Финансовое планирование в некоммерческих организациях

Финансовое планирование является важной составляющей процесса управления финансами некоммерческой организации. То обстоятельство, что некоммерческие организации по действующему законодательству имеют целью деятельности извлечение прибыли и распределение ее между участниками, учредителями или членами, не означает, что некоммерческие организации не должны планировать формирование и распределение своих финансовых ресурсов.

Содержание, цели, задачи, субъекты и объекты финансового планирования в некоммерческих организациях

Финансовое планирование представляет собой процесс организации финансовых отношений и обоснованного формирования и распределения финансовых ресурсов некоммерческой организации на определенный временной период.

Субъектами финансового планирования являются органы некоммерческой организации, уполномоченные осуществлять планирование; объектами – финансовые ресурсы и финансовые отношения некоммерческой организации.

Цель финансового планирования – обеспечить формирование условий реализации финансовой политики некоммерческой организации.

Финансовое планирование в некоммерческой организации реализует ряд задач:

  • – определение объема финансовых ресурсов с учетом доступа к каждому их источнику на определенный период времени;
  • – определение направлений расходования финансовых ресурсов на определенный период времени с учетом цели и задач финансовой политики некоммерческой организации;
  • – создание условий результативности деятельности некоммерческой организации, результативности и эффективности реализации отдельных мероприятий, программ, проектов, грантов;
  • – обеспечение финансовой устойчивости некоммерческой организации.

Финансовое планирование в некоммерческой организации должно вестись с учетом специфики организации се финансов и включать в себя несколько уровней (рис. 5.3).

Рис. 5.3. Структура финансового планирования в некоммерческой организации

Финансовое планирование в области основной уставной и деятельности, приносящей доход, должно вестись с учетом необходимости осуществления административно-хозяйственных расходов.

Такой подход к финансовому планированию соответствует требованиям законодательства по ведению раздельного учета доходов, расходов и имущества, используемого в уставной деятельности и деятельности, приносящей доход, способствует эффективной организации исполнения налоговых обязательств некоммерческой организации.

По временному аспекту реализации финансового плана выделяют перспективное финансовое планирование, которое ориентировано на стратегические цели и задачи финансовой политики некоммерческой организации; оперативное финансовое планирование и текущее финансовое планирование, которые направлены на создание условий для достижения тактических задач финансовой политики некоммерческой организации.

Организация финансового планирования включает в себя несколько этапов.

  • 1. Формирование информационной базы, необходимой для осуществления финансового планирования.
  • 2. Составление финансового плана.
  • 3. Исполнение финансового плана и мониторинг его исполнения:
    • – мониторинг текущих результатов исполнения финансового плана;
    • – выявление фактических отклонений от плановых показателей;
    • – определение причин появления фактических отклонений от плановых показателей;
    • – корректировка показателей финансового плана.
  • 4. Формирование отчета об исполнении финансового плана.
  • 5. Оценка итоговых результатов исполнения финансового плана и определение отклонений фактических показателей от плановых.
  • 6. Определение причин появления отклонений фактических показателей от плановых.
  • 7. Развитие методики финансового планирования для формирования обоснованного плана (при необходимости, если плановые показатели не соответствуют фактическим в силу несовершенства применяемых методов планирования, неполного формирования исходной информационной базы планирования и т.д.).

Финансовое планирование представляет собой циклический процесс (рис. 5.4).

Рис. 5.4. Процесс финансового планирования в некоммерческой организации

  • Финансы: учебник / под ред. Е. В. Маркиной. М.: КноРус, 2014.

В соответствии с п.3 ст. 29 ФЗ-7 «О некоммерческих организациях», к компетенции высшего органа управления (или постоянно действующего коллегиального органа управления) любой некоммерческой организации относится утверждение финансового плана и внесение в него изменений.Список документов, запрашиваемых регистрирующим органом при проверке деятельности некоммерческой организации (в Самарской области, по крайней мере), включает и финансовый план (смету), утвержденный высшим органом управления организации.

О финансовых планах для НКО и бюджетных учреждений можно прочитать в журнале «Некоммерческие организации в России» (в частности, http://www.nkor.ru/articles/2011/2/4796.html); о финансовом планировании в коммерческих фирмах и на предприятиях есть множество статей в Интернет.

