Эффективность аутсорсинга на предприятии

В современном мире компании сталкиваются с беспрецедентным давлением со стороны рынка. Выживают и добиваются успеха лишь те организации, которые ведут бизнес наиболее эффективным способом, добиваясь снижения операционных издержек при сохранении высокого качества товаров и услуг. Одной из наиболее современных и успешных бизнес-моделей, позволяющих добиться реаль­ных конкурентных преимуществ, является аутсорсинг, так как аутсорсинг является практической реализацией принципа разделения труда и кооперации.

Аутсорсинг (outsourcing) дословно переводится с английского языка «внешние ресурсы». Осно­ву данного управленческого метода составляет именно привлечение внешних ресурсов. Определений аутсорсинга довольно много, но суть проста — это передача внешней организации ряда непрофиль­ных функций, необходимых для полноценного функционирования бизнеса. Отличием аутсорсинга является то, что заказчик ставит перед аутсорсером конечные цели, а методы, средства и пути дости­жения этих целей зависят исключительно от исполнителя. При этом на аутсорсера возлагается и вся ответственность за получение требуемых результатов, что всегда четко прописано в договоре.

На сегодняшний день в мировой практике существует несколько видов аутсорсинга (рис. 1) .

В зависимости от объема передаваемых стороннему исполнителю функций каждый из видов аутсорсинга можно классифицировать как полный (комплексный) или частичный (функциональный). На данной диаграмме показаны типовые причины перехода на аутсорсинг.

Главные принципы аутсорсинга:

  • — «оставляю себе только то, что могу делать лучше других, передаю внешнему исполнителю то, что он делает лучше других»;
  • — сделать организацию более конкурентоспособной путем сохранения фокуса на ключевой ком­петенции;
  • — достичь снижения себестоимости и эффективности;
  • — получить доступа к специальным ресурсам или возможностям;
  • — простимулировать предпринимательство в небольших организациях.

Практикой выработан ряд методов, которые позволяют сделать вывод: следует ли развивать дан­ное направление бизнеса внутри компании или имеет смысл переходить на аутсорсинг. Чаще всего для этого используется матричный анализ. Матрица может быть построена на основе любой пары показателей, которые характеризуют стратегические позиции. Наиболее существенными являются темпы роста отрасли, доля рынка, долгосрочная привлекательность отрасли, конкурентоспособность; они отражены в построении матрицы «рост/доля» и «матрице аутсорсинга» .

Главным достоинством матрицы «рост/доля» BKG является то, что она заостряет внимание на движении наличности и на инвестиционных характеристиках каждого бизнеса и отвечает на вопрос, каким образом финансовые ресурсы компании распределяются между ее подразделениями (видами бизнеса) с целью оптимизации всего портфеля деловой активности компании.

По осям матрицы фиксируются темпы роста отрасли и относительные доли рынка с оценкой: «высокая», «низкая». Вся матрица подразделяется на 4 квадрата (рис. 3).

Относительная доля на рынке определяется как отношение собственной доли (в %) к доле наи­более крупного конкурента (в %). Например, если бизнес А занимает 15 % от общей емкости рынка, а доля крупнейшего конкурента равна 30 %, то относительная доля рынка для А составит 0,5. Если бизнес Б имеет самую большую долю рынка — 40 %, а основной конкурент — 30 %, то относитель­ная доля рынка для Б составит 1,33.

В долгосрочной стратегии компания должна использовать дополнительные средства, поступаю­щие от «дойных коров», для финансирования увеличения долей рынка захватчиков ресурсов — мо­лодых «звезд», не способных пока обходиться собственными ресурсами для роста, и «трудных де­тей», имеющих хорошие шансы перероста в «звезды». В случае успеха захватчики ресурсов стано­вятся «звездами», полностью покрывающими свои потребности в финансировании. Заметим, что ко­гда темпы роста рынков «звезд» замедляются и рынки переходят в стадию зрелости, «звезды» стано­вятся «дойными коровами».

Таким образом, успешным является последовательное движение бизнеса по пути: «трудный ре­бенок/вопросительный знак» — новая «звезда» (являющаяся еще захватчиком ресурсов) — «звезда», обеспечивающая собственные потребности — «дойная корова».

К стратегическим ошибкам компании можно отнести:

  • чрезмерное инвестирование в стабильных «дойных коров»;
  • недоинвестирование в «вопросительные знаки» (может привести к тому, что «вопросительные знаки» вместо того, чтобы стать «звездами», опускаются в категорию «собак»);
  • распыление ресурсов по всем «вопросительным знакам», вместо того, чтобы сосредоточить внимание на наиболее перспективных, обещающих превратиться в «звезд».

