Этапы формирования стратегии управления персоналом

Содержание

Формирование стратегии управления персоналом — важный этап работы любого HR-департамента. Это позволяет компании развиваться в нужном направлении, достигать поставленных целей и оставаться конкурентоспособной.

Давайте обсудим, что собой представляет стратегия управления персоналом, какие вопросы она решает, и рассмотрим примеры внедрения стратегии.

Что такое стратегия управления персоналом?

Стратегия управления персоналом — это план действий по достижению целей компании через эффективные методы управления персоналом. Стратегия — неотъемлемая часть политики компании, она помогает эффективно организовать работу сотрудников. Правильный выбор стратегии управления персоналом = успешная деятельность самой компании.

Виды стратегий управления персоналом

В наши дни существуют большое количество видов стратегий. Дж. Иванцевич и А. А. Лобанов в книге «Управление персоналом организации» классифицируют их на основе целей организации и разделяют на пять типов:

1. Стратегия динамического роста

Эта стратегия акцентирована на умение сотрудников быстро адаптироваться к переменам, способность идти на риск и сотрудничать в команде. Работникам необходимо проявлять верность идеологии компании, быть ответственными и мотивированными. Качественно выполненная работа отображается в вопросах оплаты труда и предполагает справедливое вознаграждение. Карьерный рост сотрудников возможен, если занимаемая должность имеет пути продвижения.

2. Предпринимательская стратегия

Здесь особое внимание уделяется тем сотрудникам, которые отличаются новаторским подходом к задачам, ответственностью и настойчивостью. Предпринимательская стратегия подразумевает конкурентную оплату труда. Мотивация завязана на успешной реализации всех поставленных целей. Должность соответствует интересам работника.

3. Стратегия прибыльности на предприятии

В основе стратегии — слаженная система управления. Сотрудники работают по правилам и в условиях жесткого дедлайна. Поскольку здесь в первую очередь важен результат, деятельность сотрудников контролируется, а их обязанности часто выходят за рамки занимаемой должности. Мотивация построена на четком выполнении условий и достижении конкретных целей. На карьерный рост влияет компетентность сотрудника.

4. Ликвидационная стратегия

Эта стратегия построена на попытках уберечь компанию от падения. В связи с этим руководство сокращает расходы на персонал. На этом этапе найм осуществляется только по самым необходимым позициям. Оплата труда зависит от результативности. Мотивация и обучение сотрудников отходят на второй план. Карьерный рост возможен только в случае высокой эффективности и наличия возможностей для повышения.

5. Циклическая стратегия

В этот период руководство компании пытается всеми силами сохранить бизнес. Снижение расходов до минимума приводит к тому, что персонал приходится сокращать. Сотрудникам, которые остались работать в компании, необходимо адаптироваться к новым условиям, быть гибкими и ориентироваться на будущие успехи. Но, по факту, они демотивированы и угнетены текущей ситуацией. Кризис приводит к тому, что многим из них приходится выполнять дополнительные функции или переквалифицироваться. Найм новых сотрудников практически не осуществляется. Выплата заработной платы завязана исключительно на эффективности персонала.

Цели стратегии управления персоналом

Управление кадрами в компании обычно ставит перед собой эти три цели:

№1. Конкурентоспособная заработная плата, мотивирующая сотрудников на лучший результат.

№2. Психологический комфорт работников, особенно в кризисные для компании ситуации.

№3. Обучение персонала и повышение их квалификации для более продуктивной работы.

14 актуальных вопросов, которые решает стратегия управления персоналом

  1. Инновационные способы найма и оценки кандидатов.
  2. Адаптация новых сотрудников.
  3. Создание необходимых условий труда.
  4. Разработка режима рабочего дня сотрудников.
  5. Техника безопасности.
  6. Разработка кодекса сотрудника (правил компании).
  7. Оценка персонала на соответствие актуальным профессиональным требованиям.
  8. Работа с профессиональной ориентацией сотрудников.
  9. Обучение сотрудников.
  10. Работа с конфликтами и разногласиями внутри команд.
  11. Разработка и внедрение программ мотивации сотрудников (материальная и нематериальная).
  12. Планирование и прогнозирование потребности в кадрах.
  13. Карьерное развитие персонала.
  14. Совершенствование действующей стратегии управления персоналом.

Составляющие стратегии управления персоналом

Рассмотрим стратегию управления персоналом в условиях различных видов управления.

