Где работают внутренние консультанты

Сегодня фирма, решившая провести у себя какие-либо изменения, может выбирать один из четырех видов помощи:

¦ Использовать своего внутреннего консультанта (отдельный сотрудник, лаборатория, отдел, группа);

¦ Нанять независимого внешнего консультанта на определенный срок;

¦ Заключить контракт с иностранным агентством, действующим на территории России;

¦ Заключить контракт с отечественным консультационным агентством.

У каждого из этих вариантов есть свои достоинства и недостатки. Рассмотрим те и другие, а более подробно остановимся на деятельности внутренних и внешних консультантов.

По статусу профессиональные консультанты подразделяются на внутренних и внешних. Гонорар тех и других составляет приблизительно 60—80% от суммы оплаты услуг агентства, таким образом они обходятся фирме-заказчику дешевле.

Внутренними консультантами являются специалисты, которые входят в состав консультируемой организации и оказывают помощь руководителям в пределах данной организации. Такие внутренние консультанты наиболее зависимы от организации, поскольку должны в первую очередь выполнять те задачи, которые определены ее руководством, а также следовать указаниям заинтересованных лиц. В общем внутренние профессиональные консультанты работают как обычные специалисты штатных подразделений, поэтому в работе таких консультантов не всегда ярко проявляются действительное содержание и характер консультационной деятельности. В полной мере они могут проявиться только во внешнем консультировании. Поэтому, когда рассматривают те или иные положения об управленческом консультировании, обычно имеют в виду внешнее консультирование.

Внешний консультант — это высококвалифицированный специалист в какой-либо области, получивший основательную подготовку по управленческому консультированию и не входящий в состав консультируемой организации. Внешний консультант не всегда ждет, когда к нему обратятся за помощью, он иногда и сам проявляет инициативу и подыскивает организации или руководителей, которым может оказать свои услуги.

Недостаток независимого внешнего консультанта, вечного кочевника и свободного художника, состоит в том, что ему никто не обеспечивает заказы, не заботится о прикрытии, не обеспечи-268

вает штатом помощников, не защищает его профессиональные и гражданские права. На вольный промысел идут обычно люди, составившие себе имя, имеющие в сообществе высокий профессиональный авторитет и множество неформальных связей. Их преимущество в том, что они не тащат за собой хвост — штат работников, которых надо кормить и обеспечивать работой независимо от того, хорошо или плохо они трудятся. Быть на вольных хлебах, значит быть во всем раскованным: всегда можно нанять в помощники любого специалиста. Как правило, они приглашают узких специалистов для проработки отдельных аспектов проблемы из любого учреждения или города. Правда, независимый консультант работает как со своими заказчиками, так и с агентствами, его свободное время непредсказуемо. Его никогда не возьмут на крупный проект, поскольку, например, для реструктуризации корпорации нужна единая команда, которую трудно составить из независимых консультантов, ранее не работавших вместе.

У отечественных консалтинговых агентств, что вовсе не удивительно, перед консультантами-одиночками есть ряд преимуществ,» например, возможность параллельного осуществления работ по всему комплексу проблем с привлечением нескольких консультантов одновременно; предоставление заказчику дополнительных гарантий (финансовая ответственность). Но и недостатков тоже хватает: более высокие гонорары, включающие оплату штатных или привлеченных независимых консультантов, издержки и прибыль агентства; более стандартизованный подход к проблемам заказчика; обучение стажеров в процессе консультирования заказчика.

К преимуществам иностранного консультационного агентства относятся: международный авторитет — членство в некоторых международных организациях невозможно без предварительного аудита известной иностранной компанией; получение иностранных инвестиций может ставиться в зависимость от проведения консультирования иностранным агентством; максимально тщательная проработка теории и значительный практический опыт консультирования предприятий многих стран.

Среди недостатков специалисты называют: завышенные гонорары; постоянное применение «домашних заготовок», не всегда подходящих к российским условиям; широкое ис-пользование стажеров вместо опытных и известных консультантов.

