Финансовый менеджмент на малом предприятии

ПОЛИТИКА, ЭКОНОМИКА И ИННОВАЦИИ. 2(12), 2017

УДК: 330

Карастелёв Алексей Андреевич, магистр, Юго-Западный государственный университет, Курск

e-mail: rigazol@mail.ru

Бабенко Инна Викторовна, к.э.н., доцент, Юго-Западный государственный университет, Курск

e-mail: babenkoinny@gmail.com

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ НА МАЛОМ ПРЕДПРИЯТИИ

Аннотация: в статье представлен анализ системы управления персоналом по функциям на примере малого предприятия ИП Карастелёв А.П.

Ключевые слова: управление персоналом, мотивация, контроль персонала, организация управления.

Karastelyov Alexey Andreevich, master, Southwest state university, Kursk

e-mail: rigazol@mail.ru

Babenko Inna Viktorovna, associate professor, Southwest state university,

e-mail: babenkoinny@gmail.com

PERSONNEL MANAGEMENT IN A SMALL BUSINESS

Keywords: personnel management, motivation, supervision of staff, organization of management

Управление персоналом — одна из основных составных частей современного менеджмента, она включает в себя набор инструментов и

ПОЛИТИКА, ЭКОНОМИКА И ИННОВАЦИИ. 2(12), 2017 методов по эффективной организации человеческих ресурсов на предприятии с целью достижения целей фирмы.

Управление персоналом — это управление живым трудом, людьми, наиболее сложным и перспективным, потенциально неисчерпаемым ресурсом организации, во многом определяющим эффективность деятельности, конкурентоспособность и выживаемость организации.

Малые предприятия отличаются ограниченностью ресурсов, как в финансовом аспекте, так и управленческом. Не смотря на то, что потребности в трудовых ресурсах здесь гораздо ниже, возможности по использованию инструментов управления персоналом существенно ниже. ИП Карастелёв Андрей Павлович — малое предприятие, которое осуществляет производство мебели на заказ в городе Курске. Численность персонала по составляет 20 человек. Большинство работников организации — это сотрудники в возрасте от 31 до 40 лет (40 %), имеющие среднее специальное образование (50 %), а также опыт работы по профессии свыше трех лет.

Управление персоналом в ИП Карастелёв А.П. основано на имеющихся ресурсах, целях и опыте взаимодействия, а также особенностями рынка. В рамках управления персоналом осуществляется мотивация, формирование кадрового резерва и потенциала, обучение, контроль и контроллинг персонала.

Управление персоналом в ИП Карастелёв А.П. на высшем уровне осуществляется директором. Это ведет к существенной нагрузке на директора. На среднем и низшем уровне в производственном звене управление осуществляет заведующий производством. Это обеспечивает снятие текущих функций с директора.

В таблице 1 представлен анализ функций управления персоналом в ИП Карастелёв А.П.

Таблица 1 — Анализ функций управления в ИП Карастелёв А.П.

Функции управления Ответственный Описание процесса Проблемы

1.Подбор персонала директор при подборе привлекаются функциональные специалисты. В основе — субъективный подход — нет параметров оценки

Функции управления Ответственный Описание процесса Проблемы

выбора — опыт и уровень знаний

2.Расстановка кадров директор, заведующий производством директор определяет планы работ, замену кадров, организацию командировок в целом. Заведующий производством осуществляет расстановку кадров в производственном звене — нет специалиста по кадрам — нет стабильных рабочих групп (рабочие работают по сменам, состав бригад постоянно меняется)

З.Развитие сотрудников не осуществляется — нет системы обучения — нет системы оценки уровня квалификации

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

4.Руководство персоналам директор, функциональные исполнители включает контроль трудовой дисциплины, выполнение плана работ — нет четкого распределение обязанностей, дублирование контроля

5.Сервис для работников директор организация рабочего места осуществляется в рамках законодательства, помещение для отдыха маленькое — нет четкого плана труда и перерывов, — организация места отдыха не удовлетворительная

б.Маркетинг персонала директор — — работа в данном направлении не ведется

7.Мотивация сотрудников бухгалтер начисление заработной платы в соответствии с отработанными часами — нет премиальных выплат

8.Увольнение директор в соответствии с ТК РФ —

Одной из основных функций управления является система мотивации.

Систему мотивации в ИП Карастелёв А.П. можно представить в следующем

виде (рисунок).

Мотивация

Материальная Нематериальная

— —*- Мероприятия, направленные на сплочение коллектива

Фиксированный оклад Организация питания, реализация продукции

Рисунок — Система мотивации на предприятии ИП Карастелёв А.П. В настоящее время в ИП Карастелёв А.П. применяются следующие методы мотивации персонала:

ПОЛИТИКА, ЭКОНОМИКА И ИННОВАЦИИ. 2(12), 2017

1) Материальное стимулирование:

— з/п высчитывается от окладной части (по должностной сетке) согласно отработанным часам.