Наем Оценка Обучение
Долгосрочная стратегия — определение навыков работников, которые наняты на долгосрочную перспективу;
— планирование изменений, внутренние и внешние решения.
— оценка (если необходимо) потенциала персонала и его динамики. — создание системы прогнозирования изменений.
Тактическая — составление критериев отбора персонала;
— разработка плана действий, согласно тенденциям рынка.
— создание системы оценок и ее разработка. — разработка программы управления развития персоналом;
— создание системы поощрений.
Краткосрочная — создание штатного расписания;
— разработка плана подбора персонала.
— создание постоянной системы оценивания персонала;
— разработка системы ежедневного контроля сотрудников.
— разработка системы обучения сотрудников (тренинги, повышение квалификации).

Примеры разработки стратегии управления персоналом

Каждая компания индивидуальна, и пункты стратегии — тоже. Не обязательно включать в стратегию все направления деятельности компании, стоит акцентировать внимание на самые необходимые действия в данный момент. Виды управления персоналом, как мы уже писали выше, ориентируются на цели предприятия.

Давайте рассмотрим несколько примеров реализации стратегии управления персоналом.

Пример № 1

В компании N приняли решение открыть еще одно направление по выпуску продукции низкого ценового сегмента. Соответственно, объемы производства по плану должны увеличиться на 15%. Какие пункты необходимо внедрить в HR-стратегию?

1. Реорганизовать наем сотрудников и изменить требования к соискателям, отдавая предпочтение высококвалифицированным и мотивированным специалистам.

2. Усовершенствовать систему адаптации сотрудников.

3. Увеличить производительность через улучшение системы мотивации.

Такие действия помогут достичь поставленной цели и эффективно запустить еще одно направление деятельности в компании.

Пример № 2

Руководство компании A для увеличения прибыли поставило задачу повысить квалификацию персонала. В организации появились новые должности, которые должны освоить действующие сотрудники. HR-стратегия в этом случае будет основана на таких пунктах:

1. Изменение процедуры подбора и обучения персонала.

2. Организация труда (перераспределение задач и ротация персонала).

3. Обучение сотрудников.

4. Система мотивации, внедрение премий и бонусов за успешное выполнение задач.

Делая упор на эти пункты в стратегии, HR-отдел повышает производительность труда и способствует профессиональному росту сотрудников, что потенциально увеличит прибыль самого предприятия.

Почему стратегия управления персоналом так важна?

Стратегия является важным элементом деятельности любой компании. Без стратегического планирования сложно действовать продуктивно и целенаправленно. HR-департамент — один из важнейших отделов в компании и разработка стратегии управления персоналом — необходимая мера для реализации всех задач, стоящих перед бизнесом.

Обычно, HR-стратегией занимается директор по персоналу или HR Business Partner. Специалистам на этих должностях необходимо обладать способностью мыслить стратегически и владеть навыками планирования. Таким образом, работа специалистов по персоналу в долгосрочной перспективе — одна из важных составляющих успешной реализации целей компании.

  • Мотивация

Деятельность кадровых служб многих организаций и по сей день ограничивается в основном решением вопросов приема и увольнения работников, оформления кадровой документации. Поэтому эти службы не отвечают новым требованиям кадровой политики, новым функциям управления человеческими ресурсами. Отсутствует единая система управления человеческими ресурсами, прежде всего система научно обоснованного изучения способностей и склонностей, профессионального и должностного продвижения работников в соответствии с их деловыми и личными качествами.

Отметим этапы управления человеческими ресурсами.

1. Планирование человеческими ресурсами – разработка плана удовлетворения будущих потребностей в человеческих ресурсах.

2. Набор персонала – создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

3. Отбор – оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

4. Определение заработной платы и дополнительных льгот в целях привлечения, найма, мотивации и удержания необходимых работников.

5. Профессиональная ориентация и социальная адаптация – введение нанятых работников в организацию, развитие у них понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает признание.

6. Обучение – разработка и осуществление программ обучения трудовым навыкам, необходимым для эффективного выполнения работы.

7. Оценка трудовой деятельности – разработка методов оценки деятельности и доведение их до работника.

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение – разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развитие их профессионального опыта через ротацию.

9. Подготовка руководящих кадров, управление карьерой – разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководителей.

