Этапы развития

В настоящее время организационному развитию уделяется большое внимание. Как правило, под ним понимаются некоторые целенаправленные изменения, вводимые управленцами с целью увеличить эффективность работы организации. При этом «одни организации развиваются динамичнее и успешнее других, вторые — словно стоят на месте, третьи — переживают не проходящий кризис”.

Таким образом, возникает закономерный вопрос — в какой степени на развитие влияет естественный ход истории деятельности организации?

Определимся, в каком значении будем использовать термин «организационное развитие” мы. Различаются три наиболее устоявшихся подхода:
— организационное развитие как естественный процесс качественных изменений в организации, производных от ее возраста;
— организационное развитие как изменение, способствующее росту численности персонала или увеличению размеров организации, и определяющееся нововведениями;
— организационное развитие как стратегия управленческого консультирования, рассчитанная на изменение социальных отношений, взглядов людей и структуры организации с целью улучшить адаптацию организации к требованиям технологии и рынка.

Предметом нашей статьи будет рассмотрение основных подходов к пониманию организационного развития, при этом под развитием организации будем понимать естественный, закономерный процесс, или то, что в литературе называют «жизненным циклом организации”. Такой подход обусловлен тем, что «понятие «жизненного цикла” помогает выделить этапы, через которые проходит организация, и прогнозировать проблемы, характерные при переходе от одного этапа к другому”.

За рубежом, определяя понятие «организационное развитие”, используется несколько разных терминов: «organizational growth”, «organizational development”, «organizational design”, «organizational construction”.

В.В. Щербина выделяет два основных взгляда на механизм и логику развития организаций. С первой точки зрения различимы механизмы организационного развития, опираясь на предпосылку «рациональности” деятельности менеджеров, разрабатывающих и реализующих социальные проекты реконструкции организации. При этом сбои и дисфункции, возникающие в связи с этой деятельностью, объясняются либо дефектами исходного проекта, либо ошибками, допущенными в ходе его реализации. Вторая точка зрения фокусируется на логике организационного развития, исходя из представлений об организации как о квазиприродной самоорганизующейся системе, развивающихся по неким объективным законам. Первый подход был назван «субъектно-рационалистическим”, второй – «природно-объективистским”.

Основные проблемы субъектно-рационалистического подхода:
— организационное развитие — результат сознательных, радикальных и прогрессивных изменений, меняющих способы и условия функционирования организаций;
— «прогрессивность” изменений принципиально не поддается оценке на основе объективных критериев. Изменение лишь переживается как прогрессивное;
— будущее организационных социальных систем не детерминировано прошлым, а свободно выбирается и проектируется специалистами – «инженерами человеческих душ”;
— развитие не имеет внутренней логики: это дискретный, извне (от субъекта-менеджера) привносимый процесс;
— человек и социальная общность — пластичный материал, обладающий неограниченной способностью адаптации к любым изменениям внешней среды и правилам игры. Изменения внешних условий и правил игры есть главное условие организационных изменений;
— человек и общность обладают способностью быстро и адекватно оценивать изменения внешней среды, реагировать на эти изменения, находить эффективные образцы деятельности и взаимодействия;
— организация — это либо совокупный индивид, либо совокупность индивидов (групп), преследующих свои (рефлексивно сознаваемые) цели, сотрудничающих и противоборствующих в их достижении.

Внедрение проектов развития организации без учета естественных процессов часто ведет к нарушению функционирования, а зачастую и к уничтожению организации. Иными словами, возникает проблема «организационной целостности”. В настоящее время это является актуальным вопросом, так зачастую организационные консультанты работают с частными аспектами развития организации. Такие параметры, как возраст и история организации, размер организации, характер деятельности, технологии, месторасположение организации, окружающая среда, человеческий фактор, организационные ценности, разделяемые сотрудниками ценности, стиль управления, несомненно, учитываются при организационном консультировании. Но одновременно все эти факторы отслеживать тяжело. Вопрос в том, как при консультировании охватить все эти аспекты?

Еще в 60-х годах прошлого века было предложено рассматривать организацию в терминах «личности”, а развитие организации стали сопоставлять с развитием человека. В 1965 году Дж. Гарднер писал: «Как люди и растения, организации также имеют свой жизненный цикл. Они проходят время зеленой и гибкой юности, расцвета и сучковатой старости… Организации могут преодолеть время от юности до старости за два или три десятилетия, а могут жить веками”. Такое сравнение, как: «Подобно людям, организации имеют свой «взгляд” на смысл жизни, на то, чем для них являются люди, персонал…”, наводит на размышления о том, что организации, как и люди, живут и развиваются по своим внутренним психологическим законам. Если и далее следовать логике таких рассуждений, то можно предположить, что организации в своем развитии преодолевают кризисы, переходя на новые этапы развития, достигают своего расцвета и, в конце концов, умирают. Уместно привести еще одно сравнение: «…смотришь на иную фирму: ей отроду три года, а она уже как постаревший ребенок — дряхлое руководство, апатичные сотрудники, никому ничего не надо…”. Напрашивается вывод о том, что все организации индивидуальны в своем развитии, и психологический возраст организации может сильно отличаться от физического. Наблюдение Л. Грейнера за организациями почти в течение 27 лет (с момента выхода его статьи «Evolution and revolution as organizations grow ” в 1972 году) и анализ этапов развития различных организаций позволяет ему утверждать, что «смертей” организаций на сегодняшний день стало гораздо больше.

В западной литературе в рамках этого подхода рассматривают жизненные циклы организации «organizations life cycles”. Стадии развития организации — это периоды жизни организации в рамках однотипных ценностных установок, фиксирующие особенности управленческих задач, находящихся в центре внимания руководства. Периоды, в которые организация принципиально изменяет ценности и ориентации, называют циклами или фазами развития организации.

    • Модели развития организации

Существует как минимум десять моделей развития организаций, созданных в разное время. Интересно, что все десять моделей появились в Америке в промежутке с 1967 по 1983 год. Каждая из этих моделей предлагает различные основания для изменений. Кратко рассмотрим каждую из моделей в их исторической последовательности возникновения.

А. Даун: «Движущие силы роста” (1967).
Это одна из самых ранних моделей, возникшая на примере правительственных комитетов. После описания четырех различных путей возникновения комитетов, Даунс предложил три основных стадии роста и развития организаций. Первая стадия — борьба за автономию — возникает до формального рождения или сразу же после него. Она характеризуется стремлением обрести законность и необходимые ресурсы от окружающей среды для достижения «порога выживания”. Вторая стадия — стремительного роста — включает быстрое расширение, где подчеркивается инновационность и креативность. Последняя стадия — замедления — характеризуется уточнением и формализацией правил и процедур. Кратко, эта модель представляет развитие правительственных организаций от установления обоснованности их существования к инновациям и расширению, и затем к формализации и контролю.

