Этапы принятия управленческого решения в условиях риска

Эвристика — это совокупность приемов исследования, методика постановки вопросов и их решения; метод обучения с помощью наводящих вопросов. Эвристические методы базируются на принципах, определяющих стратегию и тактику лиц, принимающих решения, при решении слабо определенных и неопределенных проблем. Они стимулируют творческое мышление в процессе принятия решения, позволяют генерировать новые идеи, использование которых дает возможность повышать эффективность решения управленческих задач. Кратко изложим эвристические методы, наиболее часто используемые в практике принятия решений.

Эвристика — это совокупность приемов исследования, методика постановки вопросов и их решения; метод обучения с помощью наводящих вопросов.

Эвристические методы базируются на принципах, определяющих стратегию и тактику лиц, принимающих решения, при решении слабо определенных и неопределенных проблем. Они стимулируют творческое мышление в процессе принятия решения, позволяют генерировать новые идеи, использование которых дает возможность повышать эффективность решения управленческих задач. Кратко изложим эвристические методы, наиболее часто используемые в практике принятия решений.

Методы групповой работы

1. Метод «мозговой атаки». Бывают ситуации, когда лицу, принимающему решение, трудно найти вариант решения. В этом случае можно применить метод «мозговой атаки». Он позволяет выявить и сопоставить индивидуальные суждения, спектр идей по решению проблемы, а затем принять решение.

Существует несколько разновидностей этого метода: прямая «мозговая атака», обратная «мозговая атака», «конкуренция идей» и др. Рассмотрим первую и вторую разновидности.

1.1. Прямая «мозговая атака» форма работы коллективного генерирования идей по решению творческой задачи. Ее цель — отбор идей.

Правила для участников:

  • участники садятся за стол лицом друг к другу;
  • запрещаются споры, критика, оценки того, что говорится;
  • время выступления для участника — 1-2 мин;
  • высказываются любые идеи, вплоть до бредовых;
  • количество идей важнее их качества.

Рекомендации:

  • идеи следует встречать с одобрением;
  • необходимо верить в разрешимость проблемы;
  • разрешается задавать вопросы, развивающие идею;
  • следует стремиться к решению выдвинутой проблемы;
  • все участники равноправны;
  • не нужно думать о последствиях сказанного;
  • группе не ставится конкретная задача, а характеризуется проблема в общем;
  • нежелательны переглядывания, перешептывания, жесты, отвлекающие внимание от решения проблемы.

Руководитель должен:

  • направлять ход дискуссии, задавать стимулирующие вопросы;
  • подсказывать, использовать шутки, реплики, создающие неформальную обстановку.

Ограничения и условия:

  • количество участников — 4-15;
  • желателен различный уровень их образования и специализации;
  • необходимо соблюдать баланс в уровне активности, темперамента;
  • время работы — от 15 мин. до 1 ч.

Идеи отбирают специалисты — эксперты, осуществляющие оценки в два этапа: вначале отбирают наиболее оригинальные и рациональные идеи, а затем оптимальные, с учетом задачи и цели ее решения.

1.2. Обратная «мозговая атака». Технология этой формы коллективного взаимодействия предполагает не генерацию новых идей, а критику уже имеющихся.

Правила для участников:

  • • критикуется, обсуждается и оценивается каждая идея по критериям: соответствия начальным требованиям, возможности ее реализации или отсутствия таковой; реализации по затратам, применимости в другой сфере;
  • • критика излагается лаконично, позитивно. Идеи, требующие продолжительного времени для обсуждения, рассматриваются позже;
  • • выступать каждому можно много раз, но лучше по кругу;
  • • продолжительность выступления — 15—20 мин;
  • • желательно проводить мероприятие в первой половине дня, в спокойной обстановке.

Обратная «мозговая атака» может быть проведена сразу после прямой, когда после коллективного генерирования идей формируются контридеи. При этом производятся:

  • систематизация и классификация идей, а также их группирование по признакам, выражающим общие подходы к решению проблемы;
  • оценка идей на реализуемость и поиск препятствий к этому;
  • оценка критических замечаний, отбор идеи и контридеи, выдержавших критику.

Целесообразно всех участников разделить на группы:

  • генераторов идей (когда проводится прямая «мозговая атака»);
  • анализа проблемной ситуации и оценки идей;
  • генераторов контридей.

Этот метод базируется на принципах:

  • взаимодействия в процессе поиска решения;
  • доверия к творческим возможностям и способностям друг друга;
  • оптимального сочетания интуитивного и логического (запрет критики, критического анализа идей приводит к торможению левополушарных процессов мозга и стимулированию правополушарных).

Преимущества метода:

  • возможность использования всех имеющихся в аппарате управления специалистов;
  • совершенствование социально-психологических внутригрупповых процессов.

Недостатки метода:

  • позволяет найти идею в общем виде, не гарантируя тщательной ее разработки;
  • неприменим при решении проблемы, требующей громоздких расчетов;
  • требует хорошей подготовленности руководителя, владеющего навыками организации мыслетехнических, психотехнических процессов в группе;
  • не всегда удается преодолеть инерцию мышления (следствие закона инерции).

1.3. Метод ключевых вопросов. Технологию его реализации целесообразно применять для сбора дополнительной информации в условиях проблемной ситуации или упорядочения уже имеющейся при решении проблемы. Задаваемые вопросы служат стимулом для формирования стратегии и тактики решения задачи, развивают интуицию, формируют алгоритмы мышления, наводят человека на идею решения, побуждают к правильным ответам.

Известно, что еще в Древнем Риме политикам рекомендовалось для сбора более полной информации о событии ставить перед собой ряд вопросов и отвечать на них: Кто? Что? Зачем? Где? Чем? Как? Когда?

Принципиальные требования к использованию метода:

  • проблемность и оптимальность. Искусно поставленными вопросами необходимо снижать проблемность задачи до оптимального уровня или уменьшать неопределенность проблемы;
  • дробление информации. С помощью вопросов постараться разделить проблему на подпроблемы;
  • целеполагание. Каждый новый вопрос должен формировать стратегию, модель решения проблемы.

Рекомендации для руководителя:

  • должен стимулировать мысль, а не подсказывать идею решения проблемы;
  • в вопросах должна быть минимальная информация;
  • при постановке серии вопросов необходимо: 1. снижать уровень проблемности задачи; 2. задавать вопросы, логически увязанные, интересные по форме, побуждающие к возникновению неожиданных взглядов на решаемую проблему;
  • необходимо стимулировать как эмпирическое, аналитическое (аксиоматическое), так и диалектическое (творческое) мышление;
  • проблему следует разбить на подпроблемы, этапы решения.

