Инвестиции в развитие персонала

Бизнес строится на взаимоотношениях людей. Иными словами, люди – фундамент любого предприятия и только грамотное управление этим ресурсом позволит компании добиться эффективных результатов.

Как сказал Дейл Карнеги: «Вы приобретете больше друзей за два месяца, интересуясь другими людьми, чем приобрели бы за два года, пытаясь заинтересовать других людей собой».

Сотрудники предприятия не совсем друзья, но та же идея применима. Предложить персоналу очевидные выгоды – значит увеличить мотивацию, производительность и лояльность. Заинтересованный, ориентированный на общий успех фирмы персонал помогает бизнесу двигаться вперед.

Проблема заключается в том, что вложения в персонал часто воспринимаются как расходы, а не инвестиции. Менеджмент прекрасно знает стоимость инвестиций в персонал предприятия, но недооценивает стоимость НЕ инвестирования:

  • Корреляция между инвестициями в персонал и текучкой – 43%: чем выше вовлеченность сотрудника, тем ниже текучка кадров;
  • Замена сотрудника обходится компании от 20% до 150% его годовой заработной платы, в зависимости от должности;
  • Согласно исследованиям Gallup, в компаниях с высоким уровнем заинтересованности персонала на 37% меньше прогулов;
  • Производительность труда мотивированного работника возрастает в среднем на 12% (Университет Великобритании Warwic).

Инвестиции в персонал организации могут сыграть значительную роль в будущем успехе компании.

Что такое инвестиции в персонал?

Чтобы ответить на вопрос что такое инвестиции в персонал, нужно с головой окунуться в экономическую теорию и вспомнить понятие «человеческий капитал».

Определение, данное экономистом Теодором Шульцем:

«…здоровье, знания, мотивация, творческие способности и навыки – важный нематериальный актив организации, называемый человеческим капиталом».

Этот капитал всегда принадлежит конкретным людям и может «выйти за дверь», если удовлетворенность сотрудника его положением в компании не высока. Сохранить и преумножить человеческие ресурсы предприятия – одна из важнейших задач руководства, в этом мнении сходятся все экономисты современности.

Основные идеи, вытекающие из концепции «человеческого капитала» таковы:

  • Люди – это активы, которые могут быть оценены, измерены и развиты;
  • Люди – динамические активы, которые могут увеличиваться в цене со временем;
  • Нерациональное управление человеческим капиталом ведет к падению стоимости бизнеса.

Инвестиции в персонал – это денежные вложения в работников организации, направленные на увеличение производительности труда и повышение квалификации сотрудников.

Все действия, направленные на повышение уровня знаний, квалификации, производительности и лояльности персонала, относятся к инвестициям в человеческий капитал.

Виды инвестиций в персонал

Для правильного проведения предварительной оценки работников, вычисления эффективности инвестиций в персонал, необходимо знать и сравнить разные способы и виды инвестиций в персонал.

  • Инвестиции в обучение и развитие персонала. Инвестиции включают в себя общее и специальное обучение, формальное и неформальное, подготовку и переподготовку на рабочем месте. Образовательные программы: тренинги, семинары, конференции – нацелены на повышение квалификации работников в области бухгалтерского учета, финансов, логистики и т.д. Обучение предполагает освоение новых технологий, зачастую проводится внутри компании, без привлечения сторонних организаций. Способствует повышению профессионализма, производительности труда конкретного работника.
  • Защита здоровья. Расходы на профилактику заболеваний, медицинское обслуживание, создание комфортных условий для работы. Ориентация на здоровый образ жизни не только повышает физические показатели, способствует повышению активности, но и благоприятно влияет на общую трудоспособность сотрудника и является профилактикой опозданий и прогулов.
  • Организация досуга. Различные культурные мероприятия, проводимые внутри фирмы, сплачивают коллектив и увеличивают заинтересованность работника в успешной деятельности предприятия.
  • Расходы на мобильность. ротация руководящего персонала из одного подразделения компании в другое для повышения производительности на «слабом» участке.