Премиальные выплаты не предусмотрены.

2) Нематериальное стимулирование:

— проведение корпоративных праздников: новый год, день организации, возможны дни рождения сотрудников в организации.

Таким образом, мотивация ориентирована на материальное вознаграждение.

Система мотивации является положительной в вопросах:

— соответствует размерам и возможностям организации;

— обеспечение гарантированного дохода сотрудников;

— система контроля соответствует нормам законодательства — нет штрафов;

— простота организации.

Отрицательные факторы:

— нет премиальных выплат — нет мотивации на повышение качества труда;

— формальный подход, нет социальных методов стимулирования.

Контроль за выплатой заработной платы осуществляет бухгалтер, при

этом за январь-апрель 2017 год были допущены:

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

— задержка заработной платы по вине бухгалтера, которая несвоевременно провела расчеты — 1 раз;

— неправильное начисление оплаты труда по вине работника, который не предоставил вовремя больничный лист — 1 раз (ошибка устранена);

— неправильное начисление оплаты труда сотруднику по вине бухгалтера, который не учел заявление на отгул;

— неправильное начисление заработной платы двум сотрудникам по вине заведующего производством, который не учел изменение состава бригады за 20.03.2017.

ПОЛИТИКА, ЭКОНОМИКА И ИННОВАЦИИ. 2(12), 2017

Как видно, существуют две причины неправильного начисления оплаты труда:

— по вине самих сотрудников, не представляющих информацию с объектов;

— по вине бухгалтера и руководителей.

Обучение сотрудников осуществляется на начальном этапе при устройстве на работу: уровень образование, знание и опыт работы по должности. Обучение осуществляет опытный сотрудник — наставник.

В рамках формирования кадрового резерва персонала осуществляется прием на практику студентов технологических техникумов с возможностью дальнейшего трудоустройства.

В целом развитие сотрудников происходит в рамках производственной деятельности при решении конкретных задач. ИП Карастелёв А.П. предприятие является малым, поэтому недостаточно ресурсов для развития персонала, создания собственных учебных центров. Отсутствие профессионального роста также не способствует мотивированию на качественный труд. Отсутствие профессионального роста ведет к тому, что сотрудники быстро теряют интерес к работе, снижается творческий подход к труду.

Важное значение в организации управления играет расстановка кадров. Однако, ИП Карастелёв А.П., как было отмечено, что состав бригад основного персонала — не стабильный. Бригады часто меняются, нет четкой системы организации смен.

Система контроля в организации управления персоналом на предприятии включает в себя:

— контроль результатов работы по производству: выполнение плана работ в соответствии с объемов и ассортиментом блюд;

— контроль дисциплины — соблюдение графика работ, который формируется директором и заведующим производством в соответствии с трудовым договором, планом работ на месяц.

ПОЛИТИКА, ЭКОНОМИКА И ИННОВАЦИИ. 2(12), 2017

Система контроля поведения персонала в производственном процессе на предприятии включает в себя:

— контроль результатов работы по производству: выполнение плана работ в соответствии с объемов заказов;

— контроль дисциплины — соблюдение графика работ, который формируется директором и заведующим производством в соответствии с трудовым договором, планом работ на месяц.

В таблице 2 представлены результаты контроля трудовой дисциплины по итогам 2016 года.

Таблица 2 — Результаты контроля трудовой дисциплины

Показатели По документам Фактически

Пропущено дней по больничному листу, 46 46

дней

Пропущено дней, без больничного листа, 12 16

дней

Опоздания на работу, ед. 3 66

Длительность опозданий:

до 30 мин. 0 63

свыше 30 мин. 3 3

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Как видно, в ИП Карастелёв А.П. существуют проблемы с организацией трудовой дисциплины. Опоздания на предприятия фиксируются только длительные. Небольшие задержки на работу не фиксируются, что ведет к безнаказанности.

Как было выявлено на этапе анализа, в ИП Карастелёв А.П. отсутствует ряд моментов в организации управления труда персонала:

— системы последовательного обучения, повышения квалификации;

— методов оценки качества и производительности труда, а также поощрение труда по его результатам;

— подходов в организации трудовых бригад.

Проблемы организации управления персоналом на предприятии:

— отсутствие четкого графика составления смен, ведет к тому, что график трудовой нагрузки не стабильный. Это усложняет систему начисления

ПОЛИТИКА, ЭКОНОМИКА И ИННОВАЦИИ. 2(12), 2017 заработной платы (количество отработанных часов должно соответствовать норме для получения оклада). В конце месяца одни работники трудятся больше, другие — меньше;

— нет оценки качества труда, соответственно производительность труда у всех разная. Уровень квалификации также различен. Это также усложняет работу по формированию бригад, а также ведет к рискам получения низкого качества при «слабых» бригадах.

