Деловые совещания как форма деловой коммуникации

Одной из важнейших сторон корпоративной культуры является корректное деловое общение. Деловое общение – это искусство, позволяющее войти в контакт с партнерами по бизнесу, преодолеть личные предубеждения, неприятие того или иного контрагента, достичь желаемого коммерческого результата. Под деловым общением понимается любое общение, способствующее решению коммерческих задач. К принципам делового общения относятся: признание равенства и неповторимости каждого из партнеров, априорное признание существования того или иного «зерна истины» в каждой точке зрения; взаимное обогащение участников общения.

Сегодня новые экономические и социальные условия выдвинули на первый план необходимость повышения коммуникативной компетентности. Поэтому овладение искусством делового общения необходимо для каждого человека независимо от того, каким видом деятельности он занимается или будет заниматься .

Кроме деловых бесед и коммерческих переговоров в предпринимательской практике широко распространены деловые (служебные) совещания, которые представляют собой способ открытого коллективного обсуждения тех или иных вопросов. Решения, принимаемые на этих мероприятиях, обычно эффективнее тех, что принимаются узким кругом управленцев. Суть делового совещания заключается в том, чтобы обеспечить свободную дискуссию и выработать общее решение на основе учета самых разных мнений.

Таким образом, деловое совещание – форма совместного обсуждения вопросов с целью информирования и принятия решений по ним .

К обязательным требованиям, позволяющим сделать деловые совещания действенным инструментом создания команды единомышленников, относятся: регулярность проведения; сочетание обсуждения стратегических и оперативных вопросов; урегулирование на совещаниях вопросов корпоративных отношений (к таким вопросам можно отнести изменение приоритетов внутрифирменных отношений, уточнение функций и полномочий исполнителей, выработка новых идей, оценка результатов предыдущих программ); руководителю следует помнить, что совещание оказывает огромное влияние на его имидж и стиль деловых отношений. В вопросе организации служебных совещаний следует остерегаться крайности – их чрезмерного количества и длительности. Как известно, любую хорошую идею можно дискредитировать формальным отношением к ее реализации. Действенность совещания должна восприниматься в качестве этической нормы работы в коллективе, существенным актом внимания и уважительного отношения к сотрудникам со стороны организаторов совещания, которые, в свою очередь, должны:

  • – четко определить целевую направленность и предмет совещания;
  • – выбрать его оптимальный регламент (причем в данном случае понятие «регламент» можно трактовать достаточно широко, включая тематику, время, состав участников совещания и ответственных за его проведение);
  • – не сводить совещание к решению частных вопросов, которые можно решить «в рабочем порядке» .

При этом следует помнить, что служебное совещание – это, как правило, работа коллективного разума. Поэтому на него следует выносить вопросы, требующие совместных интеллектуальных усилий всех участников рассмотрения той или иной проблемы. Руководителям и специалистам, готовящим совещание, необходимо руководствоваться общими принципами организации деловых совещаний Особенность подготовки внутреннего совещания – общение коллег по общим для всего коллектива проблемам – это часть корпоративной культуры, поэтому, перед началом подготовки даже короткой оперативки (если это не регулярная планерка) стоит ответить на вопросы: нужно ли проводить данное совещание; кто входит в круг лиц, без которых данное мероприятие будет невозможным; какие вопросы внести в повестку дня; нужен ли доклад руководителя, и с какими подразделениями или отдельными специалистами нужно проконсультироваться при его подготовке.

Ведущий совещания обычно выбирает один из двух основных стилей его ведения: дипломатический или авторитарный Дипломатический стиль предполагает учет мнений всех участников совещания, а также то, как различные идеи согласуются между собой. При этом неизбежны компромиссы. При авторитарном стиле руководства некоторые участники стремятся «протащить» свои проекты, действуют напористо. При таком ведении совещания руководитель уверенно держит бразды правления, подает множество предложений, сообщает новую информацию, формирует свое мнение категорично, не допуская возражений. Авторитарное ведение совещание допустимо, если по каким-либо причинам нельзя обратиться к помощи партнеров. Это возможно в том случае, если необходимо как можно быстрее принять решение. Психологи утверждают, что оба стиля поведения – дипломатический и авторитарный – могут приводить к успеху. Однако авторитарное ведение совещания следует отнести к нежелательным исключениям, особенно если с его участниками придется работать и дальше

Оптимальная продолжительность совещания – не более 1 часа. Если обстоятельства требуют более длительной работы, то после 40 минут заседания необходимо объявлять 10-15-минутный перерыв .