Финансовое планирование – это установленный, последовательный порядок определения общей потребности организации в финансовых ресурсах; источников их поступления и направлениях использования.

Один из видов финансового планирования — составление ряда смет (бюджетов).

Большинство социально ориентированных НКО сегодня не имеют постоянных источников финансирования, поэтому именно этот вид финансового планирования применяется во внебюджетных некоммерческих организациях чаще всего: разрабатываются сметы расходов на проведение мероприятий и сметы (бюджеты) конкретных проектов и программ на год или на такой срок, который определен в положении о конкурсе проектов или порядке предоставления субсидий. Совокупность смет (бюджетов) и составляет финансовый план.

Некоторые НКО идут немного дальше – объединяют этот набор смет, суммируя их постатейно в один документ, называемый «финансовым планом». Фактически получается сводная смета расходов на проведение мероприятий и реализацию проектов, в которых количественные параметры далеко не всегда отражают реальную потребность организации в финансировании, потому что в сметы (бюджеты) включаются только те статьи расходов, которые готов профинансировать донор. Доноры же, как известно, часто ограничивают объем отдельных статей бюджета. Важно понимать, что в этих условиях НКО планирует не фактически необходимые, а допустимые и возможные расходы.

Как показывает практика, можно жить и с таким формальным «финансовым планом», а вот планово развивать эффективную деятельность организации сложно. Да и практические трудности возникают – как рассчитать закладываемую в проекты зарплату сотрудников таким образом, чтоб в сумме получалась оплата, закрепляющая специалиста в организации? Как избежать ситуации «то густо, то – пусто» (когда средств на оплату связи «запланировалось» больше, чем нужно, а на содержание офиса – не хватает)?

Поэтому важно знать, сколько денег и на какие именно расходы необходимо найти (привлечь) социально ориентированной НКО, чтобы обеспечить постоянную деятельность в ближайшем будущем.

Финансовые планы бывают перспективные – на срок до 5 и более лет; текущие — на год; оперативные – на срок менее квартала.

Годовой финансовый план – это наиболее распространенный вид текущего планирования. Именно он является основной формой управления финансовыми ресурсами организации и имеет форму баланса доходов и расходов.

Более или менее уверенно спланировать доходы даже на год сегодня могут очень немногие СО НКО, поэтому начинать приходится с планирования расходов, т.е. затрат на осуществление текущей деятельности, направленной на достижение уставных целей, реализацию уставных направлений и видов деятельности и достижение социального эффекта, ради которого организация создавалась.

Затраты на осуществление деятельности (т.е. на производство работ, услуг и товаров) могут иметь различную структуру, которая в конечном итоге все равно сводится к описанной ниже (Постановление Правительства РФ от 19.01.1998 N 47(ред. от 20.02.2002) «О Правилах ведения организациями, выполняющими государственный заказ за счет средств федерального бюджета, раздельного учета результатов финансово — хозяйственной деятельности»):

прямые затраты — расходы на оплату труда непосредственных исполнителей программ/проектов/мероприятий, отчисления на социальные нужды; приобретение материалов, комплектующих изделий, полуфабрикатов, услуг производственного характера и др. для осуществления программ/проектов/мероприятий;

накладные расходы — расходы по обслуживанию основного и вспомогательных производств, административно — управленческие расходы, расходы по содержанию общехозяйственного персонала и др. (в нашем случае чаще всего это расходы на содержание/аренду помещения; приобретение канцелярских и др. материалов для административно-управленческих нужд, услуги связи и коммуникации; оплата труда уборщиц, вахтеров/системы сигнализации и т.п.);

коммерческие расходы — расходы, связанные с реализацией (сбытом) продукции. Когда-нибудь большинство СО НКО смогут предоставлять гражданам широкий спектр социальных и иных услуг и конкурировать с бюджетными учреждениями и коммерческими фирмами. Вот тогда данная группа расходов станет актуальной и для них – затраты на рекламу, например.

Более детальную расшифровку того, какие именно затраты/расходы относятся к той или иной группе, можно посмотреть в различных «Типовых методических рекомендациях по планированию, учету и калькулированию себестоимости…продукции», разработанных для различных отраслей народного хозяйства, выбрав ту отрасль, которая наиболее близка содержанию деятельности Вашей организации.

