантов. Именно данное конечное действие является критерием достижения поставленной цели управления любой организацией, какой бы она ни являлась: государственной или коммерческой.

Любое принимаемое руководителем решение несет на себе долю рисков и потенциальных издержек. Для того, чтобы снизить их влияние на организацию, необходимо очень четко представлять себе не только этапы принятия максимально эффективных для организации управленческих решений, но и критерии, по которым можно судить об их качестве.

В целом процесс принятия решений, в какой бы области он ни осуществлялся, обычно представляют в виде непрерывного в рамках всей организации цикла действий, направленных на конечный результат, который выражается устранением той или иной существующей в организации проблемы.

Сфера услуг, которая характеризуется в современной экономике ускоренными темпами своего развития и завоеванием все большего сегмента рынка в целом, имеет схожие характеристики управления. Именно для данной сферы характерно стремление к максимально эффективному преодолению любых экономических рисков в целом и росту организации. Работа управляющего по данным направлениям осуществляется посредством принятия управленческих решений, которые можно условно классифицировать для организаций сферы услуг на следующие:

Рисунок 1. Процесс разработки и принятия управленческих решений

1. Управленческие решения в производственной сфере (инжиниринг, лизинг и др.);

2. В распределительной сфере (торговля, транспорт, связь);

3. В профессиональной сфере (страховые, консультационные, правовые услуги);

4. В потребительской сфере (услуги ЖКХ, услуги развлекательного характера);

5. В общественной сфере (ТВ, радио, образование, культура). Помимо данных отраслей сферы услуг рынок постоянно наполняется и новыми видами деятельности, что, разумеется, наносит отпечаток и на специфики области управления данной сферой. Кардинально новых управленческих парадигм в управление предприятием данная тенденция не привносит — все также базисными являются концепции научного управления Тейлора, классической школы А.Файоля, принципы управления Р.У.Эмерсона и основа всех основ — пирамида потребностей А.Х.Маслоу, но постоянное преобразование объекта управления не может-таки не оставить отпечаток в процессе оценки качества принимаемых решений.

Формирующаяся необходимость в управляющих в сфере услуг, которые способны полностью отождествлять существующую обстановку во внешней и внутренней среде организации с количеством и правильностью уместных именно в данный момент времени управленческих решений, очевидна. Но что же является на сегодняшний день основным критерием, по которому можно судить о том, насколько эффективны принимаемые решения?

Для того чтобы адекватно оценивать качество принимаемого решения, следует остановиться на двух основных подходах к процессу его разработки и принятия. Рассмотрев применение данных методик на практике, становится возможным делать выводы относительно того, насколько эффективно то или иное решение для объектов функционирования сферы услуг.

1. Личностный или поведенческий. В данной теории ЛПР (лицо, принимающее решение), основывается на использовании психологических подходов к анализу ситуации, наиболее характерной для той или иной ситуации в организации сферы услуг. Использование такого подхода во многом определяется тем, насколько выражены как личные, так и профессиональные качества ЛПР и его психофизические особенности. Подобная направленность в процессе принятия решения имеет место быть тогда, когда ЛПР применяет общие традиционные представления об управленческих системах в целом и стремится к интуитивной оценке ситуации. Наибольшую эффективность модель получает в тех случаях, когда рациональный анализ существующей ситуации невозможен и процесс принятия решения принимает деструктивный оборот.

2. Математический подход определяет максимизацию всех рисков и совершенно рационализированную оценку всех существующих показателей, прямо или косвенно влияющих на процесс функционирования организации. Именно данная технология определяет возможность применения новых подходов к принятию решений и более конкретное выражение так называемых «величин», характеризующих правильность и эффективность принятого решения .

В связи с тем, что подобные величины очень относительны и определены условно, вторая модель является более «наглядной», так как количество задействованных в ней экономических параметров и характеристик развития организации значительно.