Современные теории человеческого капитала выделяют отдельной статьей немонетарные способы повышения лояльности и удовлетворенности сотрудников, о которых мы поговорим чуть позже.

В качестве примера инвестиций в персонал любопытно рассмотреть случай, описанный в книге «Make More Money by Making Your Employees Happy» Ноэль Нельсон («Заработайте больше денег, делая ваших сотрудников довольными»).

Пол О’Нил получил бразды правления Alcoa (крупнейший производитель алюминия США) в 1987 году. Он заявил, что единственный приоритет теперь – безопасность труда, что вызвало шок и панику среди акционеров. Многие акционеры продали свои доли, испугавшись столь неординарных решений. Несколько лет безпроисшествий вместо одного несчастного случая в неделю; значительно возросшая производительность труда – результат грамотных инвестиций в персонал. В двухтысячном году О’Нил отошел от дел, оставив компанию с годовым доходом на 500% большим, чем когда сделал «ужасающее» заявление.

Немонетарные способы увеличения мотивации персонала

Удовлетворенность сотрудников трудно поддерживать в периоды экономической нестабильности, сокращения бюджета и увольнений. Инвестиции в персонал не ограничиваются денежными вливаниями. Лояльность персонала можно и нужно поддерживать методами, которые не требуют финансовых вливаний.

Сохранить ценные кадры (актив компании) в сложные времена сокращений фонда заработной платы и увольнений – не невозможно:

  • Гибкий график работы – вариант, который позволяет ценному сотруднику найти баланс между работой и личными, семейными обязанностями.
  • Вознаграждение работников. В периоды отрицательных темпов роста компании менеджеры забывают вознаграждать достижения персонала. Даже если денежная премия отпадает как вариант в принципе, публичное признание и похвала – мощный инструмент. Выделить пять минут в неделю, чтобы поблагодарить и отметить достижения сотрудников – не самая сложная задача.
  • Коммуникации внутри организации положительно влияют на удовлетворенность сотрудников. Слухи, плодящиеся в геометрической прогрессии при отсутствии связей между «верхами» и «низами», ухудшают лояльность персонала и приводят к массовому оттоку человеческого капитала.

Эффективность инвестиций в персонал предприятия

Как оценить рентабельность инвестиций в персонал, если в финансовой отчетности сотрудники представлены только в колонках расходов (оклады, премии) и обязательств (налоговые, страховые выплаты)?

До сих пор не разработаны бухгалтерские инструменты для оценки человеческого капитала в условиях структурных изменений экономического пространства. Тем не менее, начиная с 60-х годов 20 века разрабатываются методики, позволяющие оценить эффективность вложений в сотрудников фирмы. Пошаговое руководство для понимания процессов оценки эффективности обучения персонала – вашему вниманию.

Шаг 1: определение потребностей бизнеса

Будь то адаптация нового члена команды или обучение новой компьютерной программе, обучение персонала должно решать конкретную проблему. Вопрос, который должен поставить руководитель: какую цель преследует обучение сотрудников?

Приведем пример постановки целей и метод подсчета рентабельности на примере ресторанного бизнеса. Ресторан обновил и расширил винную карту, но столкнулся с проблемой продаж – вложенные средства стояли в виде непочатых бутылок мертвым грузом в шкафах. Сложность заключалась в том, что бармен и официанты хорошо зналиблюда, предлагаемые рестораном, но пока не «знали» новое вино. Обучение – напрашивающееся решение. В течение месяца после тренинга под руководством сомелье значительно улучшились показатели продаж вина. Доходность инвестиций в этом случае равна процентному соотношению роста продаж и стоимости обучения.

Шаг 2: решить, является ли обучение правильным методом

Для достижения положительной отдачи от инвестиций в тренинг, необходимо убедиться, что повышение квалификации – единственно верный путь выхода из ситуации, в которой вы оказались.

Спросите себя: сотрудники хорошо знают как выполнить работу? Знают ли они продукт?

