Характеристика разделов бизнес плана

8. СТРУКТУРА, ФУНКЦИИ И СОДЕРЖАНИЕ РАЗДЕЛОВ БИЗНЕС-ПЛАНА. РАЗДЕЛ БИЗНЕС-ПЛАНА «КОНЦЕПЦИЯ, ОБЗОР, РЕЗЮМЕ»

Важное значение имеет структура бизнес-плана, который представляет собой достаточно сложный документ. Разделы бизнес-плана должны охватывать все аспекты деятельности предприятия. Хотя внешне бизнес-планы могут отличаться друг от друга, состав их разделов, по существу, остается практически неизменным, хотя по форме может видоизменяться в зависимости от типа решаемой задачи.

Основные информационные разделы бизнес-плана:

1. Концепция, обзор, резюме.

2. Описание базового предприятия.

3. Описание продукта.

4. Анализ рынка, маркетинг и продажи.

5. План производства.

6. Организационный план.

7. Окружение и нормативная информация.

8. Финансовый план.

9. Риски проекта и их минимизации.

10. Календарный план реализации проекта.

Оформление бизнес-плана начинается с подготовки титульного листа, который должен обеспечить информацию о том, где, когда и кем составлен данный документ. Здесь же указывается название проекта, которое должно четко и кратко формулировать идею, заложенную в бизнес-плане.

После титульного листа должно находиться оглавление, отражающее структуру бизнес-плана. Это номенклатура разделов или параграфов. В любом случае оглавление должно быть четко оцифровано, обязательно арабскими цифрами.

В разделе «Концепция, обзор, резюме» указывается все самое главное – информация, дающая представление о проекте и кратко обеспечивающая все необходимые данные, характеризующие проект:

• название, автор, версия бизнес-плана;

• собственник, срок проекта;

• суть проекта;

• цель проекта;

• задачи проекта;

• показатели проекта (потребности в капитале, результаты, эффект);

• гарантии возврата инвестиций;

• критические для успеха элементы;

• ключевые факторы, способные повлиять на рассмотрение возможности инвестирования;

• аннотация (краткое описание проекта).

Указываются задача составления бизнес-плана и круг лиц, которым он адресован. Целесообразно также отметить, почему возникла необходимость в создании данного проекта.

В приоритетном порядке указываются направления деятельности компании, по каждому направлению определяются целевые рынки и ответственные лица. Формулируются основные цели проекта, а также его конкретные задачи.

Бизнес-план — это комплексный документ, содержащий все основные аспекты планирования деятельности предприятия и разрабатываемый как для обоснования конкретных инвестиционных проектов, так и для управления текущей и стратегической финансовой деятельностью. Бизнес-план может и должен быть разработан и для предприятий, выпускающих продукцию, и для тех, кто специализируется на оказании услуг, торговой деятельности и т.д. От этого будет зависеть как его структура, так и прогноз основных параметров деятельности. Бизнес план содержит в себе следующие разделы:

1.Резюме;

2.Описание компании;

3.Описание проекта;

4. Анализ положения дел в отрасли;

5. Анализ рынков сбыта продукции и закупок сырья;

6. Организационный план;

7. Финансовый план;

8. Анализ рисков;

9. Приложения к бизнес-плану.

Раздел 1. Резюме.

Фактически резюме является максимально укороченной версией бизнес-плана (3-4 страницы текста). Цель резюме — изложение ключевых утверждений разработанного бизнес-плана, для того чтобы в сокращенном варианте предоставить понимание о содержании данного документа.Последняя страница резюме должна включать прогнозируемые экономические результаты (финансовое резюме), данные о прогнозных объемах продаж на ближайшие годы, затратах на производство, валовой прибыли, степени доходности (рентабельности) инвестиций, указание о возможном периоде возврата капитальных вложений либо данных в кредит средствах.

Раздел 2. Описание компании.

В этом разделе представлено развернутое и сокращенное название предприятия, дата регистрации, описание основной деятельности предприятия, его организационно-правовая форма, форма собственности, часть государства (субъекта Федерации) в капитале, подчиненность предприятия — вышестоящий орган.Представлены планы по изготовлению и сбыту товара или услуги, указываются географические пределы формирования бизнеса, данные о том, на какой стадии развития находится предприятие, имеется ли разработанный ассортимент продукции и т.д. Указываются кроме того данные о том, какой стадии формирования достигла организация.

Раздел 3. Описание проекта.

В данном разделе необходимо: изъяснить сущность плана, определить тип инвестиционного проекта, предоставить данные о осуществлении проекта и стадию, на которой находится проект в данный период времени, указать регион (государство) и сферу, в которых будет выполняться проект. Так же в данном пункте указываются данные о ключевых соучастниках проекта: получатель средств и другие участники проекта, роли и их взаимодействие в процессе осуществления деятельности, предпосылки интереса в проекте, наличие навыка деятельности в данной сфере, а так же другая важная информация о ключевых сторонах проекта.Дается представление физических данных продукта, направлений ее вероятного использования и привлекательности для потребителя ее свойств. Это дает возможность выделить уникальность продукта или услуги, отметить его из числа похожего ассортимента конкурентов.

Раздел 4. Анализ положения дел в отрасли.

Данный пункт обязан включать данные о размере отраслевого рынка, объеме рынка, общий годовой объем продаж, направленности изменения рынка, дальнейший объем рынка, опубликованные мониторинги касательно предстоящего формирования рынка, сезонность рынка, сведения об особенностях рынка, основные предприятия – участники рынка, анализ их доли продаж на рынке, сведения о доле импортной продукции на рынке, наличие возможностей по импортозамещению.

Раздел 5. Анализ рынков сбыта продукции и закупок сырья.

В данном разделе описывается рынок материалов (перечень требуемого сырья, необходимые размеры и качество, доступность, стоимость, влияние конкурентов на условия приобретения материалов и сырья, ключевые и альтернативные поставщики, наличие договоров на покупку материалов.Так же пятый пункт бизнес-плана содержит исследование конкуренции на рынке реализации, перечень предприятий — главных конкурентов, сильные и слабые стороны ключевых конкурентов.Потенциальная емкость рынка, на котором работает или предполагает работать предприятие (общий годовой объем продаж в натуральном и денежном выражении), оценка существующих ключевых потребителей, характеристика потребителей, наиболее перспективные потребители (в порядке убывания).В этом разделе так же должны быть рассмотрены значимые аспекты программы маркетинга. В первую очередь необходимо рассмотреть, как организация собирается достигать свершения планируемых размеров продаж. В обеспечении сбыта продукции важная роль отводится рекламе.

Раздел 6. Организационный план.