Всероссийский журнал научных публикаций

№ 1(11) 2012

Исходя из анализа подходов к принятию управленческих решений, можно дать первую оценку эффективности принятого решения для той или иной ситуации, опираясь именно на этот критерий. В качестве примера можно рассмотреть фирму консультационных услуг, недавно появившуюся на рынке и функционирующую по стратегии глубокого проникновения на рынок. Решение о принятии нового финансового директора на работу в фирму может быть принято как на основании рационально-математического анализа профессиональных показателей специалиста, так и посредством применения основ поведенческой теории. В условиях дефицита времени и первичных потребностей фирмы наиболее оптимальным становится акцент именно на поведенческий подход в принятии решения. Тогда, уже по первым результатам работы вновь принятого специалиста, можно судить о том, насколько качественным было принятое решение «отличным», «хорошим» или «удовлетворительным». В том случае, если принятие финансового директора продиктовано потребностью фирмы в наращивании общего экономического потенциала или преодолении кризисных моментов, приемлем математический подход в приеме нового работника на должность. В данном случае глубокий анализ становится наилучшим способом выбора кандидатуры.

Однако, комплексный подход к оценке качества принимаемого управленческого решения не исчерпывается учетом одних лишь теорий, которые лежат в основе данного процесса. В учет берется также и то, каким образом осуществляется конкретная работа над каждым отдельно взятым этапом разработки и принятия управленческого решения.

Вопрос разработки управленческих решений, исследованный многими научными деятелями и, непосредственно, практиками из области управления, соотносится с понятием «эффективность» только при условии прохождения всех этапов, предшествующих конечному результату. Этапы принятия решений можно условно разделить на следующие:

• получение максимального количества информации

о ситуации, в условиях которой приходится принимать решение;

• определение целей, которые необходимо достичь принятием решения;

• формирование оценочной системы;

• общий многофакторный анализ ситуации;

• диагностика ситуационных сторон;

• прогнозирование всех возможных вариантов дальнейшего развития ситуации.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Анализ — это один из наиболее важных составляющих в этапах, которые перечислены выше. Процесс анализа сопутствует практически каждому из них, но в своем чистом виде он проявляет себя лишь на четвертом этапе. Именно поэтому анализу приписывается такая важность, а методики его осуществления воплощены в столь многочисленной форме.

Аналитические методы, которые претерпели значительный путь трансформации по мере своего развития, имеют широчайший диапазон вариантов для применения их на практике. В связи с появлением новых технологий, как информационных, так и поведенческих, а также принимая во внимание научные достижения современности в сфере управления, для ЛПР открывается целый ряд возможностей, которые способны привести к наилучшему результату . Рассматривая методы проведения анализа, которые может применять на практике ЛПР в сфере услуг, можно выявить те, которые зарекомендовали себя многолетним

опытом предшественников в управленческой практике и гарантируют наиболее полное раскрытие объекта анализа по всем рассматриваемым направлениям с наименьшей затратой сил.

Метод сравнения наиболее приемлем в тех случаях, когда необходимо оценить функциональность организации в целом, а также выявить основные отклонения от плановых показателей, которые появляются в определенный момент времени в некоторых областях деятельности организации сферы услуг. Использование данного метода в управлении продиктовано необходимостью иметь базовую информацию, которая становится определяющей не только в решении появляющихся текущих проблем, но и в выстраивании общей стратегии дальнейшего развития организации в целом. В данном методе основополагающим является сравнение таких показателей, как отчетных и плановых, показателей работы за каждый день, качества продукции организаций-конкурентов в сфере услуг и другие. Прогрессивное использование метода сравнения может стать базисом для дальнейшей работы процесса принятия управленческого решения.

Анализ может проводиться и посредством введения специальных условных обозначений или индексов. Данная технология широко применима не только на этапе аналитической работы ЛПР, но и при оценке качества уже принятого решения. Индексный метод применяется в тех случаях, когда сравнение показателей не представляется возможным ввиду сложности их обозначения. Тогда явление или процесс раскладывается на составные части, и отслеживание их динамики происходит с меньшей долей погрешности. Организации сферы услуг особенно часто подвергаются индексному анализу в связи с прохождением в них большого количества экономических процессов и многофакторности управленческих процессов.

Эффективность предоставления услуг, если этот показатели имеет большое значение для ситуации, в которой ЛПР разрабатывает максимально действенное решение, наиболее подвержена анализу посредством балансового метода. Именно он позволяет выявить связь между отдельными показателями и их взаимозависимость. Суть этого широко распространенного метода — в сопоставлении итогов сопоставлений показателей по различным критериям.