Услуги независимых консультантов эффективны для мелких и средних предприятий (численность персонала до 500 человек), если решаются разнородные задачи, а также для крупных пред-приятий, но лишь для решения узколокальных проблем. Использование отечественных агентств полезно и средним и крупным предприятиям при решении задач всех типов. К иностранным

агентствам обычно обращаются только крупные предприятия, нуждающиеся в международном признании’18.

Если консалтинговые агентства себя всячески рекламируют, особенно через Интернет, а потому о них известно всем, консуль-танты-одиночки широко не оповещают о своей деятельности. Во-первых, для этого нет денег, во-вторых, такая реклама малоэффективна. А общего справочника консультантов в России нет. О них обычно узнают через знакомых, из статей в экономических журналах, подготовленных с их участием, либо из книг. Кроме того, в адрес руководителей предприятий консультанты рассылают по факсу письма-предложения.

Консультативные услуги, оказываемые под разными названиями внутренними подразделениями частных и государственных организаций, — явление не новое, однако их объем и роль значительно воз-росли в 1970-х и 1980-х гг. Внутренний консультант стал постоянным действующим лицом в управленческом консультировании.

Еще в 1980-е гг. в СССР к внутренним консультантам относили руководителей и специалистов, представляющих различные подразделения предприятия или учреждения, в частности работников служб НОТ и управления, руководителей лабораторий экономического анализа, психологов, социологов и т.п. Поскольку они являлись штатными сотрудниками и получали всегда одинаковую и гарантированную зарплату, как и другие сотрудники организации, их называли внутренними консультантами.

Преимуществом внутренних консультантов является основательное знание своей организации, ее специфики, проблем и причин их возникновения, а также работников. Поскольку такие консультанты — свои люди в организации, им легче контактировать с другими работниками, получать необходимую информацию, они способны лучше ее интерпретировать, к ним всегда можно обратиться за советом. С другой стороны, они волей-неволей подвержены различным влияниям, имеющим место в организации, причем приложение их знаний и умений и, в частности, опыта ограничены сферой данной организации. Поэтому вероятность того, что у них появятся совершенно новые идеи и решения, незначительна.

Внешнее консультирование в те времена было развито гораздо меньше, чем сейчас. Советские руководители редко прибегали к помощи консультантов, которые не числились в штате организации. Среди них первое место занимали руководители-коллеги. Один из них выступал в роли руководителя, а другой — в роли консультанта-советчика. Консультант в этом случае мог находить-270

ся на любом уровне управленческой иерархии. Взаимные консультации руководителей — явление довольно распространенное. Здесь налицо добровольные начала в сотрудничестве во имя улучшения результатов. В качестве консультантов могли выступать также преподаватели вузов, сотрудники НИИ, ПКБ, ВЦ, опытные практики-специалисты из других организаций.

Преимущество внешних консультантов в том, что они были в состоянии рассматривать возникшие проблемы не с точки зрения определенного подразделения, специалиста или даже руководителя высшего звена данной организации, а более широко и нередко с новых позиций, под иным углом зрения. Такому консультанту не мешают в работе внутриорганизационные оперативные задания и проблемы, груз прежних привычек, традиций и ошибок. Поэтому от внешнего консультанта можно ожидать более объективных оценок и выводов, принципиальных и смелых рекомендаций и предложений, чем от внутреннего.

В то же время внешний консультант, как правило, неосновательно знаком со спецификой консультируемого объекта (составом, деловыми и личностными качествами руководителей и специалистов, проблемами и трудностями и т.д.). Поэтому его советы и рекомендации могут иногда оказаться слишком общими, поверхностными, не затрагивающими сути вопросов.

1. Независимость оказываемой помощи: консультант по статусу стоит вне организации, где осуществляет работу.

2. Рекомендательный характер деятельности: рекомендации консультанта не обязательны для руководителя (организации), при этом консультант не обладает административной властью по отношению к внедрению даваемых рекомендаций.

3. Межотраслевой подход: используя достижения науки и пе-редовой опыт, консультант помогает решать проблемы одного типа в разных организациях.