Г. Липпитт и У. Шмидт: «Управленческое участие” (1967). Разработали одну из первых моделей жизненных циклов организации, работающей в частном секторе. Они преложили, что корпорации проходят три стадии в развитии: рождение — создание управленческих систем и достижение жизнеспособности; юность — развитие устойчивости и репутации; и зрелость — достижение уникальности и способности к приспособлению в изменяющихся областях работы. Эта модель описывает шесть основных задач управления, которые изменяются от стадии к стадии.

Б. Скотт: «Стратегия и структура” (1971). Эта модель описывает три отдельных типа организаций, которые следуют в исторической последовательности. Скотт утверждает, что фирмы развиваются от неформальной (как он это называет — «шоу одного человека”) до формализованной бюрократии, и затем до разнообразных промышленных конгломератов.

Л.Грейнер: «Проблемы лидерства на стадиях Эволюции и Революции” (1972). Основная предпосылка создания этой теории состоит в том, что будущее организации определено ее организационной историей в большей степени, чем внешними силами. В доказательство этому Л.Грейнер опирается на теорию европейских психологов о том, что поведение определяется предыдущими событиями, а не будущим. Перенося эту аналогию на организационное развитие, он обсуждает ряд стадий, через которые должны пройти развивающиеся компании. Таким образом, жизнь организации состоит в продвижении компании через стадии, где каждый эволюционный период создает его собственную революцию. Революция — бурный период в развитии организации, требующий серьезного пересмотра методов управления. Путь организации из одной стадии своего развития к следующей лежит через преодоление соответствующего кризиса данного переходного периода.

У. Торберт: «Ментальность членов организации” (1974). В этой модели организационное развитие тесно связано с развитием чувства общности персонала. Развитие происходит от индивидуальности и диффузности групп к чувству принадлежности и причастности к коллективу. При этом не уточняются механизмы развития.

Ф.Лиден: «Функциональные проблемы” (1975). На стадиях своего развития организации имеют различные функциональные проблемы — проблема адаптации к окружающей среде, приобретение ресурсов, достижение целей и поддержка образцов поведения.Первое, на чем фокусируется новая организация, по мнению Лидена, это адаптация и завоевание своей ниши в изменяющейся внешней среде. В основном это достигается через инновации. Второе — это приобретение ресурсов и развитие методов работы процедур. В третьих, придается особое значение постановке целей и получению прибыли. На четвертой стадии придается значение поддержанию поведенческих паттернов и институализации структур.

Д.Кац и Р.Кан:»Организационная структура” (1978). Указанные исследователи строят свою модель развития организаций на тщательной разработке организационной структуры, в соответствии с этим они предлагают три основных стадии развития — стадия простых систем, устойчивая стадия организации и стадия разработки структур. После выхода этой работы, социальные организации стали рассматривать как «открытые” системы, которые характеризуются взаимодействием с внешней средой. Главные предпосылки успеха организации отыскиваются не внутри, а вне ее. Понимание того, что организации представляют собой сложные открытые системы, состоящие из нескольких взаимозависимых подсистем, выполняет функцию методологического принципа организации и анализа данных, полученных в результате диагностики конкретной организации.

И. Адизес: «Теория жизненных циклов организации” (1979). Эта модель является эволюционно-телеологической моделью организационного развития, рассматривающая указанный процесс как некий аналог процессов в развитии биологического организма. Процесс организационного развития представляется как естественный, поэтапный и запрограммированный, предусматривающий неизбежное и поэтапное прохождение организацией в ходе развития ряда обязательных фаз (стадий). В концепции указывается на невозможность перепрыгивания через указанные фазы.

Его теория концентрирует внимание на двух важнейших параметрах жизнедеятельности организации: гибкости и контролируемости (управляемости).

В процессе роста любая компания сталкивается с определенными трудностями и проблемами. На каждом этапе развития организации их условно можно разбить на две категории: 1) так называемые болезни роста, т.е. проблемы, обусловленные незрелостью компании и которых трудно избежать (как детские инфекционные болезни); 2)организационные патологии, или трудности, которые могут относиться на определенных этапах развития компании к болезням роста, но, будучи не преодоленными, превращаются в патологии, излечиться от которых самостоятельно компания уже не может. При правильной стратегии и тактике развития организации она может достигнуть расцвета и, в принципе, находиться в этом состоянии достаточно долго. В наличии этой принципиальной возможности — основное ограничение аналогии между развитием деловой организации и живого организма.

Дж. Кимберли: «Внешний социальный контроль, структура работы и отношения с окружающей средой” (1979). Изучение создания и развития медицинских школ позволило Кимберли создать принципиально отличающуюся модель развития организаций. Он утверждает, что первая распознаваемая стадия возникает еще до фактического создания организации. На этой стадии происходит выстраивание ресурсов и формирование будущей идеологии. Все это приводит к переходу на вторую стадию развития, включающую выбор «главных схем перемещения”, найм персонала. Третья стадия включает формирование организационной идентичности. На четвертой стадии правила становятся более ригидными, структура — формализованной, организация становится более консервативной и предсказуемой в ответ на давление внешней среды.

Р.Куинн и К. Камерон: «Интегративная модель” (1983). В 1983 году Куинн и Камерон предложили вариант, обобщающий вышеперечисленные модели. Основной акцент в своем выделении четырех стадий развития они делают на эффективности деятельности организации и её критериях на различных стадиях.

Несмотря на то, что в основе каждой из описанных моделей лежит своя уникальная идея, тем не менее, в каждой из них заложен смысл, отражающий сущность развития. «Развитие — это высший тип движения и изменения в природе и обществе, связанный с переходом от одного качества, состояния к другому, от старого к новому”.

    • Анализ моделей развития организации

Первое, что следует отметить, проводя анализ моделей — это параметры, некоторые ориентиры, по которым этот анализ можно провести и по которым эти классификации можно сравнивать. Как видно из описания различных подходов, у их авторов не сложилось единого мнения ни о механизмах развития, ни о структуре, ни об источниках, ни о форме изменений. Результатом является эффект «Вавилонской башни”, когда различные аспекты развития рассматриваются с разных точек зрения и с разных оснований, и в результате перенести эти классификации в практику представляется сложной задачей. Это связано еще и с тем, что ни одним из авторов моделей не было проведено полноценного и долгосрочного экспериментального исследования для подтверждения валидности предложенных моделей. Выделение стадий развития было основано либо на различных типах уже существующих организаций, либо на устойчивых характеристиках организаций, преодолевших разные стадии развития. Как отмечают Д. Миллер и П. Фризен, проведение такого рода исследований затруднено по следующим причинам:
— во-первых, организации к моменту исследования находятся на какой-либо стадии развития, преодолев предыдущие, что накладывает отпечаток на видение ситуации;
— во-вторых, период рождения организации может занимать до нескольких лет и изучение процесса создания разных организаций может дать отличающиеся результаты;
— в-третьих, широко известные фирмы зачастую публикуют данные о своем развитии и изменениях, происходящих внутри организации (во всяком случае, такую информацию можно найти в СМИ), в то время как маленькие фирмы такой возможности не имеют, но при этом согласно представленным классификациям, проходят такие же стадии развития;
— в-четвертых, существует два источника искажения публикуемой информации: 1) историки могут представлять искаженные данные, и 2) субъективная интерпретация полученной информации самими исследователями.