В данной разделе представляется обоснование выбора организационно-правовой формы предприятия (акционерное общество, товарищество, общество с ограниченной ответственностью и т.д.). В разделе организационный план проводится анализ имеющихся кадров, а также рассматривается потребность в привлечении специалистов.Так же следует рассмотреть ключевых партнеров: подрядчики, поставщики, покупатели продукции и др. Наличие соответствующего контракта (договора) с партнером – привести в Приложениях к бизнес-плану.Так же раздел предполагает наличие графика реализации проекта и правовые вопросы реализации проекта, содержащие в себе перечень разрешительной документации, характеризующей специфику отдельных отраслей и дающих право на хозяйственную деятельность.

Раздел 7. Финансовый план.

В каждом разделе приводятся исходные данные, принятые допущения и отличительные особенности данного проекта, значения соответствующих расчетных данных, а также интерпретация полученных результатов. Вычислительные таблицы и графики приводятся в Приложениях к бизнес-плану. Так же необходимо указать, какие финансовые средства могут потребоваться для успешного развития предприятия в прогнозируемый период. Приведя общие объемы потребностей в экономических ресурсах, необходимо указать источники средств, имеющиеся в данный момент и планируемые на перспективу (собственные средства, ссуды, кредиты и т.д.), а также дать направления использования финансовых средств.

Раздел 8. Оценка рисков.

Необходимо предоставить оценку рисков и выявить те проблемы, с которыми может столкнуться бизнес. Проводится однопараметрический анализ чувствительности NPV к изменению любого из основных параметров проекта. Неотъемлемыми параметрами для анализа чувствительности считаются: стоимость готовой продукции, себестоимость производства, объем производства (в натуральном выражении), инвестиционные издержки. В зависимости от особенностей проекта, так же проводится анализ чувствительности NPV к изменению иных характеристик, оказывающих значительное воздействие на его успешную реализацию. Результаты анализа чувствительности по всем параметрам приводятся на соответствующем графике в Приложениях к бизнес-плану. Так же проводится качественный анализ всех возможных рисков. Риски бывают: политико-экономические, законодательные, риски низкого качества производимой продукции, инфраструктурные, риски недостаточного уровня безопасности производственного процесса, риски, связанные с работой оборудования, маркетинговые и рыночные риски, а также риски не обеспечения заводов квалифицированной рабочей силой, риски увеличения стоимости инвестиционных затрат, невыхода на проектную мощность, несовместимости отечественного оборудования с импортным и риски, связанные с невыполнением обязательств поставщиками и подрядчиками.

Раздел 9. Приложения к бизнес-плану: таблицы, графики, варианты расчетов, документы.

Структура бизнес-плана достаточно стандартна, вне зависимости от объёма необходимых инвестиций, а так же от того, кто обращается за ними: начинающая свой бизнес малая фирма или мощная корпорация.

Примерная структура бизнес-плана:

1. Резюме.

2. Характеристика предприятия.

3. Описание продукции.

4. Анализ рынка и план маркетинга.

5. Производственный план.

6. Организационный план.

7. Капитал и организационно-правовая форма.

8. Финансовый план.

9. Оценка рисков.

10. Приложения.

Резюме. Это краткое изложение всего бизнес-плана занимает не более трех машинописных страниц, что позволяет за несколько минут получить четкое представление о проекте. Резюме — не столько введение, сколько изложение основных моментов проекта. Обычно оно представляет собой конспект всех последующих разделов бизнес-плана: одной-двумя фразами характеризуется цель бизнес-плана, компания, продукция, рынок сбыта, а также самое главное — основные финансовые показатели, подтверждающие экономическую эффективность проекта (рентабельность вложенного капитала, срок окупаемости, чистую текущую стоимость, внутреннюю норму рентабельности). В заключение можно указать, какие факторы обеспечат успех проекта.

Резюме — своего рода «рекламный проспект», который должен привлечь внимание читателя. Чтобы убедить читателя в серьезности намерений, следует избегать излишних эмоций и преувеличений. Стиль изложения должен быть деловым, но в то же время простым и понятным.

Хотя резюме расположено в самом начале бизнес-плана, его составляют в последнюю очередь, когда все остальные разделы продуманы и написаны.

Характеристика предприятия.

Этот раздел — своего рода «автопортрет» компании, ориентированный прежде всего на внешних пользователей. Если речь идет о составлении внутреннего бизнес-плана, данный раздел может быть кратким и описывать текущую ситуацию в компании.

Далее нужно изложить цели и стратегические направления развития бизнеса. Каким образом компания собирается выбираться из кризиса? Возможно, предполагается выход на новые сегменты рынка или освоение новых видов продукции. Не исключено, что компания развивает технологию производства и ведет серьезные разработки в этой области. Может быть, есть ноу-хау, уникальный опыт работы в той или иной области. Все эти моменты рекомендуется осветить в данном разделе бизнес-плана.

Описание продукции (услуг).

Прежде чем разрабатывать план маркетинга и план производственной (торговой, сервисной) деятельности, компания должна точно определить, какую продукцию и какие услуги она собирается предложить рынку. Поэтому для характеристики особенностей продукции или услуг обычно выделяют целый раздел. В первую очередь следует описать потребительские свойства продукции: какие потребности она удовлетворяет, где и как используется и, самое главное, в чем особенности и преимущества продукции.

Преимущество может заключаться в технических характеристиках, например, большая мощность, скорость, грузоподъемность по сравнению с товарами-аналогами. Возможно, преимущество состоит в красивом оформлении продукции, а может быть, в низкой стоимости по сравнению с продукцией конкурентов. Хорошее впечатление обычно производят схемы, фотографии или рекламные проспекты продукции, но в целях экономии объема лучше все-таки вынести их в приложения.

Не следует перегружать данный раздел техническими подробностями и специальной терминологией. Он должен быть написан доступно, чтобы читатель бизнес-плана, не являясь специалистом в данной области, понял, чем продукция этой компании отличается от продукции конкурентов, в чем ее преимущества.

Таблица 1 Прогноз реализации

Наименование

Ед. изм.

Период

Продукция А:

объем реализации

цена выручка

шт.

тыс. руб.

тыс. руб.

Итого выручка по всем видам продукции

тыс. руб.

Анализ рынка и план маркетинга.

Это один из самых важных разделов бизнес-плана, поскольку именно от реакции рынка во многом зависит судьба, как проекта, так и компании.

Необходимо определить основные характеристики рынка продукции. Прежде всего, это емкость рынка: сколько продукции могут и хотят купить потребители. Емкость рынка зависит от множества факторов, в том числе от состояния экономики страны. Кроме того, надо оценить степень насыщенности рынка (насколько полно удовлетворяется спрос потенциальных покупателей) и представить свой прогноз, как она будет меняться.