Рекомендации для членов группы (аппарата управления):

  • запоминать наиболее характерные вопросы и стараться систематизировать их;
  • ставить перед собой вопросы: 1. упрощающие проблему; 2. позволяющие осмыслить ее с новой неожиданной стороны; 3. стимулирующие использование имеющихся знаний и выработанных навыков; 4. разделяющие проблему на подпроблемы; 5. побуждающие к самоорганизации, самоконтролю.

Рекомендуется поэтапная постановка вопросов, стимулирующая решение проблемы и повышающая ее определенность.

Последовательность действий. Необходимо выяснить:

  • что неизвестно;
  • что дано;
  • в чем состоит условие;
  • возможно ли удовлетворить условие;
  • достаточно ли условие для определения неизвестного (или нет, или чрезмерно, или противоречиво);
  • сделать чертеж (рисунок);
  • ввести подходящие обозначения;
  • разделить условие на части;
  • постараться записать их.

Формирование идеи и разработка плана решения:

  • как найти связь между данными и неизвестными;
  • известна ли какая-нибудь родственная задача;
  • нельзя ли ею воспользоваться;
  • нельзя ли использовать метод ее решения;
  • не следует ли ввести какой-либо вспомогательный элемент, чтобы воспользоваться прежней задачей;
  • нельзя ли сформулировать задачу иначе, проще;
  • нельзя ли придумать более доступную задачу, более общую, более частную, аналогичную;
  • нельзя ли решить часть задачи, удовлетворить части условия;
  • нельзя ли извлечь что-нибудь полезное из данных;
  • все ли данные и условия использованы;
  • приняты ли во внимание все понятия, содержащиеся в задаче.

Осуществление плана. Реализуя план решения, контролируйте свои шаги:

  • ясно ли вам, что предпринятый план правилен;
  • сумеете ли вы доказать, что он правилен.

Контроль и самоконтроль полученного решения. Нельзя ли:

  • проверить результат;
  • проверить ход решения;
  • получить тот же результат иначе;
  • проверить правильность полученного результата;
  • в какой-нибудь другой задаче использовать полученный результат;
  • решить задачу, обратную этой.

2. Метод свободных ассоциаций. Отмечено, что на этапе генерирования идей при использовании новых ассоциаций повышается результативность творческой деятельности за счет возникновения новых идей. В процессе зарождения ассоциаций устанавливаются неординарные связи между элементами решаемой проблемы и прежним опытом лиц, привлеченных к коллективной работе. Данный метод и технология его исполнения учитывает особенности деятельности мозга человека, вырабатывающего новые идеи при возникновении новых ассоциативных связей. Так, если члены группы предлагают слово, понятие, то оно может стать базисом для установления ассоциативных связей.

Например, у некоторых людей слово, услышанное случайно, чей-то образ, картина, мелодия рождают идею, способствующую решению проблемы. Так, издателю одного журнала предстояло уменьшить его себестоимость. Мучительно раздумывая, он пытался найти экономичное решение. Случайно взяв орфографический словарь, он обратил внимание на слово «бумага», и сразу возник вопрос: «Заметит ли покупатель и подписчик, что бумага будет более дешевая?». Зафиксировав внимание на слове «газета», издатель подумал: «А почему не напечатать хотя бы один номер журнала на газетной бумаге?». Слово «картон» ассоциировалось у него с вопросом: «Может быть, и обложку сделать из более дешевого картона?» и т. д. Издатель схватил ручку и начал выписывать слова, давшие целую программу действий.

Рекомендации для руководителя:

  • не спешить решать задачу (проблему), а попытаться неоднократно ее переформулировать, посмотреть на нее с другой стороны;
  • предлагать слово, понятие, попытаться «вызвать» какой-то образ, который может стать стимулом для образования неожиданных свободных ассоциаций, способствующих возникновению идеи решения проблемы;
  • на начальных этапах генерирования идей на основе образования ассоциаций критика запрещена;
  • смена слов, понятий, картин, образующих ассоциации, должна происходить быстро.

Рекомендации для членов группы (аппарата управления):

  • высказывать, демонстрировать все, что прямо или косвенно вызывает возникновение ассоциаций, идей;
  • фиксировать любые идеи, зарождающиеся у коллег;
  • после наработки идей систематизировать и классифицировать их;
  • посредством критического анализа выбрать наилучшие идеи.

3. Метод инверсии. При поиске идеи решение проблемы часто можно найти, изменив направление поиска на противоположное, противоречащее сложившимся традиционным взглядам, продиктованным логикой и здравым смыслом. Нередко в ситуациях, в которых логические приемы, процедуры мышления оказываются бесплодными, оптимальна противоположная альтернатива решения. Классический пример инверсии — изобретение ракеты К. Циолковским. Он решил, что придумал пушку, но пушку летающую, с тонкими стенками и выпускающую вместо ядер газы. Метод и технология его исполнения базируются на принципе дуализма (двойственности), оптимального использования противоположных (прямых и обратных) процедур творческого мышления, диалектического подхода к анализу объекта исследования.

Рекомендации для руководителя:

  • побуждать (стимулировать) членов группы к неоднократному переформулированию проблемы в целях осмысления;
  • наряду с прямой задачей выдвигать обратные;
  • добиваться диалектики анализа и синтеза рассуждений;
  • предлагать членам группы в процессе решения проблемы использовать противоположные процедуры.

Рекомендации для членов группы:

  • помнить, что инверсия — поиск идей в направлениях, противоположных традиционным взглядам, убеждениям, здравому смыслу, формальной логике;
  • начинать решать задачу с попытки ее переформулировать;
  • ко всякой идее искать контридею;
  • решая задачи, стараться использовать противоположные процедуры, средства.

Метод и данная психотехнология позволяют:

  • развивать диалектику мышления;
  • находить выход из безвыходных ситуаций;
  • отыскивать оригинальные решения различного уровня трудности.

Применение этой формы работы с людьми требует развитых творческих способностей, базовых знаний, умений и навыков.

4. Метод синектики.Дает возможность получить наиболее оригинальные идеи за счет «обучения» участников использованию в процессе «мозговой атаки» методов аналогии, интуиции, абстрагирования, свободного размышления, применения неожиданных метафор, элементов игры, что позволяет привычную проблему в непривычной ситуации решить неожиданно и оригинально.

Условия и требования:

  • проблема формулируется в общем (образном) виде;
  • обсуждение следует начинать не с проблемы, а с анализа ее общих признаков, характеризующих сложившуюся ситуацию;
  • не рекомендуется останавливаться на одной, даже оригинальной идее решения;
  • при затруднениях в решении проблемы следует вернуться к анализу ситуации, в которой возникла проблема;
  • выдвижение идей и их отбор зависят от мастерства, такта, находчивости руководителя, его умения стимулировать творческое мышление участников.

Критический отбор и оценку идей решения проблемы лучше осуществлять поэтапно:

  1. анализ каждой выдвинутой идеи;
  2. группировка и классификация идей;
  3. критический анализ выдвинутых идей;
  4. отбор оригинальных, оптимальных решений.