«Матрица аутсорсинга» строится на основе оценок анализируемых элементов бизнеса (см. рис. 4). Оценки (высокая, средняя и низкая) выставляются по двум шкалам: стратегическая важность для ком­пании данного элемента бизнеса и оценка элемента бизнеса по отношению к внешнему рынку (т.е. на­сколько хорошо по сравнению с рынком компания выполняет работу, насколько соответствует сущест­вующему отраслевому развитию конкретный отдел, насколько квалифицированны сотрудники и т.д.).

Полученная матрица состоит из девяти полей, соответствующих возможным комбинациям оце­нок бизнеса по двум выбранным шкалам. Рассмотрим наиболее часто рекомендуемые решения по каждому из полей.

Поле 1. Высокая стратегическая важность для компании данного элемента бизнеса и его низкий уровень. Поскольку стратегическая важность элемента высока, высока и зависимость компании от результатов его деятельности. Очевидное решение — развитие данного подразделения в рамках ком­пании. В силу того, что покупать продукцию данного подразделения на открытом рынке опасно (компания попадает в зависимость от поставщиков), то на первом этапе целесообразно организовать альянс — установить долгосрочные отношения с теми, чей уровень работы выше, чем в среднем по рынку. Когда подразделение компании достигает среднего уровня развития, фирма попадает в ситуа­цию, описываемую полем 2.

Поле 2. Высокая стратегическая важность элемента бизнеса и средний уровень его развития. В этом случае необходимо поднимать потенциал подразделения, т.е. инвестировать средства в образо­вание сотрудников и приобретение ими опыта. Необходимо привлекать и удерживать высококвали­фицированных специалистов.

Поле 3. Высокая стратегическая важность подразделения и высокий уровень его работы. В дан­ном варианте предлагается сделать максимальный акцент на защиту и сохранение достигнутого (прежде всего на сохранение кадрового потенциала).

Поле 4. Средняя стратегическая важность элемента бизнеса и низкий уровень компетентности его сотрудников. Поскольку зависимость компании от работы подразделения достаточно высока, то стоит либо пересмотреть стратегию компании, либо установить долгосрочные партнерские отноше­ния с ведущими производителями в данном секторе бизнеса. Собственных специалистов при этом можно сократить до минимума и оставить необходимый штат для контроля и координации взаимоот­ношений со сторонней организацией. Типичный пример — переход компании на обслуживание в бизнес-центре. В этом случае компьютерная сеть компании обслуживается IT-специалистами центра под контролем IT-менеджера фирмы, арендовавшей этот центр.

Поле 5. Средняя стратегическая важность подразделения и средний же уровень деятельности его сотрудников. Целесообразно привлечь к работе в анализируемом подразделении компании более компетентных сотрудников, с сохранением прежнего размера его штата. В этом случае есть вероят-
ность перехода компании в ситуацию поля 6, где уже возможно ставить вопрос о диверсификации деятельности компании.

Поле 6. Стратегическая важность бизнес-единицы средняя, но уровень ее сотрудников выше ры­ночного. Было бы неправильно не использовать опыт и знания специалистов подразделения для рас­ширения его деятельности. Целесообразно постараться продать результаты их деятельности на рынке — возможно, направление бизнеса этого подразделения станет основным для компании через 5-10 лет. При успехе такого подхода оценка деятельности подразделения переместится в поля 2 или 3, что существенно изменит подходы к управлению подразделением. Ярким примером подобной возможно­сти служит компания «Nokia», которая 20 лет назад была производителем резинотехнических изде­лий и оплетки для проводов. Из «проводного» бизнеса, имевшего среднюю стратегическую важность для «Nokia», вырос современный телекоммуникационный гигант.

Поле 7. Низкая стратегическая важность подразделения и низкий уровень его деятельности. Оп­тимальное решение таково: ликвидировать непрофильное производство, не имеющее прямого отно­шения к выпуску основного продукта, и уволить малоквалифицированные кадры. Продукцию, ранее выпускавшуюся подразделением, можно приобрести на рынке у специализированных компаний.

Поле 8. Низкая стратегическая важность подразделения и средний уровень его работы. Для биз­неса компании деятельность подразделения не является приоритетной, поэтому следует принять ре­шение, аналогичное предыдущему (поле 7).

Поле 9. Низкая стратегическая важность бизнес-элемента, но высокий уровень квалификации его сотрудников. Целесообразно выделить подразделение в отдельную фирму, вложить определен­ные средства в ее развитие, а затем продать.

Основные достоинства и недостатки аутсорсинга с позиции заказчика представлены в таблице 1 .

Улучшение управляемости (аутсорсинговая компания обычно использует современные принци­пы и формы управления).