Затем нужно провести сегментацию рынка, то есть выделить отдельные группы потребителей со схожими требованиями к продукции или услугам. Сегментацию можно проводить по различным признакам — возрасту потребителей, месту их жительства, роду их занятий и др. — исходя из особенностей конкретной ситуации. В бизнес-плане следует изложить требования к продукции, предъявляемые потребителями каждого сегмента, что их привлекает в товаре (технические характеристики, дизайн, цена, гарантийное обслуживание и т.д.). Здесь полезно сослаться на результаты проведенных опросов, бесед и переговоров с потенциальными покупателями.

После этого надо выбрать целевой рынок компании, определить, на какие сегменты рынка будет ориентироваться компания. Возможны три основных варианта:

1) предприятие стремится использовать один и тот же подход, чтобы выйти на широкий круг потребителей (массовый маркетинг);

2) предприятие концентрируется на одной группе потребителей и разрабатывает план выхода на рынок специально для этой группы (выбор одного целевого сегмента);

3) предприятие выходит сразу на несколько разных сегментов рынка, разработав для каждого сегмента отдельный план (выбор нескольких сегментов — множественная сегментация).

На следующем этапе необходимо составить прогноз реализации продукции (см. таблицу 1). Он служит фундаментом для разработки производственного, организационного и финансового плана. Крупные предприятия, для которых ошибка может стоить слишком дорого, составляют прогноз реализации при помощи сложных математических моделей. Малые компании, как правило, ограничиваются экспертными оценками. Прогноз реализации состоит из двух частей — прогноз объема сбыта и прогноз цен.

При анализе рынка нельзя забывать о конкурентах: прежде чем приступить к реализации проекта, предприятие должно знать, кто они. Если количество конкурентов невелико, в бизнес-плане можно привести краткую характеристику каждого из них, описать особенности, сильные и слабые стороны, а также имеющуюся у него долю рынка. Следует помнить, что кроме реальных есть и потенциальные конкуренты (предприятия, которые пока только собираются выйти на выбранный сегмент рынка со своей продукцией), а также товары-заменители (например, газированная вода, соки или минеральная вода). В бизнес-плане обязательно надо показать, каким образом конкуренты соревнуются между собой: возможно, каждый стремится опередить другого по качеству, условиям обслуживания, снижению цен и др.

Многие допускают ошибку, уделяя анализу конкурентов слишком мало внимания и даже приводя в бизнес-плане заведомо ложную информацию. Если бизнес-план предназначен для внутреннего использования в компании, «затушевывание» конкурентов может привести к неверной оценке всего проекта, что равносильно краху компании. А внешнего пользователя вряд ли удастся обмануть столь примитивным приемом.

В бизнес-плане необходимо отразить политику предприятия в области продвижения товара. Будет ли использоваться реклама и если да, то какая? Собирается ли предприятие участвовать в выставках, ярмарках, организовывать презентации?

И наконец, в бизнес-плане нужно указать каналы сбыта, так как именно через них осуществляется взаимодействие предприятия с покупателями. Как компания планирует продавать свою продукцию: в специализированных фирменных или универсальных магазинах, через агентов, дилеров, предприятия оптовой торговли? Например, сбыт товаров повседневного спроса обычно осуществляется через посредников: производственная фирма продает свою продукцию оптовому продавцу, тот — розничному. И только последний выходит на конечного покупателя. Предприятия сферы услуг обычно работают со своими клиентами без посредников.

В этом разделе необходимо также привести калькуляцию затрат на маркетинг и сбыт, разделив затраты на переменные и постоянные по следующему принципу. Затраты, меняющиеся прямо пропорционально объему реализации, являются переменными, а те, величина которых не зависит от объема реализации, — постоянными. Так, затраты на упаковку скорее всего будут переменными, а затраты на рекламу — постоянными.

В заключение полезно привести основные выводы: какие факторы обеспечат предприятию успех на рынке и в чем будет заключаться маркетинговая стратегия.

Производственный план.

Данный раздел бизнес-плана является базовым для определения финансовых результатов инвестиционного проекта.

Основная цель раздела — описание обеспеченности проекта с производственной и технологической стороны. Производственный план (по объему продукции и смете затрат) формируется на основе плана сбыта продукции и расчета производственных мощностей предприятия, а также прогноза производственных запасов и потерь.

Для описания структуры производственного процесса необходимы следующие данные:

· структура производства, планируемого к использованию в рамках инвестиционного проекта;

· технологическая схема;

· схема распределения производственного процесса в пространстве и времени;

· трудоемкость выполнения операций, тарифы по оплате труда основных производственных рабочих;

· перечень исходных материалов и комплектующих изделий, их количество и стоимостные характеристики;

· основные поставщики сырья, материалов и комплектующих изделий, объемы и условия поставок;

· потребное количество энергии, газа, сжатого воздуха, пара и т.д. и стоимость единицы их потребления;

· перечень услуг сторонних организаций, необходимых для осуществления процесса производства и реализации продукции;

· объем внутренних и внешних перевозок по всем видам транспорта, тарифы по перевозкам;

· инфляционные характеристики .

Предприятие несет помимо прямых также и издержки по обеспечению процесса производства и реализации продукции. Такого рода издержки учитываются по местам их возникновения (в цехе, общезаводские, издержки по реализации продукции) в определенный период времени. При построении бизнес-плана действующего предприятия часто вызывает трудность составление сметы общих издержек. В данном случае рекомендуется определить фактические издержки, относящиеся к инвестиционному проекту. Общие издержки принято классифицировать как производственные, управленческие и маркетинговые. Исходная информация для формирования сметы общих издержек , как правило, та же , что и при определении прямых производственных затрат.

Организационный план.

В данной части бизнес-плана дается описание концепции и структуры управления инвестиционным проектом (или организационная схема по структуре предприятия), а также характеристика состава группы управления. Для описания организационной структуры предприятия необходимо иметь:

· Положение о Совете директоров (собственников);

· перечень основных подразделений предприятия, участвующих в реализации инвестиционного проекта, их функции;

· взаимодействие подразделений между собой;

· распределение обязанностей в группе управления;

· подробное описание членов группы управления — Ф.И.О., квалификация, вклад в достижения предприятия, опыт, принципы, лежащие в основе оплаты труда данного управляющего;

· структуру персонала и виды затрат на персонал;

· данные по квалификации персонала.

По приведенным выше данным формируется план персонала по проекту.

В данном разделе может быть также дано описание правовой (юридической ) формы организуемой в рамках реализации инвестиционного проекта структуры (предприятия) с четким обозначением прав собственности и распределения прибыли.