  • Если знают, то обучение, скорее всего, не лучшее решение. Возможно, проблема в самом продукте – он устарел и не востребован, либо есть проблема с мотивацией персонала.
  • Если работники не знают продукт или как выполнить задачу – это вопрос обучения.

Шаг 3: установить цели обучения

Основываясь на бизнес-проблемах и задачах, которые должно решить обучение, определите итог, к которому стремитесь. Вопрос: какого результата вы хотите достичь, инвестируя в обучение персонала?

Шаг 4: разработка программы обучения

Привлечете ли вы консультантов, или будете разрабатывать программу силами собственного отдела HR, важно понять какой тип обучения совместим с вашей целевой аудиторией и четко видеть результат, которого нужно достичь. Вопрос здесь такой: какой тип обучения оптимально подходит (индивидуальное, класс, онлайн и т.д.)?

К примеру базовое обучение новому программному продукту потребует учебного модуля в полдня.

Шаг 5: высчитать показатели

Вернитесь к третьему шагу и определите, как именно вы будете оценивать успешность учебной программы. Какие показатели вам важны? Вы уже отслеживаете их?

Здесь можно привести в пример опыт Starbucks: негативные отзывы потребителей заставили руководство внимательно изучить причину явления. Выяснилось, что даже лучшие сотрудники терялись, когда сталкивались с возбужденными (агрессивными) клиентами. Вместо того, чтобынакладывать штрафы и иные санкции, было решено обучить персонал поведению в стрессовых ситуациях. Довольные посетители, мотивированные работники, возросшие обороты и рейтинги (на место сарафанного радио заступили соцсети, да) – искомый результат.

Шаг 6: провести обучение и измерить отдачу от инвестиций

После тренинга нужно отслеживать показатели, которые вы определили. Изменения, скорее всего, не придут немедленно. Людям нужно время, чтобы опробовать новые знания и попрактиковать их. Отслеживая показатели раз в месяц, вы определите успешность обучения. Важно контролировать цифры через установленные промежутки времени. Если показатели улучшаются, и это улучшение стоит больше, чем вложения в обучение, то задача выполнена.

Выражаясь в математических терминах:

Рентабельность инвестиций в персонал = изменения стоимости деятельности / стоимость обучения * 100%

Нужен пример расчета? В приведенном выше случае ресторанного бизнеса продажи нового вина возросли на 4000 условных единиц. Обучение стоило 3000. Итого: 4000/3000*100=133%

Здесь мы подошли к основному показателю, который наглядно демонстрирует отдачу от инвестиций – ROI (Return on Investment) – возврат на инвестиции:

(Изменение дохода в результате обучения / Затраты на обучение) * 100%

Существует четыре основных аспекта, которые следует учитывать для расчета ROI инвестиций в персонал:

  • производительность;
  • абсентеизм (отсутствие на рабочем месте по разным причинам);
  • оборот;
  • скорость адаптации.

Каждый из показателей играет немалую роль в оценке инвестиций в персонал, но сосредоточиться следует на чем-то одном: объять необъятное… Слишком много факторов влияет на конечный результат – прибыль. Вычленить и просчитать влияние человеческого фактора можно только постепенно, маленькими шажками.

Как оценить инвестиции в персонал?

Западными аналитиками было подсчитано: успешные зарубежные предприятия тратят на семинары, тренинги и курсы обучения сотрудников около 1% от денежного оборота. С каждым годом российские компании вкладывают в обучение персонала все больше средств. Являются ли такие вложения целесообразными? Чтобы понять это, необходимо провести оценку инвестиций в персонал предприятия.

Для проверки проведенного семинара или тренинга необходимо найти взаимосвязь между изменением уровня знаний работника и результативностью его работы. Уже на этом этапе работодатель сталкивается со множеством проблем: не всегда новые знания можно применить на практике, а на результативность труда влияют различные внешние факторы.