Итак, мы должны спланировать, по крайней мере, первоочередные расходы организации по группам «прямые затраты» и «накладные расходы», т.е. назвать конкретные статьи. Например, вот так:

ПРЯМЫЕ ЗАТРАТЫ

раздел Статья расходов Сумма в мес./руб. месяцев всего руб.
I Зарплата персонала
1 руководитель проектов/программ 30000 12 360000
2 бухгалтер проектов 24000 12 288000
3 секретарь 24000 12 288000
4 системный администратор 21600 12 259200
Итого: 1195200
Страховые взносы 34,2% 408758
Всего: 1603958
II Программные (операционные) расходы (в т.ч. оплата консультантов и приобретение оборудования) 2021367

Обычно при просмотре этой таблицы задают два вопроса:

  1. Почему именно такие слова написаны в столбце 2 (статья расходов)?
  2. Почему именно такие цифры в столбце 3 (сумма в месяц)?

Надо помнить! Финансовый план разрабатывается только ПОСЛЕ того, как в организации спланирована содержательная деятельность: какие именно программы/проекты/мероприятия будут осуществлены в предстоящем году и, соответственно, какие именно специалисты и в каком количестве будут нужны.

Кадровые потребности организации полезно оформить письменно, определив квалификационные требования к сотрудникам в зависимости от характера и сложности обязанностей, которые вы хотите им поручить (возможный вариант такого описания в Приложении 1).

Одновременно следует продумать и размер оплаты труда сотрудников в зависимости от сложности выполняемой работы. «Вилка» в оплате труда специалистов каждой категории позволяет обеспечить индивидуальный подход при определении размера оплаты труда конкретного человека и стимулировать сотрудника к улучшению качества работы, которое будет оценено через увеличение размера оплаты труда.

Можно, конечно, обойтись и решением о минимуме постоянных сотрудников вне зависимости от содержания программной деятельности (как правило, руководитель и бухгалтер), а других привлекать по мере возникновения необходимости. И деятельность по содержанию не планировать – что сможем, что получится – то и сделаем… Нужна ли кому-то такая организация? И у кого она сможет получить хотя бы минимальную финансовую поддержку? По крайней мере, наши консультации адресованы руководителям и добровольцам других НКО – тем, кто заинтересован в развитии и расширении своей деятельности, в приобретении уважения среди людей, ради которых они работают…

Конкретные суммы оплаты труда по каждой должности в каждой негосударственной некоммерческой организации устанавливаются самостоятельно, если иное не оговорено в ее учредительных документах. Это могут быть договорные ставки или расчетные, основанные на каких-либо показателях, например, на показателях социально-экономического развития Самарской области (средняя номинальная начисленная заработная плата, среднемесячные денежные доходы на душу населения – актуальные данные можно найти на сайте Министерства экономического развития, инвестиций и торговли Самарской области); на среднем уровне заработной платы для аналогичной сферы деятельности; на суммах средней зарплаты по данной специальности в регионе и т.п.

Если первый раздел нашего финансового плана мы можем разработать в любой момент, то раздел второй расписать детально, по статьям расходов, можно лишь в том случае, если у нас не только детально прописаны сметы и бюджеты мероприятий, проектов и программ, но и определены конкретные источники их финансирования (т.е. мы можем учесть те ограничения, которые может наложить на использование средств донор, о чем речь шла выше). Когда источники финансирования еще не определены и мы не имеем всей необходимой информации, можно проанализировать расходы организации за последние годы (лучше – не меньше 3-х лет), чтоб определить, какое фактически установилось долевое соотношение между группами расходов: «заработная плата постоянных сотрудников», «программные расходы» и «накладные расходы». Это соотношение зависит от специфики содержания и форм деятельности организации, поэтому у каждой СО НКО будет отличаться от других.

Например, мы установили, что в течение последних трех лет доля расходов составляла:

  • «заработная плата персонала, включая страховые взносы» — 42% — 56%
  • «накладные расходы» — 9% — 20%
  • «программные (операционные) расходы» — 49% — 24%.