При описании собственников необходимы данные: перечень юридических (или физических) лиц, Ф.И.О., доля собственности, степень вовлеченности в деятельность предприятия, форма собственности (обыкновенные или привилегированные акции, действительный или ограниченный партнер), имеющиеся и сохраняющие силу эквиваленты акций (опционы, конвертируемый долг и т.д.), количество акций, разрешенных к выпуску и выпущенное число акций.

Финансовый план.

Показатели эффективности проекта/ Данный раздел бизнес-плана является итоговым и просчитывается по результатам прогноза производства и сбыта продукции. При разработке финансового плана должны быть учтены характеристики и условия среды, в которой предполагается реализация инвестиционного проекта:

· налоговая среда ( перечень видов налогов, ставки налогов и сроки их выплаты, тенденции изменения );

· изменение курса валют, по которым ведется расчет проекта;

· дифференцированная инфляционная характеристика среды;

· дата начала и время реализации проекта,

· горизонт расчета проекта.

Методические основы финансового планирования и определения эффективности инвестиционного проекта, а также этапность построения финансового плана широко известны.

Финансовый план включает три документа:

Отчет о прибылях и убытках, План-баланс и Отчет о движении денежных средств.

Отчет о прибылях и убытках отражает операционную деятельность предприятия в текущий период проекта. С помощью данного отчета можно определить размер получаемой предприятием прибыли в определенный период времени.

Балансовая ведомость отражает финансовое состояние предприятия на конец рассчитываемого периода времени, из анализа которого можно сделать вывод о росте активов и об устойчивости финансового положения предприятия, реализующего проект, в конкретный период времени.

Отчет о движении денежных средств показывает формирование и отток денежной наличности, а также остатки денежных средств предприятия в динамике от периода к периоду.

На основе результатов трех отчетов проводится анализ финансовых ресурсов предприятия и выработка схемы финансирования инвестиционного проекта.

Формы и методы финансирования проектов многообразны. Наиболее используемые в практике промышленных предприятий следующие:

— получение финансовых ресурсов путем выпуска акций (наиболее распространенная и предпочтительная форма финансирования в первоначальный период реализации крупных проектов). Акционерный капитал приобретается путем эмиссии обыкновенных и привилегированных акций. Часто выпуск акций совмещается с выпуском долговых обязательств;

— долговое финансирование (приобретение долгосрочного кредита в коммерческих банках, кредиты в государственных структурах, ипотечные ссуды, частное размещение долговых обязательств). При выборе варианта кредитования необходимо учитывать ситуацию на кредитном рынке, условия получения кредитов (кредитная ставка, сроки истечения долговых обязательств, условия по обслуживанию долга);

— лизинговое финансирование (например, когда лизинговая компания приобретает у изготовителя основные средства, а затем сдает их пользователю во временное пользование). При лизинговом финансировании участники проекта могут передавать права собственности на весь проект или его часть ( инвестору и др.).

Сумма собственного и заемного капитала должна быть достаточной для покрытия отрицательной величины денежных средств в любой период времени проекта.

Каждая из альтернативных схем финансирования должна быть просчитана и дана оценка последствий ее применения.

Показатели эффективности инвестиционного проекта.

Система показателей эффективности инвестиционного проекта представлена двумя группами показателей : показатели финансового состояния предприятия и показатели эффективности инвестиций , рассчитанные по выбранной ставке дисконтирования.

Первая группа показателей характеризует эффективность оперативной деятельности предприятия в ходе реализации инвестиционного проекта — прибыльность проекта, рентабельность капитала, показатели финансовой деятельности: ликвидности и финансовой устойчивости.

Вторая группа показателей характеризует эффективность инвестиций в проект:

— срок окупаемости (показывает время возврата вложенных средств и используется в качестве показателя, характеризующего риск проекта)

— чистая приведенная величина дохода (абсолютная величина, отражающая масштабы проекта и размер дохода от нового производства),

— индекс прибыльности (характеризует прибыльность проекта)

-внутренняя норма рентабельности.