Например, строительный магазин провел тренинг по повышению продаж между продавцами-консультантами. Через некоторое время продажи действительно выросли, но связано это было с уходом главного конкурента срынка. В таких условиях трудно определить, какой рост объема продаж был вызван проведенным тренингом. Чтобы правильно диагностировать эффективность вложений, можно придерживаться следующей методики.

Методика Джека Филлипса

  1. Планирование. В начале работы необходимо составить план оценки. Определить, по каким критериям будет рассматриваться работа сотрудника и результаты проведенного тренинга. Необходимо вычислить методологию сбора данных (анкеты, наблюдение, анализ), источники сбора данных (отчеты, обратная связь от участников тренинга, мнения руководителей). Нужно четко обозначить сроки проведения мероприятий, назначить ответственных за сбор и обработку данных.
  2. Сбор информации для объективной оценки. Осуществляется по определенной на предыдущем этапе методологии до тренинга, во время занятий и после.
  3. Выявление результатов обучения. Производится анализ периода до обучения, определяется уровень изменений показателей во время проведения семинара и сравнивается с полученным результатом.
  4. Перевод информации в денежные средства. Пересчитывать следует показатели производительности, качества и времени. К примеру: компания провела тренинг среди бухгалтеров, результатом чего стало повышение квалификации работников. Чтобы рассчитать прирост квалификации с финансовой точки зрения, необходимо рассчитать стоимость ошибки работника, сумму штрафов и замечаний за период работы и сравнить показатели до и после обучения.
  5. Подсчет затрат. Учитываются затраты на разработку программы семинара, выпуск раздаточных материалов, оплату услуг тренера, аренду помещения, зарплату работников и другие расходы.
  6. Расчет выгоды. Производится по формуле «прирост доходов» – «затраты на обучение».

Прибыльность современного бизнеса зависит от инвестиций в развитие персонала, которые неизбежно вкладываются во все компоненты производственного процесса. Вложение денежных средств в образование, медицину, культурное воспитание и другие сферы профессиональной деятельности работника – одна из главных причин экономического процветания отдельно взятого предприятия. Итак, что такое инвестиции в персонал? Это инвестиции в будущее компании.

Плюсы и минусы инвестиций в персонал

Известный диалог, который выдвигает на первый план важность инвестиций в обучение персонала:

  • Что делать, если мы тратим деньги на наших сотрудников, а они уходят?
  • Что делать, если мы не тратим, и они остаются?

Дилемма, которую придется решить руководителю: то ли остаться с низкоквалифицированными кадрами (и не факт, что люди не захотят расти профессионально и уйти туда, где предлагают эту опцию), то ли вкладывать ресурсы в обучение персонала. Будем последовательны, рассмотрим плюсы и минусы действия и бездействия.

Плюсы инвестиций в персонал

  • Повышение эффективности сотрудников. С точки зрения профессионального развития, обучение – несомненный плюс, который расширяет и углубляет знания персонала. Энтузиазм, который появляется у человека в результате обучения, желание применить новые знания на практике – длится от 6 месяцев до года. Отсюда проистекают цифры, рекомендуемые (по американским стандартам) для повторного обучения персонала – раз в год сотрудник должен тем или иным образом повышать квалификацию.
  • Улучшение эмоционального климата. Обучение воспринимается как признание заслуг и вознаграждение за напряженную работу. Перспективы роста обнадеживают человека, поддерживая его в стремлении остаться на рабочем месте.
  • Адаптивность. Место на рынке постоянно меняется. Компании, которые не могут приспособиться остаются в аутсайдерах. Обучение позволяет сотрудникам постоянно совершенствоваться, двигаться вперед самим и продвигать компанию.

Минусы инвестиций в сотрудников

  • Стоимость обучения – основная препона, стоящая на пути работодателя. Сложность оценки эффективности инвестиций в персонал. Если на производстве освоение нового станка – вполне очевидное преимущество, то в сфере услуг грань действительно зыбка.
  • Уменьшенная производительность. Если компания небольшая, а ключевой работник отсутствует в период обучения – это может привести к снижению производительности. Руководству необходимо верно расставить приоритеты и соизмерить выгоды от обучения и убытки.

