Диалог при делегировании задач от начальника

Наталья ЛЕБЕДЕВА,
кандидат физико-математических наук,
преподаватель специализации «Управление персоналом»
программы MBA (МИРБИС), старший партнер компании KPG
Первоисточник:

Мы продолжаем разговор о базовыхкомпетенциях успешного руководителя. В предыдущей статье мы рассмотрелиинструменты, позволяющие эффективно ставить цели и задачи сотрудникам. Однакоэто только часть успеха. Далее эти задачи нужно передать, «поручить»конкретному исполнителю. Здесь-то и могут возникнуть сложности.

Задачи, которые входят в список «должностныхинструкций», как правило, особого сопротивления не вызывают. Термин»делегирование» относится, в первую очередь, к новым задачам, которыепереносятся из сферы ответственности руководителя в сферу ответственностиподчиненного. Их мы и рассмотрим.

Зачем делегировать задачи

Компетентность руководителя во многомопределяется его способностью делегировать. Делегировать — этозначит развивать своих подчиненных, поручать им более сложные и важные задачи,раскрывать их личностный потенциал. Для делегирования нужна смелость и доверие,ведь спокойнее и менее рискованно сделать привычную задачу самому, чем учить иисправлять ошибки.

Делегирует руководитель или нет — по большомусчету его личное дело. Однако руководители, которые боятся делегировать, обречены большую часть работы выполнять «ЗА» своихподчиненных, постоянно сетуя на то, что поручить-то сложную задачу «некому». Этотбарьер делегирования со стороны руководителя очень характерен для нашей страны,ведь у нас становится руководителем тот, кто лучше всех «продавал продукт»,»исследовал рынок» и пр., а не лучше всех управлял людьми. Ставруководителем, человек продолжает «продавать» и «исследовать» лучше всех,забывая о том, что теперь его задача в другом: не продавать «за» своихсотрудников, а сделать так, чтобы они это делали лучше него.

Решить такую задачу без делегирования невозможно.Делегирование требует времени и сил. Но результат того стоит! Вспомним анекдот:»Идет человек по лесу, видит: дровосек пилит огромное бревно. Старательнопилит, весь в поту, но получается что-то плохо, медленно и криво. Присмотрелсячеловек, а пила-то затупилась. Подходит он к дровосеку и советует: «Пилузаточи, легче пойдет!» А тот в ответ: «Некогда точить, пилить надо!» Так и дляруководителя: делегирование — это его инструмент, его оружие, его «заточеннаяпила».

Принцип успешного делегирования

Делегирование означает передачу задач и полномочийлицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за ихудовлетворительное решение. Полномочия представляют собойограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилиянекоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Рассмотрим, что происходит в процессе делегирования. Руководителю нужно передатьполномочия и ответственность (причем и то и другое),а подчиненный должен принять полномочия и ответственность (тоже и то и другое).

Что любит больше передавать руководитель?Ответственность! А что любит больше принимать подчиненный? Полномочия! Переднами конфликт интересов. Наша задача при делегировании — снизить риск возникновенияконфликта, управлять конфликтом, разрешить его с позитивным результатом, тоесть передать полномочия и ответственность, получив сотрудника, мотивированногона решение поставленной задачи.

Этапы процесса

Процесс делегирования делится на четыре основныефазы: до управленческого общения, собственно управленческое общение(коммуникация), выполнение работы и контроль, оценка результатов и мотивация.Рассмотрим две первые фазы делегирования, так как именно они закладывают основудля успешного выполнения задачи.

Фаза I. Эта фаза начинается сработы над постановкой цели. Руководителю нужно «прогнать цель по SMART» иубедиться, что он готов однозначно ответить на вопрос что нужно получить илидостичь в результате выполнения задачи.

Далее стоит выбрать объект делегирования и обосновать для себя (пока для себя),почему именно этому сотруднику поручается данная задача. После выбораисполнителя нужно проанализировать, какие возражения могут возникнуть у него вответ и как преодолеть их. Ведь мало кто из «загруженных» сотрудников сразуобрадуется новому поручению.