Другие методы, более рационально-логической направленности, такие, как метод цепных подстановок, элиминирования, функционально-стоимостного анализа —предполагают более глубокое вхождение в процессы, происходящие в организации, по различным критериям. В зависимости от того, каковы масштабы принимаемого решения, и насколько обоснована необходимость многофакторного анализа, применяется один или несколько методов в совокупности. К тому же, все больший отклик получают экономико-математические методы анализа, которые наиболее присущи процессу принятия решений, производимому по рационально-логической технологии, в отличие от поведенческой, рассмотренных выше

Графический метод наиболее приемлем при коллективном анализе деятельности организации. В данном случае отпечаток на реализацию аналитического процесса накладывает именно визуальное восприятие информации, которое, по суждениям многих психологов, гораздо в большей степени стимулирует процесс умственной деятельности, приводя, следовательно, ЛПР к верно взятому направлению в выработке собственного решения.

Прогнозирование всех возможных поворотов событий — это последний этап, который может повлиять тем или иным образом на принимаемое управленческое решение. Основываясь на результатах сбора информации и анализа, ЛПР применяет метод абстрагирования, в ходе которого приписывает или извлекает из исследуемой сферы те или иные обстоятельства, способные повлиять на конечный результат. После того, как просмотрены все возможные варианты поворота событий и определены факторы наибольшего и наименьшего риска, которые могут быть получены посредством методики SWOT, ЛПР может, основываясь на собственном опыте и умозаключениях, принять решение.

Рассмотренные процедуры этапов принятия решения наносят глобальный отпечаток на последующую оценку его качества. Ошибка лишь в одном этапе, например, искаженная полученная информация или недостаточно глубоко проведенный анализ, может снизить качество принятого решения до минимально допустимого уровня. Но на оценку качества решения может влиять еще целый ряд факторов, которые необходимо учитывать управляющему.

Множественность факторов, составляющих управленческое решение, обусловлена спецификой управления как вида деятельности в целом, и поэтому каждое решение должно подвергаться всестороннему рассмотрению всех существующих обстоятельств и зависимостей. Стороны, по которым осуществляется поэтапная разработка управленческих решений, отражены в Рис. 2.

Очевидно, что на ЛПР влияют не только процессы, связанные напрямую с особенностями предоставления услуг в организациях данной сферы, но и множество дополнительных факторов .

Социальная сущность принимаемых управленческих решений заключается в необходимости умения руководителя планомерно и эффективно взаимодействовать с персоналом и, при необходимости прямого контакта, с клиентами. Именно данная составляющая ориентирована на ожидание от ЛПР четкой стратегии управления персоналом, умения разрешать все существующие в организации межличностные вопросы и вовремя чутко реагировать на любые сигналы, идущие извне и несущие вместе с собой информацию о реальном положении дел в коллективе.

Организационная функция сопряжена с социальной, но имеет особенность, которая заключается в присущих ей вопросах власти и подчинения между руководителем и персоналом. Именно организационная составляющая в управленческих решениях обеспечивает их исполнение и предполагает, что в процесс функционирования организации включены все звенья управленческой системы, от слаженности и согласованности которых зависит конечный результат в целом.

Рисунок 2. Сущность управленческих решений Всероссийский журнал научных публикаций № 1(11) 2012

Правовая сущность управленческого решения — это способность ЛПР соответствовать всем необходимым с точки зрения законодательной базы требованиям. Для осуществления многих процессов необходима специальная нормативно-правовая согласованность, и именно от того, насколько проработана данная тема руководителем, зависит благоприятный исход принятого решения, его внедрение в производственные и иные процессы и обеспечение высочайшего его качества. При этом, учитывать и соблюдать существующие нормативно-правовые акты необходимо на всех уровнях власти: от организационных актов, до государственных и международных. Учет соблюдения прав потребителей, экологического регулирования деятельности организаций и целого ряда дополнительных условий, соблюдение которых является необходимым, входит именно в данную сущность принимаемых решений.

На уровне организационного управления это могут быть должностные инструкции, положения, уставы, а также приказы, издаваемые высшим руководством и иные регламентирующие документы. Муниципалитет может вносить коррективы и дополнения к деятельности организаций, ограничивая их, как в экономическом направлении деятельности, так и в других, например, экологическом или организационном. Государственное законодательство регламентирует деятельность в каждой производственной сфере индивидуально, но базисными являются кодексы, законы, постановления и указы. (Закон РФ «О банках и банковской деятельности», Закон «Об образовании» и пр.)