Хотите зарабатывать больше? Решите для себя – что важнее для бизнеса: сиюминутная выгода от использования дешевой рабочей силы или перспективы роста вместе с заинтересованными, квалифицированными и мотивированными сотрудниками?

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Главное — инвестиции в персонал

Сейчас только ленивый не говорит об инвестициях, инновациях и обновлении основных фондов. Но является ли это главной проблемой России? Спору нет, инвестиции, инновации и обновление основных фондов чрезвычайно важны. Однако управлять этими инвестициями, создавать инновации, обновлять основные фонды и работать на них будут люди — персонал предприятий. И если ничего не поменять, не научить людей работать по-новому, то все инвестиции и инновации пойдут прахом. И основная цель инвестирования – повышение эффективности предприятий — достигнута не будет. Надо понимать, что решение основных стратегических задач современности (рост производства, рост качества жизни и рост ВВП) невозможно без развития персонала.

Персонал – вот главный актив предприятия. Поэтому сегодня на первое место можно смело поставить не сами по себе инвестиции, а инвестиции в персонал. Без персонала орудия труда мертвы. Как бы ни были совершенны технология и оборудование, какой бы ни была совершенной автоматизированная система управления, без людей, без их знаний и подготовки, без желания и умения трудиться, без должной мотивации и достаточного стимулирования все это или не работает, или не дает адекватной отдачи. Нужна сбалансированная программа инвестирования.

Именно поэтому на Западе крупные компании вкладывают в обучение и развитие персонала от 1 до 5% годового оборота. И считают при этом, что вложенные деньги с лихвой окупаются. В японских корпорациях в среднем на одного работника приходится более 100 (!!!) часов обучения в год.

У нас же эти цифры, боюсь, на один-два, а то и на три порядка ниже… Нам известны случаи, когда предприятие вкладывало большие деньги в новое импортное технологическое оборудование, а на обучение персонала шло меньше 1% от средств, вложенных в оборудование. Соотношение вложений в «железо» и в персонал – 100:1. Представляете, как у нас «ценят» людей? «Железо» как было, так пока и остается главным. А люди… Люди, видимо, перебьются. Только потом руководители жалуются, почему новое оборудование не дает полной отдачи, ломается, простаивает, люди молодые перспективные увольняются и т.д. и т.п.

Поэтому сегодня наиглавнейшей задачей является инвестирование в развитие персонала. Важно при этом не просто найти и выделить инвестиции, но и эффективно ими распорядиться.

Если говорить об основных задачах инвестирования в персонал, то их две:

  1. Довести объемы инвестирования до уровня мировых стандартов.
  2. Повысить эффективность инвестиций или отдачу от вложений.

От решения этих задач напрямую зависит, будет ли завтра Россия иметь конкурентоспособную экономику, будет ли расти промышленность, будет ли обеспечен достойный уровень качества жизни россиян и будет ли вообще будущее у России в плане занятия лидирующих позиций в мире.

Формальная учеба

Какие есть способы профессионального развития персонала? Прежде всего, это:

  1. Целевые программы обучения и повышения квалификации.
  2. Стажировки специалистов.
  3. Конкурсы профессионального мастерства.
  4. Инновационные проблемные программы.
  5. Стратегические учения для руководства предприятия.
  6. Управленческие учения для руководителей подразделений.
  7. Школы профессионального мастерства и мастер-классы.
  8. Обучение в вузе и пр.

Как видим, способов много. Форм же реализации всех этих способов всего две: индивидуальная и групповая (корпоративная). Какая же лучше?

Все эти способы обеспечиваются, с одной стороны, системой обучения и повышения квалификации, действующей в стране, в которой занято множество разного рода университетов, институтов, тренинговых и консалтинговых фирм. И с другой стороны, системой обучения, действующей на самом предприятии. Что важнее в этой связке: система обучения в стране или система обучения на предприятии? Это чисто риторический вопрос, поскольку обе эти системы подходят к делу обучения персонала с разных сторон. У них у каждой свои цели и свои задачи. Если первая предлагает предложения на рынок обучения, то вторая формирует спрос на конкретные услуги на этом рынке. А, как известно, спрос определяет предложение.