Следующее замечание касается оснований выделения классификаций. Несмотря на то, что все эти десять моделей базируются на различных организационных феноменах (структура, индивидуальное мышление, функциональные проблемы, стили лидерства и т.д.), можно заметить, что все эти модели описывают в той или иной степени похожие жизненные циклы организации. Некоторые авторы выделяют подстадии. Д. Миллер и П.Фризен, взяв за основу изменения в ситуации, самой организации, инновациях и организационной стратегии выделяют пять объективных стадий развития: Рождение, Развитие, Зрелость, Расцвет, Упадок. В приложении даны объективные характеристики каждого этапа. С практической точки зрения важно то, как распознать в реальной жизнедеятельности организации периоды прохождения той или иной стадии. Как мы отмечали выше, это важно для того, чтобы методы развития, внедряемые менеджерами, соответствовали уровню естественного развития организации.

Д. Миллер и П. Фризен частично ответили на этот вопрос, выделив критерии, по которым можно (по их мнению), определить на какой стадии развития находится организации (см. табл. 12.1.).

Таблица 12.1. Критерии определения стадии развития организации

Фазы развития

Критерии

Рождение

Возраст фирмы младше 10 лет, имеет неформальную структуру, во главе управления – менеджер-собственник

Развитие

Уровень продаж возрастает более чем на 15%, функционально организованная структура, политика формализована

Зрелость

Уровень продаж растет, но прирост составляет менее 15%, более бюрократическая организация

Расцвет

Уровень продаж снова возрастает более чем на 15%, используются сложные системы контроля и планирования

Спад

Ограничение выпуска продукции, прибыль падает

К сожалению, в авторы не рассматривают продолжительность прохождения организациями каждой стадии. Многие руководители пытаются соотнести стадии развития с возрастом их организации, но могут получить ответ лишь со значительным трудом. А ведь возраст организации — наиболее очевидный способ соотнесения реального положения дел с модельной стадией жизненного цикла. В данном отношении было бы полезно воспользоваться опытом психологов, которые разработали инструменты соотнесения физического и психологического возраста у ребенка. Вспомним хотя бы тестовые методы измерения коэффициента интеллектуальности (IQ).

На темпы «взросления» организации сильное влияние оказывает острота конкуренции на рынке. «Скорость, с которой организация проходит стадии развития, тесно связана с рыночной окружающей средой. В то время как эволюционные периоды имеют тенденцию быть относительно короткими в быстрорастущих отраслях промышленности, намного более длинные эволюционные периоды длятся в зрелых или медленно растущих отраслях,” — отмечает Л.Грейнер.

Несмотря на то, что различные авторы спорят о длительности и природе стадий развития, все они согласны в том, что каждая стадия содержит ее собственную уникальную структуру, системы и стиль лидерства. Переходы от одной стадии к другой не происходят естественно и гладко, независимо от силы и пожеланий высшего руководства.

Еще два важных аспекта, которые упускаются в большинстве моделей. Как правило, стадии раннего развития и распада, или смерти игнорируются. Мало известно о развитии организации на стадии зарождения, т.е. до того, как организация начинает свое формальное существование (этому вопросу уделяет внимание Л. Грейнер, И. Адизес, Дж. Кимберли). А между тем в мемуарах успешных менеджеров очень много свидетельств о том, как задумывались нынешние компании – лидеры бизнеса. С другой стороны, кроме И.Адизеса больше никто не уделил должного внимания стадии распада и смерти. Данный этап по некоторым естественным причинам игнорируется исследователями. Мало кому хочется работать с «умирающими» организациями, а архивные исследования лишены субъективной фактологии, так интересующей исследователей и консультантов по управлению.

Еще одна особенность развития, отмеченная Куином и Камероном, состоит в том, что изменения на ранних стадиях происходят более стремительно, чем на поздних стадиях развития. Она также нуждается в дополнительных эмпирических исследованиях.

Итак, каждая организация преодолевает несколько стадий развития. Задача менеджеров состоит в том, чтобы знать эти стадии. В противном случае, без опоры на правильный диагноз, если придет время вводить изменения, может быть принято неправильное решение.

Анализ различных видений жизненного цикла организации при всей противоречивости и «ненаучности” представленных классификаций, тем не менее, позволяет выделить некоторые общие характеристики её развития.

    • Эволюция, кризис, революция

С философской позиции, развитием можно называть не всякие, а лишь качественные изменения в структуре объекта. При этом важно также направление изменений. В этом смысле распад организации – есть качественное изменение, но уже не развитие. В соответствии с этим, выделение различных оснований для каждой классификации является правомерным, так как каждый автор вкладывал свое понимание в то, какие части организационной структуры являются ведущими в процессе развития.

Далее, имеет смысл различить две взаимосвязанные формы развития: эволюцию и революцию. Первая — медленные, постепенные, нередко скрытые от глаз изменения в структуре объекта; вторые — внезапные, резкие, скачкообразные изменения. При этом эволюция нередко подготавливает революцию, ведет к ней и завершается ею; а революция, напротив, сменяется новыми эволюционными изменениями. Механизм, который является толчком к смене эволюции на революцию можно предположительно назвать кризисом развития. К. Пирсон и Дж. Клер понимают под кризисом «маловероятную, но масштабную по последствиям ситуацию, в которой создается угроза не только разлада между членами организации, но и развала всей ее структуры. Такая ситуация характеризуется неоднозначными причинами, следствиями, средствами разрешения организационного кризиса”. При этом простое и понятное стремление членов организации выжить и сохранить её дееспособность в кризисной ситуации – необходимая, но далеко не достаточная составляющая реального успеха организации. Остро необходим надежно работающий инструментарий диагностики стадии развития и «рецептурный» справочник мер по устранению отклонений, задержек и дисфункций.

В таблице 12.2. размещена обобщенная таблица особенностей функционирования организаций, находящихся на разных стадиях своего развития.