4. Компетентность и высокий профессиональный уровень оказываемой помощи: консультант должен знать по консультируемому вопросу несколько больше, чем клиент.

5. Содействие повышению профессиональной компетентности работников организации-клиента.

6. Соблюдение этических норм консультирования (консультант берется за выполнение только тех заданий, для выполнения которых у него имеется достаточная квалификация: интересы клиента ставит выше личных интересов и интересов своей организации (не разглашает информацию о клиенте, объективен и т.п.).

Характерной особенностью обеих групп консультантов является случайный и кратковременный характер оказываемой ими помощи. В качестве консультанта они выступают по мере возникновения такой потребности в организации и по инициативе орга-низации-клиента, которая обратилась за помощью.

Консультантом по управлению в те времена, впрочем как и сегодня, мог быть любой специалист, который имеет, как минимум, хорошие знания и умения в области организационной и управленческой деятельности и на этой основе в состоянии давать руководителям или другим работникам организации полезные советы. Эти советы могут даваться в устном или письменном виде. На их основе руководители или другие работники могут либо принимать окончательное решение о будущих действиях, либо сразу приступать к действиям.

Таким образом, консультант по управлению — это прежде всего профессиональный высококвалифицированный советчик, владеющий обширными и основательными знаниями, умениями и опытом в области проблем функционирования организации в целом или ее отдельных частей, умеющий эффективно использовать их при анализе и решении практических проблем в конкретной организации и при распространении положительного опыта. При ликвидации недостатков, совершенствовании чего-либо, проведении изменений в организации консультант не подменяет руководителя, а оказывает ему профессиональную помощь в какой-то конкретной области.

Итак, профессиональный консультант — это специалист, который полностью или по крайней мере в основном специализируется на помощи руководителям и является представителем особых специалистов по управлению. Консультирование является для него постоянной работой, причем оплата этих услуг составляет его основной заработок.

И сегодня специалисты по управленческому консалтингу условно разделяются на внешних и внутренних консультантов.

Внешние консультанты — это независимые консультационные фирмы или индивидуальные консультанты, которые приглашаются заинтересованными организациями для выполнения конкретного заказа на основе соответствующего договора.

Внутренние консультанты — это специалисты, занятые в штате той или иной организации.

По данным А.И. Пригожина, сегодня в России насчитывается не более 40 солидных консультационных фирм. Кроме них внешнее консультирование оказывает небольшое число независимых консультантов-одиночек. Что касается внутренних консультантов, являющихся штатными сотрудниками организации и обслуживающих только ее, то их, конечно, больше, но численность таких работников трудно поддается учету30.

Таков же принцип разделения существует и в сфере маркетинговых исследований, которые очень тесно связаны с управленческим консалтингом.

Известны два основных принципа организации маркетинговых исследований — это отдел маркетинга на самом предприятии, который занимается всем комплексом маркетинга, в том числе сам проводит социологические исследования, и аутсорсинг {outsourcing) — когда исследование для вас проводит внешняя компания, специализирующаяся на маркетинговых исследованиях. Плюсы и минусы есть как у той, так и у другой системы организации работ. Однако в со-временной России, которая испытывает огромный дефицит опытных кадров, предпочтение получает аутсорсинг.

Ганус Юрий Из материалов журнала «Управление компанией»

Развитие организации — это непрерывный процесс, идеального течения которого не существует. Начинается он с момента учреждения организации и должен идти на протяжении всей ее деятельности.

ВНЕШНЕЕ И ВНУТРЕННЕЕ

Для решения задач по планированию, управлению и реализации изменений используются, как показывает практика, три способа:

  • руководитель все берет в свои руки и развивает организацию по собственному пониманию;
  • приглашаются внешние консультанты;
  • в штат нанимается специалист по организационному развитию в качестве внутреннего консультанта, разрабатывающего и реализующего программу развития, но на условиях организации и оплаты труда, в значительной степени отличающихся от условий внешних консультантов.