Как сегодня формируется спрос?

На предприятии составляется план обучения специалистов, как правило, на год. Этот план утверждается, под него выделяются деньги, и весь год служба персонала по графику направляет своих специалистов то ли в Москву и Санкт-Петербург (что более престижно), то ли в свой региональный (местный) институт повышения квалификации.

И это нормально, когда есть план и график. Ненормально, когда подход к обучению является формальным. Создается впечатление, что роль служб персонала – это освоение учебных бюджетов, а не действительное развитие персонала. Немудрено при этом, что бюджеты эти такие скудные. Руководители интуитивно не доверяют данной системе и по определению не ждут от нее никакой отдачи.

Заметим, что в подавляющем большинстве случаев преобладают индивидуальные формы обучения и разовые (единичные) поездки. Одновременно направляются «на учебу» один-два человека, реже три и более. Учеба в Москве рассматривается, в том числе, и как элемент поощрения работников. Такая учеба, скорее, дань моде, нежели осознанная необходимость. Учеба рассматривается и как обязательное условие, например, стандартизации предприятия, когда получение и поддержание сертификатов невозможно без регулярного обучения и повышения квалификации персонала. Плохо, что все это опять-таки формально. Выходит учеба ради учебы.

Ярким примером формального отношения к учебе является обучение при постановке на предприятиях систем менеджмента качества (СМК) по МС ИСО 9001:2000. Предприятия платят большие деньги за разработку СМК, но по большому счету не удосуживаются проконтролировать ни качество процесса обучения персонала, ни качество постановки самой СМК. Парадоксально, но факт: очень часто предприятия ставят системы менеджмента качества (!!!), не заботясь об этом самом качестве. Формальная учеба приводит к формальной СМК, которая, как результат, не дает никакого повышения эффективности. Что действительно заботит руководство предприятий и для чего все это делается, так это получение сертификатов. Это наша беда! Поэтому повышение эффективности СМК на предприятиях должно начинаться, прежде всего, с нормальной учебы.

Конечно, при составлении учебного плана как-то учитываются проблемы и сложности в работе предприятия. В тех подразделениях, где больше проблем, видимо, персонал чаще направляют на учебу. То есть учебу пытаются сориентировать на решение проблем. Но получается ли это? Можно ли решить проблемы предприятия, обучив одного-двух или даже трех человек? Ответ очевиден — нет.

Упор на корпоративное обучение

Предположим, что человек, пройдя определенный курс обучения, научился новым подходам и… вернулся на предприятие. И что? Там — стена. Он быстро погружается в текучку, рутину и забывает то, чему его научили. Даже если он пытается что-то объяснить и доказать своим коллегам необходимость изменений, они его часто просто не понимают, поскольку сами не «в теме». Силы слишком не равны. Один – против коллектива. Нам известны случаи, когда даже генеральный директор после обучения не мог преодолеть ментальность коллектива. Не помогали ни строгие приказы, ни меры воздействия…

Разовые поездки и индивидуальная форма обучения – это распыление средств. Вроде бы денег тратится много, а эффективность низкая. К тому же при индивидуальном обучении очень высоки риски, что человек обучившись, обогатившись новыми знаниями и подходами, подняв при этом уровень своих амбиций, получит адекватную отдачу в виде карьерного роста и роста зарплаты. Поэтому часто после обучения специалисты увольняются и переходят на более престижную работу. Предприятие при этом теряет и специалиста-носителя новых знаний, и деньги, вложенные в его обучение.

Есть, конечно, необходимость и индивидуального обучения для отдельных специалистов (топ-менеджеры, экономисты, бухгалтеры и пр.), но в основной массе обучение должно быть групповым или корпоративным.