Таблица 12.2. Особенности организаций, находящихся на разных стадиях своего развития

Фазы развития

Состояние

(Situation)

Организация и структура

(Organization)

Нововведения и стратегия(Innovation & Strategy)

Рождение

(Birth Phase)

-Маленькая фирма

-Молодая

-Власть в руках собственника

-Однородная, мирная окружающая среда

-Неформальная структура

-Недифференцированная

-Централизованная власть

-Непродуманные методы принятия решения и передачи информации

-Множество нововведений в производственной линии

-Стратегия занять свою нишу

-Готовность к риску

Развитие

(Growth Phase)

-Средний размер

-Старше по возрасту

-Многочисленные акционеры

-Более разнородная и конкурентная окружающая среда

-Некоторая формализация структуры

-Функциональное разделение

-Умеренная дифференциация

-Менее централизованная

-Первичное развитие методов передачи информации и принятия решений

-Расширение рынка в близлежащих областях

-Увеличение производства

-Стремительный рост

Зрелость

(Maturity Phase)

-Рассеянное правление

-Конкурентная и разнородная окружающая среда

-Формальная бюрократическая структура

-Умеренная дифференциация

-Умеренно централизованная

-Методы передачи информации и принятия решений как на предыдущей стадии

-Укрепление рынка продаж

-Консерватизм

-Снижение темпов роста

Расцвет

(Revival Phase)

-Размер огромный

-Разнородная, сложная и динамичная окружающая среда

-Высокая дифференциация

-Методы принятия решений формализованы

-Умеренная дифференциация и централизация

-Выход на смежные рынки

-Высокий уровень риска

-Прочные инновации

-Стремительный рост

Спад

(Decline Phase)

-Занимает весь рынок

-Однородная и конкурентная среда

-Формальная, бюрократическая структура

-Низкий уровень инноваций

-Слияние

-Избежание риска

-Медленный рост

Вопросы для самопроверки:

  1. Почему сосуществует так много моделей жизненного цикла организации, при том, что их авторы во многом повторяют один другого?
  2. Почему моделей, описывающих ранние стадии организации больше, чем тех, которые рассматривают поздние стадии жизненного цикла?
  3. Что помимо распада происходит с организацией, если кризис ее жизненного цикла удачно преодолеть не удалось?

Евгений Борисович Моргунов
Москва, 2004

Используемая литература:

А.И.Пригожин. Методы развития организаций. Москва: МЦФЭР, 2003
Н.Биггарт. Социальная организация и экономическое развитие. Ред.:В.В.Радаев Перев.:М.С.Добрякова (ориг.: английский)
Экономическая социология. Т. 2. N 5. С. 49-58 (Ноябрь 2001)
К.М.Ушаков. Эволюция организации: развитие, расцвет, спад. Директор школы. N 2. С. 18-22 (1998)

Организационное развитие

Организационное развитие (ОР) – это планируемый системный процесс изменений, в ходе которого используются знания и методы, накопленные науками о человеческом поведении, с целью оздоровить атмосферу в организации и повысить ее эффективность путем развития способности адаптироваться к окружающей среде, улучшения внутренних взаимоотношений, повышения способности к обучению и совершенствованию навыков решения проблем. ОР фокусируется на человеческих и социальных аспектах организационной деятельности и труда, изменяя установки и взаимоотношения сотрудников.

ОР способно помочь в решении трех типов проблем.

1. Слияния и поглощения. Неудовлетворительные финансовые результаты многих слияний и поглощений вызваны неумением топ-менеджеров определить, насколько хорошо сочетаются между собой стили управления и корпоративные культуры двух компаний. В этих ситуациях можно прибегнуть к помощи специалистов по организационному развитию.

2. Организационный спад или оживление. Организации, проходя этапы спада и оживления, могут встречаться с различными проблемами – недоверием, сопротивлением инновациям, большой текучестью персонала, конфликтами и стрессами. В переходный период требуется соответствующее поведение: сопротивление стрессу, налаживание открытой коммуникации и стимулирование творческих инноваций. Применение методов ОР помогает оживлению культуры благодаря управлению конфликтами, достижению согласия и улучшению общения.

3. Управление конфликтами. Конфликт может разразиться в любое время и в любом месте, даже в той организации, где царит здоровая атмосфера. Например, в одной компьютерной компании была сформирована группа для разработки нового пакета программ. В нее вошли волевые люди, и группа не смогла выполнить задачу, потому что ее члены не сумели прийти к согласию относительно целей проекта. Методы ОР способны помочь в разрешении подобных конфликтов.

Работа по организационному развитию может осуществляться при решении различных типов проблем, а не только тех, что описаны выше. Но чтобы она действительно приносила пользу всей организации, специалисты по организационному развитию не ограничиваются рассмотрением узких вопросов, а ведут более обширную деятельность, улучшая организационную жизнь, добиваясь сплоченности, открытости и доверия между сотрудниками, расширяя возможности роста и развития персонала. Для достижения целей организационного развития используются специальные методы; рассмотрим три наиболее популярных и эффективных из них.

1. Деятельность по формированию команд. Формирование команд позволяет добиться сплоченности и успеха организационным группам и командам. Например, чтобы обучить членов многофункциональных команд работать надлежащим образом, проводится серия занятий по методикам ОР. Специалисты по ОР могут индивидуально обучать отдельных участников, чтобы помочь им улучшить навыки общения, привить умение разрешать конфликты и усилить стремление к достижению общих целей.

2. Налаживание обратной связи. Налаживание обратной связи начинается с вопросников, распространяемых среди персонала и направленных на исследование корпоративных ценностей, климата, стилей руководства, степени вовлечения сотрудников в принятие решений и групповой сплоченности внутри организации. После завершения исследования консультант по ОР встречается с группой сотрудников, чтобы обеспечить обратную связь по их ответам и определенным ими проблемам. Люди оказываются вовлеченными в решение вопросов, основанных на полученных от них данных.

3. Вмешательство большой группы. В последние годы значительно возрос интерес к технике ОР, с помощью которой в организации формируется большая представительная группа, способная проводить фундаментальные корпоративные изменения, необходимые для адаптации компании к динамичной окружающей среде. Метод вмешательства большой группы предполагает создание группы, в которую входят представители всех подразделений организации и нередко представители главных групп интересов. Они обсуждают проблемы и возможности, планируют значительные изменения. Такие группы могут включать от 50 до 500 человек и работать в течение нескольких дней. Объединение всех людей, которых затрагивают изменения, и принятие в расчет различных точек зрения позволяет установить диалог и после общего обсуждения принять продуманное решение, определяющее будущее развитие организации.

В настоящее время все чаще используется вмешательство больших групп, вытесняющее методы формирования команд и налаживания обратной связи. Новый подход затрагивает всю систему и позволяет принимать в расчет характер взаимодействия организации с окружающей средой. Источниками информации для обсуждения становятся потребители, поставщики, представители общественности и даже конкуренты. Информация становится доступной для всех, так что каждый участник дискуссии может увидеть целостную картину взаимодействия организации и внешней среды. В результате включения всей системы удается добиться значительного ускорения процесса изменений. Кроме того, непрерывное обучение охватывает все части организации, а не только отдельных сотрудников, малые группы или бизнес-единицы. В итоге вмешательство больших групп позволяет расширить возможности радикальных трансформаций всей корпоративной культуры, в то время как традиционные методы способствуют лишь постепенным изменениям, затрагивающим некоторых сотрудников и малые группы.

Распространение метода вмешательства большой группы отражает изменение мышления многих руководителей компаний и возрастающее значение работы со всей системой, в которую входят внешние заинтересованные лица. Именно этот метод позволяет добиться значительных корпоративных изменений.

Стадии организационного развития. Теория организационного развития рассматривает три стадии изменения поведения и психологических установок: 1) размораживание, 2) изменение, 3) замораживание.