Планирование ресурсов, необходимых для реализации целей предприятия, осуществляется путем применения определенных процедур реализации этого процесса для укомплектования утвержденных штатов персонала. Планированию трудовых ресурсов предшествует определение и организационное проектирование конкретного бизнеса, в том числе разработка организационных планов, включая определение общей производственной структуры предприятия, его отделений и других подразделений, а также организационной структуры аппарата управления предприятием. Процесс планирования трудовых ресурсов, в свою очередь, включает три вида работ (технологических процессов) оценку наличных ресурсов, оценку (прогноз) будущих потребностей и разработку программы удовлетворения будущих потребностей.  
I — принятие решения о создании нового предприятия или совершенствовании действующего 2 — анализ собственных возможностей и способности взяться за реализацию задуманного проекта 3 — выбор изделия или услуги, производство (или оказание) которых будет являться целью задуманного проекта 4 — исследование возможного рынка сбыта 5 — составление прогноза объемов сбыта (для первого года — помесячно, для второго — поквартально) 6 — выбор места для осуществления производственной или коммерческой деятельности 7 — разработка плана производства 8 — разработка плана маркетинга 9 — разработка организационного плана 10 — разработка юридической формы будущей коммерческой деятельности 11 — организация бухгалтерского учета 12 — страхование 13 — разработка финансового плана 14 — составление резюме к бизнес-плану.  
Разработка организационного плана  
Перспективное планирование, осуществляемое в настоящее время при разработке пятилетних планов,—ведущая и важнейшая стадия планирования. Его задачей является перевод предприятия на более высокий организационно-технический уровень, обновление и улучшение качества, номенклатуры и ассортимента изготовляемой продукции, существенное повышение производительности труда и рентабельности. В. И. Ленин указывал, что нельзя работать, не имея плана, рассчитанного на длительный период и на серьезный успех.  
Текущее планирование. При разработке текущего плана, составляемого на год, уточняются задания пятилетнего плана, выявляются новые возможности выполнения и перевыполнения перспективного плана. Эта задача решается на основе расчета значительного числа показателей плана, превышающих по числу показатели перспективного плана и отличающихся от них большей степенью точности. При этом учитывается техническая и организационная характеристики условий производства в данном периоде.  
Разработка оперативных планов сочетается с организацией их выполнения. По характеру и содержанию задач, а также по организационным формам их осуществления оперативно-производственное планирование делится на календарное планирование и диспетчирование.  
После выбора стратегии и разработки последующего плана, руководство должно провести тщательную проверку структуры организации, чтобы выяснить, способствует ли она достижению общефирменных целей. Стратегия определяет структуру. С точки зрения концепций структуры всегда должны отражать стратегию. Рис. 10.5. иллюстрирует процесс реализации стратегии и роль, которую играет организационная структура.  
Важно понять, что появившаяся в итоге разработки организационная структура — это не застывшая форма, подобная каркасу здания. Поскольку организационные структуры основываются на планах, то существенные изменения в планах могут потребовать соответствующих изменений в структуре. И в самом деле, в действующих организациях к процессу изменения организационной структуры следует относиться как к реорганизации, т.к. этот процесс, как и все функции организации, бесконечен. В настоящее время успешно функционирующие организации регулярно оценивают степень адекватности своих организационных структур и изменяют их так, как этого требуют внешние условия. Требования внешней среды, в свою очередь, определяются в ходе планирования и контроля. Почти в каждом номере журнала Бизнес Уик сообщается о крупной реорганизации, проходящей в той или иной солидной фирме.  
Подсистема АСПР Сводный народнохозяйственный план — головная функциональная подсистема АСПР, осуществляющая сводное перспективное и текущее планирование и единый контроль за ходом выполнения планов. Подсистема направляет, обобщает и координирует функционирование сводных ресурсно-балансовых, сводно-функциональных, комплексных отраслевых и отраслевых подсистем АСПР, обеспечивает организационно-методическое единство всего процесса разработки государственных планов.  
Предпроектный анализ показал, что сложившиеся к моменту начала работ по созданию АСПР формы описания планового процесса далеко не в полной мере отвечают указанным требованиям. Так, методические указания к составлению государственных планов не дают достаточно полного и комплексного представления о совокупном плановом процессе, во многих случаях ограничиваются лишь общими рекомендациями, не раскрывая конкретного состава и содержания отдельных планово-экономических задач. В известной степени их дополняют выпускаемые при разработке очередных планов организационно-методические материалы (о порядке и сроках разработки планов, формы и показатели проектов планов и др.), но и они не дают системного представления о процессе планирования в целом.  
Технологическое обеспечение. Объединение методов и средств информационного, технического, математического и других видов обеспечения в целях реализации проектируемой методики плановых расчетов осуществляется в ходе создания технологического обеспечения АСПР. Именно в подсистеме технологического обеспечения АСПР проектируются и внедряются операции, процедуры и процессы, образующие единую технологию обработки планово-экономической информации при составлении народнохозяйственных планов в условиях функционирования АСПР. Вместе с тем в этой подсистеме разрабатываются методические, организационные и инструктивные материалы, обеспечивающие практическую реализацию единой технологии исходя из имеющегося парка ЭВМ и всего КТС АСПР, уровня подготовки плановых работников и специалистов вычислительных центров и, конечно, с учетом установленного порядка и сроков разработки государственных планов.  
К началу 70-х годов в соответствии с требованиями плановой практики были значительно усовершенствованы схема и модель межотраслевого баланса, создан эффективный математический аппарат и программы на ЭВМ ГВЦ Госплана СССР для выполнения многовариантных расчетов планового межотраслевого баланса, заложены организационные основы и разработаны методические принципы формирования исходной информации, а методические положения по построению плановых межотраслевых моделей и их использованию в процессе планирования зафиксированы в специальном разделе Методических указаний к разработке государственных планов экономического и социального развития СССР.  
В развитие ЦКП разрабатываются годовые планы организационно-технического и социально-экономического развития предприятия. При разработке годовых планов необходимо достоверно определять спрос на продукцию, размеры мощностей и потенциальных ресурсов, объемы их поставок и т.д.  
Дальнейшая детализация планов, определение конкретного перечня подлежащей выпуску в плановом периоде продукции, потребных для выполнения плана трудовых и материальных ресурсов, разработка организационно-технических мероприятий, обеспечивающих выполнение планов, доведение плановых заданий до исполнителей — все это представляет содержание экономического и социального планирования предприятия.  
Необходимость максимального ускорения научно-технического прогресса (НТП) требует сокращения сроков внедрения новых технических средств и прогрессивных форм организации производства. Поэтому на каждом предприятии (объединении) составляется план его технического и организационного развития. Разработка таких планов способствует планомерному и  
Первым заместителем начальника УБР является главный инженер. Он осуществляет техническое руководство производством и наравне с начальником несет полную ответственность за работу предприятия, в частности, за качественное сооружение нефтяных, газовых и других скважин, за эффективное внедрение достижений науки и техники, организационно-технических мероприятий, развертывание движения по экономии материально-технических ресурсов, работы по рационализации и изобретательству. На него возложена организация разработки перспективных планов внедрения новой техники и технологии.  