Технологическая сущность принимаемого решения направлена в большей степени на финансово-организационное положение дел в организации. То, насколько качественно она обеспечена технологическим оборудованием и средствами связи, напрямую влияет на последствия принятого управленческого решения. Сопоставимость потребностей и возможностей — вот, что становится наиболее важным в данном вопросе. Организации сферы услуг особенно остро реагируют на недостаточную обеспеченность необходимыми технологиями снижением темпов развития и прочими регрессивными явлениями, так как именно для данного сегмента характерно максимальное отождествление производственного процесса с коммуникативным. Большое количество обрабатываемой информации, а также необходимость в постоянных связях с целевой аудиторией приводит к тому, что техническая сторона функционирования данных организаций становится одной из важнейших.

Наконец, экономическая сущность принимаемых решений — именно то, что заложено в основе деятельности любой организации. Именно экономическая сущность предопределяет необходимость получения максимальной прибыли организацией, и тенденции к этому должны наблюдаться в результате принятия любого управленческого решения, если иное не заложено в общей ее стратегии, направленной на снижение издержек путем сокращения производства или ликвидацию.

Совокупность всех этих факторов становится основными «линейками», по которым становится возможным оценивать качество принятого решения в том или ином аспекте функционирования организации сферы услуг. Данная оценка исходит, в большей степени, из расчета большого количества частных показателей, которые и составляют общую картину изменения ситуации в реализации производственных процессов в организации до принятия решения

и после. Количество подобного рода показателей достаточно велико и основано на тех критериях, которые были рассмотрены выше.

К данным показателям могут быть причастны рентабельность, оборачиваемость оборотных средств, фондоотдача, соотношения других показателей и прочие. Оценке подлежит также эффективность функционирования управленческого аппарат в целом или отдельно взятого ЛПР. В первом случае основой служит совокупность временного промежутка, количества разработанных и принятых управленческих решений, а также динамика изменения показателей экономической эффективности деятельности организации, а, значит, экономического эффекта ее деятельности.

При этом, об эффективности можно говорить лишь тогда, когда она рассмотрена в двух аспектах: экономическом и социальном, так как любая организация, помимо получения прибыли, к основным моментам своей деятельности приписывает еще и ее социальную значимость, то есть то, насколько удовлетворены потребности населения в предоставляемых услугах.

В особенности данная тенденция прослеживается в областях жилищно-коммунального хозяйства, услуг связи, бытовых и услуг социальной направленности, которые имеют место осуществляться как государственными, так и коммерческими организациями.

Если в качестве примера рассматривать любую организацию сферы услуг, предоставляющую торговые услуги, то процедура оценки качества принимаемых управленческих решений в современных условиях в ней будет выглядеть следующим образом.

Взяв за единицу определенную сумму издержек и прибыли в равных долях на 1 млн. товарной продукции, можно выявить показатели, которые и будут свидетельствовать об эффективности управленческих решений в данной организации. Увеличение объема товарооборота, ускорение его темпов и снижение количества товарных запасов в денежном выражении — все это и есть показатели, ведущие к правильной оценке качества решений ЛПР.

Наиболее очевидным показателем высокого уровня качества принимаемых решений становится превышение доходов организации над расходами. Подобная эффективность управленческих решений может быть получена путем расчетов по следующей формуле:

Эф = П*Т = П * (Тф — Тпл),

Эф — экономическая эффективность (в тыс. рублей).;

П — прибыль в расчете на 1 млн. рублей товарооборота (в тыс. рублей);

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Т — прирост величины товарооборота (в млн. рублей);

Тф — фактический товарооборот, который имеет место после внедрения данного управленческого решения;

Тпл — плановый товарооборот (или товарооборот за сопоставимый период до внедрения данного управленческого решения).

Для того чтобы выразить величину эффективности в результате снижения издержек на продажу товаров, применяется другая формула:

Эф =ИО*З = ИО*(З2 — З1),

Эф — экономическая эффективность данного управленческого мероприятия (в тыс. рублей);

ИО — величина издержек обращения, приходящаяся на

1 млн. рублей товарных запасов (в тыс. рублей);

3 — размер изменения (уменьшения) товарных запасов (млн., рублей);

31 — величина товарных запасов до проведения в жизнь управленческого решения (мероприятия) (млн. рублей);

32 — величина запасов товара после внедрения данного управленческого решения.

Но управленческое решение может повлиять и еще на один показатель — товарооборачиваемость. То, насколько весом данный показатель в том или ином случае, можно рассчитать по формуле:

Эф = Ио*Об = Ио (Об ф — Об пл),

Эф — экономическая эффективность управленческого решения (тыс. рублей);

Ио — одновременная величина издержек обращения (тыс. рублей);

Об — ускорение оборачиваемости товаров (в днях);

Об пл — оборачиваемость товаров до внедрения управленческого решения (в днях).