Если проанализировать управленческую деятельность в целом, то можно выделить ряд направлений, способствующих повышению ее эффективности. Одним из них является правильное проведение совещаний, переговоров, деловых бесед. Именно на эту работу руководитель тратит до 50% своего рабочего времени. Деловое совещание – один из самых ответственных видов деятельности руководителя и важный фактор, влияющий на организацию режима работы всего коллектива. Потребность проведения совещаний очевидна. Они необходимы для ускорения процесса принятия решений и повышения их обоснованности, для эффективного обмена мнениями и опытом, для более быстрого доведения конкретных задач до исполнителя, но самое главное, для эмоционального воздействия на участников совещания и, как следствие, на весь коллектив. Чаще всего деловые совещания проводятся: при необходимости принятия коллективного решения на основе равного права каждого высказывать и обосновывать свое мнение, если решение вопроса затрагивает интересы одновременно нескольких структурных подразделений организации или фирмы; если для решения важного вопроса необходимы мнения различных групп работников .

Одна из основных задач ведущего делового совещания – привлечь как можно больше фактов, чтобы более полно оценить сложность обсуждаемой проблемы, а также вовлечь присутствующих в процесс решения проблемы. Конечно, у ведущего должна быть своя точка зрения на сложившуюся ситуацию, но необходимо знать и точку зрения других, чтобы понять, правы они или нет в своем понимании проблемы. Если верна чужая точка зрения, ведущий совещания может изменить свой взгляд на ситуацию. Если коллеги не правы или упускают что-то существенное, он может сообщить недостающие факты.

Правильно поставленные вопросы – прекрасный инструмент для того, чтобы направить совещание в нужное русло. Время проведения служебного совещания должно планироваться заранее и, по возможности, не нарушать общего ритма работы организации. При разработке регламента совещания следует помнить об организационно-психологических нормах его продолжительности. Независимо от плановости проведения совещания руководителем должно быть выполнено основное правило по подготовке мероприятий такого типа: ознакомить заранее всех участников с целями, задачами, перечнем рассматриваемых вопросов, списком выступающих. Невыполнение этого правила ведет к снижению эффективности совещания, нарушению взаимоотношений в коллективе .

Подводя итог всему вышесказанному, хотелось бы обратить внимание на актуальность распределения рабочего времени каждого руководителя организации, на его умение четко, ясно, быстро доводить информацию до своих подчиненных, получать все необходимые сведения от них, принимать своевременно правильное решение. Анализируя эффективность проведения делового совещания с психологической точки зрения, можно отметить, что чаще всего руководители допускают такие ошибки, как отсутствие системы в подготовке и проведении совещаний, излишняя централизация при принятии решения, превращающая низовые звенья управления в формальных исполнителей и лишающая их инициативы, отсутствие конкретной сущности в принятых решениях, которые проходят часто под рубрикой «разобраться», «просить» и т.п. .

Реализуя себя в качестве руководителя, мы имеем дело не только с ресурсами, машинами продуктами, не только с различными документами, производственными, снабженческими и бытовыми процессами, мы постоянно имеем дело с людьми – руководим подчиненными, советуемся со специалистами, общаемся с трудовым коллективом. От того, насколько хорошо мы это делаем, зависит наша репутация и авторитет, а, соответственно, и успех дела .

Удивительным образом ручка президента России в дни всеобщей изоляции стала полноценным героем совещаний. Наблюдая за действиями президента в прямом эфире, в том числе в моменты, когда Путин берёт в руки ручку или бумаги со стола, зрители делают выводы о настроении первого лица. Свою роль здесь играют и политологи, делающие предположения о позиции президента.

В ходе сегодняшнего совещания по вопросам российских семей ручке также уделили внимание. Причём в разных контекстах.

«Ручкой помашите мне», — обратился Путин к собравшимся в онлайн-режиме детям.

Затем «Вы слушали Маяк» отметил ещё одного действующего героя — скрепку.

«На провокацию протокола со скрепочкой Путин не повёлся. А перед колпачком не устоял», — отметили авторы канала.

По мере продвижения совещания Путин поправлял ручкой бумаги — «ручку можно не бросать, а аккуратно ей поправить бумажки на столе».

Отметим, что «ручка Путина» стала трендом после того, как на одном из совещаний президент России в раздражении кинул её на стол. После вышло несколько материалов в эфире как российских СМИ, так и зарубежных.

Фото: t.me/youlistenedmayak.