На первой стадии, которая называется размораживанием, руководство организации информирует сотрудников об имеющейся проблеме и убеждает их в необходимости перемен. Эта стадия формирует мотивацию сотрудников к изменению своих установок и поведения. Размораживание может начаться, когда менеджеры представляют данные о расхождении между запланированными и достигнутыми результатами и поведением. Кроме того, менеджерам необходимо уверить всех подчиненных в том, что перемены нужны незамедлительно. Сотрудники должны стать деятельными и энергичными, открыто демонстрируя свое стремление достичь поставленных целей. Стадия размораживания часто бывает связана с диагностикой, которую проводят приглашенные эксперты, или так называемые агенты изменений. Агент изменений – это специалист по ОР, который осуществляет системную диагностику организации и определяет производственные проблемы. Он анализирует данные, полученные в ходе личных интервью, опросов и общих собраний. Диагностика помогает выявить проблемы и указывает менеджерам на связь между их действиями и обнаруженными проблемами.

Стадия изменений наступает, когда сотрудники начинают экспериментировать с новыми формами поведения и овладевают новыми профессиональными навыками. Эта стадия иногда называется вмешательством, когда агент изменений реализует конкретный план обучения менеджеров и сотрудников. Стадия изменений может проходить в несколько этапов. Например, менеджеры могут создать коалицию единомышленников, сформировать видение будущего, в которое может поверить каждый, разъяснить его всем сотрудникам организации и разработать соответствующий план изменений. Кроме того, на этой стадии работники наделяются правами, которые необходимы им для реализации разработанных планов.

На стадии замораживания у людей появляются новые установки и ценности, и организация награждает их за это. Новые формы поведения надо закрепить – это очень важно. Специалисты по организационному развитию должны предоставлять сотрудникам информацию, которая свидетельствует о достигнутом прогрессе. Менеджерам следует подчеркивать значение положительных сдвигов в индивидуальной и групповой деятельности. Руководители высшего звена отмечают успех и награждают отличившихся. На этой стадии изменения институционализируются в организационной культуре, так что инновации начинают восприниматься персоналом как норма работы. Работники также могут участвовать в корректировке действий, что помогает им сохранить новые формы поведения.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.
Читать книгу целиком
Поделитесь на страничке

1991 год Компания «Светосервис» выходит на московский электротехнический рынок с предложением комплекса услуг по проектированию, монтажу и эксплуатации осветительных установок всех видов освещения. Принципиально иной, новаторский подход к организации работ предприятия, качество предоставляемых услуг, возможность и новизна комплексных решений обусловили дальнейшее развитие компании.

1994 год Правительство Москвы принимает решение о создании в городе единой светоцветовой среды. Город, который к вечеру погружался в полный мрак, должен был возродиться: стать светлым, красивым, безопасным и комфортным для москвичей. Начинать надо было практически с нуля. Архитектурного освещения как такового, ранее не существовало, скорее праздничная морально устаревшая подсветка, которая давно уже пришла в негодность и практически не функционировала. Однако компаний, способных выполнить полный цикл работ, от проектирования до последующей эксплуатации, тем самым оперативно и качественно решить задачу, поставленную правительством Москвы, не нашлось. «Светосервис» стало единственным предприятием, взявшим на себя смелость и ответственность за архитектурно-художественное освещение любого сооружения в столице. В канун 1994 года был сдан первый объект — гостиница «Украина». Архитектурно-художественное освещение становится визитной карточкой компании. «Светосервис» — призер профессиональных выставок, обладатель многочисленных премий, в том числе премий «Виктория» на выставках Российского дизайна «Световой дизайн», международных и европейских призов «За качество услуг», лауреатом государственной премии в области архитектурного освещения и, по мнению отдельных печатных изданий, — «…законодатель моды в области архитектурного освещения…»

1998 год Компания формирует собственный парк спецавтотранспорта — предприятие «СветоТранс».

1999 год Принимается решение о выделении самостоятельного предприятия «СветоПроект». Это значительно повышает эффективность деятельности, позволяет нарастить обороты, еще выше поднять качество предоставляемых услуг.

1993–2002 годы В компанию поочередно вливаются Московский опытный светотехнический завод (1993), Лихославльский завод светотехнических изделий «Светотехника» (1995), Кадошкинский электротехнический завод (2002). Теперь компания не только работает в сфере услуг, но и формирует мощный торгово-промышленный блок, налаживает производство, обеспечивающее выпуск самого разнообразного светотехнического оборудования. Заводы «ЛЗСИ» и «КЭТЗ» выпускают продукцию под торговой маркой GALAD.

2002 год Начал свою деятельность Торговый дом БЛ ТРЕЙД, который на сегодня является официальным дистрибьютором продукции ТМ GALAD и OPORA ENGINEERING, формируется развитая дилерская сеть по всей России.

2003 год В области наружного освещения разрабатывается и активно используется программа «Light-in-Night Road», предназначенная для проектирования освещения дорог, транспортных многоуровневых развязок, улиц, площадей, парковых зон и т.д. Это единственный в России сертифицированный программный продукт в области светотехники.

2004 год «Светосервис» начинает активную работу в регионах, появляется группа компаний. Наиболее динамично развиваются «Светосервис-Кубань» (2004); «Светосервис-СПб» (2005); «Светосервис-Подмосковье» (2006), «Светосервис-Северный Кавказ» (2008); «Светосервис-Сочи» (2009). 2005 год. Разрабатываются и внедряются автоматизированные системы управления наружным, статическим и динамическим архитектурным освещением (АСУНО). Разработаны и производятся уникальные приборы для АСУНО, силовые и распределительные щиты. Уже сегодня в производстве находится около трех десятков модификаций шкафов управления наружным, статическим и динамическим освещениями (типа ШУНО-СС); 5 модификаций регуляторов — стабилизаторов напряжения, 12 модификаций автоматизированных пунктов питания наружного освещения.

2007 год В Туле строится новый завод — современный промышленный комплекс ОПОРА ИНЖИНИРИНГ, способный обеспечить полный завершенный цикл по изготовлению широкого спектра металлоконструкций и кронштейнов. Все изделия этого завода выпускаются под ТМ OPORA ENGINEERING.

2008 год Происходит ребрендинг предприятия, создается ООО Управляющая компания БЛ ГРУПП, происходит объединение всех компаний в крупную Корпорацию МСК «БЛ ГРУПП».

2010 год Учреждены два московских филиала: филиал Западный ООО «Светосервис» и филиал Восточный ООО «Светосервис».

2011 год Создана программа расчета стоимости эксплуатации «Light-in-Night Service». С ее помощью ведется учет потребляемой электроэнергии, мониторинг состояния сетей и качества электроэнергии. Компании Корпорации занимаются разработкой концептуальных решений, как в масштабе городов, так и отдельных архитектурных объектов. Разработаны концепции освещения Липецка, Перми, Сургута, Сочи; сдана концепция освещения Олимпийского парка в Сочи, Московского Кремля, магистрали Новый Арбат–Кутузовский проспект и др.