Фантаз Сергей
Источник: Генеральный директор

До недавнего времени для многих стран западная модель управления персоналом была приоритетной при выборе пути экономического развития. В определенной степени она оказалась эффективной для послевоенной Германии и Японии, но, перенесенная в конце прошлого века в Россию и Украину, не дала желаемых результатов. Более того, вызвала ряд негативных последствий и кризисных явлений. Многие специалисты России и Украины пришли к выводу, что наилучшим решением для наших стран станет синтез зарубежных подходов. Далее мы рассмотрим возникновение, становление и развитие систем менеджмента в Японии, США, России и Украине.

Япония: система пожизненного найма

Стремительный прогресс Японии в период с 1960-го по 1972 год по праву можно назвать японским чудом. Одной из причин столь бурного развития исследователи назвали систему управления.

Японский менеджмент, основанный на коллективизме, использовал и сегодня продолжает применять морально-психологические рычаги воздействия на личность. Специалист по менеджменту Хидеки Йосихара выделил ряд особенностей, характеризующих японский менеджмент.

  1. Гарантия занятости и создание доверительной обстановки. Это приводит к стабильности трудовых ресурсов и уменьшению текучести кадров. Гарантию занятости в Японии обеспечивает система пожизненного найма — явление уникальное и во многом непонятное для европейского мышления.
  2. Гласность и открытость корпоративных ценностей. Когда все рабочие имеют доступ к информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность.
  3. Сбор данных и их систематическое использование для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции. Этому придается особое значение.
  4. Управление, ориентированное на качество. Руководитель должен направлять максимум усилий на контроль за качеством.
  5. Постоянное присутствие руководства на производстве.
  6. Поддержание чистоты и порядка.

Японский менеджмент можно охарактеризовать как стремление к улучшению человеческих взаимоотношений, которое включает в себя: согласованность, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношений между рабочими и управляющими.

Принципы менеджмента

Современные методы управления японцы в основном переняли у американцев, но творчески их адаптировали к новым условиям и японскому менталитету. Японский менеджмент содержит ряд концепций, которые выделяют его из ряда систем менеджмента других стран. Важнейшими из них являются:

  • система пожизненного найма и процесс коллективного принятия решений;
  • концепция непрерывного обучения, что приводит к саморазвитию;
  • восприимчивость к новым идеям.

В целом японскую систему управления можно рассматривать как синтез импортированных идей и культурных традиций. «Работодатели не используют только труд человека, они используют его всего», — краткая формула, которая объясняет взаимоотношения работодателей и наемных рабочих.

Для сохранения дисциплины и улучшения качества работы японский менеджмент больше полагается на вознаграждение (грамоты, подарки, деньги, дополнительный отпуск), чем на наказание (выговоры, штрафы, увольнения). Японские менеджеры прибегают к мерам наказания крайне неохотно. А увольнение работника допускается в случаях воровства, принятия взяток, саботажа, жестокости, преднамеренного неповиновения инструкциям старших по должности. Таким образом, управление персоналом становится стратегическим фактором из-за необходимости гарантии пожизненного найма.

Управление трудовыми ресурсами

Японский менеджер очень тесно отожествляет себя с нанявшей его корпорацией. Многие служащие редко берут дни отдыха и часто не полностью используют свой оплачиваемый отпуск, так как убеждены, что их долг работать, когда компания в этом нуждается. Местные корпорации гарантируют своим служащим работу и используют систему вознаграждений, основанную на трудовом стаже, для того чтобы предотвратить уход работника в другую фирму. Перешедший в другую компанию служащий лишается трудового стажа и начинает все сначала. Система пожизненного найма основана на гарантии занятости работника и на гарантии его продвижения. Штат комплектуется на основе личных качеств и биографических данных. Лояльность ценится больше, чем компетентность. При отборе претендентов для менеджмента высшего уровня наибольшее значение придается способности руководить людьми.

США: ставка на индивидуальность

С конца XIX века система управления в Соединенных Штатах базировалась на копировании английского опыта в организации и предприимчивости. К настоящему времени она сформировалась как органичный сплав теоретических изысканий и передового опыта. Высокая конкурентная среда и повышенная восприимчивость к новым методам способствовали созданию американцами эффективной стратегии в организации персонала.

В Америке принято, что хороший руководитель небольшой компании предпочитает общаться со своими подчиненными напрямую и интересоваться их мнением по многим вопросам. Если в компании существует четко сформулированная миссия, то она способна эффективно мотивировать сотрудников и придать им уверенности в важности выполняемой работы. В американских компаниях считается, что каждый сотрудник уникален, для каждого следует применять индивидуальный метод управления. Для подчиненных важно, помогает ли им начальник в повседневных делах, предоставляет ли им возможность карьерного роста. К примеру, если один из подчиненных проявляет заинтересованность возглавить какое-либо подразделение, ему следует объяснить, что и как он должен сделать, для того чтобы добиться цели. Менеджер должен показывать, что он предоставляет возможность продвижения по службе абсолютно всем и делает выбор не на основе личных симпатий и антипатий, а на основе ясных и понятных всем критериев.