Рекомендации для руководителя:

  • применяются все рекомендации методов «мозговой атаки», аналогии, инверсии, свободных ассоциаций и др.;
  • оптимальный состав группы — 3 -15 человек с разными способностями, профессиональными интересами и подготовкой;
  • необходимо побуждать членов группы к многократному переформулированию проблемы;
  • не следует успокаиваться при получении удачной идеи;
  • использовать вопросы типа: «Ну и что?», «Как вы себе это представляете?», «А что здесь нового?», «А что, если сделать наоборот?».

Рекомендации для членов группы:

  • максимально использовать личный опыт, знания, умения;
  • не прибегать к преждевременным, поспешным формулировкам;
  • выдвигая идеи, использовать аналогии, метафоры, инверсию, элементы игры, рассуждения вслух;
  • анализировать объект с различных позиций: внешних и внутренних, научных и житейских, в различных ситуациях.

5. Метод 635. Группа из шести участников анализирует и формулирует заданную (проблемную) ситуацию. Каждый участник заносит в формуляр три предложения по решению задачи (в течение 5 мин) и передает формуляр соседу. Заполняющий формуляр принимает к сведению предложения своего предшественника, а под ними в трех полях вносит еще три собственных предложения. Эти предложения могут использоваться в дальнейшей разработке записанных решений, но могут выдвигаться новые. Процесс заканчивается, когда участники обработали все формуляры.

Условия: рекомендуемое количество участников — 6. Время на ротационную фазу может увеличиваться на последующих фазах. Технология позволяет получить до 108 (6 х 3 х 6) предложений.

6. Метод Дельфи. Внешне метод реализуется как многоуровневая процедура анкетирования с обработкой и сообщением результатов каждого тура экспертам, работающим изолированно друг от друга. Им предлагаются вопросы и формулировки ответов без аргументации. Например, в ответах могут быть числовые оценки параметров. Полученные оценки обрабатываются с целью получения средней и крайних оценок. Экспертам сообщаются результаты обработки первого тура опроса с указанием расположения оценок каждого. При отклонении оценки от среднего значения эксперт ее аргументирует.

В дальнейшем (во втором туре) эксперты изменяют свою оценку, объясняя причины корректировки. Результаты обрабатываются и сообщаются экспертам. При отклонениях оценок от среднего значения эксперты комментируют их. Туры повторяются, пока оценки не станут стабильными.

Итеративная процедура опроса с сообщением результатов обработки и их аргументацией побуждает экспертов критически осмыслить свои суждения. При опросе сохраняется анонимность ответов экспертов, что исключает конформизм (подавление одного мнения другим, более авторитетным).

Приемы индивидуальной работы

1. Прием «Ожидание вдохновения». При решении трудных задач, когда не удается сконцентрировать усилия, целесообразно чередовать напряженную интеллектуальную работу с расслаблением, отключением сознания от задачи. Однако перед сном следует вновь вспомнить о задаче и думать о ней, пока не уснешь. Утром или даже ночью, подчас неосознанно, проснувшись, можно встать и решить сложную задачу. Прием базируется на «просоночных состояниях», возникающих в период засыпания (метод Э. Куэ) и позволяющих «ставить задачи» своему мозгу. Психотехнология учитывает, что с переходом к естественному сну и «отключением» сознания бессознательное человека как бы программируется на решение какой-либо важной (актуальной) задачи.

2. Мыслительная технология: «метод Меттчета». Рекомендуется использовать следующие «режимы мышления» для создания, контроля и применения образа мышления при решении проблемы:

  • стратегические схемы (действовать в соответствии со стратегией, создавать ее);
  • образы (представлять проблему в виде схем, рисунков);
  • в параллельных плоскостях (наблюдать за своими мыслями во время их пересечения);
  • с разных точек зрения;
  • в основных элементах (варианты решений, суждений, понятий, тактик, отношений, препятствий).

Технология может быть использована для организации индивидуального мышления лица, принимающего решения, а также для повышения эффективности его совместной работы с персоналом.

3. Аналитический прием: «Метод ликвидации безвыходных ситуаций». Используя данный способ, можно моделировать принятие различных управленческих решений, последовательно исключая факторы, приводящие к нежелательным прогнозируемым последствиям. Достигается это за счет варьирования решений: приспособить, модифицировать, усилить, ослабить, заменить, переделать, объединить использовать что-то по-другому.

Одним из необходимых условий эффективного развития организации является принятие решений. Принятие решения — основа управления.

Находясь в условиях риска менеджеру необходимо принимать обоснованные и взвешенные управленческие решения, чтобы организация не обанкротилась. Поэтому важно определить, как риск влияет на принятие управленческих решений.

Управленческое решение — это выбор, сделанный менеджером для выполнения обязанности, обусловленный занимаемой должностью. Управленческие решения являются основой, как для процветания, так и для убыточности организаций, их банкротства.

Целью управленческого решения является выполнение поставленных перед организацией задач. Эффективным решением будет тот выбор, который реализуется и внесет наибольший вклад в достижение поставленной цели. Известно, что разработка и принятие управленческих решений – это важный процесс, связывающий все функции управления: планирование, организацию, мотивацию и контроль.

Критериями управленческого решения являются:

1. Цели. Субъект управления принимает решение в целях решения проблем данного предприятия;

2. Последствия. Лицо, принимающее решение, выбирает направление действий в первую очередь для предприятия и его работников, и выбранное решение может существенно повлиять на жизнь многих людей.

3. Разделение труда. На предприятии существует установленное разделение труда: деятельность менеджеров направлена на решение возникающих проблем, а также на принятие решений, а деятельность исполнителей направлена на реализацию уже принятых решений.

4. Профессионализм. Принятие решений является сложным, ответственным и формализованным процессом в управлении предприятием, нуждающийся в профессиональной подготовке. Самостоятельно принимать определенные решения могут менеджеры, имеющие необходимые профессиональные знания и навыки.

Поэтому принимая управленческие решения, менеджерам следует ответственно и грамотно подходить к поставленной задаче, чтобы избежать последствий.

Ситуация риска отличается от ситуации неопределенности. Они требуют разных подходов к выбору оптимальных решений и используют разные критерии. Риск предполагает ситуацию, в которой принимающий решение может установить не только все возможные последствия своего решения, но и вероятности их появления.

В настоящее время существует немало определений понятия «риск». В частности, риск – это потенциально существующая вероятность потери ресурсов или неполучения доходов. Исходя из такого понимания риска, основными элементами рисковой ситуации являются возможные потери или выигрыш, последствия принятого решения, альтернативность и неопределенность.

В основе управления риском лежат знания и опыт, полученные в результате ранее возникавших случаев ущерба. Появляется возможность предугадать вероятность появления похожих случаев в будущем и вовремя принимать все необходимые меры к минимизации его негативных последствий. Управление риском непосредственно имеет контакт с решением общих проблем функционирования организации: системы экономического и морального стимулирования работников.