Одной из основных причин, препятствующих применению аутсорсинга, является угроза утечки важной информации. Решение этой проблемы видится в подборе исполнителя с достойной репута­цией, имеющего опыт подобной работы и положительные отзывы от партнеров, а также способного выполнять широкий спектр работ. В соответствии с мировой практикой таким исполнителем- подрядчиком становятся мультипрофильные консалтинговые компании, способные обеспечить под­держку бизнеса-клиента во всех направлениях: маркетинг, право, кадровое и информационное обес­печение, финансы.

Критерии выбора поставщиков по аутсорсингу

Практика выявила ряд факторов, которые необходимо учитывать при выборе поставщика услуг и товаров по аутсорсингу (см. табл. 2).

Еще одна проблема — определение оптимального числа поставщиков товаров и услуг. Возмож­но два варианта:

1) заказчик работает с двумя-тремя поставщиками. В этом случае практически не допускаются перебои в поставке продукции, исключается зависимость от одного поставщика, между поставщика­ми рождается конкуренция;

2) заказчик выбирает одного поставщика, который рассматривается как партнер по бизнесу.

На каждом этапе процесса продаж может возникнуть необходимость сторонней помощи: от ор­ганизации складских помещений до разработки новой рекламной стратегии по продвижению торго­вой марки или осуществления, например, мерчандайзинговой политики. Основная задача при по­следнем — интенсификация мерчандайзинга, т.е. быстрое, качественное насыщение розницы самим продуктом и рекламными материалами, особенно если этот продукт попадает под категорию кратко­срочных брэндов и у самой компании отсутствуют реальные действующие механизмы выполнения мерчандайзинговых задач. А с задачей нужно справиться в короткие сроки — от двух до четырех не­дель. Значительная экономия временного ресурса, связанная с общеорганизационными затратами, приятно греет душу и смягчает нервное напряжение. Лишь необходимость дополнительного контро­ля деятельности агентства держит компанию в тонусе. Стоимость данных услуг колеблется в зависи­мости от масштабности, периодичности и долгосрочности подписания данных программ, а также от наличия/отсутствия возможности ее комбинации с кем-либо из других заказчиков агентства.

Единственное препятствие для широкомасштабного использования аутсорсинговых компаний в Казахстане — специфика отечественного менталитета, т.е. желание сконцентрировать компанию на определенной управляющей группе или человеке, отсутствие доверия к партнерам по бизнесу. По­степенно эти барьеры сглаживаются, и уже сейчас абсолютное большинство предпринимателей оце­нили преимущества, которые дают услуги специалистов, пусть и не принадлежащих непосредственно компании заказчика .

Одна из основных причин, препятствующих применению аутсорсинга, — угроза утечки важной информации. Решение этой проблемы заключается в подборе исполнителя с достойной репутацией, опытом подобной работы и хорошими отзывами от партнеров.

Необходимость сторонней помощи может возникнуть на каждом этапе процесса продаж: от ор­ганизации складских помещений до разработки новой рекламной стратегии по продвижению торго­вой марки.

Максимальный экономический эффект обычно достигается за счет концентрации усилий компа­ний на основном виде бизнеса. Все остальное должно быть выведено за баланс. Именно поэтому в развитых экономиках процветает сегмент бизнес-услуг: маркетинговые и PR-агентства, юридические и адвокатские конторы, аудиторы и прочие консультанты, в том числе и аутсорсеры.

Список литературы:

ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2011 ^ Том 9 № 2 Часть 2

ЭФФЕКТИВНОСТЬ АУТСОРСИНГА НА ПРЕДПРИЯТИИ

ХУГАЕВА Л.Т.,

старший преподаватель, Северо-Осетинский государственный университет им. К.Л.Хетагурова, e-mail: hugaeva.mila@yandex.ru

Проведен анализ подходов к сущности аутсорсинга на промышленных предприятиях. Обоснован вывод о том, что аутсорсинг должен быть направлен на нарушение баланса показателей производственного процесса, при котором за счет передачи внешним исполнителям части его элементов происходит сохранение или улучшение совокупных показателей результативности и эффективности.

Ключевые слова: аутсорсинг; промышленность; предприятие; эффективность.

Analysis of approaches to the outsourcing at industrial enterprise are given in this article.

Key words: outsourcing; industry; enterprise; effectiveness.

Коды классификатора JEL: L51, L53.

Вместе с тем теория аутсорсинга и практика его применения на предприятиях нуждается в дальнейшем развитии. В частности, требуется разработка методов оптимизации и оценки эффективности процессов аутсорсинга . В этой связи, предлагается следующий подход к оценке эффективности аутсорсинга на предприятии.