Что означает корпоративное обучение? Корпоративное обучение – это обучение на базе своего предприятия (корпорации), когда не отдельные специалисты предприятия едут на учебу, а учеба приезжает на предприятие. Не гора идет к Магомету, а Магомет идет к горе! При этом обучается не один-два человека, а целая команда специалистов численностью 25-30 человек. Представляете, какая критическая масса новых знаний сразу приходит на предприятие?

Проблемы, проблемы и еще раз проблемы

Корпоративное обучение, как правило, проходит в форме семинаров-тренингов. Есть два варианта проведения таких тренингов.

Первый – самый распространенный, когда тренинги проводятся на базе кейсов (от английского «case» — случай), тематика которых берется из «чужих» примеров. При этом слушателям предлагается решать «чужие» проблемы, уже «решенные» неоднократно с заведомо известным, как правило, шаблонным решением.

Второй – редко применяемый и совершенно нешаблонный, когда темы тренингов строго определяются проблемами данного предприятия. Перед семинаром-тренингом ставится определенная задача, например, создать действенную систему мотивации персонала или разработать эффективную стратегию развития и пр. с учетом специфических особенностей предприятия.

Приоритетность второго варианта, по-моему, очевидна. Он более результативен и эффективен. Учеба в виде семинара-тренинга с ориентацией на решение проблем конкретного предприятия — это сложный и, я бы сказал, филигранный процесс, который эффективно может быть осуществлен только профессионалами. Вот кстати еще одно отличие между вариантами. Первый может проводиться кем угодно, второй — только профессионалами.

Как проходит семинар-тренинг? Во-первых, круг участников семинара определяется кругом специалистов, занятых решением данной проблемы. Во-вторых, семинар начинается с идентификации и уточнения проблем предприятия в заданной области. Затем проблемы ранжируются, выявляются более и менее значимые. Подача нового материала производится на базе очерченных проблем с тем, чтобы специалисты, овладев технологией, в ходе тренингов могли уже сами разработать конкретные шаги по решению своих проблем с учетом особенностей предприятия. То есть семинар проходит в форме обучающего консалтинга. В-третьих, семинар заканчивается, как правило, деловой игрой, которая как бы подводит итоги работы слушателей. По результатам деловой игры очень часто рождаются реальные программы (или скелеты программ) решения той или иной проблемы предприятия. Мы это делали неоднократно. Люди даже сами удивлялись, насколько эффективно может проходить такое обучение. Нам удавалось за 3 дня тренингов реально разработать скелеты программ:

  • Стратегии развития предприятия.
  • Мотивации и стимулирования персонала.
  • Маркетинговой стратегии для конкретного вида продукции и пр.

При этом предприятие получает, как говорится, «два в одном флаконе» – и обучение персонала, и решение проблемы предприятия. Немаловажно и то, что специалисты, участвующие в тренинге, вырабатывают навыки командной работы. По сути, в ходе тренинга происходит командообразование. В нестандартной ситуации кто-то берет на себя роль неформального лидера и ведет за собой «коллектив», другие играют роли стратегов, прожженных практиков, фантазеров, экономистов и др., определенные технологией деловой игры. Хоть завтра расставляй этих людей на соответствующие позиции…

Хочется подчеркнуть, что в результате таких тренингов слушатели-специалисты предприятий получают не просто набор готовых решений для внедрения, они получают технологию подготовки управленческих решений, адаптированных под конкретные условия предприятия. По сути, участники тренингов, следуя известной поговорке, будут не просто накормлены рыбкой, а будут научены ловить ее — получат удочку для эффективной ловли. Таким образом, они будут вооружены инструментом для самостоятельного решения проблем предприятия.

И эффективность!

Теперь поговорим об объемах инвестирования в персонал и эффективности этих инвестиций. Заметим, что мы не говорим о зарплате и социальном пакете. Речь идет только об обучении и профессиональном развитии персонала.