Об ф — оборачиваемость товаров после внедрения управленческого решения (в днях) .

После анализа результатов принятого управленческого решения, а также всех критериев, которые сопутствовали этому процессу, становится ясно, насколько компетентно ЛПР в области своего функционирования. Определенной шкалы для того, чтобы однозначно оценить данный показатель, не разработано, поэтому обычно ограничиваются общими формулировками, несущими на себе необходимую долю информационной и смысловой нагрузки и адекватное отражение качества всех параметров и критериев, которые вошли в столь многофакторное и широкое понятие, как управленческое решение.

Практика принятия решений высокого уровня качества является возможной и достижимой каждым руководителем любой организации. Для этого, в первую очередь, необходимо формирование правильного подхода, развитие собственных интеллектуальных и аналитических способностей и приобретение личностных качеств, необходимых для наиболее быстрой и эффективной стратегии принятия решений. Для этого существует опыт проведения тренингов, семинаров и мастер-классов для руководителей различных уровней, из чего можно сделать вывод, что искусство принятия качественных решений — это не врожденная способность, а процесс, который вырабатывается долгими годами практической деятельности в данной области.

Список использованных источников

1. Балдин К.В., Уткин В.Б., Воробьев С.Н. Управленческие решения: Учебник, М.: Дашков и К, 2012

2. Маленков Ю.А. Современный менеджмент. М.: Экономика, 2010

3. Джозеф Г. Бойетт, Джимми Т. Бойетт Путеводитель по царству мудрости. Лучшие идеи мастеров управления. М.: Олимп-Бизнес, 2009

4. Одегов Ю. Г., Абдурахманов К. Х., Котова Л. Р. Оценка эффективности работы с персоналом. Методологический подход.

М.: Альфа-Пресс, 2011

5. Деминг Э., Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами. М.: Альпина Паблишер, 2011

В.К. РУСАКОВ,

преподаватель кафедры психологии, педагогики и организации работы с кадрами

(Академия управления МВД России)

Качество управленческих решений: проблемы определения и подходы к его оценке

В статье рассматриваются понятие «управленческое решение», его качество и проблемы, связанные с его определением и оценкой.

Управленческие решения, качество управленческого решения, признаки качества управленческого решения.

У правленческие решения представляют особый класс решений, прерогатива принятия которых принадлежит исключительно руководителям или органам управления1 .

С решениями различного рода приходится сталкиваться во всех сферах человеческой деятельности: их принимают конструкторы, инженеры, педагоги, экономисты, судьи, исследователи и т. д., но к управленческим решениям они не относятся. Для таких решений субъектом принятия выступают соответствующие специалисты, объектом воздействия — какие-либо материальные образования или люди, но не в качестве подчиненных, а как участники соответствующих процессов — педагогического, судебного и т. д.

Управленческое решение всегда направлено на подчиненный руководителю или органу управления коллектив или отдельных его членов для достижения поставленных перед организацией целей.

В последнем десятилетии ХХ в. приобрел актуальность вопрос о качестве принимаемых управленческих решений и необходимости его повышения, что актуально и для органов внутренних дел. При этом ученые и практические работники понимают под категорией «качество управленческих решений» некий эталон, которому принимаемые решения должны соответствовать. Однако требовать от разработчиков управленческих решений высокого качества, не располагая четким представлением о сущности этого понятия и соответствующим инструментом его измерения, невозможно.

1 Под органами управления понимаются организации и их подразделения, обладающие правом принимать управленческие решения в пределах их компетенции и следить за исполнением принятых решений.

Понятие качества является универсальным, используемым во всех сферах человеческой деятельности. Вначале оно относилось преимущественно к качеству технических изделий, одежды, продуктов питания, жилья и т. д. Примерно с середины ХХ в. понятие качества стало применяться к информации, управлению, организации (как социально-экономическому образованию), труду, руководителям, специалистам, жизни и т. д. . Поэтому необходимо определить, что именно представляет собой качество управленческого решения и как его можно оценить.

Качество — это «категория, выражающая характеристики объекта, благодаря которым он является именно таким, а не другим» , категория сложная и емкая, содержащая ряд специфических особенностей и аспектов. Она может рассматриваться в философском, социологическом, техническом, экономическом, правовом, управленческом и других аспектах.