В зависимости от возможного экономического результата решения риски делятся на чистые и спекулятивные.

Чистые риски означают возможность получения отрицательного или нулевого результата. К этой категории рисков относятся природные, экологические, политические, транспортные и часть коммерческих рисков: производственные и торговые.

Спекулятивные риски выражаются в возможности получения как отрицательного, так и положительного результата. К ним относится финансовые риски.

Риском можно управлять, используя совокупность методов, приемов, мероприятий, позволяющих в определенной степени прогнозировать наступление рисковых событий и принимать меры к снижению отрицательных последствий наступления событий.

Принятие решений в условиях риска состоит из трех этапов:

— на первом этапе признается рискованность ситуации и оценивается возможность принятия ее для конкретного менеджмента;

— на втором этапе устанавливается оценка степени риска;

— на третьем этапе дается характеристика конкретным действиям в сложившихся условиях, которые охватывают внутреннюю и внешнюю сферы деятельности организации.

Прежде, чем принять управленческое решение следует провести анализ рисков. Анализ рисков бывает

качественный и количественный.

Качественный анализ — определение факторов риска и обстоятельств, приводящих к рисковым ситуациям. Количественный анализ позволяет вычислить величину риска всего проекта и отдельных рисков.

Менеджер старается сравнить просчитать по многим параметрам возможный выигрыш и проигрыш, то есть исход последствия принимаемого решения. При высокой вероятности и величины выигрыша, скорее всего, принятое решение будет связано с риском. В противоположной ситуации, когда опасность потерь носит значительный характер, принятое решение будет иметь обещающе минимальный риск.

Так же при анализе альтернативных решений производится оценка степени риска, включающая в себя установление количественного значения вероятности наступления события, его последствий и допустимого уровня риска.

Оценка риска может быть качественной (атрибутивной, словесной) и количественной. Количественная оценка более объективна, но получить ее достаточно трудно. Более просто устанавливаются атрибутивные оценки (например, высокий, средний, низкий уровни риска). Такие оценки более часто используются при принятии решений, хотя они и менее объективны. Для количественной оценки риска достаточно приблизительных оценок, которые должны иметь понятное содержание. Такой характеристикой может быть только вероятность, то есть количественная мера возможности наступления случайного события. Объективная вероятность рассчитывается на основе фактических данных (бухгалтерская, статистическая отчетность), математическими методами. Субъективная вероятность получается на основе экспертной информации.

Например, риск 2: 8 означает, что только в двух случаях из 10 решение не будет реализовано; риск 10% означает, что на 10% не гарантируется положительный исход принятого решения; риск 50%: 50% означает равную вероятность как отрицательного, так и положительного исхода процесса. В общем виде запись риска имеет вид:

Менеджера, который старается уйти от принятия рискованных решений, можно назвать опасным для фирмы, обрекая ее на застой. Он наиболее успешно действует в среде, которая позволяет принимать решения, при этом дает право на ошибку.

В менеджменте риск имеет способ уменьшения, предотвращения и компенсации негативных последствий, которые заключаются в проработке проекта решения на начальном этапе – поиск возможных вариантов решения, выявление источников риска, оптимальная оценка возможностей предприятия, выбор варианта с наиболее минимальным уровнем риска и др.

Таким образом, умение идти на риск является неотъемлемой частью управления. Поэтому принятие управленческого решения в условиях риска является сложной задачей для менеджера, так как из-за высокой подвижности внешней среды предприятие постоянно находится в рисковых ситуациях. Однако риском можно управлять, используя совокупность методов, приемов, и всевозможных мероприятий. Оценивая последствия рисковых ситуаций можно своевременно принимать меры по их снижению, а в критических ситуациях стараться избегать риск.

Список литературы

1. Зиновьев В. Н. Менеджмент: учебное пособие / В. Н. Зиновьев, И. В. Зиновьева. – Москва: Дашков и Кº, 2010. – 477 с.

2. Логинов В. Н. Управленческие решения: модели и методы / B. Н. Логинов. — М.: Альфа-Пресс, 2011.

Управленческое решение – результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений: выработка и постановка цели; изучение проблемы на основе получаемой информации; выбор и обоснование критериев эффективности возможных последствий принимаемого решения; обсуждение со специалистами различных вариантов; выбор и формулирование оптимального решения; принятие решения; конкретизация решения для его исполнителей.

Управленческое решение – процесс из 3 стадий:

1. Подготовка. Экономический анализ ситуации, поиск и обработка информации, выявление проблем, требующих решения.

2. Принятия решения.Разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, отбор критериев выбора оптимального решения, выбор и принятие наилучшего решения.

3. Реализации решения. Меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы, оценка полученного результата. Цель управленческой деятельности: достижение оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах. Управленческое решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными. Решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов. Руководители должны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию. Огромный поток информации => необходимость использования электронно-вычислительной техники.

Методы принятия решений: 1. Метод основанный на интуиции управляющего, которая обусловлена наличием накопленного у него опыта и знаний в конкретной области. 2. Метод, основанный на понятии «здравого смысла». Управляющий, принимая решения, обосновывает их доказательствами, содержание которых основывается на накопленном им опытом. 3. Метод, основанный на научно-практическом подходе. Выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации. Требует применения технических средств. Руководитель несет ответственность за свои решения. Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю за их реализацией, поэтому должна быть известна цель управления. В системе управления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений. Требования к управленческому решению: обоснованность, оптимальность выбора, правомочность решения, краткость и ясность, конкретность времени, адресность к исполнителям, оперативность выполнения.

Требования: соблюдение иерархии, жесткая дисциплина, отражение интересов и возможностей задействованных уровней управления, информации должна постпуать от всех задействованных подразделений фирмы

Есть использваоние иерархии в принятия решения )централизация, делегирование полномочий ам менеджерами), исп межфункциональных целевых групп (собираются члены разных подразделений и уровней управления и решают, обычно связ с созд новой прод), исп формальных правил и процедур ( эффективный путь координации решений, но долго и замедл инновационные процессы и затрудняет внесение поправок в планы), исп планов в принятии решений )на планирование руководители тратят значит часть своего времени). ИСП ГОРИЗОНТАЛЬНЫХ СЯЗЕЙ В ПРИНЯТИИ РЕШЕНИЙ (БЕЗ ОБРАЩЕНИЯ К ВЫСШ РУК-ВУ – ОПЕРАТИВНОЕ ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ И ПОВЫШЕНИЕ ОТВЕТСТВЕННОСТИ ЗА НИХ). *капс

SCIENCE TIME

ПРОБЛЕМЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В СОЦИОЛОГИИ

Белоусов Алексей Григорьевич, Брянский государственный технический университет, г. Брянск

E-mail: belousov-ag@yandex.ru

Аннотация. Данная статья посвящена проблемам принятия решений при оптимизации социальных систем и процессов. Проблемы рассматриваются как с ^ гуманитарной, так и с математической точки зрения.