2012–2016 годы Процессу создания мощной промышленно-проектно-эксплуатационной корпорации способствовало открытие дополнительного производства трубных опор в Самаре под ТМ OPORA ENGINEERING в 2012 году, приобретение завода Wunschleuchten в Германии в 2014 году, открытие R&D центра и завода BOOS TECHNICAL LIGHTING S.L. в Испании в 2016 году.

2013–2015 годы Начался новый виток развития — Корпорация выходит на внешние рынки: открыто представительство BL Group Europe GmbH в Германии (2013), появились офисы в Индии и ОАЭ (2015), Испании (2016)

2014–2017 годы Корпорация демонстрирует устойчивый рост в регионах России. В 2014 году учреждено предприятие «Светосервис-ТелеМеханика», в 2016 году создана компания «Светосервис-Химки», а в 2017 — предприятие «Светосервис-Волгоград», приобретены заводы в Германии, Индии, Испании.

Искусством письма люди владели не всегда. Появление письменности стало одним из важнейших открытий в истории человечества. Это искусство развивалось долго, на протяжении многих тысячелетий. Для того, чтобы представить возникновение русской книжности, необходимо обратиться к истории.

Самый древний и самый простой способ письма – пиктография — появился еще в палеолите. Человек начал выражать свои мысли, изображать какое-нибудь событие в виде рисунка. Единицы такого письма – пиктограммы – сначала выцарапывались, а затем рисовались на стенах пещер, скалах, камнях, на рогах и костях животных, на бересте.

В IV-III тысячелетиях до н. э. в Древнем Шумере, в Древнем Египте возник другой способ письма – идеография. Рисунком стали изображать уже не событие, а отдельные предметы. Такие египетские рисунки греки назвали иероглифами (условными знаками). Текст, составленный иероглифами, выглядит как серия рисунков.

Чрезвычайным достижением человеческой цивилизации стало так называемое слоговое письмо, изобретение которого происходило в III-II тысячелетиях до н. э. В нем, в отличие от идеографии, каждый знак обозначает не слово, а отдельный слог.

И последний этап – алфавитное письмо (звуковое), когда отдельный знак (буква) передает, как правило, один звук. Главным достоинством этого вида письма являлось то, что нужно было запомнить всего около 20-30 символов. Получался довольно простой алфавит. Со временем именно буквенное письмо стало употребляться почти повсеместно.

Один из первых алфавитов на Земле – финикийский – состоял из 22 букв.

От финикийцев — жителей восточного побережья Средиземного моря, морских торговцев и путешественников — буквенно-звуковое письмо перешло к грекам. Греки значительно усовершенствовали его, добавив особые знаки для гласных звуков.

Греческое письмо легло в основу латинской азбуки, а в IX веке было создано славянское письмо путем использования букв греческого алфавита.

Появление славянской письменности – заслуга святых равноапостольных Кирилла и Мефодия.

В 863 году Кирилл и Мефодий были отправлены византийским императором в Моравию проповедовать христианство на славянском языке. До поездки Кириллом была создана славянская азбука, используя которую Кирилл и Мефодий перевели с греческого на славянский язык несколько богослужебных книг (избранные чтения из Евангелия, апостольские послания, Псалтырь и др.).

Дошедшие до нас древнейшие письменные памятники выполнены двумя азбуками, сильно различающимися между собой – глаголицей (от старославянского «глагол», что означает «слово», «речь») и кириллицей (от имени Кирилл). Вопрос об истории их происхождения открыт до сих пор. Большинство ученых считают, что Кирилл создал глаголицу, а кириллица имеет более позднее происхождение. В энциклопедии «Кругосвет» приведены факты, подтверждающие эту версию. (ГЛАГОЛИЦА И КИРИЛЛИЦА | Энциклопедия Кругосвет). Вместе с тем на то, что глаголица была создана до кириллицы, указывают палимпсесты (рукописи на пергаменте, в которых старый текст соскоблен и по нему написан новый). На всех сохранившихся палимпсестах соскоблена глаголица и новый текст написан кириллицей. Также существует гипотеза, что глаголица создавалась учениками Кирилла и Мефодия или самим Кириллом на основе кириллицы. Исследования, проведенные учеными в последнее время, подтверждают, что глаголица – это результат искусственной индивидуальной работы. (Библиотека юного исследователя).

Cтарославянский язык получил распространение в качестве общего языка для многих славянских народов. Им пользовались южные славяне (болгары, сербы, хорваты), западные славяне (чехи, словаки), восточные славяне(украинцы, белорусы, русские).

На Руси после принятия христианства в 988 году стали переводиться и переписываться церковные книги с помощью кириллицы. Эта азбука лежит в основе современного русского алфавита.

Нетрудно заметить, что слово азбука состоит из названий двух первых букв кириллицы, а названия букв а, б, в могут составить целое высказывание «Я буквы знаю». Названия букв представляли собой полнозначные слова, словоформы, предлоги. Наименованию букв древние люди придавали важное, священное значение. С таким пониманием связана многовековая традиция толковой азбуки, или азбучной молитвы, которая включала цитаты из Библии.

О распространении письменности на Руси долгое время можно было судить лишь по отдельным замечаниям древних авторов. Известно, например, что болгарский автор IX – начала X века черноризец Храбр писал о том, что Кирилл еще до создания славянской азбуки был знаком с рукописью, написанной русскими буквами.

О высокой языковой культуре мастеров XI века можно судить по сохранившимся памятникам древнерусской письменности. Число рукописных книг на Руси было столь велико, что вопреки всему до нас дошли десятки свидетельств широкого распространения так называемой «учительной литературы», философских сборников, поучений, псалтирей.

В настоящее время ученые располагают ценными сведениями о распространении грамотности в Древней Руси. Имеются летописные записи о том, что в начале X столетия русские заключали письменные двусторонние договоры с греками. В 50-х годах ХХ века во время интенсивных раскопок Новгорода Великого были открыты, проанализированы и описаны сотни берестяных грамот XI – XVII веков. Найденные письма и документы свидетельствуют о том, что умение писать и читать стало прерогативой не только привилегированного класса и взрослого населения. На куске бересты ещё 750 лет тому назад семилетний мальчик выписывал азбуку и процарапал рисунок. Около всадника, поражающего копьем своего врага, он написал свое имя «Онфим», прославив этим самым себя навеки.

В самых первых древнерусских рукописях X-XI вв. в качестве украшения использовалась буквица. Это большая прописная буква, затейливо разрисованная и мастерски украшенная красками из порошка изумрудов и рубинов, которая являлась произведением искусства и никогда не повторялась. Ставилась она, как правило, в начале абзаца. Буквицы часто выполняли красной краской. Отсюда ведет свое происхождение термин «красная строка».

В древности создание книги было делом очень трудоёмким и долгим. До изобретения книгопечатания книги переписывали от руки специально обученные писцы, которые тратили на эту работу по несколько месяцев. Все книги были рукописными. До четырнадцатого столетия на Руси использовали шрифт устав , а с четырнадцатого века появилась его упрощенная форма полуустав .В неофициальном письме он скоро уступил место скорописи, упрощенном, более удобном стиле письма.