Дж. К. Гэлбрейт, ученый в области менеджмента, как-то отметил: «Когда ничего не хочется делать, собрания — незаменимая вещь».

Деловое общение —- сложный многоплановый процесс установления и развития контактов между людьми, порождаемый потребностями совместной деятельности и включающий в себя обмен информацией, выработку единой стратегии взаимодействия, восприятие и понимание другого человека.

Как уже говорилось в предыдущей главе, общение имеет три стороны проявления: коммуникативную, интерактивную и перцептивную.

Словесное общение руководителя включает: инструктаж подчиненных, выступление на собрании, проведение совещания, постановку задачи, дружескую, воспитательную или деловую беседу, анализ ошибок подчиненных.

Одной из важнейших форм управленческой деятельности являются деловые встречи (беседы и совещания). Это одна из самых распространенных форм взаимодействия на работе.

Беседы. Менеджер должен уметь вести деловые беседы. От этого во многом зависит успех или неуспех дела. Ученые определили, что при восприятии одного и того же сообщения его эмоциональная насыщенность располагается в следующем убывающем порядке:

индивидуальная беседа;

групповая беседа и слушание выступающих и докладчиков, просмотр кинофильма и телепередачи;

слушание радиопередачи;

чтение типографского и машинописного текста;

чтение рукописного текста.

Как видно, на первом месте стоит индивидуальная беседа.

Деловые индивидуальные беседы иначе называют профессиональными контактами или личными деловыми контактами. Существуют специально разработанные методики и техники проведения разнообразных деловых бесед. Руководители тратят много времени на разъяснение заданий, корректировку и контроль работы подчиненных, просто беседуют с ними, выясняя положение дел, взаимоотношения в коллективе. Часто и подчиненные обращаются за советом, информируют о трудностях, согласовывают личные вопросы. Отдельно можно выделить деловые беседы с 1:лиен-тами или посетителями. От умелого ведения таких бесед часто зависит коммерческий успех предприятия. Деловая индивидуальная беседа всегда должна иметь конкретные цели, которых собеседники стремятся достичь с минимальными усилиями и затратами времени.

Правила построения деловой беседы. Деловые индивидуальные беседы делятся на две группы:

беседы свободные и целенаправленные с двусторонним обменом информацией, проходящие без специальной подготовки (с учетом или без учета времени);

беседы, специально подготовленные и строго регламентированные.

Любая деловая индивидуальная беседа состоит из трех этапов.

Первый этап — подготовительный. В него входит определение задач беседы и составление ее плана; установление времени и выбор места, где будет проходить беседа. Составление плана беседы исходя из ее задач — главный раздел этого этапа. Здесь необходимо проанализировать свою занятость, определить время беседы и ее продолжительность, а также продумать, удобно ли выбранное время для собеседника. Нужно изначально иметь и проявлять доброжелательный интерес к собеседнику.

На этом, подготовительном, этапе следует самого себя прове-. рить по следующим пунктам:

тщательная продуманность хода беседы

свобода от стереотипов, готовность воспринимать людей такими, какие они есть, гибко реагировать на происходящие в них изменения;

полная готовность выслушать собеседника и правильно ответить на возможные вопросы;

наличие точного, ясного и корректного плана беседы;

способность составленного плана беседы вызвать вопросы, уводящие обсуждение в сторону;

наличие естественных и убедительных формулировок;

выражение всех мыслей точно и ясно:

правильный выбор тона проведения беседы;

попытка представить себя на месте собеседника и понять его;

попытка представить: если бы подобная беседа была проведена с вами, остались бы вы довольны ею?

Второй этап — ознакомительный. В течение этого этапа преодолевается психологический барьер и устанавливается атмосфера доверия.

Третий этап — основной состоит из 3 частей ( 8.1):

Вопросы

Возражения

Доказательства

Слушание

Выводы

Вводная часть беседы Основная часть беседы Заключительная часть беседы

Решения

Тон беседы с незнакомым человеком должен быть дружелюбно-деловым. Такой тон быстро создает атмосферу взаимного доверия.

Неизменным условием является пунктуальность. Она укрепляет атмосферу. Но пунктуальность должна проявляться с обеих сторон. Плохой тон —• это когда потенциального собеседника заставляют ждать более 15 — 20 мин в приемной. Если время приема просрочено, то необходимо постараться предупредить ожидающего о непредвиденной задержке и попросить его подождать, указав время с небольшим запасом (5—10 мин). Нужно всегда помнить высказывание теоретика Н. Буало: «Я точен потому, что заметил: те, кто ждет, не думают ни о чем другом, как о недостатках людей, заставляющих ждать».