— отсутствие подходов к организации труда, в частности формирования бригад;

— отсутствие оценки производительности и мотивации результатов труда.

На предприятии необходимо разработать подходы к формированию

бригад, которые должны быть равноценными друг другу по квалификации персонала, а также совместимы психологически. Также необходимо повышать производительность труда в первую очередь через ее оценку и определения конкретных мер по повышению труда: организационных и мотивационных. Так отсутствие стимулирования ведет к тому, что ряд сотрудников работают не в полную силу, снижают производительность своего труда.

Список литературы:

1. Даринин К.В. Стратегия управления персоналом / К.В. Даринин // Проблемы теории и практики управления. — 2014. — № 4. — С. 27-33.

2. Кибанов А.Я. Управление персоналом. — М.: КноРус, 2015. — 202 с.

ФИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ В МАЛОМ БИЗНЕСЕ

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3

1. ЧТО ТАКОЕ МАЛОЕ ПРЕДПРИЯТИЕ? 3

2. МЕНЕДЖМЕНТ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ МАЛОГО БИЗНЕСА 6

2.1. Организация управление предприятием в малом бизнесе 6

2.2. Особенности менеджмента в малом бизнесе 8

3. УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ НА МАЛОМ ПРЕДПРИЯТИИ 11

3.1. Особенности финансового менеджмента в малом бизнесе 11

3.2. Финансовая система малого предприятия 16

3.2.1. Структура финансовой системы малого предприятия 16

3.2.2. Кадровое обеспечение управления финансами 17

4. ВНЕДРЕНИЕ ФИНАНСОВОГО УПРАВЛЕНИЯ НА МАЛОМ ПРЕДПРИЯТИИ 19

4,1. Финансовый анализ 19

4.2. Стратегия планирования 20

4.3. Управление активами и источниками финансирования 21

4.4. Учет и отчетность 22

4.5. Финансовый контроль 24

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 25

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 26

ВВЕДЕНИЕ

В данной работе раскрывается ряд особенностей финансового менеджмента на малых предприятиях, целью которого является выработка и применение методов, средств и инструментов для достижения стратегических и тактических целей деятельности фирмы. Показаны отличия финансового менеджмент в малом бизнесе от практики управления финансами крупных предприятий. Подробно рассмотрены вопросы организации и кадрового обеспечение финансового менеджмента, а также особенности внедрения финансового управления: финансовый анализ, планирование, учет и отчетность малых предприятий, осуществление финансового контроля.

1. ЧТО ТАКОЕ МАЛОЕ ПРЕДПРИЯТИЕ?

Малый бизнес очень разнообразен. Он различается по целому ряду факторов, и каждый из них в той или иной степени влияет на особенности управления конкретной фирмой. Среди таких факторов следует отметить размер предприятия, численность и состав работающих, форму собственности, отрасль деятельности, объем и ассортимент выпускаемой продукции или услуг, организационную структуру предприятия и др.

В соответствии с Федеральным законом № 88-ФЗ от 14 июня 1995 г. «О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации» под малым предприятием понимается коммерческая организации, в уставном капитале которой доля участия Российской Федерации, субъектов Российской Федерации, общественных и религиозных организаций (объединений), благотворительных и иных фондов не превышает 25%, а доля, принадлежащая одному или нескольким юридическим лицам, не являющимся субъектами малого предпринимательства, не превышает 25%.

Вторым условием является средняя численность работников за отчетный период, которая не должна превышать следующих предельных уровней:

-в промышленности — 100 человек;

-в строительстве — 100 человек;

-на транспорте — 100 человек;

-в сельском хозяйстве — 60 человек;

-в научно-технической сфере — 60 человек;

-в оптовой торговле — 50 человек;

-в розничной торговле и бытовом обслуживании населения — 30 человек;

-в остальных отраслях и при осуществлении других видов деятельности — 50 человек.

Средняя за отчетный период численность работников малого предприятия определяется с учетом всех его работников, в том числе работающих по договорам гражданско-правового характера и по совместительству с учетом реально отработанного времени, а также работников представительств, филиалов и других обособленных подразделений указанного юридического лица.

В-третьих, под субъектами малого предпринимательства понимаются также физические лица, занимающиеся предпринимательской деятельностью без образования юридического лица (ПБОЮЛ).

При достаточном росте количества малых предприятий в последнее время наблюдается спад прибыльных предприятий малого бизнеса.