Конечно, здесь все индивидуально для каждого предприятия. Одна предприятие сильнее и поэтому денег может тратить меньше, другое слабее – денег должно тратить больше. Хотя в жизни часто все наоборот. Сильный – он потому и сильный, что больше тратит на развитие персонала. Слабый же потому и слабый, что жалеет денег.

Общие мировые ориентиры уже были заданы – от 1-2 до 4-5% годового оборота предприятия. Это нормально. На это надо равняться, и к этому надо стремиться. Также важно сохранять сбалансированную пропорцию вложений в «железо» и в персонал: не 100:1, а, по крайней мере, 100:20 или 100:30. Поверьте, все это окупится сторицей.

Но важно не просто найти и выделить деньги на обучение, еще важнее эффективно ими распорядиться. Кардинальным способом повышения эффективности вложений в развитие персонала является безоговорочный переход на корпоративную форму обучения.

Корпоративная учеба очень эффективна, по крайней мере, по трем причинам.

Во-первых, о критической массе новых знаний и ориентации на решение проблем мы уже говорили. Когда не один-два, а 25-30 человек, получают новые знания, неизбежность их внедрения в работу предприятия становится не только возможной, но и очевидной. Как говорится, «в теме» будут все ведущие специалисты. Причем в ходе тренингов проблема будет не просто проговорена, а прощупана и раскручена, будут намечены и обсуждены конкретные шаги по ее решению.

Во-вторых, при корпоративной учебе можно резко увеличить объемы обучения. Если сравнить проведение одного корпоративного семинара-тренинга на предприятии где-нибудь на Урале с направлением 25-30 специалистов данного предприятия на учебу в Москву, то экономия будет в 3-4 раза. Это означает, что за те же деньги можно обучить в 3-4 раза больше людей или увеличить объемы обучения (количество часов) во столько же раз.

В-третьих, снижаются риски утраты новых знаний и потери денег, когда носителем этих знаний является уже не отдельный специалист, а команда специалистов, которая менее подвержена увольнению. Поэтому, как ни крути, корпоративное обучение более эффективно для предприятий.

Думаю, что руководителям предприятий необходимо задуматься над формами и качеством обучения своего персонала. Надо понять, что обучение и развитие персонала – это важнейшая стратегическая задача предприятия. Формальным подходам к учебе следует противопоставить учебу ради развития предприятия! Только жесткая ориентация на решение проблем и, естественно, корпоративный стиль обучения станут залогом успеха предприятия в рынке, в том числе и залогом успеха выживаемости предприятия при вступлении России в ВТО.

Кстати сказать, ориентация на проблемы предприятий и акцент на корпоративный стиль обучения сформируют и новый портфель спроса на учебу. Тогда более востребованными станут не разовые поездки в Москву и не учеба, как элемент поощрения работников, а корпоративные семинары-тренинги, как самая эффективная форма решения насущных проблем и развития предприятия. Тогда и качество обучения сразу же поднимется, поскольку учебу смогут вести только профессионалы, вооруженные не только и не столько набором готовых решений, сколько технологией их получения с учетом специфических особенностей конкретного предприятия.

Сейчас много говорят о конкурентоспособности предприятий России. Так вот конкурентоспособность предприятия я бы выразил следующей формулой:

Конкурентоспособность предприятия = Конкурентоспособность персонала + Конкурентоспособность менеджмента + Конкурентоспособность продукции.

Причем, первая составляющая (первое слагаемое) является определяющей. Конкурентоспособный персонал – это хорошо обученный, хорошо подготовленный, хорошо мотивированный и хорошо стимулированный персонал, умеющий и желающий трудиться, нацеленный на достижение целей и решение задач предприятия. Этот персонал выдвигает из своих рядов конкурентоспособный менеджмент, который им руководит. И, наконец, конкурентоспособный персонал, возглавляемый конкурентоспособным менеджментом, создает конкурентоспособную продукцию, востребованную на рынке. Это формула идеального конкурентоспособного предприятия. Думаю, что со вступлением России в ВТО актуальность конкурентоспособности предприятий будет повышаться.