Аутсорсинг бизнес-процессов включает передачу посторонним организациям (в качестве которой, например, выступает фирма-аутсорсер) некоторых бизнес-процессов, не являющихся для предприятия основными. Как правило, в их числе на аутсорсинг наиболее часто передаются следующие: бухгалтерский учет, юридическое сопровождение, маркетинг, управление кадрами и т.д. Перевод некоторых функций и процессов в разряд непрофильных позволяет предприятию снизить объем затрат на их осуществление.

Например, при осуществлении аутсорсинга (ФПа), часть функций (работ, видов деятельности) предприятия (ФП) передается внешнему исполнителю (Фа), что приводит к сокращению их количества:

ФПа = (ФП — Фа).

При этом, соответственно, должны снизиться и затраты предприятия на выполнение передаваемых функций. Суммарные затраты предприятия на исполнение функций (ЗФП) так же снижаются за счет передачи их определенной части фирме-аутсорсеру (ЗФа). При этом, однако, образуются дополнительные затраты предприятия на осуществление услуг фирмой-аутсорсером (ЗА):

ЗФП1 = (ЗФП0 — ЗФа) + ЗА., где ЗФП0 и ЗФП1 — суммарные затраты предприятия на исполнение функций соответственно до и после аутсорсинга.

В целом аутсорсинг для предприятия экономически выгоден, если соблюдаются условия:

(ЗФП1 + ЗА) < ЗФП;

ЭУП1 >ЭУП0,

где ЭУП0 и ЭУП1 — эффективность управления предприятием соответственно до и после аутсорсинга.

При расчете экономического эффекта использования аутсорсинга может быть использован метод абсолютной или сравнительной эффективности.

При расчетах экономической эффективности аутсорсинга должно быть обеспечено условие «равенства эффектов сторон», предусматривающее:

© Л.Т. Хугаева, 2011

ЭФФЕКТИВНОСТЬ АУТСОРСИНГА НА ПРЕДПРИЯТИИ

• учет всех прямых сопутствующих выгод и потерь всех участников аутсорсинговых процессов, а также качественных изменений в сопряженных сферах деятельности;

• анализ затрат и результатов в различные периоды времени и в связи с этим приведение их к единой точке отсчета времени;

• оценку затрат и результатов аутсорсинга за весь срок его применения;

• учет риска и неопределенностей, образуемых в процессе аутсорсинга при расчете показателей эффективности;

• многовариантность методов расчета затрат и результатов на стадиях жизненного цикла аутсорсинга.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

С учетом приведенных условий, наряду с выгодой для предприятия-заказчика, процесс аутсорсинга должен быть адекватно привлекателен и для специализированных фирм инфраструктуры, которые выполняют функции исполнителя заказов. Для данных фирм аутсорсинг привлекателен, если он обеспечивает: 1) стабильность взаимодействия с предприятием-заказчиком услуг; 2) возможность получения эффекта на масштабе (например, за счет привлечения большого числа заказчиков); 3) повышение дохода за счет улучшения кооперации и специализации.

В целом критерием оценки применения организационно-экономического механизма аутсорсинга является совокупный эффект, получаемый экономикой региона, величину которого можно определить по следующей формуле:

^=2Л’ +Х4->тах-,

/=1 /=1

где Эа — совокупный эффект за счет аутсорсинга; Эп — эффект совокупности предприятий-заказчиков; Эс — эффект фирм-аутсорсеров; п — количество предприятий-заказчиков; т — количество фирм-аутсорсеров.

При этом эффект каждого участника интеграционного взаимодействия в рамках аутсорсинга (ЭУ) можно рассчитать как:

ГО = Х(Л/1+Л/2+Л/3+…+ Д/Д

1=1

где АП — прирост отдельного показателя оценки деятельности предприятия (объема продукции, производительности труда и т.д.).

В случае разновременности этапов осуществления процессов аутсорсинга (вложения затрат и получения результатов), следует использовать метод приведения их к одной базе времени — расчетной дате (году). За расчетную дату принимается период, предшествующий началу осуществления затрат на аутсорсинг. Приведение затрат и результатов требует применения метода дисконтирования, который широко используется в расчетах определения целесообразности и эффективности вложения инвестиций . Так, например, для расчета показателя эффективности применяется чистый дисконтированный доход (ЧДД), который характеризует денежные поступления и суммарные затраты, приведенные к единому моменту времени.

ЧДД рассчитывается по следующей формуле:

ЧДЦ = £(Р,-3,)с11′

/=1

где: П — приток средств за 1-й шаг расчета (например, выручка от реализации), руб.; З1 — затраты на производство и реализацию продукции за 1-й шаг расчета, руб.; Т — расчетный период (горизонт расчета), лет; с? — коэффициент дисконтирования.