Характерные черты менеджмента

Их можно классифицировать следующим образом:

  • индивидуальная ответственность;
  • решение принимает руководитель;
  • деловые отношения никогда не совмещаются с личными;
  • относительная автономность руководителей отдельных подразделений на предприятии;
  • отсутствие у сотрудников чувства преданности своей компании;
  • прямолинейность действий руководителя (переход к самой сути вопросов, их прагматическая классификация и их непосредственное решение).

В США очень развит дух индивидуализма, при котором каждый заботится сам о себе. Духовной основой американского менеджмента является христианская религия протестантской конфессии.

Очень удачно сформулировал свои 6 принципов управления директор американской корпорации General Electric Джек Уэлш:

  • воспринимать действительность такой, какая есть, без претензий на то, какой она была ранее или какой ее хотелось бы видеть;
  • не управлять, а направлять;
  • быть искренним со всеми;
  • внедрять изменения раньше, чем они станут вынужденными;
  • не вступать в конкуренцию, при отсутствии конкурентного преимущества;
  • самому контролировать свою долю, иначе кто-либо другой сделает это за вас.

Японская модель

Американская модель

Управленческие решения принимаются коллективно на основе единогласия Индивидуальный характер принятия решений
Коллективная ответственность Индивидуальная ответственность
Нестандартная, гибкая структура управления Строго определенная структура управления
Неформальная организация контроля Четко формализованная процедура
Коллективный контроль Индивидуальный контроль руководителя
Замедленная оценка работы сотрудника и служебный рост Быстрая оценка результата труда, ускоренное продвижение по службе
Основное качество руководителя — умение осуществлять координацию действий и контроль Главное качество руководителя — профессионализм
Ориентация управления на группу Ориентация управления на отдельную личность
Оценка управления по достижению гармонии в коллективе и по коллективному результату Оценка управления по индивидуальному результату

Россия: азиатско-европейская смесь

Нaциoнaльнoй мoдeли или кoнцeпции yпpaвлeния в Рoccии нe cyщecтвyeт. Российский мeнeджмeнт пpeдcтaвляeт coбoй cимбиoз eвpoпeйcкoгo и aзиaтcкoгo cтилeй. Пpичины oтcyтcтвия собственной мoдeли мeнeджмeнтa следующие:

  • кopoткий пepиoд cyщecтвoвaния pынoчныx oтнoшeний в cтpaнe;
  • дефицит знaний, cooтвeтcтвyющих мeждyнapoдным тpeбoвaниям и pынoчным ycлoвиям, у большинства poccийcких pyкoвoдитeлей;
  • фyнкциoниpoвaниe пpeдпpиятий нa «oткaтax»;
  • кpиминaлизaция нaибoлee дoxoдныx cфep дeятeльнocти;
  • мнoгoнaциoнaльнocть cтpaны, paзмepы ee тeppитopии и paзличия в зaкoнoдaтeльcтвe тeppитopиaльныx opгaнoв влacти ycлoжняют paбoтy opгaнизaций.

Категории poccийcкиx управленцев

1. Выxoдцы из coвeтcкиx pyкoвoдящиx cтpyктyp (пapтии, кoмcoмoлa)

В бoльшинcтвe cвoeм этo люди, нe имeющиe экoнoмичecкoгo oбpaзoвaния и paбoтaющиe нa ocнoвe cтapыx диктaтopcкиx мeтoдoв, oпиpaющиxcя нa пpинyждeниe. Рaбoтники для ниx — винтики, личнocть кoтopыx нe имeeт ocoбoгo знaчeния. Стимyлиpoвaниe дeятeльнocти paбoтникoв ocyщecтвляeтcя нa ocнoвe взыcкaний и/или пocтoяннoгo зaпyгивaния. Пpичины cвoиx пpoблeм тaкиe pyкoвoдитeли видят в нeyдaчнo cлoжившиxcя oбcтoятeльcтвax или нeкaчecтвeннoй paбoтe пoдчинeнныx.