Такое снижение может быть обусловлено рядом факторов:

-слабая поддержка малого предпринимательства государством;

-неэффективная система налогообложения;

-низкие объемы инвестиций;

-ограниченный доступ к финансовым ресурсам;

-трудности при выпуске ценных бумаг;

-часть оборота находится «в тени».

Малые предприятия в своей работе сталкиваются с различными проблемами и угрозами, как-то: возможность быстрого разорения, ограниченность роста, небольшие рынки, нехватка оборотных средств, высокая конкуренция.

В современный условиях становления и углубления рыночных механизмов регулирования экономики страны малые предприятия вынуждены конкурировать не только друг с другом, но и с крупным бизнесом. Конкурентоспособность же любому предприятию, в том числе и малому, может обеспечить только рациональное управление движением финансовых ресурсов и капитала, находящегося в его распоряжении. В связи с этим с каждым годом повышается значение финансового менеджмента, целью которого является выработка и применение методов, средств и инструментов для достижения стратегических и тактических целей деятельности фирмы.

2. МЕНЕДЖМЕНТ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ МАЛОГО БИЗНЕСА

2.1. Организация управление предприятием в малом бизнесе

Наибольшее влияние на определение конкретной организации управления малым предприятием оказывает численность персонала. В зависимости от численности работающих на предприятии имеет свою специфику и менеджмент. В Японии, например, в этой связи выделяют три уровня управления:

— неорганизованное управление – соответствует малым предприятиям с численностью работающих до 20 человек, в них отсутствует специальное управленческое подразделение, само управление ведется на элементарном уровне.

— организованное управление – характерно для предприятий с численностью работающих от 21 до 100 человек, в них имеется специальное управленческое подразделение, способное организованно управлять хозяйством.

— научно обоснованное организованное управление – соответствует предприятиям с численностью работающих более 100 человек, на таких предприятиях имеются хорошо организованные управленческие подразделения, каждое из которых обладает более высокой технологией управления в своей области.

Как показывает практика функционирования малых предприятий в России, в небольшом магазине, парикмахерской или автомастерской нет необходимости иметь специалиста-менеджера. Обычно функции управления в маленьких фирмах берет на себя ее владелец, т.е. происходит совмещение должностей. Однако это не всегда оправдано, поскольку отказ от делегирования полномочий влечет за собой дефицит времени на управленческую деятельность и в конечном итоге отрицательно сказывается на результатах работы. Руководитель фирмы должен не только заниматься текущими делами, но и смотреть вперед, видеть перспективы развития своего предприятия. Следовательно, главная задача менеджера (руководителя фирмы) заключается в том, чтобы с учетом всех факторов конкретного предприятия определить оптимальную систему управления в целях достижения успеха.

Главным критерием современной системы управления является обеспечение эффективности и конкурентоспособности работы предприятия. Это особенно важно для предприятий малого бизнеса, где без соблюдения этих условий трудно рассчитывать на успех. Организация управления предполагает решение следующих вопросов:

— создание структуры предприятия;

— распределение полномочий.

Для малого бизнеса наиболее простой является структура фирмы, находящейся в единоличном владении. Такая фирма обычно управляется собственником, который берет на себя весь риск предпринимательства. При этом, как правило, глава фирмы сам занимается финансами, снабжением, сбытом, ценами, рекламой.

По мере роста предприятия и объема продаж создается управленческая группа. Она может включать управляющего (собственника фирмы), агента по снабжению, агента по сбыту, бухгалтера. Но даже при такой простой организационной структуре многие малые фирмы сталкиваются со сложными проблемами. Как показывает опыт, один из основных факторов, способствующих разорению малых фирм – нехватка управленческих знаний у владельцев и управляющих этих предприятий. Поэтому они для выживания и эффективного функционирования в условиях жесткой конкуренции рано или поздно вынуждены прибегать к услугам консультационных фирм или привлекать на работу профессиональных менеджеров.

Таким образом, главным требованием к управлению малым предприятием в условиях рынка является обеспечение его приспособляемости к меняющимся условиям хозяйствования.

2.2. Особенности менеджмента в малом бизнесе

Особенности менеджмента в малом бизнесе обусловлены преимущественно неформальным исполнением власти. Взаимоотношения менеджера и подчиненных носят довольно непосредственный и открытый характер. Практика выработала определенные требования к личности менеджера малого бизнеса:

1. Менеджер всегда на виду, его авторитет зависит от его профессиональных и личных качеств.

2. Менеджер должен обладать большой гибкостью в работе, уметь предвидеть события и приспосабливать деятельность фирмы к меняющимся условиям.

3. Менеджер должен обладать способностью формировать и развивать эффективные рабочие группы.

4. Менеджер должен воспринимать своих подчиненных как группу, а не как отдельных личностей, и поддерживать общение с ними как с группой.