Затем руководителю стоит решить, какой стиль ситуационного лидерства онпредполагает использовать. В процессе общения с сотрудником выбранный стильруководства может меняться в соответствии с ситуацией и ожиданиями сотрудника.Ведь для одних сотрудников мотивирующим может являться один стиль управления, адля других — другой. Кто-то захочет наставничества, кому-то потребуетсяподдержка, кто-то хочет, чтобы ему не навязывали способы достижения цели и далипроявить творчество, а кто-то хочет получить четкие инструкции.

Руководитель должен решить, может ли он пойтинавстречу ожиданиям исполнителя или ситуация требует строго определенногостиля. Например, есть ситуации, в которых даже от амбициозной»звезды», которая не приемлет никакого стиля, кроме «ориентированного надостижения», необходимо добиться следования точной инструкции. Здесь нужноиспользовать различные инструменты влияния (например, обосновать необходимостьследования инструкции или доказать ее преимущество) и быть мастеромкоммуникации.

Теперь мы готовы приступать непосредственно к процессу делегирования в ходеуправленческого общения.

Фаза II. При общении ссотрудником самое главное — помнить, что идут переговоры. Да, со всемихарактерными этапами и спецификой — это переговоры по «продаже задачи». И как влюбых переговорах, первый этап — это установление контакта, от которого зависитполовина успеха.

Пример

— Ну, здравствуй! Как дела? (Выслушать ответ, может быть, уже этого будетвполне достаточно.) Знаю, что сдача объекта (ситуация должна быть конкретной)прошла успешно. Молодцы. Как ощущения? (И снова выслушать ответ.) Над чемработаешь, что важного? (Может быть, он уже занят на все 100 процентов наближайшую неделю, причем задачами, которые вы ему и поставили!)

В последнем случае руководителю необходимоподумать о другом исполнителе или об изменении приоритетов или сроков. В любомслучае, узнав о состоянии дел, вы уже не попадете в ситуацию, когда, прослушавваш рассказ о новой задаче (минут на 20), подчиненный успеет вставить (вкороткой паузе): «А на Чукотку открывать новый филиал завтра мне не ехать? Мыже с Вами в понедельник решили, что еду именно я».

Если на Чукотку выбранный объект делегирования не собирается, то можноприступить к формулировке задачи. Первый шаг — раскрыть задачу, объяснить, чтонужно получить в результате ее выполнения и в чем ее значимость (SMART-критерии- конкретность и значимость). Вспомните, что 60 процентов ваших сотрудниковмотивируют чувство своей необходимости, важности для компании, в которой ониработают! Кроме того, знание ответа на вопрос, зачем нужна данная задача,позволяет выбрать оптимальный способ ее достижения.

Руководитель производства вызывает мастера цеха и, ставя ему задачу,объясняет, почему именно он должен курировать работу строителей-подрядчиков:»Ты знаешь, я вчера весь вечер изучал личные дела тех, кому мог бы доверить этузадачу. Обнаружил, что из всех нас только у тебя, Егор, есть строительноеобразование. Только ты сможешь понять, что там происходит на стройплощадке. Ну как, возьмешься?» Мастер цеха (который собиралсясопротивляться до последнего) развел руками и…согласился.

Людям важно знать, что их выбрали не потому, чтодругие отказались, и не потому, что они оказались не в том месте не в то время,а потому, что вы, руководитель, считаете, что они лучше всех справятся споставленной задачей.

Далее, как и в классических переговорах, идетдвустороннее обсуждение, диалог. Начать его можно, получив обратную связь отсотрудника, например, вопросом «Как ты к этому относишься?». И слушать!Руководитель слушает ответы, возражения, аргументы, но кроме этого у него естьтри дополнительные задачи: понять, насколько сотрудник понял, что от него ждут,насколько он мотивирован и насколько он готов обсуждать ресурсы.

Не стоит начинать обсуждение ресурсов, необходимых для выполнения задачи, дотого, как все сопротивления и возражения сотрудника, связанные с другимипричинами, сняты. Идеально, если в разговоре сам сотрудник начинает обсуждать,что ему необходимо для решения задачи (это могут быть сроки, дополнительнаяинформация, поддержка других подразделений и пр.) — это уже половина успеха.Это сигнал, что исполнитель принял задачу и выясняет свою сферу ответственностиза результат.