Достаточно противоречивым, но интересным представляется опыт работы специалистов по организационному развитию в качестве внутренних консультантов. Данная позиция по определению содержит в себе противоречия, обусловленные сложившимися организационной культурой и практикой развития российских предприятий, а также есть следствие формирующегося экономического сознания делового сообщества.

Внутренний консультант, являясь сотрудником организации, становится ее системным элементом, занимающим свое место в организационной структуре соподчинения в зависимости от степени понимания проблем и степени значимости данных проблем для руководителя. Он находится в трудовых отношениях с данной компанией, получая материальное вознаграждение, зависящее от расположения руководителя и мало соотносящееся с результатами его труда.

СИТУАЦИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ. ТРАДИЦИОННЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ

Среди причин, препятствующих успешному проведению изменений в организации, можно назвать наличие внутренних противоречий в понимании подходов и методов управления руководителем компании, зачастую являющимся ее собственником, неготовность топ-менеджеров к проведению изменений, а также неудачные попытки нахождения компромисса между следующими факторами:

  1. Реальное положение дел в организации внешне может быть и благополучным, но имеющим очень серьезные негативные тенденции, которые руководство не готово признать.
  2. Руководители не готовы не только что-либо менять, но и осознать необходимость изменения (что всегда трудно), построенного в соответствии с собственными взглядами и убеждениями, своими принципами и методами, которые основаны на предыдущем опыте, но фактически уже в другой во времени и по состоянию организации, хотя и носящей то же название.
  3. Пониманием необходимости изменения самого себя, изменения взглядов и убеждений, которые долгое время казались незыблемыми. К сожалению, немногим это удает- ся — изменять себя непросто. Так, например, на аргументированное предложение пересмотреть отношение к ключевым вопросам постановки системы управления организацией владелец бизнеса ответил, что он не будет менять свои убеждения в процессе развития организации. Жаль потерянного времени. Но изменение убеждений, сформировавшихся под давлением прошлого опыта, все равно последовало под давлением быстро меняющейся окружающей среды, усугубления процессов внутри компании и, как следствие, ухудшения показателей эффективности. И вопрос — даже не в авторитете лица, предлагающего эти изменения, а, скорее, в личном нездоровом консерватизме, негибкости, излишней осторожности и недоверии ко всему новому. Я не хотел бы призывать к стремительным и безоговорочным переменам, но следует отметить, что копирования иных систем или методов тоже быть не должно. Требуется взвешенный, всесторонний, адекватный реальности, состоянию российского экономического сообщества и существующих внутри него отношений подход к решению вопросов совершенствования управления и развития.
  4. Нежелание и неумение руководителей выслушивать мнения своих подчиненных, а, выслушивая, относится к ним скептически. Зачастую за нежеланием устанавливать режим внутри организации кроются или иллюзии и заблуждения в собственной непогрешимости, или опасения и страхи потери собственного авторитета, или боязнь показаться недостаточно компетентным или признаться в нехватке идей. Вам не приходилось слышать: . Многие руководители не представляют значимость и результативность для организации такого фактора, как уста- новление реального уровня доверия. В результате не нужно удивляться ситуации, когда к вам придут конкуренты или надзорные органы.
  5. Трепетное отношение руководства к своей власти и неготовность делегировать должные полномочия и ответственность по управлению развитием сотрудникам компании, которые фактически формируют рабочую группу по разработке и реализации изменений в организации.
  6. Отсутствие реальной готовности к последовательным системным изменениям. Зачастую разовым, поверхностным, бессистемным акциям, в основном применяемым для снятия напряжения, пытаются придать статус развития организации. Итог таких действий легко предсказуем. Так, например, попытки искусственного изменения организационной структуры без учета протекающих в организации процессов ведут к неэффективности новых структур.

    Попытки же введения организационных структур в компаниях без надлежащего делегирования и четкого разграничения полномочий и ответственности или просто при неготовности системы управления к вводимой организационной структуре приводят к постоянным противоречиям и конфликтам внутри и вне организации, ее неэффективности. Попытки изменить процессы без обеспечения этих процессов должной системой мотивации также приведут к неэффективности этих изменений. И этот ряд можно продолжить.