В зависимости от того, какую деятельность мы планируем, мы можем в финансовом плане использовать средние значения, или минимальные, или максимальные – и отразить их в финансовом плане. В рассматриваемом примере доля «программных (операционных) расходов» составляет 50% всех планируемых затрат организации.

Состав накладных расходов у организаций также существенно различается и зависит, в первую очередь, от состава имеющейся материально-технической базы, которую надо поддерживать и обслуживать, и опять же – от содержания деятельности, которое определяется ДО начала работы над финансовым планом: например, будут ли у вас затраты на междугородние переговоры? Будут ли командировки внутри региона, внутри страны, международные? и т.п.

Какие именно затраты относятся к группе «накладные расходы», как уже говорилось, можно посмотреть в «Типовых методических рекомендациях по планированию, учету и калькулированию себестоимости…продукции». В Приложении 2 представлен возможный перечень накладных расходов. Состав накладных расходов не очень сильно различается по сферам деятельности предприятий.

Вы можете сами составить перечень накладных расходов в вашей организации – к ним относятся все необходимые расходы общепроизводственные и общехозяйственные затраты, которые прямо включить в себестоимость отдельных договоров (заказов) не представляется возможным — например, очень сложно разделить, сколько звонков со стационарного телефона Вы сделали внутри города по вопросам одного проекта, а сколько – по вопросам другого проекта. Вот такие затраты и относятся в состав накладных расходов и данный раздел финансового плана вашей организации может выглядеть вот так:

№ п/п Статья расходов Руб./ мес. Месяцев Всего руб.
III Накладные расходы
1 Междугородние переговоры 1845 12 22136
2 Интернет, электронная почта, хостинг 3105 12 37262
3 Аренда/Содержание помещения (коммунальные платежи, уборка, охрана и др.) 18500 12 222000
4 Приобретение канцтоваров и бумаги 3903 12 46840
5 Приобретение тонеров, картриджей 2033 12 24396
6 Расходы на обслуживание автомобиля (включая ГСМ) 3745 12 44940
7 Расходы на обслуживание офисной техники 1076
8 Прочие офисные расходы (литература и подписка, почтовые и т.п.) 1573 12 18875
9 Налоги («экологический» и др.) и пошлины 80 12 960
10 Банковское обслуживание 300 12 3600
Итого: 36161 12 421009

Сумму затрат по конкретной статье накладных расходов можно определить, проанализировав затраты предыдущих лет. При этом важно помнить, что Правительство РФ ежегодно определяет % планируемой инфляции, который стоит использовать при исчислении планируемых затрат по всем статьям. Нужно учесть и планируемые коэффициенты повышения стоимости коммунальных услуг, цен на энергоносители и т.п., если они объявлены заранее.

В итоге мы с вами получим «Детальный бюджет расходов» организации в его идеальном варианте – т.е. нам бы хотелось и необходимо иметь именно столько денег, чтоб в полной мере осуществлять свою уставную деятельность.

Как известно, идеал достигается редко, поэтому стоит обсудить этот бюджет расходов со всеми постоянными сотрудниками и активистами, членами руководящих органов СО НКО и сразу определить, при каком минимальном уровне обеспеченности вашего бюджета организация сможет продолжать свою деятельность, «несмотря ни на что»… Очевидно, что менее всего можно сократить накладные расходы – без офиса, без телефона и Интернет, оплаты банковских услуг и какого-то минимального количества канцтоваров не сможет работать ни одна организация. Возможно, в критической ситуации кто-то из сотрудников готов выполнять свои функции как доброволец (т.е. бескорыстно, без оплаты труда) и т.п.

Таким образом вы определите минимальный объем средств, которые вам необходимо привлечь для обеспечения деятельности своей организации.

Итак, первая часть финансового плана — бюджет расходов, может выглядеть так, как представлено в Приложении 3.

Финансовый план – это документ, отражающий баланс доходов и расходов. Если расходы мы спланировали, то как обстоят дела с доходами?

Определив свои финансовые потребности, мы должны понять, из каких источников и в каких объемах мы их сможем удовлетворить.