Ключевые слова: принятие решений, теория принятия решений.

Связь процессов принятия решений с социологией. Прикладные социологические исследования, как и исследования в смежных областях, например, политологии, обычно преследуют некоторые практические цели, проводятся, чтобы стать основой для эффективной управленческой деятельности, для оптимизации некоторых социальных систем и процессов. В связи с этим проблемы принятия решений находятся на пересечении с проблемами, затрагиваемыми социологами, и также должны учитывать достижения социологической науки.

В рамках социологии существуют концепции, посвящённые вопросам принятия решений. В частности, речь идёт о теориях политического взаимодействия, коллективного обучения, корпоративной культуры.

Теория политического взаимодействия изучает процесс принятия управленческих решений с точки зрения баланса сил и интересов различных групп внутри коллектива организации и во внешней среде. Само управленческое решение рассматривается, прежде всего, как политический шаг, направленный на укрепление позиций определённой группы. Особое внимание уделяется распределению ролей и статусов в группах, логике формирования блоков и коалиций.

о

Щ SCIENCE TIME Щ

Теория коллективного обучения подчеркивает, что сложность и динамический характер внутренней и внешней среды любой организации в сочетании с недостатком информации и опыта превращают процесс принятия управленческих решений в процесс непрерывного обучения руководителя и коллектива организации. Таким образом, с точки зрения теории коллективного обучения чёткой границы между принятием управленческого решения и его реализацией не существует. Оба процесса взаимосвязаны, взаимообусловлены и протекают одновременно.

Теория корпоративной культуры говорит о том, что в принятии управленческих решений проявляется поведение коллектива сотрудников как единого целого. Таким образом, в основе любого управленческого решения лежит корпоративная культура — совокупность общих для всех сотрудников предприятия убеждений и отношений. Выделяют несколько уровней корпоративной культуры: поверхностный (корпоративная символика), средний (убеждения, отношения, правила, нормы) и глубинный (ценности). Глубинные ценности играют важную роль в выборе одной из нескольких возможных стратегий организации. Правила и нормы важны для выбора тактических мер по реализации стратегии.

В настоящее время всё более актуальным становится использование математических методов принятия решений. Так называемая теория принятия решений является относительно молодым научным направлением. Она зародилась в 1930-40-х гг. на базе теории исследования операций, накануне Второй мировой войны и во время самой войны отвечая преимущественно за вопросы управления войсками. Первые работы по теории исследования операций (теории принятия решений) были связаны с организацией ПВО Великобритании и вообще с планированием операций по защите страны от вторжения. После Второй мировой войны теория принятия решений стала постепенно внедряться в гражданские отрасли, в том числе благодаря бывшим военным специалистам, увольнявшимся из армии и находившим место в гражданских сферах . Современная теория принятия решений содержит достаточно широкий круг математических методов решений оптимизационных задач от методов решения простых однокритериальных задач до методов, учитывающих множественность критериев, неопределённости состояний внешней среды и действий конкурентов, возможности коллегиального принятия решений.

Теория принятия решений открывает значительные возможности по оптимизации социальных систем и процессов. Тем не менее, существует множество проблем, которые в настоящее время весьма сдерживают практическое применение математических методов принятия решений. Здесь будут рассмотрены некоторые из данных проблем, разрешение которых требует

о

Щ SCIENCE TIME Щ

активного взаимодействия специалистов в области теории принятия решений и социологов.

Проблемы получения первичных данных. Применение математических методов принятия решений, как и применение любых алгоритмов, заключается в получении выходных (вторичных) данных по входным (первичным) данным. При неправильно организованном сборе первичных данных вероятность того, что математический алгоритм решения оптимизационной задачи действительно предложит альтернативу, близкую к оптимальной, невелика, особенно если рассматриваемых альтернатив много. В социологии и социальной психологии выделяются следующие проблемы, касающиеся первичных эмпирических данных.

Проблема репрезентативности выборок. Часто среди исходных данных при принятии решений имеют место результаты опросов. Например, прежде чем вносить некоторые нововведения, проводить реформы, важно знать, что думают о предлагаемых реформах лица, положение которых может измениться в результате реформ. Классический пример использования опросов -прогнозирование результатов выборов. Данные опросов (в том числе так называемых экзит-поллов) дают возможность движениям и их представителям подготовиться к наиболее вероятным результатам выборов, спланировать, как на них отреагировать. Если же кандидаты ещё не регистрировались, возможно выбрать наиболее популярных членов организации как баллотируемых кандидатов.

Важность репрезентативности была наглядно продемонстрирована в США в 1936 г., когда редакция еженедельника «Literary Digest» в связи с предстоящими президентскими выборами провела опрос общественного мнения, для чего разослала по почте 10 миллионов анкет. Количество заполненных вернувшихся анкет превысило 2 миллиона, и ответы респондентов свидетельствовали об убедительной победе Альфреда Лэндона над Франклином Рузвельтом. Через несколько дней, когда состоялись выборы, оказалось, что Лэндон победил всего лишь в двух штатах. Редакция послала анкеты только тем, чьи адреса смогла узнать из телефонных книг и из списков автовладельцев, обойдя вниманием тех, у кого не было ни телефона, ни автомобиля .

Проблемы достоверности ответов респондентов. Соцопросы на первый взгляд кажутся одновременно простым и мощным средством получения первичных данных для принятия решений. Однако неудачно составленные вопросы могут привести к тому, что результаты опроса будут

неинформативными. Это касается, например, вопросов:

— связанных с темами, по которым люди не склонны отвечать (например, обычно люди весьма неохотно рассказывают о своих доходах, даже если не

а

о

Щ SCIENCE TIME Щ

требуется указывать точную цифру, а предложен ряд категорий вида «50-100 тыс. руб.», «свыше 100 тыс. руб.» и т.д.);

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

— использующих относительные, неоднозначные понятия (например, содержащих словосочетания «высокий уровень жизни», «хорошее поведение», «здравый политический взгляд»);

— предполагающих не все возможные варианты ответа (наличие пункта «прочее», которое на первый взгляд исключает неполноту множества вариантов ответа, не всегда решает проблему; например, при исследовании политических предпочтений можно, задавая вопрос, за какую партию голосовали бы респонденты, если бы сегодня состоялись парламентские выборы, указать 4-5 популярных партий и объединить остальные как «прочие», но есть риск, что некоторая из остальных партий окажется сильно недооцененной, и вариант «прочие» по частоте даже превзойдёт какой-либо из основных).