На каждом шаге осуществления аутсорсинга ЧДД позволяет рассчитать стоимостной результат в виде сальдо между притоком денежных средств и их оттоком, равным понесенным на это затратам.

При ЧДД > 0 процесс аутсорсинга можно считать экономически выгодным. Он обеспечивает реальный доход за расчетный период.

При ЧДД < 0 процесс аутсорсинга экономически невыгоден и может привести к реальным потерям.

Положительная величина ЧДД за расчетный период является условием экономической целесообразности осуществления аутсорсинга. При сравнении альтернативных вариантов лучшим признается вариант, у которого величина ЧДД максимальна.

По мере необходимости исчисляются и другие показатели экономической целесообразности осуществления аутсорсинга: рассчитывается относительный показатель эффективности (доходности), характеризующий экономию, приходящуюся на один рубль вложений (индекс доходности — ИД), внутреннюю норму доходности (ВНД), как ставку дисконта, при которой обеспечивается равенство стоимости ожидаемых денежных оттоков и ожидаемых денежных притоков по каждому году расчетного периода и т.д. .

ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2011 ^ Том 9 № 2 Часть 2

ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2011 ^ Том 9 № 2 Часть 2

Л.Т. ХУГАЕВА

Обязательно следует рассчитать срок окупаемости аутсорсинга, как период (измеряемый в годах и месяцах) начиная с которого первоначальные вложения и другие единовременные затраты на его осуществление покрываются суммарными доходами. Срок окупаемости показывает продолжительность времени, в течение которого поступления денежных средств превысят сумму единовременных затрат на осуществление аутсорсинга.

Следует выделить особую роль аутсорсинга в получении синергетического эффекта. Одна из основных причин аутсорсинга предприятий обусловлена стремлением получить синергетический эффект, образующий при взаимодействии двух и более хозяйствующих субъектов, совокупный результат которого значительно превышает сумму их индивидуальных результатов. Синергетический эффект в случае применения аутсорсинга образуется за счет ряда следующих возможностей:

1. Экономии, вызванной ростом масштабов деятельности — при увеличении объема производства снижается средняя величина издержек на единицу продукции . Аутсорсинг позволяет распределять постоянные издержки предприятия на другие фирмы и на большее количество выпускаемой продукции. Основная идея аутсорсинга предприятий состоит в том, чтобы при росте объема производства и продаж более эффективно использовать имеющиеся в наличии ресурсы (например, нарастить объем работы на меньших мощностях, с использованием меньшей численности работников и т.д.).

Аутсорсинг предприятий вполне может обеспечивать экономию за счет концентрации части функций предприятий, например, маркетинга на специализированных фирмах. Возможна также передача функции сбыта фирмам, имеющим развитую сеть дистрибьюторов и т.д. В этом случае экономия на масштабах образуется за счет устранения дублирования функций различными работниками предприятий или централизации ряда услуг (например, таких как бухгалтерский учет, аудит, делопроизводство, подбор и повышение квалификации персонала и т.д.) в фирмах, которые обслуживают сразу несколько предприятий.

При этом следует отметить, что организовать аутсорсинг предприятий и добиться экономии на масштабе деятельности непросто. Зачастую предприятия и в процессе аутсорсинга продолжают функционировать по-прежнему: не изменяя свою оргструктуру управления, сохраняя переданные на сторону функции, не снижая численность административно-управленческого персонала и т.д. В таком случае экономия за счет аутсорсинга в виде передачи отдельных функций управления специализированным фирмам может оказаться недостижимой.

2. Благоприятного комбинирования взаимодополняющих друг друга ресурсов. Аутсорсинг повышает гибкость и возможность для рыночного маневра с целью обеспечения более выгодного сочетания факторов и ресурсов по сравнению с другими предприятиями, позволяет использовать многоканальные источники ресурсов внешней среды, операционализировать стратегические цели и добиться результата, который нельзя получить при аналогичных затратах, но с использованием других подходов к управлению предприятиями.

3. Аутсорсинг позволяет обеспечить экономию затрат за счет снижения доли трансакционных издержек, которые неизбежны в современных рыночных отношениях.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

4. Немаловажным фактором применения аутсорсинга является возможность взаимодополняемости

его участников в сфере НИОКР, которая приводит к углублению разделения и специализации предприятий.

Исследования результатов деятельности хозяйствующих субъектов показывают тесную корреляцию между развитостью применения аутсорсинга и уровнем конкурентоспособности и эффективности предприятий.