Источники формирования имущества (а денежные средства – это тоже имущество) негосударственных некоммерческих организаций указаны в статьея 21 п.1 ФЗ-7 «О некоммерческих организациях». Не каждая СО НКО использует все возможные источники, но руководители каждой организации знают, какие именно источники доходов для нее наиболее доступны. При этом совершенно точно известно, что привлечь сколько-нибудь средства можно.

Если «Бюджет расходов» сложно разрабатывать до того, как спланирована содержательная деятельность организации, то разработать «План привлечения доходов» — просто невозможно, если не определено, через какие планы мероприятий, проекты и программы деятельность будет осуществляться. Разные доноры поддерживают разные виды деятельности, но никто не станет давать деньги «просто так».

План привлечения доходов, соответственно, включает перечень мероприятий, проектов и программ, реализуемых СО НКО, суммы затрат на их реализацию, возможные (или же установленные) источники финансирования. Сопоставление ориентировочно доступных средств и отраженных в «Бюджете планируемых расходов» потребностей организации позволяет оценить возможный уровень финансовой обеспеченности, чтоб предпринять при необходимости какие-то дополнительные усилия для его увеличения.

Полезно учитывать в плане сроки реализации мероприятий, проектов и программ (и, соответственно, использования привлеченных финансовых средств) – т.е. степень финансовой обеспеченности организации в конкретные месяцы. Возможный вариант «Плана привлечения доходов» представлен в Приложении 4.

Наш финансовый план не будет полным, если при наличии планируемого дефицита средств, мы не продумаем, каким образом будем этот дефицит покрывать (или не будем, а удовлетворимся тем уровнем финансовой обеспеченности, который получился) – т.е если мы не разработаем финансовую стратегию организации на плановый период. Собственно, отказ от поиска ресурсов для увеличения финансовой обеспеченности – уже есть определенная стратегия.

Мы можем включить в свою финансовую стратегию, например, такие действия:

  • расширение членства таким образом, чтоб 10% административных затрат организации покрывались за счет членских взносов;
  • введение платы за предоставление каких-либо видов услуг (например, в размерах, позволяющих покрыть 30% затрат на технические услуги организации),
  • введение организационных взносов при проведении массовых мероприятий, «круглых столов», семинаров и т.п. таким образом, чтоб они покрывали 30% затрат на организацию мероприятия (оплату аренды помещений, оборудования и других административных расходов);
  • организация благотворительных мероприятий (концертов, лотерей, аукционов) для сбора недостающих средств и др.

Имея детальные бюджеты и сметы мероприятий, проектов и программ, можно проанализировать планируемую финансовую обеспеченность постатейно.

В данном примере мы видим, что будут обеспечены все наиболее важные для выживания организации затраты – накладные расходы, однако не удается пока обеспечить полную оплату труда сотрудников и, соответственно, их полную занятость. Это значит, что у организации есть ресурсы (рабочее время сотрудников), чтоб разработать еще достаточно крупный проект или программу и найти источники для ее финансирования.

Формирование сметы доходов и расходов в некоммерческих организациях позволяет запланировать бюджет на предстоящий период. Этот документ является обязательным для осуществления нормальной, бесперебойной деятельности НКО.

  • Бланк и образец
  • Бесплатная загрузка
  • Онлайн просмотр
  • Проверено экспертом

ФАЙЛЫ
Скачать пустой бланк сметы доходов и расходов некоммерческой организации .docСкачать образец сметы доходов и расходов некоммерческой организации .doc

Что такое «некоммерческая организация»

К некоммерческим организациям относятся любые официально зарегистрированные сообщества, которые не ставят своей основной целью зарабатывание денег.

Иными словами, предпринимательской деятельностью НКО заниматься права не имеют (за исключением случаев, когда эта самая деятельность направлена на достижение их прямых целей).

Обычно эти организации работают в сфере образования и здоровья, культуры, религии, спорта и т.п.

Тем не менее, для их функционирования, как и для коммерческих или бюджетных структур, также требуются определенные финансы. Они могут поступать в качестве вступительных и членских взносов, благотворительности, процентов от вкладов, безвозмездных актов дарения, грантов и т.д. Эти средства расходуются на поддержание деятельности организации, оплату работы администрации НКО, аренду помещений, хозяйственные нужды, поддержку каких-то проектов и прочее.