Другой частный случай проблемы достоверности — проблема учёта ложных ответов. В некоторых случаях респонденты явно заинтересованы давать ложные ответы — например, при опросе сотрудников фирмы, инициированном её руководством, некоторые сотрудники могут избегать при заполнении анкеты критику руководства. Это может быть вызвано опасениями, что руководители могут узнать авторов анкет по почерку, что кто-то из коллег, случайно увидевший ответы, решит доказать свою лояльность руководству фирмы раскрытием информации об авторстве анкет. В некоторых случаях ложные ответы не являются намеренными, например, респондент может не иметь чёткого мнения по вопросу.

Психологические проблемы сбора и восприятия информации. Людям не свойственно собирать информацию непредвзято. Зачастую факты, способные повлиять на принятие решений, недооцениваются или переоцениваются вследствие психологических особенностей лица, принимающего решения (далее — ЛПР).

Проблема «информационного фильтра». Человек лучше воспринимает и запоминает ту информацию, которая согласуется с уже сформировавшимися у него представлениями и убеждениями. Люди часто идут по пути «наименьшего сопротивления» в процессе поиска информации, поэтому могут пропустить важную информацию.

Проблема репрезентативности информации. Люди склонны оценивать вероятность события, проводя аналогии с предыдущим опытом, но этот опыт может быть нерепрезентативен из-за малого размера массива анализируемых данных. Например, если проект реформы подтверждается удачным опытом аналогичных реформ в нескольких странах, это не означает, что он не будет провальным в условиях рассматриваемой страны. Тактика спортивной команды,

а

о

Щ SCIENCE TIME Щ

приведшая её к победах в нескольких матчах, может оказаться неверной в игре с принципиально иным соперником, непохожим на ранее побеждённых.

Возможное завышение значимости и вероятности желательного результата и занижение нежелательного. Иначе говоря, ЛПР может «подыгрывать» некоторой альтернативе. У многих математических методов принятия решений есть особенность, упрощающая подтасовку: они основаны на линейных преобразованиях, поэтому с помощью даже незначительно искажённых оценок вероятностей стечения обстоятельств (т.е. состояний внешней среды) или весов критериев легко изменить выходные данные в требуемую сторону. Исключение составляют случаи, когда имеется очень заметное превосходство некоторой альтернативы над остальными, но тогда математические методы принятия решений не нужны. Среди широко известных методов линейны метод аддитивной свёртки , критерий вероятностной гарантии, максимизация математического ожидания исхода и ряд других методов. Отметим, что рассматриваемая проблема тесно связана с математическим понятием устойчивости решения — переоценивая вероятности событий и приоритеты критериев, можно получить новое ранжирование альтернатив, причём иногда _ достаточно небольших изменений во входных данных.

Проблемы системы предпочтений. Принятие решений нередко

основывается на попарном сравнении альтернатив. С точки зрения теории принятия решений вводятся три отношения предпочтения: отношение строго

предпочтения > («лучше»), нестрого предпочтения > («не хуже»), отношение

равноценности ~ . Можно ввести два дополнительных отношения — «хуже» и «не лучше», но с математической точки зрения это избыточно. Кроме того, ЛПР может не поставить в соответствие некоторым парам альтернатив какое-либо из отношений.

Каждая альтернатива должна быть связана отношениями с некоторыми остальными так, чтобы её можно было сравнить с любой другой с помощью одного или нескольких предпочтений. Например, если A лучше B, а B не хуже C, и ЛПР не указало, как соотносятся A и C, легко установить, что A лучше С.

Первая из заслуживающих внимания проблем — наличие системы предпочтений, не позволяющих связать каждую альтернативу с каждой из остальных некоторым отношением предпочтения. Так, если ЛПР сравнило A и B,

B и C, D и E, то образуются два множества {A, B, C} и {D, E}, таких, что,

элементы различных множеств несравнимы между собой.

Вторая проблема состоит в наличии нетранзитивных цепочек предпочтений, то есть нарушающих правило «если A находится в некотором отношении R с B, а B в таком же отношении с C, то A находится в отношении R с C». Заметим, что все три введённых выше отношения предпочтения

а

о

Щ SCIENCE TIME Щ

удовлетворяют свойству транзитивности. Его нарушение, например, появление циклических цепочек вида A > B > C > A, свидетельствует о противоречиях в системе предпочтений ЛПР или о непонимании многокритериальности поставленной задачи принятия решений. Так, рассуждения про проекты реформы вида «A лучше B, поскольку позволяет быстрее провести преобразования; B лучше C, поскольку экономичнее, C лучше A, поскольку популярнее среди народа», ведут к появлению циклической цепочки, поскольку ЛПР не замечает многокритериальности задачи, не обращает внимание, что данную задачу нельзя рассматривать как однокритериальную, объединив три критерия эффективности в один суперкритерий. Проблема циклических цепочек предпочтения также возникает при коллегиальном принятии решений и учёте общественного мнения, пример чему приводил ещё в 18 в. французский мыслитель Кондорсе . Циклические цепочки предпочтений могут становиться предметом подтасовок. Например, пусть альтернатива A популярнее альтернативы B, но некто x желает, чтобы в результате голосования была выбрана альтернатива B. Тогда x предлагает двухступенчатую систему выборов и дополнительный вариант C такой, что согласно общественному мнению C>A, но B>C. На первом этапе осуществляется выбор между A и C, на втором — между B и альтернативой, признанной предпочтительной на первом этапе, то есть C. В приводится пример, как именно данным способом в США в 1913г. группа сенаторов, составлявшая явное меньшинство, сумела добиться на голосованиях в Сенате победы своего непопулярного проекта.

Проблемы количественного измерения. В общественных науках достаточно сложно определять количественные характеристики альтернатив по сравнению с техническими и естественными науками. Например, существуют стабильные взгляды, какие важные характеристики есть у автомобилей, самолётов, танков, компьютеров и компьютерных сетей и как их измерять. В то же время сложно сказать, как измерять эффективность процессов обучения и системы образования, эффективность общественной деятельности, эффективность стратегий информационно-психологического влияния на целевую аудиторию.

Проблемы выбора методов принятия решений. Владение методами принятия решений, в том числе математическими, вкупе с адекватными первичными данными, не являются достаточными условиями эффективного принятия решений. В условиях большого разнообразия алгоритмов принятия решений возникает проблема выбора метода принятия решений. Парадокс в том, что выбор алгоритма для некоторой задачи принятия решений сам является задачей принятия решений, и необязательно более простой.

Рассмотрим некоторые проблемы выбора алгоритмов принятия решений касательно социальных систем и процессов.