Подготовка к беседе. Если на беседу вы пришли впервые, то необходимо, войдя, назвать себя. Если посетитель пришел к вам и представился, постарайтесь сразу запомнить его имя и отчество. Фамилия запоминается легче. Всматриваясь в лицо своего будущего собеседника, нужно постараться прочесть его взгляд и без слов установить взаимное понимание. Ученые выяснили, что впервые встречая человека, мы сначала обращаем внимание на его внешний вид, нас интересует его экспрессия. («По одежке встречают, по уму провожают».)

Встретив посетителя, нужно встать из-за стола и пригласить собеседника сесть напротив. Хорошо выйти ему навстречу: этот жест дает понять собеседнику, что вы уважаете его и готовы к разговору на равных.

В случае, когда вы встречаетесь для беседы со своим сослуживцем или просто со знакомым вам человеком, приветствуя его и называя при этом по имени и отчеству, вполне достаточно встать из-за стола, но переходить на другое место необязательно. При частых беседах с одними и теми же лицами особых любезностей не требуется, хотя их значение неоспоримо. История утверждает, что впервые в России обращаться на «Вы» к своим приближенным стал Петр I.

Перед началом беседы с незнакомым человеком рекомендуется предупреждать собеседника о времени, которым вы располагаете для беседы.

В каждой деловой индивидуальной беседе сложившуюся ситуацию рассматривают с разных точек зрения два человека, причем каждый из них часто считает, что его точка зрения единственно правильная.

Беседа (основной этап). Менеджер должен понять, как его собеседник оценивает ситуацию и почему именно так, а не иначе. Необходимо постараться представить полную картину события или обстановки, ориентируясь только на слова собеседника. Нужно уметь слушать и правильно задавать уточняющие и наводящие вопросы, которые могут помочь раскрыть мысли собеседника и как итог — правильно определить его точку зрения.

Непременным должно быть правило: первое слово за вашим собеседником, знаком он вам или незнаком. Внимательно слушая его, можно понять, что он хочет или, наоборот, не хочет или не может сказать без вашей помощи, свою или чужую точку зрения излагает. Все уточняющие вопросы, которые задаются в процессе беседы, должны быть предельно конкретны и тактичны, не содержать двойного смысла и быть обоснованными.

Беседа может иметь сценарий, т.е. строиться по заранее подготовленным вопросам. Первый вопрос должен быть простым и интересным, но не дискуссионным. Есть правило: чем больше человек хочет убедить, тем меньше он должен утверждать. Это позволит снизить количество контрутверждений уже в начале беседы. Личные вопросы и оговорки обычно приберегают к концу беседы, когда с собеседником установлен определенный контакт.

После соблюдения указанных требований можно убедительно и подробно высказать свою точку зрения. Но делать это надо так, чтобы собеседник увидел событие или обстановку как бы с другой стороны и критически пересмотрел свои взгляды исходя из более полного знания обстановки. Это поможет обоим собеседникам принять правильное решение.

Беседа не всегда может проходить гладко. Причину неудачи следует искать только в себе, в своем выражении лица, тоне, внимании, а не в собеседнике.

Нужно находить точное слово, которое должно быть веским, но добрым. Именно такое слово доходит до собеседника и переубеждает его гораздо быстрее, чем «начальнический металл» в голосе и безудержная категоричность суждений.

Не следует бояться выказывать эмоции, реагируя на слова собеседника.

Если после нескольких уточняющих вопросов с вашей стороны сыплются встречные вопросы-контрутверждения, это может привести к спору и ненужной напряженности в разговоре. Причиной

контрутверждений часто оказывается неумение быстро оценить ситуацию и направить разговор в нужное русло, убежденность собеседника во всеобъемлющей правоте личного суждения либо прикрытие беззащитности и отсутствие уверенности в себе.

Пагубной для беседы оказывается безудержная категоричность 1 суждений, которая может уничтожить доброжелательность собеседника. Обладая одинаковыми знаниями, люди часто не могут договориться, так как у каждого из них своя точка зрения, через которую они «пропускают» окружающий мир.