2. «Нoвыe pyccкиe»

Для этoй кaтeгopии pyкoвoдитeлeй глaвнoй цeлью являeтcя быcтpoe пoлyчeниe пpибыли, пpи этoм зaкoннocти иcпoльзyeмыx мeтoдoв нe пpидaeтcя ocoбoгo знaчeния. Глaвный cпocoб мoтивaции coтpyдникoв — дeнeжный. Дaнный cпocoб yпpaвлeния пoзвoляeт пoлyчaть кoлoccaльныe пpибыли в кpaткocpoчный пepиoд, нo дoлгocpoчнoe cyщecтвoвaниe тaкoгo пpeдпpиятия нeвoзмoжнo.

3. Рyкoвoдитeли нoвoгo пoкoлeния

Им характерен выcoкий ypoвeнь знaний и oбpaзoвaния. Нa пpaктикe oни пpимeняют coвpeмeнныe cвeдeния в oблacти yпpaвлeния. Мeтoды cтимyлиpoвaния paбoтникoв пpeимyщecтвeннo coциaльнo-экoнoмичecкиe. Пocтeпeннo тaкиx pyкoвoдитeлeй в Рoccии cтaнoвитcя вce бoльшe.

Традиции менеджмента

Несмотря на то, что Советский Союз распался еще в 1991 году, стиль управления на многих крупных российских предприятиях до сих пор остается практически неизменным и характеризуется как административно-командный.

И хотя данный стиль управления понемногу уходит в прошлое, некоторые его элементы все еще остаются. Так, на крупных российских предприятиях менеджеров стимулируют системой теневого вознаграждения, которая базируется на «откатах» и серых схемах. Можно ли повысить эффект управленческих систем в России? Сначала нужно провести модернизацию предприятий и формализовать систему отношений. Сегодня в России осуществляются попытки разработки и внедрения современной системы оплаты труда, но только в отдельных компаниях. Пока это не произойдет на всех предприятиях разных форм собственности, внедрение современных управленческих схем скорее будет представлять дань моде, нежели необходимость.

Украина: реалии казацкого «менеджмента»

Чтобы разобраться в особенностях отечественного управленческого опыта, следует вспомнить структуру украинского государства времен казачества. Система, разработанная в те времена, представляла собой сплав административных и демократических методов.

Казацкий «менеджмент» основывался на двух принципах. Первый — беспрекословное подчинение младших старшим и жесткая дисциплина во время военных действий. Вторым принципом являлась выборность власти, осуществлявшаяся вполне демократическим путем. Для того чтобы избрать гетмана, собиралась казацкая рада.

Следует отметить, что реальной инновацией запорожского народовластия, а следовательно, и вкладом в теорию менеджмента, стало осуществление ими короткой и эффективной «обратной связи» между избирателями и гетманом. В отличие от современной сложной процедуры импичмента, казацкое смещение власти происходило гораздо быстрее и суровее. Достаточно было гетману допустить ошибку, например проиграть сражение, как запорожцы принимали решение о его отставке, а то и о физической расправе. Таким образом, беспрекословная власть гетмана уравновешивалась постоянным контролем над ним подчиненных.

Что же мы имеем сегодня?

Управление и мотивация персонала в Украине

Мотивация персонала является на данный момент наиболее важной темой в украинском менеджменте. Во многих компаниях не разработана до конца система мотиваций и стимулирования персонала. Сегодня происходит осознание ее необходимости, однако ошибки, допускаемые украинским менеджментом, весьма характерны и типичны:

  • руководство часто пытается экономить на сотрудниках, выплачивая, к примеру, бонус в конце года, а не в конце каждого месяца;
  • при анонсировании о выплате премии или бонусов, сумма выплат не оглашается;
  • пренебрежение работниками низшего звена: в силу распространенного предубеждения о том, что они легко могут быть заменены, их оклад нередко составляет в 10–15 раз меньше ставки работников высшего ранга;
  • несвоевременная выплата заработных плат;
  • оклад каждого наемного рабочего оговаривается в индивидуальном порядке, что нарушает сложившееся соотношение между оплатой персонала разных уровней;
  • среди средств мотивации труда преобладает система штрафов (за нарушение дисциплины, опоздания, невыполнение задач в заданный срок);
  • неблагоприятные условия труда;
  • выплата зарплат в конвертах.

Важную роль в украинском менеджменте играет интуитивный поиск оптимальных решений в сфере управления персоналом. И такой подход является недостаточным. Часто на руководящие должности назначают тех, кто станет наиболее лояльным к лицам их назначившим. А многие топ-менеджеры, работающие на малых и крупных предприятиях, нередко исполняют роль кризис-менеджеров, которые спасают предприятие от полного развала.