5. Задача менеджера – не формализовать отношения в коллективе, а учитывать их в своей работе, поддерживать атмосферу творческого взаимодействия.

6. Менеджер должен обладать высокой способностью влиять на окружающих.

7. Менеджер должен уметь обучать и развивать подчиненных.

8. Менеджер несет ответственность за результаты работы и атмосферу в коллективе.

Перечисленные требования характеризуют грамотного, профессионального менеджера, знающего особенности управления коллективом в малом бизнесе и учитывающего их в своей работе.

Немаловажным для развития малого предприятия является то, как руководитель выполняет свои функции, т.е. не то, что он делает, а как он это делает. Другими словами, очень важно правильно выбрать стиль управления в малом бизнесе. Обычно различают три основных стиля управления: авторитарный, демократический, либеральный. Однако на практике каждый руководитель имеет свой стиль управления, так или иначе сочетающий элементы всех трех стилей. В результате можно выделить пять характерных типов управленческого поведения: диктатор, демократ, пессимист, манипулятор, организатор.

Менеджер-диктатор в основном ориентирован на производство и уделяет минимум внимания конкретным людям. Работа в таких условиях никому не приносит удовлетворения. Диктатор – плохой управляющий.

Менеджер-демократ прямо противоположный диктатору. Дела у такого менеджера идут как бы сами собой. Польза от этого не очень большая.

Менеджер-пессимист руководствуется девизом «Не вмешивайся в естественный ход событий». Польза от таких руководителей очень малая.

Менеджер-манипулятор во всем пытается достичь компромисса. Здесь проявляется склонность менеджера к манипулированию людьми.

Менеджер-организатор самый продуктивный тип менеджера, учитывающий нужды производства, а также потребности и интересы людей. Важнейшей характеристикой данного типа является устремленность к инновациям и нацеленность на постоянное развитие организации.

Именно тип менеджера-организатора является предпочтительным для предприятий малого бизнеса, управления небольшим коллективом, где взаимоотношения руководителей и подчиненных носят непосредственный и открытый характер. В малом трудовом коллективе начальствование обычно не подчеркивается, более того, обязанности по управлению нередко выполняются менеджером параллельно с другой работой, в рамках практической деятельности предприятия. Без бюрократических отношений сотрудники работают эффективно и с удовольствием. Результаты и хорошая атмосфера во многих случаях рождаются сами по себе, поскольку в малой группе именно работа стимулирует творческий подход и инициативу и каждый видит значение своей деятельности как части конечного результата.

Таким образом, в малом бизнесе предпочтительнее тот стиль управления, который осуществляется преимущественно на неформальной основе, нацелен на создание творческой атмосферы в коллективе, ориентированной на достижение результатов.

УДК 65.012.4

08.00.05 — Экономика и управление народным хозяйством

Мусиенко Светлана Олеговна

ОАО Банк «ОТКРЫТИЕ» Россия, Москва Соискатель E-Mail: som090788@yandex.ru

Применение методов менеджмента в области обеспечения

Аннотация: В условиях развития и модернизации российской экономики большое внимание уделяется поддержке и развитию малых предприятий. Эффективность функционирования предприятий малого бизнеса является одним из важнейших показателей экономического развития страны. Отсутствие организованной системы менеджмента в области обеспечения деятельности существенно снижает финансовую устойчивость малых предприятий и, как следствие, повышает риск банкротства. Статья посвящена исследованию вопросов, связанных с организацией финансового менеджмента на малых предприятий. Во-первых, проведен сравнительный анализ данных о результатах финансовой деятельности малых предприятий за последние годы на основе статистических данных. В результате анализа выявлено наличие неэффективного управления на предприятиях малого бизнеса. Во-вторых, рассмотрены наиболее распространенные в научной литературе методы финансового менеджмента на малых предприятиях. Приведена авторская модель функционирования системы финансовых методов менеджмента на малых предприятиях с подробной характеристикой взаимосвязи между ними. В-третьих, описаны особенности применения методов менеджмента в области обеспечения деятельности, касающиеся предприятий малого бизнеса. В результате исследования предложен перечень рекомендаций по постановке эффективного менеджмента в области обеспечения деятельности предприятий малого бизнеса.

Ключевые слова: Малый бизнес; малые предприятия; методы менеджмента; методы финансового менеджмента; финансовый менеджмент малых предприятий; результаты финансовой деятельности малых предприятий; статистика по малым предприятиям; система методов финансового менеджмента; особенности применения методов финансового менеджмента на малых предприятиях; взаимосвязь финансовых методов менеджмента.