Однако аутсорсинг не только обеспечивает повышение эффективности отдельного предприятия, он еще создает возможность перегруппировки человеческих, организационных, материальных и финансовых ресурсов для формирования новых сфер деятельности, развития взаимосвязанных направлений, способных создавать эффект мультипликативности в экономике.

ЛИТЕРАТУРА

2. Инвестиционное проектирование: практическое руководство по экономическому обоснованию

инвестиционных проектов / Под ред. С.И. Шумилина. М.: Финстатинформ, 1995.

Фото: .com 30 Янв 2018, 07:13

Деятельность любого предприятия сопровождается ведением бухгалтерской документации. Содержание в штате бухгалтерского отдела часто оказывается нерентабельным и неудобным для организации по многим причинам.

Компетентность бухгалтера предполагает знание не только основ бухгалтерского учета, но и многих других тонкостей, среди которых и сроки сдачи документов в архив, и порядок их уничтожения. Иногда объем работы настолько велик, что справиться с ним силами собственных работников невозможно.

Что такое аутсорсинг и когда он нужен

Ведение первичной бухгалтерской документации, составление отчетов и другие операции с документами могут быть переданы для исполнения сторонним специалистам, отвечающим за правильность этого процесса. Бухгалтерское обслуживание осуществляют аутсорсинговые компании, работа которых неоднократно проверена клиентами. Между предприятием и организацией- аутсорсером заключается договор на услуги бухгалтерского обслуживания.

Чтобы выбрать аутсорсера, нужно проанализировать объемы обрабатываемой документации. В Екатеринбурге услуги бухгалтера понадобятся небольшой или средней компании. Организации с большим документооборотом потребуется несколько таких специалистов. Заключение договора на оказание аутсорсинговых услуг позволяет:

  • сэкономить средства на содержание штатных сотрудников;
  • снизить риски наложения штрафных санкций от проверяющих органов;
  • сократить штат;
  • открыть новые филиалы.

Однако, аутсорсинговое бухгалтерское обслуживание имеет и некоторые отрицательные нюансы, в числе которых:

  • неудобный контроль ведения документации из-за нахождения специалиста в другом месте;
  • некомпетентность специалиста в тонкостях и специфике работы предприятия.

Перед тем, как перейти на аутсорсинговое обслуживание, проанализируйте все положительные и отрицательные стороны передачи дел — это поможет в принятии правильного решения.

В услуги бухгалтерского обслуживания помимо ведения основных бухгалтерских счетов и составления отчетов входит систематизация документов и организация их правильного хранения. Для этого потребуется не только создание регистров учета, но и его автоматизация. В то же время, грамотное ведение первичной документации обеспечивает быстрый поиск нужного документа и успех при сдаче налоговой отчетности.

Как выбрать надежную компанию для аутсорсинга

Прежде всего необходимо проверить надежность и время существования фирмы , с которой будет заключаться договор. Рекомендуется заключение договора на определенный пробный период. Обратите внимание на наличие бесплатного экспресс-аудита и оговорите представление ваших интересов в налоговых органах.

Заключая договор на услуги бухгалтерского обслуживания, договоритесь о восстановлении учета, который не велся по каким-либо причинам. Не забудьте, что одним из основных требований к выбираемому аутсорсеру является соблюдение конфиденциальности в работе.

Стоимость услуг бухгалтера варьируется в зависимости от объема работ и их периодичности. При частичной передаче работы она может быть несколько ниже.

Заключив договор на аутсорсинговое обслуживание, руководители предприятия избавляются от многих проблем, среди которых текучесть кадров и отсутствие квалифицированных работников в период декретных отпусков и летней отпускной компании.

Если компания занимается торговлей, то в ее штате обязательно есть сотрудники, отвечающие за снабжение. В крупных холдингах эту функцию выполняет большое количество людей, а в маленьких фирмах, имеющих дело в основном с розницей, она возлагается на одного специалиста. Независимо от размера компании, обязанности отдела снабжения должны быть четко прописаны. Иначе пострадает эффективность подразделения.

Функции и обязанности отдела снабжения

Основная обязанность отдела снабжения это поддерживать достаточный запас материалов в организации. Сотрудники подразделения:

Определяют, какие нужны ресурсы и в какой срок. Отвечают за хранение и выдачу материалов со склада. Контролируют расход. Ресурсы должны использоваться по назначению и тратиться только в интересах компании. Содействуют экономии материалов.

Специалисты отдела снабжения изучают потребности предприятия в ресурсах, ищут поставщиков, с которыми будут сотрудничать, анализируют цены на нужную продукцию и услуги посредников, выбирают самый выгодный вариант транспортировки, а также оптимизируют запасы, учитывая сокращение транспортно-заготовительных и складских издержек.