В процессе беседы надо последовательно проводить основную мысль. Нужно научиться: слушать подтекст; не поддаваться на мысль, что именно собеседник заблуждается; выбирать правильные моменты для замечаний и делать их в тактичной форме; ненавязчиво аргументировать свои установки; проявлять самокритичность при обоснованных встречных замечаниях; терпеливо выслушивать возражения собеседника, даже необдуманные и резкие. Надо помнить, что возбужденный человек пытается сразу сделать три дела: подсчитать ущерб, нанесенный его идее; найти каверзный вопрос и задать его собеседнику; получить удовлетворение от неловкости собеседника, когда тот не может ответить на такой вопрос.

В случае, если приходится отвечать на возражения:

дайте собеседнику самому ответить на собственные возражения и опровергнуть их. Для этого не надо противоречить открыто; выслушав замечание, надо попытаться отвергнуть его косвенно; условно согласиться с тем или иным возражением; стараться выслушать несколько возражений, чтобы уловить главное, и сразу ответить; резкие возражения следует повторить спокойным тоном, смягчая формулировку, а затем ответить на них;

свою реакцию на слова собеседника выразите кивком головы, «ожидающим взглядом», короткими периодическими одобряющими замечаниями, повторением последних слов, сказанных собеседником, показывая, что мысль понята;

заставьте себя забыть личные предубеждения и расположение; не торопитесь с заключением и строго проводите различие между фактом и мнением.

Бывают случаи, когда собеседник имеет ярко выраженное самомнение и склонность к спорам. В этом случае нужно дать ему выговориться, затем вернуться к этому вопросу или ждать, пока собеседник крепко «оседлает» свою ошибочную идею и сам зайдет в туник.

Нужно обращать внимание на темп беседы и паузы. Это имеет большое значение, так как помогает выделить главное, подчеркнуть последующее или предыдущее. Речь собеседников должна быть отчетлива и предельно ясна. Не следует говорить слишком громко или слишком тихо. Первое — бестактно, второе — может заставить вашего собеседника многократно задавать один и тот же вопрос.

Решение всегда должно следовать за обсуждением, так как в ином случае собеседник вместо изложения своих идей начнет критиковать вас или будет безучастно со всем соглашаться.

Окончание беседы. Как только точка зрения собеседника становится ясной и свою вы также высказали, можно беседу завершать. Все вопросы согласованы, решения сформулированы, регламент беседы выполнен. Можно прощаться.

Совещание. Во время совещания между подчиненными и руководителем происходит обмен информацией, принимаются управленческие решения. Совещания помогают связать то, чем занимается отдельный сотрудник, с работой других работников предприятия. Процесс управления при этом отношении сводится к трем основным стадиям:

сбор и переработка информации;

координация деятельности всех служб предприятия и всех его сотрудников;

принятие решения.

Кроме того, что деловое совещание является способом привлечения коллективного разума к выработке оптимальных решений по актуальным и наиболее сложным вопросам, возникающим на предприятии, оно может решать важную учебно-воспитательную задачу.

На совещании сотрудники учатся работать в коллективе, комплексно подходить к решению общих задач, достигать компромиссы, приобретают культуру общения и т. п.

Для некоторых предприятий деловое совещание — это единственная возможность видеть и слышать руководителей высших уровней управления. Для руководителя деловое совещание — возможность показать свой талант менеджера.

Основные задачи, которые можно решить с помощью деловых совещаний:

развитие и укрепление политики предприятия и проведение ее в жизнь;

интеграция мероприятий всех отделов и служб с учетом общих целей фирмы;

выявление и расчет коллективных результатов;

коллективное решение проблем с учетом обучающего эффекта.

Классификация деловых совещаний. Деловые совещания представляют собой особый вид организации труда. Существует определенная классификация совещаний, которая зависит от следующих основных признаков:

по назначению:

вырабатывающие и принимающие решения;

разъясняющие и уточняющие задачи по реализации ранее принятых решений;

подводящие итоги и дающие оценку принятым ранее решениям;

оперативные (диспетчерские);

по периодичности (частоте) проведения:

разовые;

регулярные;

периодические;

по количеству участников:

узкий состав (до пяти человек);

расширенные (до двадцати человек);

представительные (свыше двадцати человек);

по степени стабильности состава участников совещания:

с фиксированным составом;

с приглашенными по списку, составленному для каждого совещания;

комбинированные;

по принадлежности:

общественных организаций:

административные; , научные и научно-технические;

объединенные.

Планирование проведения совещаний. Проведение любого совещания имеет определенные цели, которые не -будут достигнуты без наличия четырех обязательных этапов

1. Подготовка совещания. Начинается с определения целесооб

разности его проведения. Совещание надо проводить, когда есть

необходимость в обмене информацией, выявлении мнений и аль

тернатив, анализе сложных (нестандартных) ситуаций, принятии

решения по комплексным вопросам. .