Украинский менеджмент с каждым годом все больше пытается внедрять западные схемы управления, не всегда учитывая особенности местного менталитета. Менеджеры все чаще желают работать в западных компаниях или их представительствах в Украине, так как система мотивации и стимулирования труда в них более прогрессивна. Украинский менталитет совмещает американский дух индивидуализма и японские работоспособность и стремление к совершенствованию. Наиболее подходящая формула для Украины: «Наше богатство — наши человеческие ресурсы». А для успешного управления персоналом достаточно создать благоприятные условия труда и обрисовать реальные перспективные возможности.

Система управления персоналом является неотъемлемой и важнейшей составляющей системы управления любого предприятия. Она одинаково важна как в сфере управления крупными холдингами, так и на малых предприятиях, с общей численностью сотрудников до 50 человек. От успешного построения системы управления персоналом во многом зависят общие показатели деятельности бизнеса. Анализ системы управления персоналом необходим, чтобы определить причины, которые приводят к проблемам

По сути, система управления персоналом – это совокупность процедур, нормативов, приемов и техник работы с персоналом предприятия.

Основная цель системы управления персоналом – обеспечение и организация эффективного применения трудовых резервов на предприятии, а также их социальное и профессиональное развитие.

Системы управления персоналом: анализ и построение

Построение системы управления персоналом условно можно разбить на три последовательных этапа:

  • построение дерева целей,
  • организация структуры управления,
  • организация информационного обеспечения.

На первом этапе формируются основные цели администрации и сотрудников компании, а также производится анализ систем управления персоналом с целью подбора наиболее эффективного варианта. Первостепенными принято считать экономические цели, далее – научно-технические, социальные и производственные. Зачастую цели администрации и сотрудников идут в одном направлении и не имеют принципиальных различий.

Второй этап предполагает распределение функций, задач, зон ответственности, звеньев службы управления с учетом особенностей предприятия и соответствующей ему экономической зоны.

На третьем этапе прорабатывается информационная основа управления и обеспечения предприятия. Успешная деятельность системы во многом зависит от информационной базы, на основе которой может быть принято правильное управленческое решение.

Принципы построения системы управления

  • Система управления имеет тесно связанные внутреннюю и внешнюю среду, которые оказывают на нее взаимное и значительное влияние.
  • Система управления состоит из тактической и стратегической подсистемы управления персоналом. Первая направлена на формирование, а вторая – на разработку структуры персонала.
  • Система управления включает в себя формальную и неформальную составляющие. На практике они практически никогда не совпадают идеально, и задача системы управления состоит в их максимальном сближении.

Эти факторы и принципы можно отнести к основополагающим, но они не единственны. Система управления персонала состоит из множества подсистем:

  • общего и линейного руководства,
  • планирования и маркетинга персонала,
  • управления и учета трудового персонала,
  • управления мотивацией и поведением,
  • развития организационной структуры.

Каждая подсистема требует отдельного внимания при планировании, построении и анализе системы управления персоналом.

Особенности отечественных систем управления персоналом

Российская модель управления и системы управления до сих пор находятся на переходном этапе. Это связано с особенностями тоталитарного построения общества и трудовых отношений в период социализма и резким изменением ориентиров при переходе к построению рыночной экономики.

  1. Отечественные системы управления персоналом, как и все национальные, в первую очередь строятся на системе ценностей и менталитете общества. Совсем недавно основным мотивом, побуждающим сотрудника к труду, было построение социализма и личный вклад в этот процесс. На нынешнем же этапе основной мотив – стремление к материальной выгоде.
  2. Также имеет свои особенности и процесс принятия управленческих решений, который носит в основном индивидуальный характер.
  3. Менеджерский состав является формальным лидером, при этом наблюдается больший разрыв с неформальными группами и увеличивающийся вес этих групп в процессе работы предприятия.
  4. Еще одной особенностью является слабое делегирование полномочий топ-менеджментом компаний среднему руководящему звену.

Слепое применение западных моделей управления в период перехода к рыночной экономике, показало на практике их недееспособность в отечественных условиях. Построение систем управления персоналом по японской модели также не дает соответствующих результатов, что вынуждает специалистов все чаще прибегать к синтезу разных систем и моделей управления персоналом, с учетом национальных особенностей и менталитета жителей нашей страны.