При обсуждении ресурсов важна реакцияруководителя. Реакция на вопросы, связанные с нехваткой ресурсов, бывает трехтипов. Первый тип — жесткий: руководитель отвечает в стиле «Ничего не знаю,иди, делай!». Риски такого ответа предсказуемы: мотивированного на решение задачисотрудника получить вряд ли удастся — сделает скорее боясьнаказания.

Вариант «уступка»: «Возьми все, что хочешь, -только сделай!» также опасен. В следующий раз проситьбудет больше (риск «шантажа»).

Третий вариант оптимальный, но долгий -обсуждение, обоснование и согласование. Если вы как руководитель знаете, что ссуществующими ресурсами задача может быть выполнена, обсудите свою точку зренияи получите согласие исполнителя. Но если исполнитель прав и ресурсовдействительно не хватает, тогда стоит дать требуемое,»с трудом, с болью», но дать. Например, сотруднику удалось доказать вам, чтоему одному без помощника не справиться в указанные сроки. У вас естьальтернатива: либо дать помощника, либо изменить сроки («поторговавшись»,конечно).

После обсуждения ресурсов останется согласоватьвыбранный вид контроля и способы оценки результатов. И только теперь, еслитакая необходимость есть, речь пойдет о личной мотивации сотрудника. Часто,когда все описанное выше выполнено корректно, вопроса «Что мне за это будет?» уисполнителя не возникает. Действительно, если вспомнить, что SMART-целиявляются инструментом нематериальной мотивации, если стиль управления оказалсямотивирующим для сотрудника, если ресурсов достаточно, цели достижимы и видконтроля совпадает с ожиданиями сотрудника, то мотивация достигаетсяавтоматически.

Но если все это сделано неудачно и скорее демотивирует, то исполнитель вправе задать вопрос: «Ну,хорошо, я все понял, но этого нет в моих должностных инструкциях, как с этимбыть?» Подтекст понятен — «А деньги?». И будет прав, так как именно деньги вкоммерческой организации являются универсальным заменителем многих мотиваторов.

Когда подчиненный слушает руководителя, у него могут возникнуть, например,такие мысли: «Вы поставили мне задачу так: поди туда,не знаю куда, принеси то, не знаю что… Хорошо, я сам догадаюсь, что нужносделать, пойду и принесу, но денег дайте тогда больше!» Или: «Вы поставили мненовую и сложную задачу. При этом не похвалили за прошлые успехи, я не обижусь,ладно, но… денег тогда дайте больше!» Или: «Ставя такую простую задачу, вырешили меня контролировать каждые пять минут, хотя я сто раз доказывал свойпрофессионализм и ответственность! Хорошо, я потерплю, но за это денег дайте!»

Немного упрощенно, но зато понятно. Не стоит забывать о том, что материальныйфактор мотивации очень быстро из «дара» превращается в «право» — право получатькомпенсацию за свой труд, а нематериальный фактор укрепляет доверие и формируетлояльность сотрудника.

Если все-таки у руководителя осталось ощущениетого, что мотивация сотрудника требует «поддержки», можно использовать знаниеего мотивационных ожиданий (которые рекомендуется узнать заранее, например,используя проективные методики).

Для выполнения поставленной задачи исполнителю придетсясегодня задержаться на два часа. Руководитель, зная о том, что данногосотрудника демотивируют переработки, в концеразговора добавляет: «Сегодня вам придется задержаться. Как будет удобнее -прийти завтра на два часа позже либо вечером уйти на два часа раньше?»

Здесь руководитель как минимум получаетпозитивный эффект в конце разговора. Главное, чтобы и первое, и второе условиебыли продуманы и полностью устраивали руководителя.

И наконец, в завершение процесса делегированиянеобходимо резюмировать, повторить главное, о чем договорились, зафиксироватьвнимание на том, что вы ожидаете получить к намеченному сроку.

Так действует инструкция по делегированию, задачакоторой оптимизировать работу управленца, снизить риск невыполнения задачи имотивировать сотрудника на достижение результата. В следующий раз мы болееподробно поговорим о мотивации сотрудников, о том, как распознать, «за что, закакое вознаграждение» на самом деле сотрудники готовы эффективно выполнятьвозложенные на них задачи.