деятельности малых предприятии

Идентификационный номер статьи в журнале 124EVN613

Svetlana Musienko

OTKRITIE Bank (JSC) Russia, Moscow E-Mail: som090788@yandex.ru

Application of management methods in field of maintenance of activity of small enterprises

Identification number of article 124EVN613

Решение проблем, связанных с обеспечением деятельности организации, имеет особое значение для предприятий малого бизнеса. Это связано с тем, что главным недостатком малых предприятий является малая величина капитала и ориентация в основном на самофинансирование, вследствие чего проявляется неустойчивость малого бизнеса . Рациональное применение существующих методов менеджмента позволяет повысить эффективность функционирования малых предприятий и обеспечить их финансовую устойчивость.

Актуальность данного вопроса находит отражение в статистических данных, характеризующих финансовые результаты деятельности предприятий малого бизнеса за последние годы.

На рисунке 1 представлены данные по количеству прибыльных и убыточных предприятий малого бизнеса. Следует отметить, что в 2011 году показатель количества прибыльных малых предприятий не достиг докризисного уровня. Это свидетельствует о наличии проблем в данном сегменте.

500 000 -| ЛПП ППП —

300 000

■ ж.

100 000 —

2005 2007 2009 2011

—♦— Количество прибыльных предпритяий 366 866 435 662 377 039 402 641

Количество убыточных предприятий 155 615 121 277 117 567 92 843

Рис. 1. Распределение количества малых предприятий по финансовым результатам

Количество убыточных малых предприятий за рассматриваемый период имеет постоянную тенденцию снижения. В тоже время на количество прибыльных малых предприятий очевидно существенное влияние оказал финансовый кризис 2008 года (о чем свидетельствует сокращение числа прибыльных предприятий малого бизнеса в 2009 году по сравнению с 2007 годом).

При этом значения суммы полученной прибыли и полученных убытков малыми предприятиями за рассматриваемый период имеют несколько другую тенденцию изменения, о чем свидетельствуют графики на рисунке 2.

1 200 000 -|

1 000 000 —

ю 800 000 —

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

а. ± 600 000 —

5 400 000 —

200 000 —

-♦—Сумма прибыли

742 905

1 093 510

698 338

Сумма убытка

151 703

159 164

273 729

302 628

Рис. 2. Суммы полученной прибыли и полученных убытков предприятиями малого бизнеса

Несмотря на то, что количество убыточных малых предприятий за анализируемый период сокращается, сумма убытков, полученных этими предприятиями, постоянно растет. Этот факт характеризует наличие серьезных проблем в менеджменте малых предприятий. Тенденция изменения величины полученной прибыли совпадает с характеристикой количества прибыльных предприятий. Данный показатель к концу рассматриваемого периода так же не выходит на докризисный уровень. Следует так же отметить, что при сравнительно небольшом сокращении числа прибыльных предприятий малого бизнеса в период 2007-2009 годы, значение суммы полученной ими прибыли сокращается практически в два раза.

Все это указывает на наличие неэффективного управления на предприятиях малого бизнеса в целом и в области обеспечения их деятельности (финансировании) в частности.

Решение данной проблемы сводится к организации эффективного применения методов финансового менеджмента.

Наиболее распространенный перечень методов финансового менеджмента на малых предприятиях включает в себя: финансовое планирование, финансовый учет, финансовый анализ, финансовое регулирование и финансовый контроль . Следует отметить, что перечисленные методы не могут применяться по отдельности, они должны работать в совокупности. Финансовый анализ проводится по данным бухгалтерского (или управленческого) учета. Следовательно, при отсутствии налаженной системы финансового учета проведение анализа деятельности предприятия будет затруднительно или невозможно вовсе. Кроме того, планирование осуществляется так же на основании уже имеющихся данных, таким образом финансовое планирование так же неразрывно связано с финансовым учетом. Финансовый контроль подразумевает мониторинг выполнения финансового плана, а финансовое регулирование отражается в корректировке контрольных показателей.

Таким образом, методы финансового менеджмента на малых предприятиях должны рассматриваться и функционировать как система взаимосвязанных компонентов, представленная на рисунке 3.

Рис. 3. Система финансовых методов менеджмента малых предприятий

(составлено автором)