Что входит в понятие смета, как ее составить и для чего она нужна

Смета – это план доходов и расходов на какой-то конкретный промежуток времени. Она составляется исходя из индивидуальных потребностей организации и включает в себя все позиции, по которым может происходить движение денежных средств.

Сметы могут формироваться как на организацию в целом, так и на какие-то ее отдельные проекты. Документ является приблизительным и строится обычно на основе данных из бухгалтерского учета. Также берутся в расчет предыдущий опыт и наработки, текущие нужды НКО, ее цели и задачи.

Поскольку в большинстве своем некоммерческие организации существуют на добровольные взносы (пожертвования, дарения и т.п. безвозмездные вливания), смета важна в том смысле, что позволяет отследить насколько обоснованно происходят траты из бюджета НКО и действительно ли они идут на целевые потребности.

Кто составляет смету

Как и в любом другом предприятии, финансовую смету некоммерческой организации составляет бухгалтер или лицо, исполняющее его функции (например, руководитель).

В любом случае, вне зависимости от того, на кого будет возложена эта обязанность, после формирования, смета должна быть передана на подпись главному должностному лицу НКО.
Его автограф подтвердит действительность сметы и даст «добро» на воплощение ее в жизнь.

Заверять бланк при помощи печати необязательно – это надо сделать, только если такая норма прописана в нормативных актах организации.

Смета обычно составляется, как уже говорилось выше, на определенный промежуток времени (чаще всего год, но может быть и полугодие, и квартал) и включает стандартный для той ли иной НКО перечень статей доходов и расходов, а также строку по непредвиденным тратам.

Особенности составления сметы, общие моменты

Если вы являетесь членом НКО или вам просто поручили составить смету, а у вас для этого не хватает опыта, воспользуйтесь приведенными ниже советами и посмотрите образец документа. На его основе вы с легкостью сможете создать свою индивидуальную смету, учитывающую особенности именно той организации, в отношении которой она составляется.

Итак, для начала общая информация.

  1. Единого образца сметы расходов и доходов НКО на сегодня нет, так что представители организаций могут составлять ее в произвольной форме. Хорошо, если в НКО есть свой шаблон документа – тогда туда достаточно вписать необходимые на данный период времени строки и цифры, а также убрать все лишнее. Мы же исходим из того, что такого шаблона нет и двигаемся дальше.
  2. Смету можно составлять на простом обычном листе любого удобного формата. Если листов несколько (т.е. смета длинная и детальная), все листы нужно скрепить между собой при помощи суровой нити (степлер использовать не рекомендуется), указав на последней странице количество листов и поставив подпись ответственного за составление сметы сотрудника.
  3. Смета может быть составлена как от руки, так и напечатана в электронном виде (с последующей распечаткой).
  4. Данный документ, как любой другой бланк, имеющий отношение к деятельности организации, по структуре условно можно разделить на три части. Первая — это «шапка», т.е. вводный раздел, затем идет основная часть (ее обычно оформляют в виде таблицы) и, наконец, заключение. Последовательность этих частей нарушать не следует.

В готовую, утвержденную смету вносить правки крайне нежелательно, однако, если это предусмотрено в учетной политике организации, в течение отчетного периода некоторые статьи корректировать допускается.

Образец документа

В начале документа следует написать:

  • название некоммерческой организации;
  • дату составления сметы;
  • период, на который она рассчитана.

Затем идет таблица:

  • сначала вписываются средства, оставшиеся с прошлого периода;
  • потом по порядку вносятся стандартные статьи доходов, свойственные именно для этой НКО – напротив каждой пишется приблизительная, ожидаемая цифра;
  • далее таким же образом отражаются расходы;
  • в конце подводится итог.

После составления сметы

В течении года руководство и финансовая администрация НКО должны стремиться к реализации сметы в максимальном объеме.

По окончании отчетного периода составляется анализ, который показывает уровень исполнения сметы.

В нем отражаются фактические цифры по каждой статье доходов и расходов, прописанной в смете.

Сопоставление планируемых и реальных данных дает возможность проанализировать отклонения и недостатки в разработке бюджета и избежать их при составлении сметы на следующий год (или иной период отчета).