Из всех указанных аспектов качества наиболее важными для нас являются управленческий и правовой.

Правовой аспект оценки качества какого-либо объекта предполагает разработку соответствующей нормативной документации, ее утверждение, внедрение и практическое использование. С правовой точки зрения качество выступает как совокупность свойств объекта, отвечающих требованиям, содержащимся в нормативных документах.

В управленческом плане под качеством управления понимается «характеристика соответствия поведения системы управления конкретной ситуации, степень выживаемости организации в быстро меняющейся внутренней и внешней среде» . Таким образом, качество управления — это способность субъекта управления поддерживать состояние управляемой системы адекватно складывающейся конкретной ситуации, а в случае возникновения критических обстоятельств — обеспечивать ее выживаемость.

Отметим, что в науке теории решений не сложилось общепринятого определения по-

Представляется более правильным с методологической точки зрения разобраться с категориями «качество» и «эффективность» отдельно. Рассмотрим позиции авторов (в частности, Э.А. Смирнова и Р.А. Фатхут-динова), которые, не отрицая связи между качеством и эффективностью решений, видят различия между ними и определяют эти категории по отдельности.

По мнению Э.М. Смирнова, под качеством управленческих решений следует понимать «степень соответствия управленческих решений внутренним требованиям (стандартам) организации» . Далее автор поясняет, что под соответствием решений внутренним требованиям (стандартам) он понимает, с одной стороны, уделение должного внимания каждому этапу разработки и реализации решений с тем, чтобы качество решения на каждом этапе было высоким, с другой — основные элементы процесса выработки качественного управленческого решения (информацию, набор целей управления, методы разработки решений и т. д.). «Только при профессиональном отношении ко всем составляющим процесса разработки и реализации управленческих решений можно обеспечить приемлемое качество всего управленческого решения» .

Определяя качество управленческого решения, Р.А. Фатхутдинов считает его совокупностью «параметров решения, удовлетворяющих конкретного потребителя (конкретных потребителей) и обеспечивающих реальность его реализации» . К параметрам качества он относит показатель энтропии (количественной неупорядоченности информации о проблеме); степень риска субъекта управления, принимающего решение; вероятность реализации решения по показателям качества, затрат и сроков; степень адекватности теоретической модели фактическим данным, на основании которых она была разработана .

Кроме того, помимо указанных параметров Р.А. Фатхутдинов называет ряд условий, соблюдение которых поможет достичь высокого качества решений, а именно: применение к разработке научных подходов; обеспечение лица, принимающего решение, качественной

информацией; анализ, прогнозирование, моделирование и экономическое обоснование каждого решения; структуризация проблемы и построение дерева целей; обеспечение сопоставимости вариантов решений, их многовариантности; правовая обоснованность принимаемого решения; автоматизация процессов сбора и обработки информации, разработки и реализации решений; разработка и функционирование системы ответственности и мотивации качественного решения; наличие механизма реализации решения .

Сравнивая подходы к определению качества управленческого решения, высказанные Э.А. Смирновым и Р.А. Фатхутдиновым, можно отметить, что авторы одновременно рассматривают как качество самого решения, так и качество процедуры его нахождения. Таким образом, существует необходимость в рассмотрении качества решений не только с позиций достижения необходимого организации результата, но и процесса его нахождения.

Для каждой организации является важным отлаженный механизм поиска решения и его быстродействие. Но понятия «качество решения» и «качество процедуры его выработки», как представляется, следует рассматривать по отдельности. Отметим, что качество решения во многом зависит от качества операций, осуществляемых в процессе его выработки, также оказывают влияние и индивидуальные особенности лиц, вырабатывающих решения, и объективные обстоятельства, в рамках которых приходится действовать разработчикам. Также отметим, что цитируемые авторы увязывают качество управленческого решения с соответствием его содержания потребностям организации (потребителей). Эти потребности Э.А. Смирнов называет внутренними требованиями (стандартами) , а Р.А. Фатхутдинов — параметрами .

Такой подход не вызывает возражений, ведь чтобы определиться с качеством, мы сравниваем существенные для потребителя параметры с аналогичными параметрами некого эталона. Но в данном случае возникает вопрос: о каких стандартах рассуждает Э.А. Смирнов? Применительно к управленческим решениям таких стандартов нет. Возможно, в будущем такие нормативы появятся, а также инструменты, с помощью которых можно будет измерять как отдельные показатели, так и обобщенную величину качества решений, принимаемых конкретным руководителем или конкретной системой управления.