Исходя из этого, на данном этапе нет возможности выделить четко сформированную отечественную систему управления персоналом. Она находится в процессе своего становления и тестирования. Стоит отметить, что американская модель во многом ближе к современному отечественному управлению, но есть некоторая схожесть и с японской моделью. Поэтому при построении системы управления персоналом стоит учитывать, в первую очередь, особенности конкретного региона и задачи, стоящие перед системой управления конкретного предприятия.

Анализ системы управления персоналом

Построение и деятельность системы управления персоналом невозможны без предварительного и текущего анализа, который позволит определить и своевременно пресечь возможные проблемы и сбои в работе.

Перед проведением исследований необходимо определить цели анализа, его глубину и объем, которые смогут не только выявить проблемы, но и обосновать рекомендации по их решению. Достижение цели анализа возможно после четкого определения основных понятий:

  • объекта анализа,
  • предмета анализа,
  • практической значимости,
  • методов проведения.

Эффективность анализа кадрового менеджмента во многом определяется также используемым методом или методами исследования.

Анализ как основной этап стратегического управления персоналом

Анализ системы кадрового управления является одним из важнейших этапов стратегического управления, на основе которого вырабатывается прогноз динамики внешнего окружения, определяются его тенденции и параметры, а также проводится оценка собственных ресурсов.

Система управления имеет две взаимосвязанные среды:

  • внешнюю представляют системы управления сбытом, производством, финансовыми активами}
  • внутреннюю образует сама система управления персоналом и ее элементы.

Анализ предполагает выявление особенностей внешней и внутренней среды предприятия. Порядок его проведения не имеет принципиального значения, так как, проанализировав ряд внешних сторон, необходимо обращаться к внутренним, и наоборот, что предполагает одновременность процессов.

Проведение внутреннего анализа предполагает охват всех основных функций кадрового менеджмента, с учетом корпоративных характеристик и фирменной культуры. Срезы проводятся в аспекте организационных, технологических, кадровых и финансовых плоскостей и на их основании делаются выводы о стратегическом потенциале, возможностях, состоянии проектов и функций системы управления персоналом. По результатам анализа становятся понятными сильные и слабые стороны системы управления, ее «узкие места».

Для выявления и демонстрации стратегических условий реализации системы управления, оценки угроз и возможностей применяют анализ внешней среды системы. В основном его интегрируют в общий стратегический анализ управления предприятием, с целью создания единого информационного поля. Важно помнить, что одни и те же внешние факторы могут иметь разные подходы при выработке стратегии управления кадрами и генеральной стратегии.

Проведение анализа системы управления кадрами возможно несколькими способами:

  • научное исследование – полученные результаты являются исключительно теоретическими и требуют проверки на практике}
  • методологический подход – предполагает использование одного или нескольких существующих научно-практических методов анализа, дающих конкретные практические результаты}
  • исследования – выявление новых знаний и возможности их применения на практике}
  • системный подход – комплексный анализ деятельности предприятия, в систему которого входит подсистема управления персоналом.

Выбор способа проведения анализа зависит от поставленный целей, возможностей и практических результатов, ожидаемых от данного исследования. Специалисты, в большинстве своем, применяют методологический подход, позволяющий, при одновременном использовании нескольких методов, добиться максимальной эффективности анализа и его практических результатов.

Методы анализа

Совокупность способов и приемов проведения анализа системы управления персоналом, в разных вариациях представляют собой методы исследования системы управления персоналом. Правильное применение разных методов и их вариаций позволяют получать достоверную и полную информацию о результатах исследований, проявившихся и возможных проблемах в системе управления персоналом. Все методы можно условно разбить на четыре основные группы:

  • методы, в основе которых лежит определение и применение знаний и интуиции опытных специалистов}
  • формализованные представления на основе математического и экономического моделирования}
  • комплексированные методы, представляющие разные вариации двух предыдущих групп}
  • метод исследования информационных потоков.

Первая группа отличается иногда наличием нетрадиционных подходов к проведению исследования и использованию небольшого количества фактической информации. При этом она длительный период времени является основной в решении проблем, связанных с управлением персоналом. К этой группе относится множество методов и их вариантов, но основных несколько:

Метод «мозговой атаки»

Основан на собрании некоторого количества специалистов с целью интуитивной проработки возникшей проблемы или задачи и поиска вариантов ее решения. При работе по данному методу необходимо выполнять основное правило – высказывать максимальное количество мнений (вплоть до абсурдных, на первый взгляд).