Журнал «Кадровое дело» #2, 2005

Вероника ЯрныхК.э.н., специалист в области управленческого консалтинга, генеральный директор Центра управленческих компетенций
Деловой журнал «Бизнес-Ключ», № 2 за 2007 год

В прошлой статье мы с Вами рассмотрели вопрос о том, что такое делегирование, какие задачи можно и нужно делегировать, что делегировать нельзя.

Вообще-то нужно сказать, что делегирование полномочий является самым простым, и в тоже время самым сложным инструментом руководителя. С одной стороны, кажется, что все просто и нормально, а с другой как-то контролировать необходимо, что там без тебя наработают.

Прежде всего, хотелось бы напомнить, что делегирование полномочий — это передача полномочий именно из ассортимента руководителя, другими словами можно делегировать только то, чем ты обладаешь.

Делегирование полномочий в менеджменте — передача полномочий сотруднику, который полностью берет на себя ответственность за их выполнение.

Учитывая этот факт, всегда стоит вопрос, а как распределить то, что можно делегировать. Самым простым способом оказывается определение приоритетов.

С точки зрения управления — это понимание того, что нужно сделать сейчас, а что необходимо сделать потом.

Инструмент, который позволяет определить вопрос приоритетности задач — это матрица Эйзенхауэра. Многие знакомы с этим инструментом по тренингам по тайм — менеджменту. Однако этот же инструмент используется и в делегировании полномочий.

Модель процедуры выглядит следующим образом:

  • Ранжировать проблемы по приоритетам
  • Сосредоточиться на важных
  • Затем уделять внимание срочным
  • Жестко отбирать задачи, критерий отбора задач: «делать только то, что могу сделать только я»
  • Остальное делегировать.

Вместе со списком тех проблем и задач, которые Вы делегировать не можете не при каких обстоятельствах, а их список представлен ниже, это Ваш инструмент определения тех проблем и задач, которые Вы можете передать своим подчиненным.

  • Установление целей, принятие решений по выработке политики, контроль результатов
  • Руководство и мотивация сотрудников
  • Задачи особой важности и высокой степени риска
  • Актуальные, срочные проблемы
  • Конфиденциальные проблемы и задачи.

Однако, любая технология или инструмент будут невостребованы и неэффективны, если мы забудем простые правила:

  1. Взаимное уважение
  2. Доверие к опыту друг друга
  3. Открытость
  4. Работа на результат.

Это одни из самых важных моментов грамотного, качественного взаимодействия руководителя и подчиненного, с целью достижения максимального результата, и без выполнения этих четырех пунктов отдача от любых, самых прогрессивных методов планирования и организации работы не будет полной.

Перекладывая кирпич из нашего управленческого рюкзака в рюкзак нашего подчиненного, необходимо ответить самому себе как руководителю на первый и принципиальный вопрос: «А почему собственно должно быть интересно моему подчиненному везти этот груз вместо меня?».

Вопрос мотивации подчиненных играет немаловажную роль в делегировании полномочий. Как писали Кьелл Нордстрем и Йонас Риддестрале в книге «Бизнес в стиле фанк»: «То, как вы привлекаете, удерживаете и мотивируете ваших сотрудников, важнее технологий». А в условиях кризиса накладывается еще дополнительная задача или проблема — по сути, число сотрудников кому может быть интересно развиваться в сторону управления и кто имеет соответствующий потенциал, сокращается из-за ситуации нестабильности в организации.

Если говорить о том, кому может быть действительно интересно играть в игру под названием «делегирование полномочий». Безусловно, это сотрудники, которые нацелены на профессиональное развитие, и развитие в рамках управленческой карьеры, это сотрудники, для которых важен статус внутри компании и сопричастность к принятию важных решений. Как правило, эти сотрудники хорошо чувствуют себя в проектах и для них наравне с делегированием полномочий также можно использовать следующие инструменты:

  • Участие в принятии решений
  • Участие в новом проекте компании
  • Передача важного (ключевого) клиента

Выявить тех подчиненных, которые могут быть эффективны в таких взаимоотношениях можно с помощью нескольких инструментов.

Во-первых, это оценочное интервью, о котором упоминалось в предыдущей статье. Это различного рода мотивационные профили, которые предлагают многие консультанты и консалтинговые компании. Одним из них, например, является мотивационный профиль английских консультантов Ричи и Мартина.