    В результате таких в организации устанавливается стойкий иммунитет к любого рода переменам. Комплексный системный подход является залогом успешных организационных изменений.

  7. Неготовность руководителя придать необходимый статус и делегировать должные полномочия по управлению развитием внутреннему консультанту, последовательно поддерживать внутреннего консультанта в реализации изменений и принимать непосредственное участие в проведении системных изменений в организации.

Существует, правда, и обратная тенденция в позиции руководителей и собственников, когда они пытаются управлять процессом изменений, практически оказывая доминирующее влияние на процесс развития, тем самым в лучшем случае затягивая реализацию изменений, в худшем — заводя процесс в тупик. Обращают на себя внимание возрастающая активность и особый интерес у собственников к непосредственному участию в развитии организации. Это становится своего рода модой, определенным признаком стильности, когда собственник пытается вникнуть во все и вся организации.

Часто в беседах с собственниками компаний сталкиваешься с их устойчивой убежденностью в полной компетентности по проведению изменений в организации. Ознакомившись с незабвенным трудом Хаммера и Чампи , владельцы бизнеса, находящиеся под впечатлением этой или какой-либо другой работы, , часто до конца не понимая сути вопроса , при этом настаивая на приоритетности определенных шагов и последовательности процесса. Так один из собственников настаивал на приоритетности внедрения новой ИСУП по отношению к описанию процессов организации, другой внедрял матричную систему управления организацией при фактическом кризисе системы управления в компании.

Пытаясь управлять развитием, данные лица должны понимать, что они практически проецируют свое понимание, свой уровень компетентности в данном вопросе на процесс изменений.

В результате после так называемых мы получаем качественно ту же организацию, только в большей или меньшей степени в зависимости от проявленного усердия и развитием.

Типичной проблемой при осуществлении в компании изменений силами приглашенного внутреннего консультанта является стремление руководителя (по привычке) строить свои отношения с внутренним консультантом в системе отношений . Причем если не с первых дней работы, то обязательно впоследствии, так как не просто отходить от стереотипов системного поведения и отношений. Внутреннее консультирование не может привести к положительному результату при данной системе отношений. Необходимо выводить отношения с фактически действительным подчиненным внутренним консультантом на уровень отношений на . Руководителю должно хватить мудрости строить отношения подобным образом ради достижения успеха в процессе перемен.

А ЧТО ЖЕ ВНУТРЕННИЙ КОНСУЛЬТАНТ?

Со стороны этого специалиста, безусловно, требуется уровень предельной корректности, самодисциплины, профессионализма и высокой степени ответственности за рекомендуемые и реализуемые им шаги перемен.

Внутреннему консультанту нужно научиться уважительному отношению к действующей организации, ее руководителю, собственнику, которых можно уважать уже за то, что в смутное время становления российской экономики они смогли поднять, создать и уберечь организацию.

Необходимо понимать и объективные трудности руководителей и собственников современной России, которые, по сути дела, работают всего лишь 10-летие в новых экономических условиях, принципиально отличающихся от существовавших ранее.

В то же время внутренний консультант должен, отбросив собственные привычки, симпатии и антипатии, научиться оценивать существующую организацию с максимальной степенью объективности. Он должен стать на позицию клиента организации и рассуждать как клиент.

Но практика, к сожалению, подтверждает иное. Так, одна из петербургских организаций, являющаяся, по сути дела, группой компаний, ведущих многопрофильный бизнес, достигла своего организационного , своей эффективности. Собственники бизнеса понимали, что настоящий уровень организации уже не позволяет решать задачи и достигать цели, которые ранее казались вполне достижимыми. Структура организации не соответствовала реально протекающим процессам.

В работе организации стали возникать сбои, вызванные плохой координацией действий подразделений, некоторые функции которых дублировались, а некоторые — так и оставались . Делегирование полномочий и распределение функциональных обязанностей в организации не соответствовали текущему состоянию бизнеса. Этот перечень проблем можно продолжать и далее, главное — собственники пришли к пониманию того, что требуются решения и иной подход к их родному , которое стало перерастать своих .