На этом же этапе менеджер должен проанализировать все аль

тернативы этой формы работы. Это могут быть: решение вышесто

ящего руководства; возможность решения вопроса по телефону;

селекторное совещание; возможность объединения с другими (пла

новыми) совещаниями. В том случае, если менеджер все-таки убе

дится в полезности совещания, его можно проводить. Итак, реше

ние о целесообразности проведения совещания принято. Следую

щим элементом данного этапа является определение повестки дня.

Здесь необходимо определить: —

содержание обсуждаемых проблем и главную тему совещания,

которая должна характеризовать его сущность

условия, которым должен отвечать конечный результат со

вещания (они определяют цели совещания). Нужно, например,

уяснить себе, что не каждое совещание может дать готовые

решения;

Иногда целесообразно создать рабочую группу, которая готовит повестку дня, проводит предварительные краткие совещания в подразделениях, совещания двух лиц и т.д.

При формировании повестки дня, как показывает практика, допускаются многочисленные ошибки со стороны менеджеров— организаторов совещаний. Выделяются 6 групп ошибок:

отсутствует главная тема совещания;

при наличии нескольких тем совещания нет обеспечения их точного разграничения и соответствующего аналитического обсуждения;

участникам предварительно не разъяснена суть обсуждаемой проблемы;

в повестку дня включены вопросы разного объема и разнообразного содержания, поэтому есть угроза, что совещание может превратиться в обсуждение или в ссору между отдельными участниками или группами. Число участников, поставленных в позицию пассивных слушателей, увеличивается;

на совещании обсуждаются проблемы и вопросы, которые можно решить в рабочем порядке;

не удается придерживаться повестки дня. Участники отступают от нее и рассматривают стихийно возникшие побочные темы или какую-либо проблему, которая существует на данном предприятии постоянно.

Состав участников. Менеджер должен очень внимательно подойти к формированию списка состава участников, подумать как о количественном, так и качественном составе.

Количественный состав. Оптимальным считается такое количество участников совещания, которое совпадает с количеством работников, активно участвующих в обсуждении вопроса. При этом основным критерием является компетентность в вопросах повестки дня. Распространенной ошибкой является приглашение наибольшего количества участников, которое может уместиться в зале заседаний (так называемое приглашение «для массовости»).

Качественный состав. К участию в совещании должны привлекаться только те должностные лица, которые наиболее компетентны в обсуждаемой проблеме.

Назначение дня и времени проведения совещания. Как правило, для проведения совещания отводится один определенный день в неделю. Это позволяет его участникам правильно спланировать свое рабочее время и надлежащим образом подготовиться к совещанию. Наилучшим днем для совещания считается среда или четверг, так как недельная кривая работоспособности имеет заметный спад в понедельник и пятницу.

Совещания лучше проводить во второй половине дня, так как из распространенной ныне теории биоритмов известно, что у человека в течение рабочего дня есть два пика повышенной работоспособности: первый — с 11 до 12 ч и второй — между 16 и 18 ч. Деловое совещание лучше всего приурочить ко второму пику. Это послужит для участников совещания дополнительным стимулом, побуждающим их работать быстро и эффективно, чтобы не засиживаться допоздна. Поскольку любое совещание нарушает обычный ритм трудовой деятельности, в первой половине рабочего дня (первый пик) проводить его нецелесообразно.

Основные ошибки, допускаемые при проведении совещания:

не регламентируется его продолжительность;

не соблюдается установленная продолжительность;

слишком большая продолжительность;

не делаются перерывы;

не ограничивается время на доклады и выступления;

участники не умеют кратко и ясно излагать свои мысли.

Как правило, местом проведения значительной части (более 70 %) деловых совещаний является кабинет руководителя организации.

В настоящее время на предприятиях есть специально оборудованные для совещаний помещения. Существуют определенные требования к оснащению таких помещений. Например, оно должно иметь хорошую звукоизоляцию, нормальную температуру и влажность воздуха, вентиляцию, удобную для работы мебель, оргтехнику.

Основные ошибки, допускаемые при определении места проведения совещания:

слишком много совещаний проводится в кабинете начальника;

в ходе совещания ведутся телефонные разговоры и даже принимаются посетители;

помещение для совещания плохо оборудовано и недостаточно

освещено.