При этом удобно, если эти нормативы будут иметь количественный характер. Опреде-

IISSN 2072-9391

Труды Академии управления МВД России. 2012. № 2 (22)

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

ляя, например, качество жизни, используются количественные показатели — величина ВВП, приходящегося на душу населения, ожидаемая продолжительность жизни, дневное потребление калорий, среднее число лет обучения в расчете на одного работающего, грамотность взрослого населения и др. .

Параметры решения, о которых говорит Р.А. Фатхутдинов (энтропия, степень риска и др.), весьма существенны для оценки качества решения, но и здесь возникает вопрос: как их измерить?

Выходом из положения, по нашему мнению, может стать выведение обобщенной характеристики качества решения, полученной путем обоснования наиболее существенных требований, соблюдение которых позволит быстро, с минимальными издержками достигать цели. В соответствии с этой методологической установкой можно предложить следующее определение качественного управленческого решения.

Управленческое решение тогда обладает всеми признаками высокого качества, когда оно принято без нарушений существующих законов, в рамках компетенций, имеющихся у субъекта управления, с учетом интересов исполнителей, с минимальными издержками и, будучи реализованным, позволяет достичь поставленных целей, не вызывая при этом негативных последствий, требующих его существенной корректировки или отмены.

Это определение качества управленческого решения позволяет его оценить лишь в общем, другими словами, произвести оценку по двухточечной шкале (да—нет) и вынести суждение, высокого ли оно качества. Вместе с тем на практике мы сталкиваемся с тем, что в отношении некоторых решений нельзя однозначно сказать, качественны ли они. Например, когда цель полностью не достигнута, но имеется положительный результат.

Проблема измерения может быть решена при использовании более точной шкалы, по которой можно определить уровень качества как высокий, приемлемый, средний, низкий. Для этого нужны соответствующие индикаторы и методы их выявления, а также количественная оценка. В свою очередь, работа в данном направлении требует более глубокого исследования проблемы. На данном этапе нами изложен методологический подход к оценке качества решения, что позволит при рассмотрении системы управления объективно оценить одну из ее составляющих — качество принимаемых управленческих решений, так как оно отражает степень совершенства

управления ею, достижение необходимых результатов с приемлемыми затратами.

Предложенное определение качества управленческих решений базируется на шести значимых признаках, но значимых не в одинаковой степени. Можно упростить задачу определения качества решения, если сократить их количество, выбрав наиболее важные: соблюдение законности, достижение цели и отсутствие серьезных негативных последствий.

Учитывая вышеизложенное, полагаем, что управленческое решение обладает признаками высокого качества, если оно не нарушает законность, и, будучи реализованным, позволяет достичь поставленных целей, не вызывая при этом существенных негативных последствий.

Качество выработки и принятия управленческого решения определяется быстротой получения необходимой информации, использованием «коллективного разума», разработкой альтернативных вариантов и нахождением среди них оптимального. Если при возникновении проблемы быстро собирается необходимая информация, используется «коллективный разум» (совокупность знаний, умений и опыта сотрудников, консультантов и т. д.), а решение предоставляется в нескольких вариантах, среди которых находится оптимальный (с помощью соответствующих формализованных или неформализованных процедур), то можно говорить о высоком качестве выработки и принятия решений в конкретной системе управления.

Что касается соотношения понятий «качество решения» и «эффективность решения», мы соглашаемся с позицией тех ученых, которые указывают на их взаимосвязь, но при этом проводят между ними грань, отмечая, что эффективность — это эффект, соотнесенный с каким-то основанием, позволяющий оценивать результаты деятельности организации с позиции степени достижения ею поставленных целей или затрат на единицу продукции (одну какую-либо услугу) .

Применительно к управленческому решению под эффектом следует понимать результат, который достигается благодаря его исполнению. Если этот эффект соотнести с затратами на его разработку и внедрение, то получится эффективность управленческого решения.

Как ресурсную результативность, полученную по итогам разработки или реализации управленческого решения в организации, где в качестве ресурсов могут быть финансы, материалы, здоровье персонала, организации

труда и др., Э.А. Смирнов определяет эффективность решения . Определение, данное Р.А. Фатхутдиновым, близко к вышеприведенному: по его мнению, эффективность управленческого решения — «степень достижения результата на единицу затрат путем реализации решения» .