Как видно на рисунке, отправной точкой функционирования системы финансовых методов менеджмента малого предприятия является финансовое планирование. Финансовое планирование является одним из наиболее важных методов финансового менеджмента на малых предприятиях, поскольку бессистемное ведение хозяйственной деятельности — прямой путь к банкротству. Финансовое планирование подразделяется на текущее и оперативное. В рамках текущего финансового планировании составляется прогнозный баланс доходов и расходов, а так же сметы образования и расходования фондов денежных средств по различным статьям. Оперативное планирование заключается в составлении и использовании платежного календаря — подробного финансового документа, отражающего оперативный денежный оборот предприятия . Для предприятий малого бизнеса составление платежного календаря или отчета о движении денежных средств (савЬ-йо’) является наиболее значимым, поскольку только при наличии постоянно положительного денежного потока предприятие имеет минимальный риск разорения. Основой составления оперативного финансового плана служат заключенные договоры (на закупку, на реализацию, кредитные договора и т.п.). Наличие заключенных договоров на поставку своей продукции, а так же на приобретение сырья и материалов делает предприятие более устойчивым, поскольку гарантирует определенную финансовую стабильность. При составлении текущих планов, в частности прогнозного баланса и отчета о прибылях и убытках малым предприятиям необязательно строго следовать полному заполнению установленных форм. Достаточно выделить основные статьи баланса и отчета о прибылях и убытках, которые характерны для деятельности конкретного малого предприятия, с тем чтобы иметь возможность оперировать прогнозными количественными величинами.

Выполнение финансовых планов, т.е. осуществление текущей деятельности предприятия, требует постановки эффективного финансового учета. Следует отметить, что в силу особенностей предприятий малого бизнеса именно постановка и ведение полноценного финансового учета является серьезной проблемой. В связи с возможностью применения

специальных налоговых режимов, в обязанности малого предприятия не всегда входит ведение полноформатного бухгалтерского учета в соответствии с требованиями и правилами Российской системы бухгалтерского учета. Согласно действующему законодательству малое предприятие имеет право вести бухгалтерский учет с применением следующих форм:

1. единой журнально-ордерной формы счетоводства;

2. журнально-ордерной формы счетоводства для небольших предприятий;

3. упрощенной формы бухгалтерского учета с использованием регистров бухгалтерского учета имущества малых предприятий;

4. простой формы бухгалтерского учета;

5. форм бухгалтерского учета с использованием ПК .

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Тем не менее, при возможном разнообразии форм ведения учета, на практике они являются либо достаточно сложными, и предпринимателю затруднительно осуществлять по ним ведение учета самостоятельно без наличия специальных профессиональных знаний, либо при общей простоте предложенные формы отражают минимальное количество информации о деятельности предприятия, которая является важнейшим источником для реализации других методов финансового менеджмента, таких как финансовое планирование и финансовый анализ. В связи с этим, важным элементом организации финансового учета на малых предприятиях является постановка качественного управленческого учета, который должен одновременно быть простым и понятным (с тем, чтобы руководитель или штатный бухгалтер мог самостоятельно осуществлять его ведение), а так же достаточно подробным (с тем, чтобы в ходе ведения управленческого учета отражались все бизнес-процессы предприятия).

Именно наличие данных управленческого учета позволяет провести наиболее адекватный финансовый анализ деятельности малого предприятия, поскольку для детального анализа официальной отчетности предприятия будет недостаточно. Система финансового анализа хозяйственной деятельности предприятия включает достаточно широкий спектр аналитических процедур. К ним относятся: горизонтальный и вертикальный анализ отчетности, анализ коэффициентов (платежеспособности, финансовой устойчивости, деловой активности, рентабельности), анализ эффективности использования средств предприятия (основных и оборотных), анализ себестоимости и объемов реализации, оценка производственного и финансового левериджа . Очевидно, что даже при наличии необходимого количества исходной информации из финансового учета, проведение всех видов анализа является крайне трудоемким процессом, требующим наличия специальных знаний, а так же занимает большое количество времени. На малых предприятиях крайне затруднительно организовать подобный процесс, т.к. привлечение финансового аналитика стоит достаточно дорого. В связи с этим для предприятий малого бизнеса так же необходима упрощенная процедура проведения финансового анализа, включающая набор ключевых показателей, характеризующих положение предприятия. В деятельности малых предприятий к наиболее важным финансовым показателям можно отнести коэффициенты рентабельности, показатели финансовой устойчивости и платежеспособности .

На основе данных финансового анализа строятся дальнейшие финансовые планы. Мониторинг результатов выполнения финансовых планов — основа метода финансового контроля. Финансовый контроль на малых предприятиях сводится в основном к сопоставлению показателей план / факт. Необходимо четко отслеживать выполнение или невыполнение плановых показателей, с тем чтобы иметь возможность во время установить причину отклонения и по возможности ее ликвидировать. Кроме этого, финансовый контроль на малых предприятиях может осуществляться в форме инвентаризации и ревизионных проверок с целью проверки текущих показателей учета . В отличие от реализации

предыдущих методов финансового менеджмента (финансового учета, анализа и планирования), которые руководитель малого предприятия может делегировать штатному бухгалтеру или финансисту (при наличии данной должности), финансовый контроль должен осуществляться руководителем непосредственно. Такое распределение должностных обязанностей позволяет разгрузить руководителя малого предприятия от оперативной работы, но при этом он полностью владеет ситуацией в компании, отслеживая основные результаты деятельности.