В процессе разработки пятилетнего плана проводят следующие работы а) анализируют производственно-хозяйственную деятельность за истекшее пятилетие, где особое внимание уделяют выявлению резервов производства и разработке мероприятий по улучшению использования производственных мощностей, их техническому перевооружению и реконструкции, ускорению внедрения новой техники и новых ресурсосберегающих технологических процессов, сокращению потерь рабочего времени б) организуют сбор предложений работников предприятия по повышению эффективности производства в) разрабатывают предложения по совершенствованию организационной и производственной структуры управления г) разрабатывают систему прогрессивных технико-экономических нормативов использования оборудования, нормы расхода материальных ресурсов и затрат времени д) рассчитывают трудоемкость обслуживания нефтегазодобывающих объектов и строительства скважин е) определяют объем производства продукции, работ и услуг.  
Оперативным планированием в УБР занимается производственный отдел. Его главной задачей является разработка месячных планов-графиков строительства скважин месячных посуточных планов-графиков бурения скважин для буровых бригад по районным инженерно-технологическим службам и в целом по УБР месячных посуточных планов-графиков опробования скважин и подготовка их к сдаче заказчикам месячных посуточных планов-графиков для подготовки буровых к пуску организационно-технических мероприятий по выполнению плана-графика строительства скважин месячных графиков производственно-технического обслуживания и комплектации месячных графиков планово-предупредительного ремонтного обеспечения графиков подготовки буровых к работе в осенне-зимний и паводковый периоды.  
Далее необходимо приступить к разработке комплекса планов, как это описано в гл. 6 и 7. Планирование обеспечивает реализуемость целей предприятия во всех его подразделениях, поэтому сначала была проведена работа по созданию соответствующей целям организационной структуры. Вместе с тем планы (имеются в виду оперативные планы в рамках внутреннего и внешнего контура планирования) должны получить одобрение с точки зрения их соответствия поставленным целям и целевой картине. Когда разработан комплекс планов, то это означает и утверждение отдельных бюджетов. Система планирования обеспечила объединение частных расписаний движения в рамках решения общей задачи, что можно сравнить с подготовкой концертного номера. Каждый частный бюджет становится индивидуальным расписанием движения для соответствующего менеджера, выполняющего функции управления. Бюджеты устанавливают количественные рамки для делегирования полномочий. В этом смысле бюджеты своего рода братья-близнецы с описаниями функций, которые, со своей стороны, дают качественную характеристику для установленной меры ответственности.  
К числу организационных процедур можно отнести подбор и расстановку кадров, работу с кадрами разработку организационных норм и нормативов, планов личной работы постановку задач и доведение их до исполнителей, распорядительство, контроль исполнения и др.  
В качестве «внутренних» параметров прогнозируются ресурсы производства, его организационная структура и т.д. На разработку перспективного плана сильнейшее влияние оказывает прогноз состояния внешней среды спрос на производимую продукцию, рынки сбыта продукции, состояние конкуренции, политическая и экономическая ситуация в регионе и стране, изменение вкусов и обеспеченности потребителей и т.п. Точно спрогнозировать значение внешних параметров на перспективу в 3-5  
При разработке балансового плана используется укрупненная схема статей баланса предприятия, отражающая требования его построения применительно к специфике конкретной организационно-правовой формы деятельности (общества с ограниченной ответственностью акционерного общества и т.п.).  
В плане мероприятий необходимо предусмотреть организацию экспертной группы по оценке ожидаемых результатов деятельности предприятий после их вхождения в ФПГ. Для оценки можно использовать типовую анкету (табл. 3.11), апробированную в процессе разработки организационного проекта и технико-экономического обоснования создания Ахтубинской региональной ФПГ.  
Проектирование технологической цепочки состоит из следующих этапов проектирование производственной схемы, разработка календарного плана, проектирование схемы финансовых потоков, составление организационного плана, проектирование эффективности технологической цепочки.  
Несмотря на краткосрочный период эксперимента, была достигнута главная цель — выявлены основные трудности, уточнены данные для организационных расчетов, установлены слабые звенья комплекса. Наряду с проработками по совершенствованию организационной структуры материалы эксперимента послужили отправным пунктом для разработки развернутого плана поточно-скоростного строительства. Его эффективность заключалась в том, что повышение темпов строительства в комплексных колоннах опередило рост затрат производственных ресурсов.  
Подготовка строительного производства может осуществляться с различными целями, например, для обеспечения строительства проектно-сметной документацией, перспективного и текущего планирования подрядной деятельности строительной организации, разработки ППР (см. Руководство по единой системе подготовки строительного производства , М., Стройиздат, 1979). В соответствии с конкретной целью должен определяться ожидаемый результат. Для перспективного планирования —-это разработка пятилетних планов, программы подрядной деятельности, планов для обеспечения производительности труда, для текущего — определение объемов строительно-монтажных работ, годовой потребности в основных материалах и конструкциях, потребностей в трудовых ресурсах, разработка плана организационно-технических мероприятий, для разработки ППР — составление календарного плана строительства, разработка строй-генплана, графиков потребности в трудовых и материальных ресурсах.  
Особое внимание при разработке перспективных планов и плана организационно-технических мероприятий должно быть уделено расширению вариантности плановых решений, что обеспечит возможность выбора оптимального варианта, создающего условия наиболее экономически эффективного решения достижения поставленной цели.  
Намечаемые мероприятия оформляются в виде плана организационно-технических мероприятий. Необходимость разработки этого плана диктуется тем, что возможность достижения расчетной мощности цехов, а иногда и мощности всего завода зависит от своевременного устранения узких мест в соответствующем подразделении.  
План организационно-технических мероприятий. Разработка этого плана должна предшествовать разработке всех остальных разделов плана цеха.  
Разработка организационно-технических мероприятий по повышению использования техники, расчет эффективности от реализации этих мероприятий и включение их в план предприятия.  
Обобщив все отклонения фактического расхода материалов от плана, можно определить основные направления разработки организационно-технических мероприятий, реализация которых позволит обеспечить в дальнейшем соблюдение планового уровня себестоимости в цехе.  
Анализ данных индивидуальной фотографии рабочего времени завершается разработкой организационно-технических мероприятий по устранению причин, вызывающих потери рабочего времени, и совершенствованию организации и нормирования труда. Данные мероприятия должны быть оформлены распоряжением по цеху или включены в общезаводской план с указанием срока их выполнения и ответственных исполнителей.  
В случае, когда аттестация рабочих мест не проводится, пересмотр устаревших норм осуществляется по мере их выявления и включения в календарные планы замены и пересмотра норм труда. Разработка этого плана осуществляется на основе намеченных организационно-технических или других хозяйственных мероприятий. План выносится на обсуждение коллектива и принимается в коллективном договоре.  
Выполнив техническую, технологическую и организационную части дипломного проекта приступают к разработке бизнес-плана на заданную тему.  