а

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

о

Щ SCIENCE TIME Щ

1. Многокритериальность большинства задач принятий решений в социальной и смежных сферах. В теории принятия решений существует множество разработок в области многокритериальных задач. К настоящему времени создано много алгоритмов от простых (например, критериальной свёртки, выделения множества Парето ) до более сложных (например, метода анализа иерархий ). Академические примеры многокритериальных задач, как правило, предусматривают до 3-4 критериев с заранее известными критериальными оценками альтернатив, и использование математических алгоритмов оптимизации для учебных задач принятия решений не составляет значительных проблем. В реальных ситуациях критериев могут быть десятки и сотни, и ЛПР обычно не способно даже просто перечислить всевозможные критерии. Само по себе большое количество критериев делает задачу принятия решений крайне сложной. Требуется значительная работа по определению критериальных оценок, расстановке весов критериев. Дополнительная сложность создаётся за счёт того, что множество критериев распадается на множество учитываемых критериев и множество игнорируемых критериев. Требуется некоторым образом оценивать, насколько множество игнорируемых критериев вносит погрешность в оценку. Может оказаться, что даже после учёта нескольких главных критериев суммарная значимость остальных критериев больше значимости любого из учитываемых.

Предложим следующую стратегию принятия решений при практически неисчерпаемом множестве критериев (рис. 1). Определяются некоторое первичное множество критериев, их веса и критериальные оценки альтернатив. Первичное множество должно включать критерии, наиболее важные для ЛПР. Вычисляется интегральная оценка каждой альтернативы, то есть применяется функционал, преобразующий вектор критериальных оценок в скалярную величину — общую оценку. Примеры таких функционалов — операторы критериальной свёртки. Некоторым образом определяется точность интегральных оценок. Если она достаточна, выбирается альтернатива с наилучшей интегральной оценкой. В противном случае добавляется n+1-й по силе критерий, где n — число использовавшихся критериев, корректируются веса первых n критериев, после чего повторяется процесс, начиная с определения критериальных оценок. Проблема оценки точности аналогична таковой в итерационных алгоритмах вычислительной математики — требуется оценить точность, зная только приближённые решения, полученные на различных итерациях. Например, можно сравнивать текущие интегральные оценки с предыдущими и прекращать расширение множества критериев при стабилизации интегральных оценок.

а

о

Рис. 1 Стратегия приближённого решения многокритериальных задач

2. Динамичность — характеристики окружающей среды, оптимизируемой системы, альтернатив, ЛПР могут меняться. Например, если в качестве альтернативы выступает выбор игроков в футбольную команду среди имеющихся кандидатов, важно учесть, что молодые неопытные игроки могут вполне вырасти до мастеров, а нынешние мастера скоро «потерять форму». Может меняться и само множество альтернатив. Например, рассматривается список возможных подходов к улучшению национальной системы образования, и в некоторый момент выясняется, что ещё один подход, который выглядит обещающе, был упущен из рассмотрения или недавно предложен. Кроме того, могут меняться предпочтения ЛПР, например, предпочтения народных масс. Широко известный пример — модные тренды: сегодня предпочтителен один стиль жизни, одежды и т.д., а завтра совершенно другой, причём веские и заметные основания смены предпочтений иногда отсутствуют. В случае необходимости учёта динамичности входных данных требуется:

— избежать выбора алгоритма, который ведёт к сложным пересчётам при изменении входных данных (например, метод анализа иерархий при добавлении альтернативы позволяет ограничиться пересчётом матриц парных сравнений только на нижнем уровне иерархической модели, не затрагивая остальные уровни);

— выбрать удачное представление динамических данных — например, если удалось аппроксимировать линии тренда изменений характеристик альтернатив

а

о

Щ SCIENCE TIME Щ

во времени, то в некоторых случаях можно аппроксимировать функцию отклика алгоритма принятия решений во времени, заменив константные характеристики функциями от времени.

3. Неоднородность множества альтернатив — могут существовать альтернативы, которые не подчиняются общим правилам оценки. Например, если возможно оценить кандидатов на некоторый пост по их опыту, репутации, способностям, степени ответственности, то невозможно так же оценивать вариант «против всех», который исторически присутствовал или сейчас присутствует в некоторых избирательных системах. В России до сих пор дискуссионным является вопрос, должна ли быть графа «против всех» в избирательных бюллетенях. Не исключено, что она будет многократно восстанавливаться и упраздняться.

4. Трудность оценки вероятностей состояний внешней среды — часто приводит не позволяет свести задачи принятия решений в условиях полной неопределённости к задачам принятия решений в условиях вероятностной неопределённости. Второй класс задач предполагает, что удалось оценить вероятности различных сценариев стечения обстоятельств.

5. Фактор риска — часть математических алгоритмов принятия решений учитывают отношение ЛПР к риску (например, критерий «среднее-разброс»), часть этого не делают (например, использование математического ожидания в условиях вероятностной неопределённости). Некоторые методы могут быть адаптированы к пессимистам, оптимистам или безразличным к риску (например, критерий Гурвица предусматривает для этого специальный коэффициент, который можно варьировать в зависимости от вида ЛПР). Проблема в том, что даже в математических методах принятия решений не удаётся устранить связь между чертами характера ЛПР и выбором алгоритма и параметров.

Проблемы группового принятия решений. При принятии групповых решений возникает ряд дополнительных проблем по сравнению с индивидуальными решениями.

Психологические проблемы группового принятия решений. Исследователями в сферах социологии и социальной психологии открыто множество явлений, которые существенно снижают объективность при групповом принятии решений. Принятие решений группой лиц теоретически должно повышать надёжность результатов, но при пренебрежении социально-психологической спецификой процесса может сделать коллегиальное принятие решений худшей стратегией, нежели индивидуальное принятие решений авторитетным ЛПР. Так, существует феномен групповой поляризации — вызванное влиянием группы усиление ранее существующих тенденций членов группы; смещение средней тенденции к своему полюсу вместо раскола мнений внутри группы. Так, если члены группы склонны к риску, как правило, наблюдается большая

о

Щ SCIENCE TIME Щ

рискованность групповых решений по сравнению с индивидуальными. Также возможно давление на членов группы, выдвигающих возражения против популярных среди членов группы решений. Другое существенное явление -самоцензура членов группы, заключающаяся в их готовности отбросить или преуменьшить собственные сомнения, касающиеся групповых решений. Некоторые другие явления рассмотрены в .

Проблема приоритетов при групповом принятии решений. Широко используемый подход — принцип выбора простым большинством голосов или выбора варианта, имеющего наибольшее количество сторонников. Данный подход имеет очевидный недостаток — мнения более компетентных и менее компетентных лиц приравниваются, и есть опасность, что предпочтения большинства, имеющее относительно низкий уровень знаний по предметной области, окажутся значимей предпочтений относительно компетентного меньшинства. Эта проблема была замечена ещё в античные времена, например, Платоном. В таких условиях возникает соблазн разделения множества ЛПР на подгруппы с разными приоритетами. Однако это может стать почвой для дискриминации и фактического отчуждения некоторых слоёв от принятия решений. Например, в Российской империи в начале 20 в. существовало неравенство голосов представителей разных слоёв населения при выборах в Госдуму. По указу 11 декабря 1905г. 1 голос помещика приравнивался к 15 голосам крестьян и 45 голосам рабочих. Выборщики от рабочих составляли менее 5% всех выборщиков в Государственную думу. Крестьяне, составляя более 80% всего населения в России, в Думу I созыва избрали 43% депутатов.