В начале 18 века в связи с укреплением русского национального государства, в условиях, когда церковь была подчинена светской власти, наука и просвещение приобрели особенно большое значение. А развитие этих областей просто немыслимо без развития книгопечатания.
Поскольку в 17 веке печатались книги главным образом церковного содержания, издание книг светского содержания предстояло начинать почти с нуля. Создание новых по своему содержанию книг, требовало нового подхода к их изданию. Одним из самых важных мероприятий была реформа в 1708 году кирилловского печатного полуустава и введение новых изданий гражданского шрифта. Из 650 наименований книг, изданных при Петре I, около 400 были напечатаны вновь введенным гражданским шрифтом.

Гражданский шрифт

Петра I

При Петре I в России была осуществлена реформа кириллицы, устранившая ряд ненужных для русского языка букв и упростившая начертания остальных. Так возникла русская «гражданка» («гражданская азбука» в противоположность «церковной»). В «гражданке» были узаконены некоторые буквы, не входившие в первоначальный состав кириллицы – «э», «я», позднее «й», затем «ё», а после революции 1917 года алфавит еще больше упростили, исключив несколько устаревших букв. Все это облегчало усвоение письменности и способствовало широкому распространению грамотности в русском обществе, которое было заинтересовано в быстрейшем распространении образования среди всех общественных слоев, открывало широкую дорогу русскому литературному языку.

Библиотека НИРО располагает книгами, в которых рассматриваются вопросы развития письменности и становления русского литературного языка, распространения книжности на Руси. Вы можете познакомиться с историей жизни и деятельности создателей славянской азбуки, характеристикой и судьбой двух славянских азбук.

Любая компания является «живым» организмом: она рождается, развивается, достигает пика своего роста и затухает, другими словами проходит через определенные этапы своего жизненного цикла. Теоретики менеджмента считают, что любой бизнес предсказуем в свое развитии, и предлагают нам четкий план управления компанией на разных стадиях жизненного цикла предприятия. Зная стадию, на которой в данный момент находится бизнес, руководитель может подобрать правильный метод управления компанией, учесть все необходимые риски и принять верные решения, которые позволяет эффективно конкурировать в отрасли.

В данной статье описана классическая упрощенная модель развития жизненного цикла организации. Если вы хотите углубленно изучить данный вопрос, то рекомендуем почитать более сложные общепризнанные модели управления эффективностью бизнесом: модель Адизеса и модель Грейнера. Упрощенный пример использования модели вы можете найти в конце данной статьи.

Вводная часть

В 1950 году Кеннет Боулдинг (Kenneth Boulding) впервые предложил понятие «жизненный цикл предприятия». С этого времени все теоретические школы менеджмента, маркетинга, социологии, психологии, государственного управления начали бурно обсуждать и развивать эту теорию. Классическая, самая простая модель жизненного цикла организации включает всего 5 стадии (внедрение, рост, зрелость, падение и обновление). Каждая стадия развития компании имеет свои особенности, возможности и риски, а значит и оптимальный вариант управления.

Развитие компании по кривой жизненного цикла организации неизбежно, предсказуемо и последовательно. Такая эволюция обусловлена тремя причинами. Во-первых, успешная компания всегда растет, превращаясь в сложную организационную структуру, в ней появляется все больше заинтересованных лиц (иногда с противоположными приоритетами). Во-вторых, по мере роста компании требуется внедрение новых процессов обработки информации и принятия решений. В-третьих, компания постоянно «прыгает» между введением инноваций и укреплением данных инноваций в компании, меняя подходы к управлению.

Смена стадии происходит в момент, когда внутренние процессы компании начинают конфликтовать с условиями внешней среды, что приводит к неэффективности бизнеса. Компания вступает на путь выживания и меняет подход к управлению. Такой переход часто бывает болезненным, так как руководители бизнеса не сразу понимают, что их ранее успешные подходы нуждаются в изменении. Но если знать и планировать такой переход заранее, компания будет иметь возможность усилить свою эффективность.

Рассмотрим кратко основные концепции жизненного цикла организации, завоевавшие наибольшую популярность в сфере стратегического управления компанией.

Классическая модель жизненного цикла компании

Классическая концепция жизненного цикла организации очень похожа на теорию жизненного цикла продукта и говорит о 5 основных последовательных этапах развития бизнеса: стартап, рост, зрелость, спад и возрождение компании.

Рис 1. График классической кривой жизненного цикла организации

Каждая фаза жизненного цикла организации требует определенной организационной структуры и инструментов управления. Рассмотрим каждый период развития жизненного цикла организации подробнее.

Фаза первая «Стартап»

На этапе стартапа все компании имеют очень простую организационную структуру с централизованной властью, где все решения принимает основатель бизнеса. Основные задачи компании на этапе стартапа — определить свои ключевые компетенции и создать продукт, который впишется в рынок (будет востребованным и иметь повторные продажи). На этапе стартапа компании часто выбирает стратегию нишевой конкуренции, чтобы не вступать в прямую конфронтацию с крупными игроками отрасли.

На стадии стартапа компания испытывает недостаток в кадрах, поэтому сотрудники компании часто исполняют несколько функций одновременно, а руководитель также активно участвует в процессе разработки и создания продукта. Когда продукт компании становится успешным и может обеспечивать стабильный поток прибыли, компания растет, появляются новые отделы, процессы внутри компании усложняются, что требует более сложных и формализованных методов управления.

Фаза вторая «Рост»

На стадии роста компания начинает увеличивать ассортимент своих продуктов, начиная выходить из ниши и захватывать новые сегменты и рынки. Наблюдается рост продаж. Компания не стремится производить крупные инновации, скорее проводит небольшие изменения и улучшения продукта, которые позволят с наименьшими затратами захватывать целевые рынки. На данной стадии компания достигает уровня прибыли, который позволяет обойтись без внешнего финансирования.

На стадии роста система управления компанией меняется: владелец бизнеса отдаляется от решения тактических задач и начинает заниматься стратегическим планированием, а часть его полномочий делегируется менеджерам среднего звена. Все процессы в компании начинают принимать формализованный вид. А наработанная база клиентов начинает влиять на стратегию компании и на развитие ассортимента. Компания стремится вырасти там, где она достигла определенных успехов.

На этапе роста может возникнуть кризис автономии, вызванный нежеланием руководителя делегировать свои обязанности, что приводит к торможению развития и замедлению процессов — компания перестает работать на пике своей эффективности. Стадия роста подходит к концу, когда темпы роста продаж замедляются.

Фаза третья «Зрелость»

На этапе зрелости организации уровень продаж стабилизируется, рост замедляется. Такая ситуация вызвана высоким уровнем конкуренции и насыщением рынка. На этапе зрелости компани также могут приносить хороший уровень прибыли, если имеют правильно сбалансированный портфель продуктов. Основной задачей бизнеса становится максимизация прибыли, что может быть достигнуто повышением стабильности работы и эффективности управления. Все управленческие ресурсы компании сфокусированы на внутренней эффективности, установлении жесткого контроля за ключевыми процессами.