Более современной технологией является компьютерное тестирование.

Все эти методики основаны на подходе Карла Юнга.

Но несмотря на все подходы, необходимо помнить о том, что прежде всего руководитель должен просто не забывать разговаривать с сотрудниками. Кто-то из великих сказал: «Работа руководителя — это 80% разговоров, а все остальное — это 20 % работы».

Однако несмотря на все знания в этой области, не взирая на все тренинги и семинары, руководители все равно не используют этот инструмент.

Вопрос, что мешает руководителям? Как показывает практика, это могут быть опасения, недоверие к подчиненным, отсутствие опыта и, наконец, корпоративная культура компании.

Давайте внимательно посмотрим, что представляют из себя все эти препятствия с организационной точки зрения.

Опасения делегировать полномочия состоят в том, что либо руководители бояться уходить «со своей территории», либо боятся, что подчиненные сделают лучше или хуже их. Всегда остается страх вырастить себе потенциального соперника. Другими словами, они просто не доверяют своим сотрудникам. И это опасение связано не только с личными особенностями руководителя, но и с корпоративной культурой компании. Если в компании принят авторитарный стиль управления, или лидер компании является очень харизматичным человеком, делегирование полномочий как инструмент управления, скорее всего, не будет востребован. Более того, когда в такую компанию приходят профессиональные менеджеры со своей выработанной устойчивой профессиональной менеджерской позицией, или руководители из западных компаний, их понимание и инструменты входят в противоречие с общей организационной культурой компанией. В итоге — конфликт и заявления «У нас так не принято». Знакомо, не правда ли?

Почему менеджеры не делегируют?

  • Недостаток доверия к подчиненным
  • Недостаток уверенности в себе, страх перед потенциальным соперником
  • Нечеткое разграничение обязанностей
  • Склонность избегать риска
  • Отсутствие ролевых моделей
  • Нежелание «отступать со своей территории».
  • Из практики консалтинговых проектов построения и оптимизации системы управления внутри компании можно отметить, что часто на структурированных интервью слышишь следующее:

    • Чем все разъяснять, быстрее сделать самому?
    • Работа выйдет из-под моего контроля, я потеряю рычаги управления
    • А если без меня они сделают хуже … ?
    • А если без меня они сделают … лучше?
    • Они справятся без меня …, зачем же я буду нужен?

    Технология делегирования полномочий подразумевает следующую последовательность.

    Подготовка \ планирование

    Беседа с исполнителем

    Контроль

    Обратная связь

    Обратите внимание, что уже после того, как Ваше задание было выполнено и проблема решена, задача рукоовдителя — обеспечить обратную связь с сотрудником. Как именно было выполнено задание, какие ошибки допущены, а что было выполнено правильно, что может пригодится на будущее, а от каких начинаний следует отказаться. Все это точки обсуждения руководителя и подчиненного при разборе полетов обратной связи. Вы можете использовать различные техники обратной связи, например, схематично описанную здесь «модель бутерброда», главное — существование обратной связи. Такой процедурой Вы убиваете сразу несколько «управленческих зайцев».

    Во-первых, Вы акцентируете внимание подчиненного на своих управленческих стандартах, Вы их продвигаете и промотируете.

    Во-вторых, Вы используете поощрительную мотивацию, что ценно и для подчиненного, и для руководителя.

    В-третьих, для стандартной теперь уже управленческой задачи у Вас есть конкретный исполнитель.

    Ну, и наконец: а как же все-таки добиться согласия от подчиненных?

    • Спросите, может быть есть добровольцы?
    • Попросите о помощи. «У меня возникла проблема, и я хотел бы узнать, готовы ли Вы мне помочь…»
    • Объясните, какую пользу принесет выполнение задачи для сотрудника. Одним словом: «В чем профит?»
    • Дайте понять, что Вы цените того, кому Вы даете поручение
    • Просите, а не приказывайте. К приказанию Вы всегда успеете прибегнуть.

    Помните о трех менеджерских «НИКОГДА»:

  • Не подкупайте
  • Не угрожайте
  • Не шантажируйте.
  • И в заключении хотелось бы сказать, что формула делегирования проста и в то же время невероятно сложна.

    Делегирование = постановка задачи + ответственность + полномочия и ресурсы

    Версия для печати