Подготовка участников совещания. Менеджер—организатор совещания должен заблаговременно ознакомить всех участников с повесткой дня и необходимыми материалами. Каждый участник должен заранее знать тематику и задачи совещания. В этом состоит залог эффективного проведения совещания, так как все его участники будут надлежащим образом к нему подготовлены.

2. Проведение совещания. Ученые установили, что оптимальная продолжительность совместной умственно]! деятельности большого числа людей составляет всего 40—45 мин. Спустя 50 мин у участников совещания ослабляется внимание: возникают шум, лишние движения, отвлеченные разговоры. Если и дальше продолжать совещание без перерыва, то у большинства людей наступает утомление. После 30—40-минутного перерыва у присутствующих улучшается самочувствие, восстанавливается нормальное состояние, и обсуждение проблем можно продолжить.

После 90 мин работы внимание и интерес к обсуждаемым проблемам падают. Данный этап совещания специалисты называют периодом отрицательной активности. В этот момент человек становится неуправляемым, ко всему относится нервозно п недоверчиво. Решения, принимаемые в такое время, отличаются обычно экстремизмом.

В случае, если совещание продолжается 2 ч без перерыва, то более 90% его участников согласны на любое решение, лишь бы это совещание побыстрее закончилось. Оптимальная продолжительность совещания не должна превышать 1 ч. Если обстоятельства дела требуют более длительной работы, то после 40 мин заседания необходимо объявлять перерыв 10— 15 мин.

Регламент — порядок ведения заседания, собрания, совещания.

Это слово произошло от фр. reglement, которое в свою очередь произошло от лат. regula — правило. Кроме вышеназванного, это слово имеет еще значения: устав, свод правил, порядок работы

учреждения.

В случае, если регламент до начала совещания не установлен, существует опасность возникновения неделовой обстановки на самом заседании. Обычно обязанность следить за соблюдением регламента возлагается на председателя собрания. Но уважение к регламенту должны соблюдать все участники делового совещания, независимо от занимаемой должности.

Протокол совещания — это первичный, официальный документ, составленный по определенной форме и содержащий запись выступлений участников совещания, собрания, заседания и принятые ими решения. На основании данного документа руководство имеет право требовать от сотрудников выполнения порученных им заданий. Собрание назначает или выбирает секретаря, который фиксирует в протоколе по поручению собрания наиболее важные моменты:

достижение цели совещания;

решение;

исполнители задания и сроки.

Ниже приводятся те позиции, которые должны быть отражены в протоколе делового совещания:

дата, место проведения;

номер протокола;

краткое содержание обсуждаемого вопроса;

присутствовали;

отсутствовали, причины отсутствия;

копии (фамилии тех, кому предназначены);

повестка дня по пунктам;

тема по пункту повестки дня;

обсудили (кто выступил);

решили;

постановили (сообщается, что именно);

выполнение решения возложено на (фамилии);

срок исполнения (дата).

3. Подведение итогов и принятие решения. Обычно решение на деловом совещании принимается всеми вместе и каждым в отдельности. Эффективность решения зависит от того, насколько каждому участнику совещания удалось включить свои идеи и соображения в общее решение.

Подводятся итоги совещания и делаются выводы; определяются те, кто и в какие сроки должен выполнить определенный объем работ; определяются объемы работ, сотрудники, которые будут выполнять задание; сроки, в течение которых должно быть выполнено задание; формы подведения итогов совещания (рассылка протокола или его части; выписка из протокола и т.п.).

Принятие решения о широте информирования. Его может принимать весь коллектив или отдельная его часть, отдельное подразделение.

Решения могут вырабатываться двумя способами:

специально избранная комиссия по подготовке решения заранее составляет его проект. Проект зачитывается. Участники совещания вносят свои коррективы и принимают его по результатам голосования;

председатель собрания подводит итоги обсуждения и формулирует решение.

4. Контроль за выполнением решения. Без претворения решения в жизнь и контроля за этим процессом любое деловое совещание становится бессмысленным. На этом этапе определяются лица, которые будут осуществлять контроль.

4.2 Связь совещаний

Технико-эксплуатационные требования. Как отмечалось, в зависимости от зоны действия в связи совещаний можно выделить три уровня иерархии — магистральную связь совещаний МСС, дорожную ДСС и отделенческую ОСС. Магистральная связь совещаний охватывает РЖД и управления железных дорог, дорожная связь совещаний каждой дороги — соответствующее управление и отделения дороги, а также сортировочные, участковые станции и станции с большой грузовой и пассажирской работой, ОСС — отделение и все его станции.