В дальнейшем проводится анализ высказанных идей и вариантов. На основе наиболее жизнеспособных вырабатываются несколько стратегий поведения или реакции. Важно, чтобы высказанные идеи провоцировали цепную реакцию «событие-последствие» и позволили максимально эффективно решить поставленную задачу. Различают несколько видов такого метода: прямая мозговая атака, комиссия, обмен мнениями, которые варьируются в зависимости от жесткости правил проведения.

Метод сценариев

Подготовленные и согласованные в письменном виде представления об анализируемом объекте или задаче, с последовательностью событий, решений и вариантов. Этот подход позволяет учесть моменты, которые невозможно выразить в формальном варианте, а также дает возможность внести в рассуждения по теме статистическую, экономическую информацию. В последнее время в методе сценария все чаще используются компьютерные вариации сценарного прогнозирования.

Метод экспертных оценок

В данном варианте производится удаленный опрос специалистов-экспертов по заданной проблематике. Результаты такого метода можно условно определить как «общественное мнение». К этому методу относится SWOT-анализ, который заключается в исследовании слабых и сильных сторон предприятия, его возможностей и угроз деятельности.

«Дельфи»

Имеет много вариаций и чаще всего используется для повышения объективности других методов, но иногда применяется и отдельно. В основе метода лежит последовательность мозговых атак или опросов с возможностью обратной связи и информирования о результатах предыдущих этапов. Метод предполагает разработку сложной системы последовательных опросов, и в связи с трудоемким процессом подготовки и обработки результатов используется довольно редко.

Дерево целей

Предполагает иерархическую разбивку поставленной задачи или цели на более мелкие подзадачи, вплоть до отдельных простейших функций. Основная функция – дробление цели (задачи, направления) для получения устойчивой структуры на определенный промежуток времени, не зависящей от изменений, присущих любой развивающейся системе.

Метод «деловых игр»

По мнению экспертов и аналитиков является наиболее эффективным методом. Состоит в имитации процесса решения задачи, рабочего процесса с заданными исходными параметрами и т.д. Он позволяет в реальном времени развить варианты движения ситуации и выйти на уровень анализа принятых решений, одновременно обучая участников и позволяя найти новые решения.

Вторая группа методов основана на использовании математического расчета и прогнозирования, с использованием предварительных технико-экономических расчетов. Они позволяют относительно точно спрогнозировать развитие событий в заданном варианте алгоритмов. Явный недостаток этих методов – невозможность выходить за рамки заданного алгоритма и предвидеть новые возможные обстоятельства. Основным вопросом в данных подходах остается задание правильной модели и исходных данных, для построения моделей (графиков, схем, имитационных моделей) необходимо большое количество исходных данных и специфические навыки работы с компьютером. Наиболее распространенными являются:

  1. Сетевой метод, в котором с помощью построения сложной структуры сетей задается внутреннее поведение системы на период времени.
  2. Имитационное динамическое моделирование – предполагает построение сложной модели, полностью имитирующей внутреннюю структуру моделируемой системы управления. Продлевая на какой угодно большой промежуток времени внутреннее поведение системы, можно выявить предположительные сбои в работе.

Третья группа включает в себя огромное количество вариантов одновременного использования формализованных и интуитивных методов исследования системы управления персоналом. В этой группе нет возможности выделить какие-либо основные методы. На данном этапе именно комплексные методы обретают все большую популярность за счет возможности синтеза точного моделирования и интуитивных (неформальных) предположений с опытом.

Методы информационных потоков используются в основном при подготовке к основному анализу системы и призваны выяснить потоки документации, процессы передачи данных, функциональные нагрузки отдельных элементов структуры. Вся эта информация понадобится для задания точных исходных данных исследования и понимания текущих процессов системы управления.

Современный опыт исследований систем управления персоналом

В современном мире принято использовать многоуровневый подход к исследованию систем управления персоналом. Данные исследования проводятся штатными сотрудниками компании, но чаще – специализированными компаниями и агентствами с привлечением штатных специалистов.

Давно ушли в прошлое следования по одному методу проведения анализа, а повсеместная компьютеризация и доступность специального программного обеспечения позволяют максимально упростить проведение исследований, как крупных компаний, так и небольших предприятий. Наработанный опыт исследования систем кадрового менеджмента позволяет наиболее эффективно комбинировать разные методы и применять международные знания и опыт.

Крупные корпорации давно пришли к системному анализу, позволяющему предотвратить сбои системы управления на всех уровнях компании, к чему на данном этапе приходят и мелкие предприятия, желающие обезопасить свои системы управления персоналом.