На этапе зрелости делегирование власти уменьшается, появляется консерватизм в принятии решений и бюрократизируется структура компании. Внедренные процессы контроля и координации процессов создают определенную волокиту, замедляется процесс принятия решений. Теперь каждое решение анализируется со всех сторон и принимается очень взвешенно. Цель такой работы — не раскачивать бизнес, не идти на риск, улучшать то, чего уже достигла компания.

В развитии ассортимента компания также придерживается взвешенного подхода: детально контролирует расходами и оптимизирует ассортимент. Разработка направлена на поддержание продукта, не на создание реальных рискованных инноваций. Пока продажи и прибыль компании стабильны, она не предпринимает никаких решений в сторону изменения своего курса. Инновационный потенциал компании снижается, а все инновационные проекты и решения не получают требуемое поддержки и значимого финансирования.

Фаза четвертая «Спад»

На стадии спада компания теряет конкурентоспособность, продажи и прибыль ее снижаются. Отсутствие инноваций снижает рентабельность компании. Все решения становятся очень консервативными. Компания отказывается от любых инноваций и даже не идет на минимальный риск. Компания переходит в режим жесткой экономии и сокращения затрат, может начать выходить из отрасли или переходить к стадии возрождения.

Фаза пятая «Возрождение»

Данный этап развития организации происходит тогда, когда компания понимает, что теряет свою конкурентоспособность. Если у компании есть силы и возможности, она начинает бороться за своей существование и переходит к стратегии диверсификации бизнеса, развитию инноваций и новым приобретениям.

Компания уже не имитирует инновации конкурентов, а сама начинает инвестировать в создание абсолютных инновационных решений. Часто руководство компании полностью обновляется и создаются проектные группы для быстрой модернизации внутренних процессов. Принятие решений ускоряется, бюрократизация снижается. Компания фокусируется на разработке новых продуктов и повышение конкурентоспособности бизнеса.

Стадия возрождения может быть как успешной, так и не привести к росту продаж.

Пример управления жизненным циклом компании

Рассмотрим управление жизненным циклом организации на примере розничной сети детских товаров. Допустим, что компания «Х» решила развивать бизнес детских товаров и открыла 1 магазин в небольшом городе. Магазин специализировался на продаже исключительно детского питания, так как эти товары имели самый высокий спрос и оборачиваемость. Конкурентов в данном сегменте в небольшом городе не было. Детское питание продавалось в аптеках или в продуктовых магазинах в узком ассортименте. Магазин со своим широким ассортиментом мгновенно получил в городе известность и приобрел постоянных покупателей.

Стадия развития «Стартап» Важные задачи стратегии
Продукт и количество точек продаж 1 точка продаж и широкий ассортимент детского питания
Управление, персонал и руководство Учредители бизнеса одновременно выполняли все функции: продавали продукт, занимались организацией и продажей продукта. В магазине также работали 1-2 продавца.
Административная система В компании не были четко закреплены функции и задачи за персоналом.
Финансы Магазин постепенно выходил на окупаемость, дополнительных инвестиций для рекламы и расширения бизнеса не было.

Благодаря правильной ценовой и ассортиментной политике компания вышла на стабильный уровень продаж и получила поток постоянных клиентов. Появилась возможность расширения бизнеса. Компания открыла еще 4 точки дополнительных продаж и расширила ассортимент. Теперь она занималась продажей не только детского питания, но и детских игрушек, одежды, обуви и крупногабаритных товаров. В результате начальный бизнес (продажа детского питания) ушел на второй план и стал занимать неключевую роль в общих продажах. В детском питании начали активно появляться конкуренты — региональные и федеральные продуктовые магазины, которые могли предложить покупателю и широкий ассортимент, и низкие цены.

Стадия развития «Рост» Важные задачи стратегии
Продукт и количество точек продаж Расширение товарных групп и открытие новых точек продаж. Смещение фокуса с продажи детского питания на продажи детских товаров.
Управление, персонал и руководство Увеличение персонала компании. За каждым магазином были закреплены конкретные продавцы. Введена система учета остатков и мотивации сотрудников. За каждым продавцом были закреплены конкретные обязанности по работе в торговой точке. Основную работу по закупке и распределению товаров до сих пор вел учредитель компании.
Административная система В компании уже появилась четкая организационная структура, у каждого сотрудника компании появилась четкая должностная инструкция, приоритеты и четкий список работ.
Финансы Магазины начали приносить доход, который покрывал затраты на аренду и зарплату. Дополнительный доход уже стало возможным инвестировать в рекламу для повышения узнаваемости и привлечения новых клиентов.

На стадии зрелости рост продаж компании замедлился. Компания охватила всех потенциальных клиентов, которые могли интересоваться детскими товарами. Конкуренция на рынке усилилась. Теперь на рынок пришли федеральные магазины детских товаров, которые могли предложить широкий выбор и низкие цены на весь спектр детских товаров. Компания начала существовать только за счет сформировавшейся базы лояльных покупателей. Ввела систему лояльности и перераспределила ассортимент товаров между своими торговыми точками: сделала каждую точку специализирующейся на продаже конкретных видов продуктов. Расширение бизнеса повлекло за собой рост товарных остатков и необходимость правильного управления ими. Вырос объем работ и по заказу товаров. Руководитель бизнеса самостоятельно не могу обеспечивать правильное управление товарным запасом своих торговых точек.

Стадия развития «Зрелость» Важные задачи стратегии
Продукт и количество точек продаж Компания открыла магазины во всех доступных районах города и включила в свой ассортимент все виды детских товаров. Компания столкнулась с необходимостью оптимизации и более детальным управлением остатками ассортимента по причине скачкообразных остатков.
Управление, персонал и руководство Персонал компании увеличился. Продавцам делегировались дополнительные функции по приемке и учету товаров. Введена система управления товарными остатками.
Административная система Организационная структура компании была модернизирована: появились старшие и младшие продавцы. Руководитель компании также управлял бизнесом.
Финансы Рост затрат компании при стагнации продаж начал приводить к снижению дохода.

В определенный момент для руководителей компании стали очевидны следующие проблемы организации: неэффективное распределение функций, необходимость пересмотра системы вознаграждения для продавцов, необходимости модернизации подхода к управлению товарными остатками. Компания решила не переходить к стадии спада и закрытию бизнеса, а начать полную модернизацию процессов:

  • Компания открыла направление интернет-продаж, что позволило повысить конкурентоспособность и доступность продуктов
  • Компания ввела фиксированную ассортиментную матрицу и начала остальные товары возить на заказ (стабилизировав товарные остатки и расширив предлагаемый ассортимент)
  • Компания разработала программу постоянных промо-акций для удержания клиентов и повышения их чека
  • Компания расширила свой ассортимент товарами, которые слабо представлены на рынке и не представлены в матрице федеральных сетей
  • Компания автоматизировала продажи и учет остатков
  • Компания ввела дополнительную мотивацию для продавцов, а руководитель делегировал часть функций по управлению ассортиментом старшим продавцам