Обязанности подразделения

  • Формирование номенклатуры материалов, необходимых компании для производства продукции;
  • Планирование поставок на месяц, квартал, год;
  • Участие в ярмарках, выставках и прочих мероприятиях с целью изучения рынка поставщиков нужных материалов;
  • Выбор партнера с учетом оптимального варианта доставки продукции;
  • Заключение договоров на поставку материальных ресурсов и контроль над их исполнением;
  • Приемка поступивших материалов в соответствии с действующими документами Положением о поставках и Инструкциями П-6 и П-7;
  • Грамотное размещение привезенных ресурсов на складе компании с учетом внутренней логистики;
  • Контроль расхода определенных материалов в производстве, а также разработка нормативов потребления;
  • Инициатива по замене дорогих ресурсов на более дешевые, но без ухудшения качества продукции, производимой предприятием;
  • Организация мероприятий по составлению и внедрению стандартов фирмы в части материального обеспечения.

Начальник отдела снабжения отвечает за надлежащее выполнение перечисленных обязанностей и подчиняется коммерческому директору.

Структура отдела снабжения

Структура отдела снабжения формируется, исходя из следующих факторов: Масштабы компании. Тип производства. Отрасль, к которой относится предприятие. Объемы и ассортимент материальных ресурсов, необходимых организации для производства своей продукции. Количество поставщиков и их географическое положение. Объемы и ассортимент производимой продукции. От этих факторов зависит, из каких отделов будет состоять снабженческая служба, а также количество сотрудников и их функции. При формировании подразделения можно опираться на опыт аналогичных компаний, чтобы свои обязанности специалисты выполняли максимально эффективно. При организации отдела снабжения главное условие заключается в принципе полноты и комплексности: в структуру должны входить все подразделения, которые занимаются поставками материалов. В основном структура данной службы зависит от размера предприятия. В мелких, средних и крупных организациях обязанности отдела снабжения отличаются. Крупным компаниям не обойтись без сотрудников, отвечающих за логистику и закупки. Они тесно взаимодействуют с другими подразделениями, входящими в снабженческую службу. Средним предприятиям требуются отделы закупок, логистики и материально-технического обеспечения. В малых фирмах снабжением руководит директор или его заместитель. Особенно это характерно для непроизводственных организаций. В маленьких компаниях обычно отдел снабжения не выделяется, но он может сформироваться при увеличении предприятия. Новое подразделение отвечает за материальные запасы, их доставку и складирование.

Основные типы организационных структур снабженческой службы

1. Функциональная структура

Функциональная структура включает следующие отделы:

  • отдел закупок;
  • транспортный;
  • планово-диспетчерский отдел;
  • группа таможенного оформления грузов;
  • складское хозяйство.

Элементы функциональной структуры присутствуют в остальных типах организационных структур службы снабжения. Отсутствует отдел логистики. Это свойственно средним предприятиям. В обязанности планово-диспетчерского отдела входит планирование закупок и выполнение плана снабжения. В службу МТС в маленьких компаниях обычно включают отделы транспорта, закупок и склад.

2. Товарная структура.

Товарная структура характерна для крупных оптовых и производственных торговых предприятий. Подразделения в службе снабжения формируются, если в компании закупается большое количество разнообразных материалов. Они отвечают за обеспечение фирмы определенными ресурсами. Каждое товарное подразделение работает с конкретным материалом. Здесь выделяются группа таможенного оформления и планово-диспетчерская служба. Первая оформляет таможенные документы, необходимые для прохождения материалов, закупаемых за границей, через таможню. Вторая группа составляет план снабжения, контролирует и регулирует его надлежащее исполнение.

3. Рыночная структура.

Если компания закупает ресурсы на разных рынках или в разных странах, то в обязанности отдела снабжения входит работа с поставщиками данных рынков/стран. Сотрудникам региональных подразделений для качественного выполнения своих обязанностей требуется знать специфику этих точек и нормы законодательства.

4. Матричная структура.

Если предприятие одновременно занимается несколькими проектами или выпускает разные виды продукции, то необходимо формировать матричную структуру снабженческой службы. Для производства каждого продукта и реализации каждого проекта выделяется свой отдел закупок. Если руководство решило сформировать службу логистики, то транспортное, диспетчерское подразделения, а также склады и отделы таможенного оформления включаются в состав нового департамента. В крупных компаниях у цехов есть свои отделы снабжения, в обязанности которых входит планирование. Также в структуре этого подразделения выделяются сотрудники, занимающиеся снабжением материальными ресурсами участков и цехов. У таких служб есть свои склады, которые могут пополняться материалами со складов отдела снабжения. В крупных компаниях в их составе выделяется подразделение внешней кооперации, обеспечивающее организацию полуфабрикатами и комплектующими. Такие отделы формируются на основе функционального или товарного признака.