Государственная регистрация физических лиц, занимающихся предпринимательской деятельностью без образования юридического лица. Постановка на учет в налоговой инспекции. Открытие расчетного счета в банке или ином кредитном учреждении. Порядок денежных расчетов. Бухгалтерский учет, отчетность и налогообложение. Лицензирование отдельных видов деятельности физических лиц. Сертификация продукции и услуг. Бизнес-план, его состав и порядок разработки. Сущность бизнес-плана и методика его разработки. Состав бизнес-плана резюме, характеристика товара, оценка рынка сбыта, оценка конкурентоспособности, план производства, организационный план, юридический план, риски и страхование, финансовый план, стратегия финансирования. Правила ведения финансовых дел. Условия вложения денег в бизнес. Выбор объекта финансирования. Соотношение вложения денег в собственность и проекты. Условия предоставления займов и кредитования, сохранения и приумножения денег.  
Организационные расходы разработка бизнес-планов командировочные расходы регистрация предприятий  
Важный момент в оценке персонала — разработка организационного и финансового планов укомплектования, включающих  
Перед составлением перспективного плана проводится техни-кэ-экономический анализ деятельности предприятия за предшествующее пятилетие и вскрываются внутрипроизводственные резервы, определяются возможности специализации, кооперирования и других важнейших направлений организационно-технического развития механизации, автоматизации, расширения ассортимента, улучшения качества продукции, освоения новой продукции и т. п. При разработке пятилетних планов используются имеющиеся государственные решения по планам реконструкции, расширения производства, результаты работ проектных и научно-исследовательских отраслевых институтов.  
Для разработки норм и нормативов, заданий по среднему снижению норм, анализа выполнения норм, разработки организационно-технических мероприятий к пятилетним и годовым планам с дифференциацией по видам производственной деятельности ВПО и ПО внедрения норм и нормативов, участия в реализации ОТМ и оценки эффективности центральный аппарат Мингазпрома и его Отдел нормирования МТР- -ВПО и ПО, подчиненные Мин-газпрому- -ПО и предприятия (путь заданий на разработку)->-предприятие ->-ПО- -ВПО, совместно с региональными институтами и организациями (выполнение разработок)-нрункциональные управления Мингазпрома (согласование разработок по видам и производственной деятельности)—уголовные под-отраслевые институты (разработка подотраслевых норм и ОГМ)— -ВНИИЭгазпром (разработка отраслевых норм и ОГМ)- -Отдел нормирования МТР Мингазпрома Управления главного энергетика, Распредрацгаз и др. (согласование утверждение разработок и представление к утверждению руководству Мингазпрома). Директивное руководство всей работой сосредоточено в Отделе нормирования МТР Мингазпрома, а научно-методическое руководство сконцентрировано в отраслевом головном институте — ВНИИЭгазпром. Кроме того, методическое руководство этой работой по подотраслям осуществляют головные подотраслевые институты, а по регионам — региональные.  
Необходимость максимального ускорения научно-технического прогресса в нашей стране требует сокращения сроков внедрения новых технических средств и прогрессивных форм организации производства. Поэтому на каждом отдельном предприятии намечается составление технического и организационного планов его развития. Разработка таких планов способствует планомерному и ускоренному техническому прогрессу всего народного хозяйства и каждой отрасли в отдельности. План технического развития и организации производства — важнейший раздел техпром-финплана предприятия и выражает его техническую политику. Он содержит в себе следующие подразделы  
Организационно процесс централизованного планирования у большинства крупнейших фирм осуществляется «сверху вниз». Это означает, что плановые директивы разрабатываются на высшем уровне управления. Здесь определяются цели,ч основные направления и главные хозяйственные задачи развития фирмы и предпринимаются попытки взаимоувязать все звенья производственного механизма. Затем на более низких ступенях управления эти цели и задачи конкретизируются применительно к деятельности каждого подразделения, вплоть до дочерней компании и отдельного завода. Это уже чисто технологическое планирование, устанавливающее пропорции и объемы производства по всем видам выпускаемой продукции. После соответствующего согласования плановых заданий с конкретными исполнителями планы окончательно утверждаются высшим руководством. Такая организация процесса планирования свидетельствует о централизации важнейших решений в области планирования в высшем звене управления материнской компании и вместе с тем предоставляет определенную самостоятельность производственным отделениям и дочерним компаниям в разработке календарных планов на базе показателей, единых для всей фирмы.  
Задания по среднему снижению норм расхода, установленные в процентах к уровню утвержденных норм базисного года и доведенные до Главнефтеснаба РСФСР, служат основанием для разработки развернутых планов организационно-технических мероприятий и определения норм расхода материальных ресурсов на производство продукции и работ по годам перспективного гпериода и на очередной планируемый год.  
Можно выделить два направления совершенствования планирования и управления нефтеснабжением на основе использования нормативной базы расширение области применения нормативов, повышение качества нормативов, введение рационального порядка разработки, корректировки, использования нормативов и создание реальных экономических условий, которые бы материально стимулировали коллективы к систематическому совершенствованию нормативной базы планирования. Мероприятия организационного характера, направленные на совершенствование нормативного планирования нефтеснабжения, можно осуществлять поэтапно. На первом этапе на основе использования оптимизационных экономико-математических моделей и ЭВМ, позволяющих установить рациональные внутриуправленческие транспортно-экономические связи, должны быть автоматизированы плановые расчеты на уровне территориальных управлений. Это обеспечит достоверность и научную обоснованность разрабатываемых технико-экономических показателей нефтеснабжения на этом уровне, сокращение сроков разработки проектов планов для утверждения и доведения планов до исполнителей, освобождение плановых работников от трудоемких ручных работ по расчету показателей. На втором этапе должна быть осуществлена интеграция плановых расчетов, которая обеспечит повышение сбалансированности и комплексности планов, разрабатываемых в целом по главку, а также локальную оптимизацию плановых решений. На третьем этапе должна проводиться системная разработка планов нефтеснабжения. Этот этап должен обеспечить повышение качества и эффективности планирования транспортно-экономических связей народного хозяйства по нефтепродуктам на всех уровнях управления нефтеснабжением.  
Разработка zodoSaso плана организационно- технических мероприятий  
Разработка организационно-технических мероприятий плана повышения эффективности производства (ППЭП) должна предшествовать разработке всех остальных разделов плана подразделения.  
Модели кадрового менеджмента — описание трех, исторически последовательно возникавших, способов деятельности менеджера по персоналу 1) как попечитель своих работников, помогающий линейным руководителям проводить эффективную политику корпорации в отношении наемных работников 2) как специалист по трудовым Договорам (контрактам), включая коллективные договоры, отвечающий за осуществление административного контроля за соблюдение наемными работниками условий трудового договора, учет должностных перемещений, а также регулирование трудовых отношений при переговорах с профсоюзами 3) как архитектор кадрового потенциала организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации. Его миссия — обеспечить организационное и профессиональное единство составляющих кадрового потенциала организации. Модели компетентности — инструмент разработки индивидуальных планов профессионального развития с учетом специфики каждой должностной позиции. Описывают интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации и позволяют планировать развитие персонала в двух направлениях приспособление к сложившейся в организации корпоративной культуре овладение знаниями, умениями, навыками, необходимыми для успешной работы в специализированной профессиональной сфере деятельности. Мораль — совокупность принципов и норм, присвоенных человеком и служащих для внутренней оценки своих поступков. Недирективные методы сокращения персонала — способ несилового доведения до индивидуального сознания каждого сотрудника необходимости изменить место своей работы, использование эмоционально-ценностных мотивов при формировании решения об увольнении, преодоление негативного отношения к решению руководства о необходимости ухода из организации.  