Идя по пути наименьших затрат и, как казалось, наиболее оптимальному, не осознавая в полной мере взаимозависимости серьезности положения и применяемых способов и методик по его преодолению, собственники наняли в качестве внутреннего консультанта специалиста по организационному развитию. По своим взглядам и применяемым методикам это был чистейший идеалист, воспитанный на западных методиках и подходах и пытавшийся слепо копировать и продвигать технологии без учета российской специфики данного бизнеса, без учета объективных и субъективных факторов, характерных для данной компании.

Объектом работы внутреннего консультанта при таком подходе стала не конкретная организация с ее процессами, структурой, системой управления и взаимодействия, имеющимися ресурсами и технологиями, текущими проблемами, а попытка западные теорию и технологии к одной из российских организаций. В результате такая неадекватная позиция и применяемые внутренним консультантом подходы привели к непониманию, неприятию и раздражению со стороны собственников и фактически к провалу миссии внутреннего консультанта в данной организации.

Собственники готовы были доверить свой бизнес и принять необходимость его изменения (хотя и здесь достаточно вопросов, о которых говорилось и еще будет говориться), но они не были готовы к экспериментам и поверхностному подходу. Причем, уважаемые коллеги, я не являюсь сторонником деления подходов и методов на приемлемые к российским организациям и приемлемые к западным. Также, по моему мнению, не должно существовать деления компаний на российские и на западные предприятия по принципам организации (по специфике деловой культуры — безусловно да).

В этом случае речь идет об учете эволюционного развития российского экономического сообщества и каждой организации в отдельности и о возможности, а точнее, приемлемости использования на том или ином этапе развития организации тех или иных подходов и методов. При организации деятельности в российских компаниях требуется адаптация эффективных подходов и методов, использующихся на почве развитого зрелого капитализма, к нашей российской действительности с учетом объективной ситуации, действующих субъектов и субъективных отношений, возникающих в ходе этой деятельности.

Это не просто еще и потому, что консультант работает в организации, а точнее, в системе действующей организации с ее формальными и неформальными связями и отношениями, сложившимися в истории этой организации. И здесь внутреннему консультанту часто приходится сталкиваться с топ-менеджерами компании, которые по объективным или субъективным причинам пользуются авторитетом и поддержкой руководителя (оказывая на него определенное влияние), имеют свои интересы, свои , которые в результате изменений могут существенно поменяться.

Вот тут-то внутреннему консультанту и требуется умение находить компромисс :

  1. Между реализацией плана необходимых профессиональных действий и фактическим восприятием этого плана как топ-менеджерами, так и руководителем, сомневающимся под влиянием топ-менеджеров, отстаивающих свои (в том числе корыстные) интересы.
  2. Между желанием сохранить нормальные отношения в организации, вовлекая ключевых сотрудников в процесс изменений, и необходимостью жестко отстаивать свою позицию, последовательно и неуклонно проводить изменения. При организации и проведении процесса изменений такая мера, как санкции по отношению к ключевым сотрудникам, сопротивляющимся изменениям, должна стать скорее исключением, чем правилом. Санкциями вы добьетесь формального исполнения, которое к положительным результатам, как правило, не приводит. При этом вы никогда не услышите о причинах кризисных явлений и о факторах, оказывающих на них влияние, даже если они будут известны этим сотрудникам. Ведь они с вами не сотрудничают, а вы должны стремиться к реальным положительным изменениям. Поэтому избегайте санкций, разъясняйте свои цели и позицию, а также положение сотрудников после изменений, вовлекайте персонал в процесс изменений, выслушивайте внимательно предложения сотрудников (там обязательно будет ценная информация) и устанавливайте режим доверия. Благодаря такой позиции я добивался положительных результатов при проведении изменений.
  3. Между желанием сохранить расположение руководителя и необходимостью указывать на существующие в организации недостатки, на необходимость изменения принципов и подходов, что зачастую воспринимается руководителем очень болезненно, как бы корректно эта информация не подавалась.
  4. Между стремлением последовательными действиями достичь желаемого результата и постоянной необходимостью идти на компромисс ради того же поступательного системного изменения.
  5. Между вынужденной необходимостью поступаться избранной тактикой и задачей реализации стратегии.