Оптимизация работы отдела снабжения

Изменить планирование

Около 65 % заданий не выполняются из-за ошибок в оперативном планировании. Планируйте на короткий срок и экономьте средства, приобретая столько ресурсов, сколько нужно прямо сейчас. В кризисные периоды закупайтесь так, чтобы не было запасов. Планирование без запасов избавит сотрудников от необходимости управлять ими. Для этого нужно наладить закупки в срок. Заявки следует использовать до пятнадцатого числа текущего месяца, а в шестнадцатый день готовится отчет о материалах, которые поступят в следующем периоде. Если нужные ресурсы доставляются более одного месяца, для них составляется свой перечень со сроком исполнения заказов. В обязанности отдела снабжения входит обеспечение поставки материалов в сроки, указанные в перечне.

Сотрудники подразделения должны пользоваться известными инструментами анализа и прогнозирования, среди которых АВС-анализ и АВСXYZ-анализ. Суть первого заключается в том, что ситуацию можно контролировать на 80 %, если обеспечить контроль над 20 % доминирующих субъектов. АВСXYZ-анализ актуален только для непроизводственных компаний.

Все товары делятся на девять групп, для каждой из которых определяются подходящие варианты. Лучше лично контролировать дорогие и востребованные материалы, а ресурсы, которые просто занимают место на складе, заказывать больше не стоит.

Выстроить отношения с поставщиками

Ведите мониторинг. В обязанности отдела снабжения входит отслеживание предложений на рынке. Чтобы покупать материалы по выгодным ценам, периодически нужно проводить мониторинг акций поставщиков. Компании невыгодно работать с одними и теми же партнерами из-за знакомства или личных интересов менеджера по закупкам. Безусловно, бывают долгосрочные контракты, которые нельзя нарушать. Но если поставщик резко поднял цену или доставил заказ с опозданием, то соглашение с ним можно расторгнуть.

Требуйте снижения прайса

В период кризиса клиент может отказываться от сделки и просить у поставщика скидку на материалы. Если в данный момент вам нечем рассчитаться с партнером, попробуйте договориться с ним, например, о распределении платежей. Предложите своим поставщикам график погашения задолженности и детали сотрудничества, которые удобны для вас. Обратите внимание на возможности партнерства. Ищите выгодные для себя поставки и выстраивайте отношения с долгосрочными преимуществами. Большинство снабженцев готово уступать клиентам во многих вопросах, в том числе в адаптации материалов под ваши задачи.

Контролируйте склады

Если в ближайшее время вам не потребуются материалы, хранящиеся на складах, попробуйте их продать. Предварительно убедитесь, что эти ресурсы не пригодятся для других бизнес-направлений, вспомогательного производства и общехозяйственных служб. Отдел продаж может не согласиться с тем, что материалы, ненужные в данный момент, следует реализовать. Он будет убеждать покупателей, что запасы это преимущество компании, учитывая ее надежность и стабильность поставки. В любом случае на складах должен быть порядок. На производственных предприятиях, помимо центрального склада, есть участковые и цеховые, куда можно перенаправить материалы с основного хранилища фирмы. В обязанности отдела снабжения входит контроль центрального склада. Все ресурсы, в том числе те, которые лежат около станков и на кладовках, нужно оприходовать на основное хранилище. Если предприятие работает 24/7, то и склад должен работать круглосуточно. Не забывайте периодически проводить инвентаризацию, т. к. она поможет обнаружить неучтенные запасы ресурсов.

Проводите грамотную кадровую политику

Под грамотной кадровой политикой подразумеваются распределение обязанностей, мотивация и контроль персонала, а вовсе не сокращение штата и переход на сокращенную рабочую неделю. Руководитель отдела закупок нужен не всегда. Если менеджеры получают распоряжения сверху, то и начальника можно не принимать в штат. Компания будет эффективной, если сотрудники наилучшим образом исполняют свои обязанности: ищут выгодные предложения от поставщиков, занимаются проверками на складах, умеют прогнозировать изменения цен. В свою очередь руководство должно четко донести до персонала распределение функций между отделами снабжения, закупок и другими подразделениями. В качестве мотивации следует подготовить схему, при которой от работы и эффективности решений службы зависит зарплата специалистов. Например, в качестве критериев могут выступать показатели их мониторинга рынка, условия закупок и цены. Принятая в компании система мотивации должна быть прозрачной для сотрудников. Если руководство понимает, что схема не учитывает ряд нюансов, это повод пересмотреть ее и донести изменения до персонала.