Заключительным элементом системы финансового менеджмента на малых предприятиях является финансовое регулирование. Финансовое регулирование составляет систему координации финансовых ресурсов, в рамках которой осуществляется пропорциональное распределение источников обеспечения деятельности по различным видам, корректировка контрольных показателей при проведении сравнительного анализа план/факт, регламентирование управленческих решений в рамках внутрифирменных нормативных документов. Например, некоторые положения финансовой деятельности регулируются требованиями устава предприятия. Отдельные положения регулируются финансовой стратегией и финансовой политикой, разработанными на предприятии. Так же, на предприятии может быть организована система внутренних нормативов и требований по отдельным аспектам финансовой деятельности . По сути финансовое

регулирование является обобщающим методом финансового менеджмента, который оказывает влияние на применение других методов.

Таким образом, процесс применения методов финансового менеджмента на малых предприятиях сводится к адаптации общих теоретических разработок к особенностям данного сегмента и включает в себя:

1. Организацию качественного управленческого учета, наиболее полно характеризующего деятельность малого предприятия;

2. Разработку системы ключевых аналитических показателей, позволяющих отслеживать финансовое состояние организации;

3. Внедрение системы финансового планирования, основанной на данных управленческого учета и финансового анализа;

4. Осуществление постоянного контроля за исполнением плановых показателей;

5. Регулирование работы системы в целом и проведение соответствующих корректировок в плановых показателях в частности.

В целом методы организации и управления процессом обеспечения деятельности предприятий малого бизнеса сводятся к построению системы мероприятий, направленных на оптимизацию финансовой деятельности предприятия. При этом главной чертой организации эффективного финансового менеджмента на предприятиях малого бизнеса является наличие системного подхода к решению данного вопроса. Поскольку как было показано, все методы управления источниками обеспечения деятельности малых предприятий находятся в тесной взаимосвязи друг с другом.

ЛИТЕРАТУРА

1. Борисов, А.Н. Организация финансового менеджмента на малых предприятиях

// Финансовый менеджмент. — 2004. — №6. ЦКЪ:

http://www.finman.rU/articles/2004/6/3423.html Дата обращения: 15.09.2013.

2. Васильева Н.А., Матеуш Т.А., Миронов М.Г. Экономика предприятия: Конспект лекций. — М.: Юрайт, 2011, 192 с.

3. Каменская Н.Ю. Основы финансового менеджмента: Учебное пособие для студентов специальностей «Менеджмент организации», «Финансы и кредит», «Бухгалтерский учет, анализ и аудит». — Новосибирск: НФ РАП, 2006.

4. Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия : учеб. — М. : ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. — 424 с.

5. Малое предпринимательство в России. 2008: Стат.сб./Росстат. — М., 2008. — 164 с.

6. Малое и среднее предпринимательство в России. 2010: Стат.сб./ Росстат. — М., 2010. — 172 с.

7. Малое и среднее предпринимательство в России. 2012: Стат.сб./ Росстат. — М., 2012. — 185 с.

8. Малый бизнес. Организация, экономика, управление: учеб.пособие для

9. Осташков А.В. Финансовый менеджмент: Комплект учебно-методических материалов. — Пенза: Пенз. гос. ун-т, 2005. — 125 с.

10. Прохоровский В.С., Чайникова Л.Н. Финансы малых предприятий: Учеб. пособие. Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2003. 96 с.

Рецензент: Зуева Ирина Анатольевна, профессор кафедры «Финансы и кредит», доктор экономических наук, Финансовый университет при Правительстве РФ, Калужский филиал.

1. Borisov, A.N. Organizacija finansovogo menedzhmenta na malyh predprijatijah //

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Finansovyj menedzhment. — 2004. — №6. URL:

http://www.finman.ru/articles/2004/6/3423.html Data obrashhenija: 15.09.2013.

2. Vasil’eva N.A., Mateush T.A., Mironov M.G. Jekonomika predprijatija: Konspekt lekcij. — M.: Jurajt, 2011, 192 s.

4. Kovalev V.V., Volkova O.N. Analiz hozjajstvennoj dejatel’nosti predprijatija : ucheb. — M. : TK Velbi, Izd-vo Prospekt, 2007. — 424 s.

5. Maloe predprinimatel’stvo v Rossii. 2008: Stat.sb./Rosstat. — M., 2008. — 164 s.

6. Maloe i srednee predprinimatel’stvo v Rossii. 2010: Stat.sb./ Rosstat. — M., 2010. -172 s.

7. Maloe i srednee predprinimatel’stvo v Rossii. 2012: Stat.sb./ Rosstat. — M., 2012. -185 s.