Эти определения даны авторами применительно к экономической сфере, т. е. в них речь идет об экономической эффективности решений. Для правоохранительной сферы такой подход применим, когда известны издержки, связанные с выработкой и организацией исполнения решений. Только оценки экономической эффективности решений, принимаемых органами внутренних дел, недостаточно. Во-первых, не всегда известны издержки, связанные с разработкой и реализацией решений, во-вторых, для органов внутренних дел более важной является степень достижения поставленной цели, т. е. социальная эффективность, которую можно определить, сопоставив достигнутые результаты с намеченными целями. Но для этого

необходимо разработать специальную методику.

Список литературы

1. Вешнякова С.М. Профессиональное образование: словарь. М., 1999.

2. Воробьев С.Н., Уткин В.Б., Балдин К..В. Управленческие решения. М., 2003.

3. Ломакин А.Л., Буров В.П., Мирошкин В.А. Управленческие решения. М., 2011.

4. Словарь-справочник менеджера / под ред. М.Г. Лапусты. М., 1996.

5. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. М., 2002.

6. Управление организацией: энциклопедический словарь / под ред. А.Г. Поршева, А.Я. Кибанова, В.Н. Гунина. М., 2009.

7. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. М., 1999.

8. Яськов Е. Ф. Теория и практика социального управления: словарь-справочник. М., 1997.

Качество управленческого решения в значительной мере определяет конечный результат и зависит от ряда факторов:

· качества исходной информации, определяемого ее достоверностью, достаточностью, защищенностью от помех и ошибок, формой представления;

· оптимального или рационального характера принимаемого решения;

· своевременности принимаемых решений, определяемой скоростью их разработки, принятия, передачи и организации исполнения;

· соответствия принимаемых решений действующему механизму управления и базирующихся на нем методов управления;

· квалификации кадров, осуществляющих разработку, принятие решений и организацию их исполнения;

· готовности управляемой системы к исполнению принятых решений.

Требования, предъявляемые к управленческим решениям

Для того чтобы быть эффективным, т.е. достигать некоторых поставленных целей, решение должно удовлетворять ряду требований:

· единство целей — непротиворечивость решения ранее поставленным целям. Для этого должна быть проведена структуризация проблемы и построение дерева целей;

· научная обоснованность и правомочность — аргументированность и обоснованность решения, а также соответствие прав и обязанностей органов принятия решения. Аргументы по возможности должны носить формализованный характер. Для достижения научной обоснованности и правомочности необходимо обеспечить: 1) применение к разработке решения научных подходов менеджмента; 2) изучение влияния экономических законов на эффективность решения; 3) применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования для каждого решения.

· ясность формулировок — ориентация на конкретного исполнителя;

· краткость формулировок принятого решения — выполнение этого требования повышает конкретность, действенность решений и способствует лучшему усвоению задачи исполнителем;

· гибкость — существование алгоритма достижения цели при изменении внешних или внутренних условий, описания состояний объекта управления, внешней среды, при которых выполнение решения должно быть приостановлено и начата разработка нового решения;

· своевременность и оперативность принятия решений, повышающие ценность принятого решения;

· объективность — менеджеры не должны игнорировать фактические условия или фактическое положение дел при разработке вариантов решений. Для этого необходимо: 1) получить качественную информацию, характеризующую систему разработки решения; 2) обеспечить сопоставимость вариантов решений; 3) обеспечить многовариантность решений; 4) достичь правовой обоснованности принимаемого решения;

· возможность верификации и контроля, отсутствие реальных мероприятий по контролю, особенно когда это известно еще на стадии разработки решений, могут делать всю остальную работу по подготовке и принятию решений бессмысленной;

· автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений — использование средств вычислительной техники, что значительно сокращает время разработки решения и повышает его обоснованность;

· ответственность и мотивация при принятии качественного и эффективного решения;

· наличие механизма реализации — содержание решения должно включать разделы, охватывающие организацию, стимуляцию, контроль при реализации решений.

Кроме того, чтобы быть качественным, управляющее решение должно быть устойчивым в эффективности к возможным ошибкам в определении исходных данных и гибким — предусматривав изменение целей и алгоритмов достижения целей. В противном случае незначительные по величине отклонения исходных данных, которые могут возникнуть в любой момент и по различным причинам, сделаю! эффективное управленческое решение неэффективным.