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Российский государственный гуманитарный университет

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА ПО ДИСЦИПЛИНЕ

КРАТКОСРОЧНАЯ ФИНАНСОВАЯ ПОЛИТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ

На тему: Характеристика основных разделов бизнес-плана

Научный руководитель:

____________________

____________________

2011 г

Введение

Существует ряд причин, которые вызвали необходимость в планировании бизнесом. В свое время классики менеджмента обратили внимание на то, что отсутствие планов на предприятии сопровождаются колебаниями, ошибочными маневрами, не своевременной переменой ориентации, и именно все это является причиной плохого состояния дел или краха. Практика показала, что применение планирования создает следующие важные преимущества:

  • делает возможной подготовку и использование будущих благоприятных условий.

  • Проясняет окружающие проблемы

  • Стимулирует менеджеров к реализации своих решений в дальнейшей работе.

  • Улучшает координацию действий в организации.

  • Создает предпосылки для повышения образовательной подготовки менеджера.

  • Увеличивает возможность в обеспечении фирмы необходимой информации.

  • Способствует более рациональному использованию ресурсов.

  • Улучшает контроль в организации.

Для Российских предприятий можно выделить 2 сферы нуждающейся в применении планирования.

1 СФЕРА — вновь возникшие частные фирмы. Главная проблема, связанная с применением планирования в этой сфере, это есть не доверие к формальному планированию, основанное на мнение, что бизнес – умение крутиться правильно, ориентироваться в текущей обстановке.

2 СФЕРА – Государственные, а ныне приватизированные предприятия. Для них функция планирования является традиционной.

1. Цель и функции планирования

Известный американский специалист в области планирования Р. Акоф назвал его проектированием будущего и желаемых путей его достижения, одним из самых сложных видов умственной деятельности, доступных человеку. Планирование предполагает принятие конкретных решений, касающихся функционирования и развития организации в целом и ее отдельных частей, их увязку и интегрировании в интересах наиболее полного использования потенциала и оптимизации конечного результата. В частности речь идет:

  • О постановке целей и задач, выработке стратегий (в том числе и чрезвычайных), стандартов деятельности на предстоящий период;

  • О распределении и перераспределении ресурсов в соответствии со складывающейся внешней и внутренней ситуацией;

  • Об определении последовательности по переводу организации в новое желаемое состояние;

  • О создании координационных механизмов.

В принятии таких решений состоит процесс планирования в широком смысле, в узком смысле планированием является составление специальных документов – планов, создающих основу для конкретных действий на всех уровнях организации.

Специфической формой планов организации сегодня является бизнес-план. Обычно он составляется на 5 лет или при ее создании, или в переломные моменты существования, например при расширении масштабов деятельности, эмиссии ценных бумаг, привлечении крупных займов и т.д. Часто эти мероприятия имеют цель предварить серьезные изменения во внешней ситуации. Хотя многие позиции бизнес-плана скрупулезно рассчитываются, успех в деле его реализации далеко не очевиден.

Цель бизнес-плана состоит в том, чтобы сориентировать хозяйственную деятельность фирмы в соответствии с потребностями покупателей и возможностями получить ресурсы, определить конкретные ее виды, рынки сбыта.

По сравнению с другими видами планов бизнес-план обладает двумя специфическими особенностями. Во-первых, для доказательства выгодности того или иного проекта он должен быть привлекательным, наглядно демонстрировать всем заинтересованным лицам преимущества, которые они могут получить, приняв участие в его реализации. Во-вторых, бизнес-план составляется в нескольких вариантах. Главный и наиболее полный предназначен для внутреннего пользования, а на его основании уже разрабатываются варианты с учетом различных видов пользователей. Это вполне понятно, ибо каждого из них интересуют только те моменты, которые создают гарантии соблюдения его интересов. Например, для банков, страховых компаний и инвесторов это финансовая устойчивость фирмы. Для дистрибьюторов — качество, новизна, цены продукции. Для поставщиков — объем потребности в сырье, материалах, полуфабрикатах, комплектующих изделиях, услугах. Для профсоюзов – социальные моменты.

В бизнес планировании вытесняется ряд важнейших функций:

Инициирование – стимулирование и мотивация намеченных действий.

Прогнозирование – приведение и обоснование желаемого состояния фирмы в процессе анализа и учета совокупности факторов.

Оптимизация – обеспечение выбора допустимого и наилучшего варианта развития предприятия в конкретной социально-экономической среде.

Координация и интеграция – учет взаимосвязи всех структурных подразделений компании на достижение единого результата.

Безопасность направления – обеспечение информацией о всевозможных рисках для своевременного принятия мер по уменьшению отрицательных моментов.

Упорядочивание – создание единого общего полрядка для совместной деятельности и ответственности.

Контроль – возможность оперативного отслеживания выполнения планов, он не обходим для выявления ошибок в срок.

Воспитание и обучение – благоприятное воздействие образцов в рационально-спланированном действии на поведение работников и возможность обучения их.

Документирование – представление действий в документационной форме, что может быть документом успешной или ошибочных действий менеджеров.

2. Принципы планирования

Планирование осуществляется в соответствии с рядом принципов, т.е. правил, каковыми сегодня считаются:

  1. Необходимость

  2. Непрерывность

  3. Эластичность и гибкость

  4. Единство и полнота

  5. Экономичность

  6. Детализация и точность

  7. Оптимальность

  8. Связь уровней управления

  9. Участие

Эти принципы тесно связаны между собой, они ориентируют предпринимателей на высокие социально-экономические результаты. Кроме всех вышеперечисленных принципов в процессе планирования учитываются и следующие общеэкономические принципы: научность, динамичность, директивность, эффективность, комплектность и т.д.

Процесс планирования начинается с анализа настоящего и будущего положения предприятия и среды. На основе его итогов ставятся цели, разрабатываются стратегии и определяются инструменты, позволяющие их наиболее эффективно реализовать. Планирование в крупных западных фирмах осуществляет плановый комитет, членами которого обычно являются представители высшей администрации и руководители подразделений, а так же плановая служба и ее структуры на местах. Их деятельность координируется первым лицом или его заместителем. Он занимается постановкой целей, разработкой политики, распределением основных ресурсов и т.д. Исходя из этого, плановая служба составляет проекты планов, которые направляются для рассмотрения будущим исполнителям. Последние, ознакомившись, возвращают их назад с дополнениями, исправлениями и замечаниями. В то же время им самим они служат основой разработки планов. Плановый комитет, выступающий в качестве консультанта и информационного посредника, согласует их выработанными высшим руководством стратегиями, например слияний и поглощений, и организует процесс утверждения.

В зависимости от экономических возможностей организации могут использоваться 3 подхода к составлению планов. Если ее ресурсы ограничены, то именно они задают цели, которые в дальнейшем не пересматриваются даже при появлении благоприятных возможностей, ибо на реализацию просто может не хватить средств. Такой удовлетворенческий подход используется преимущественно не большими организациями, главная цель которых – выживание. Более крупные фирмы могут корректировать планы в соответствии с новыми возможностями, привлекая дополнительные средства, излишками которых располагают. Такой подход к планированию получил название адаптационного. Наконец, фирмы, располагающие значительными ресурсами, могут использовать оптимизационный подход к планированию, исходя не из ресурсов, а из целей, поэтому, если проект сулит высокую прибыль, средств на него не жалеют.

ВЫВОД: считается, что разрабатываемые планы должны непрерывно приходить на смену друг к другу. В процессе планирования необходимы постоянные коррективы и перепланирования.