Выводы. Проблемы принятия решений по оптимизации социальных систем и процессов во многом обусловлены следующими факторами:

— сложность анализируемых систем и процессов;

— слабость математического аппарата многих существующих алгоритмов принятия решений;

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

— субъективность лиц, принимающих решения, их подверженность эмоциям, предвзятости, стереотипам;

— непонимание ответственными лицами необходимости синтеза достижений теории принятия решений и общественных наук.

Последнее может заключаться в:

— недостаточном внимании к современным достижениям в сфере математических алгоритмов принятия решений — там, где нет математики, не может быть полноценных с точки зрения науки выводов;

— пренебрежении к особенностям индивидов и общностей, констатируемым в социальной психологии и социологии, переоценке возможностей теории принятия решений, приписывании ей свойства быть эффективной без учёта гуманитарных начал.

о

Щ SCIENCE TIME Щ

Только рассмотрение процесса принятия решений с междисциплинарной точки зрения, как не сводимого ни к какой отдельной области науки, сочетание теории принятия решений с общественными и гуманитарными науками и общенаучным знанием может способствовать решению поставленных выше проблем. Решение поставленных выше проблем невозможно без системного взгляда, без учёта, что задача принятия решений обычно предполагает тесную взаимосвязь математической и гуманитарной составляющей.

Литература:

1. Бодров В.И., Лазарева Т.Я., Мартемьянов Ю.Ф. Математические методы принятия решений. — Тамбов, ТГТУ, 2004. — 124 с.

2. Луньков А.Д. Теория игр. — Саратов, 2008. — 70 с.

3. Майерс Д. Социальная психология. — СПб.: Питер, 2007. — 794 с.

4. Николаенко С.И. Теория экономических механизмов. — М.: Бином, 2009. — 207 с.

5. Ревская Н.Е. Психология менеджмента. — СПб.: Альфа, 2001. — 240 с.

6. Саати Т. Принятие решений. Метод анализа иерархий. — М.: Радио и связь, 1993. — 278 с.

7. Черноруцкий И.Г. Методы принятия решений. — СПб.: БХВ-Петербург, 2005. -416 с.

а

Все методы принятия решений можно объединить в группы:

  • неформальные (эвристические);

  • коллективные;

  • количественные.

4.1 Неформальные (эвристические) методы принятия решений

Управленческая практика свидетельствует о том, что при принятии и реализации решений определённая часть руководителей использует неформальные методы, которые основываются на аналитических особенностях лиц, принимающих управленческие решения. Это совокупность логических приёмов и методики выбора оптимальных решений руководителем путём теоретического сравнения альтернатив с учётом накопленного опыта. В большей части неформальные методы базируются на интуиции менеджера. Их преимущество состоит в том, что принимаются они оперативно, недостаток – неформальные методы не гарантируют от выбора ошибочных (неэффективных) решений, поскольку интуиция иногда может подвести менеджера.

4.2 Коллективные методы обсуждения и принятия решений

Основным моментом в процессе коллективной работы над реализаций управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители и исполнители. Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п.

К коллективным методам подготовки управленческих решений можно отнести:

  • Совещание-метод открытого обсуждения, или «метод комиссий»

  • Метод «мозговой атаки»

  • Метод «суда»

  • Метод «Дельфи»

«Метод комиссий» предполагает проведение общей дискуссии с целью выработки единого мнения по обсуждаемому кругу вопросов. Типичным примером использования этого метода являются регулярно проводимые конъюнктурные совещания по основным товарным рынкам. Этот метод имеет существенные недостатки, т. к. здесь большую роль играют такие психологические факторы, как мнения авторитетов.

Сущность метода «мозговой атаки» заключается в разделении решения двух задач: генерирования новых идей и оценки предложенных идей. Соответственно образуются две разные группы: группа генераторов идей и группа аналитиков. Правила проведения заседаний по методу «мозговой атаки» формулируются следующим образом. Необходимо концентрировать внимание участников на одной, четко сформулированной проблеме, но при этом важно подхватывать любую идею, даже если ее практическая ценность в данный момент кажется сомнительной. «Мозговой атакой» руководит ведущий. Сеанс начинается со вступительного слова ведущего, объясняющего проблему и необходимость ее решения, а также напоминающего правила заседания; затем он предлагает начать выдвигать идеи, или выдвигает для начала сам одну-две идеи. Сеанс продолжается от 15–20 до 40–45 мин. без перерывов и заканчивается когда поток предложений иссякает. Время выступления – не более одной-двух минут.

Метод «суда» основан на том, организация работы коллектива экспертов осуществляется в соответствии с правилами ведения судебного процесса. «Подсудимым» является анализируемая проблема. Группа заинтересованных в ее правильном решении лиц выполняет роль судьи и заседателей. Лидеры, высказывающие альтернативные точки зрения групп экспертов, находятся на месте прокурора и защиты. Суд ведет обсуждение и выносит окончательное решение.

Метод «Дельфи» получил свое название от греческого города Дельфи и мудрецов, славившихся в древности предсказаниями будущего. Впервые этот метод, разработанный в американской исследовательской организации РЭНД Корпорейшн О. Хелмером, Н. Долки, Т. Гордрном, использовался для целей военного научно-технического прогнозирования будущего. Метод «Дельфи» представляет собой ряд последовательно проводимых процедур, направленных на формирование группового мнения. Для этого метода характерны:

  • анонимность опросов;

  • регулируемая обратная связь, осуществляемая за счет проведения скольких туров опроса;

  • групповой ответ, получаемый с помощью статистических методов.

В основе метода «Дельфи» лежат следующие предпосылки:

  • поставленные в анкете вопросы должны допускать выражения ответа в виде числа;

  • эксперты должны располагать достаточной информацией для того, чтобы дать оценку;

  • ответ на каждый вопрос должен быть обоснован экспертом.

Алгоритм работы экспертов по методу «Дельфи»:

– формулировка задачи;

– выявление мнения каждого эксперта;

– выявление преобладающего мнения;

– выявление крайних суждений;

– формулирование принципиальных расхождений между экспертами;

– исследование причин расхождений во мнениях;

– доведение до всех экспертов, участвующих в экспертизе, результатов, выданных каждым экспертом, и результатов обработки мнений;

– анализ каждым экспертом указанных выше результатов и переоценка своего первоначального мнения (или сохранение его);

– выявление преобладающего мнения.

Обычно бывает достаточно двух-четырех раундов, чтобы выработать общее мнение, которое можно считать достоверным.

Конечная цель экспертизы – начертание картины вероятного будущего: определение возможностей, которыми следует воспользоваться, и потенциальных опасностей, которых следует избежать.