ПРЕОДОЛЕНИЕ СОПРОТИВЛЕНИЯ

Важно понимать, что развитие организации должно сопровождаться системным изменением всех составляющих это развитие элементов. В противном случае вы не получите ожидаемого результата.

Основными причинами сопротивления изменениям обычно являются: недостаточный статус, полномочия и авторитет внутренних консультантов, организующих реализацию программы изменений; опасение потери влияния в компании, сложившегося в течение длительного времени, служебного положения, неформальной системы власти; неготовность к изме- нениям, вызванная недостаточным уровнем квалификации, отсутствием доверия к внутренним консультантам, отсутствием в организации понимания целей, последствий, перспектив изменений; отсутствие реальной программы изменений у самих внутренних консультантов, орга- низующих и проводящих перемены; непоследовательная, бессистемная реализация изменений, в результате чего наступают негативные последствия для организации.

Избежать того или иного сопротивления нельзя, так как сама природа человека консервативна, но необходимо стремиться минимизировать его, поняв прежде всего первопричину этого неприятия.

Для минимизации сопротивления ради повышения эффективности процесса перестройки необходимо:

  • определить цели и задачи развития организации, согласовать и утвердить их с руководителем (собственником) и аппаратом управления;
  • обеспечить субъектов изменений информацией по целям и последствиям планируемых изменений;
  • сформировать рабочую группу, организующую и проводящую изменения, в которую следует вовлечь топ-менеджеров, пользующихся авторитетом и уважением среди коллег. Причем в процесс как согласования, так и реализации следует вовлекать лидеров;
  • придать рабочей группе особый статус, наделив ее членов достаточными полномочиями;
  • выработать систему обеспечения, управления изменениями, позволяющую осуществлять плановое развитие и контроль за осуществляемыми изменениями и организацией в целом;
  • определить критерии достижения целей перестройки;
  • обеспечить бюджет развития;
  • согласовать и определить этапы реализации изменений с руководителями подразделений, подвергающихся изменениям;
  • сопровождать реконструкцию разработкой и введением новой системы мотивации.

ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ ВНУТРЕННЕГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ

Компания, приглашая специалиста по организационному развитию в качестве внутреннего консультанта, создает основу для непрерывного, последовательного процесса организационного развития. Являясь сотрудником организации, внутренний консультант фактически передает свои знания и опыт сотрудникам организации, обучая и развивая их, вовлекая в процесс изменений.

Суть внутреннего консультирования наиболее полно познается в сравнении с внешним консультированием, раскрывается в практическом сопоставлении внутреннего консультанта с внешним (см. таблицу).

Внутренний консультант

Внешний консультант

Зависим:

Независим:

Материально, от работодателя как от единственного источника дохода

Материально; финансовая ответственность в пределах контрактных сумм; определенная зависимость существует в рамках заключенного контракта, но нет принципиальной зависимости от организации, так как данный проект не является единственным

Административно; при организации процессов и ведении работ зависит от позиции руководителя, его взглядов и убеждений; зависит также от системы субординации в организации

Административно; система субординации не оказывает никакого влияния на ход организации процесса и ведения работ

Находится под давлением внутренних взаимоотношений, так как является составным элементом организации; вынужден считаться с принятыми в организации условностями и неформальной системой влияния и власти. Нет возможности тщательной проработки и реализации пр

Эмоционально; свободен от внутренних обязательств и условностей, отсутствует бремя внутриорганизационных взаимоотношений. Объективен и не предвзят

При разработке программы изменений зависит от субъективных принципов, убеждений и позиции руководителя, зачастую вынужден считаться с позицией топ-менеджеров

При разработке программы, опирается на субъективные принципы, убеждения, позиции, личные отношения с руководителем и топ-менеджерами, но на принципиальный подход к разработке и реализации изменений (их последовательности) эти отношения и оценки влияния не

Имеет личные интересы в организации

Не имеет никаких личных интересов в организации

Зависит от текущих процессов, результатов работы и последствий изменений

Не зависит от развития бизнеса и не всегда отвечает за последствия изменений

Внутренний консультант

Внешний консультант

Находится в трудовых отношениях с организацией

Выполняет работу по контракту. Взаимоотношения регулируются действующим контрактом, техническим заданием и графиком выполнения работ

Всецело работает на организацию

Нанимается для выполнения определенных задач, на определенный период

Не высокий, по сравнению с внешними консультантами, уровень оплаты услуг (заработная плата). Низкий уровень заработной платы не является для руководителя той ценой и ценностью, на которую следует обращать серьезное внимание, тем стимулом изменений, которы

Высокая стоимость услуг- это критерий внутренней готовности к изменениям и импульс этих изменений, так как руководители уделяют особое внимание хорошо оплаченным процессам, их стоимости и ценности для организации

Длительное время реализации изменений

За счет командной работы обеспечивается нормальный временной период реализации проекта, зависящий от многих факторов (сложности бизнеса, состояния предприятия и т.д.)

Разбирается в особенностях и тонкостях бизнеса; в особенностях и тонкостях организации; понимает текущие процессы; знаком с фактами и тенденциями в организации, понятна причинно-следственная связь тех или иных событий; знаком с системой формальных и нефор

Зачастую не знаком с бизнесом клиента, и время на его освоение фактически оплачивается клиентом. Требуется достаточно много времени, чтобы добросовестно разобраться со всеми особенностями организации клиента, а незнание тех или иных тенденций или фактов м

Внутренний консультант работает, как правило, один. Даже при осмыслении развития всех системных элементов организации быть профессионалом во всех областях непросто

Работает в команде, объединяющей «узких» специалистов-профессионалов; при необходимости привлекает партнерские организации. Таким образом, обладает возможностью решать задачи любой степени сложности

«Выпадение» из процесса (болезнь, увольнение) внутреннего консультанта фактически останавливает процесс изменений

Возможность замены специалиста, обеспечивает непрерывность процесса

В основе — личный опыт, ограниченный периодом работы в компаниях

Обладают большим опытом решения подобных задач в других организацияx

Обладают профессиональной информацией основанной на личном опыте работы в компаниях и теоретическом материале

Владеют всесторонней информацией о проблемных областях, практике и путях решения этих проблем

В основе — личный опыт, теоретическая подготовка

Владеет методиками и технологиями, которые постоянно развивает

Обеспечивается требуемый уровень документооборота

Обеспечивает должный уровень документарного сопровождения консультационного проекта

Передает в процессе работы свои знания сотрудникам организации, тем самым поэтапно развивая их

Ориентирован только на решение задачи, а не на развитие персонала

Ведет поэтапное системное развитие организации

Решает определенные задачи на определенном этапе

Цели — интересы организации

Цели — максимизация прибыли внешних консультантов

Таким образом, для обеспечения максимальной эффективности процессов развития следует объединить усилия внутреннего и внешних консультантов для реализации поставленных целей.

Сформированная из ключевых квалифицированных сотрудников организации рабочая группа, возглавляемая внутренним консультантом, должна стать ядром будущих изменений (после выполнения своих задач внешними консультантами). Она сможет и в дальнейшем поддерживать определенный уровень организационного развития, при периодическом наблюдении со стороны внешних консультантов.

Процесс развития организации начинается с момента ее учреждения и должен быть постоянным. Существует устойчивое заблуждение, что достаточно один раз привлечь консультантов по организационному развитию, прописать дальнейшее развитие и на 5-7 лет можно успокоиться. Это далеко не так: развитие организации — это непрерывный процесс, но идеального его течения не существует.

P.S. Данная статья и приведенные в ней примеры основываются на реальном опыте работы автора в российских и зарубежных компаниях в период с 1994 по 2001 г.

Версия для печати