Основные технико-эксплуатационные требования к связи совещаний вытекают из ее основного назначения: оперативность совещания, т. е. оно должно быть организовано к указанному времени (совещания обычно проводятся по расписанию или особому назначению и, как правило, имеют небольшую продолжительность); простота пользования средствами связи для вызова и разговора любого участка совещания; приоритет руководителя при проведении совещания.

Перечисленные требования позволяют сформулировать основные требования к аппаратуре связи совещаний, включающей в себя аппаратуру, устанавливаемую в помещениях студий, распорядительных и исполнительных станций и каналы связи:

— громкоговорящий прием во всех студиях и вызов любого участника совещания голосом;

— реализация принципа: «Говорит один — слышат все»;

— односторонний способ ведения переговоров с приоритетом распорядительной станции вплоть до перебоя;

— высокое качество трактов передачи и акустических свойств студий;

— высокая надежность функционирования сети связи в целом;

— минимальное время подготовки аппаратуры и системы связи в целом;

— постоянный контроль за качеством системы связи со стороны обслуживающего персонала.

Принцип организации. Для совещаний в РЖД, при управлениях и отделениях дорог, а также на крупных станциях оборудуются специальные помещения — залы совещаний, называемые студиями. При подготовке совещаний дежурный персонал ЛАЗа включает аппаратуру связи совещаний, подключает к ней основной и резервный каналы и проверяет качество тракта передачи с аппаратуры контроля, а затем и из помещений студий.

Структурная схема организации связи совещаний, включающая распорядительную, транзитные четырех- и двухпроводные и оконечную станции, а также аппаратуру студий, приведена на рисунке 4.2.

В студиях включены головки громкоговорителей, микрофоны с микрофонными усилителями МУ и кнопки управления SB1 и SB2.

Аппаратура распорядительной станции включает в себя усилители приема и передачи УПр и УПер, распределитель Р и переходную узловую трансляцию ПУТ. Распределитель обеспечивает четырехпроводное подключение студии, 12 каналов ТЧ исполнительных направлений транзитных или оконечных станций связи совещаний и ПУТ. Последняя обеспечивает подключение до шести каналов НЧ исполни тельных транзитных или оконечных станций связи совещаний с гальваническим способом управления.

Аппаратура транзитной четырехпроводной станции включает в себя распределитель Р на четыре направления, усилители приема УПр и передачи УПер своей студии и блок подключения НЧ канала с гальваническим способом управления. Последний содержит усилители У1, У2, преобразователь напряжения и реле РПУ.

Аппаратура транзитной двухпроводной станции связи совещаний подобна ПУТ и позволяет включить до восьми каналов НЧ как с гальваническим способом управления, так и без управления аппаратурой оконечных станций.

Оконечная двухпроводная станция ДОСС содержит усилитель приема УПр и передачи УПер студии, а также устройства приема и передачи сигналов гальванического управления.

Рисунок 4.2 – Функциональная схема организации связи совещаний

Аппаратура. Для организации магистральной, дорожной и отделенческой связи совещаний применяется однотипная аппаратура, но в различных сочетаниях. В качестве базовой используется аппаратура МСС-12-6М, МСС-2-1М, ОСС-М и ДОСС-М. В настоящее время разработан комплекс технических средств связи совещаний КТС-СС.

Аппаратура МСС-12-6М. Данная аппаратура применяется в качестве распорядительных и исполнительных станций магистральной и дорожной связи совещаний и в качестве распорядительной станции отделенческой связи совещаний. Она обеспечивает подключение одной студии, 12 каналов ТЧ исполнительных направлений и шести каналов НЧ оконечных станций связи совещаний как с аппаратурой для дистанционного управления, так и без нее (каналы постанционной связи).

В состав аппаратуры входят (рисунок 4.3): три распределителя, усилители зала совещаний, устройство управления голосом УУГ, переходная узловая трансляция ПУТ для подключения шести каналов НЧ, шумозаградители ШЗ и индикаторы разговора ИР, согласующий усилитель СУ, контрольно-переговорное и вызывное устройство электромеханика, коммутационные и измерительные приборы и вспомогательные устройства.

Распределитель на 14 направлений построен на трех последовательно включенных распределителях по шесть направлений в каждом. В распорядитель Р1 включают усилители зала совещаний (Вх5—Вых5), два канала ТЧ основных направлений (Bx1—Вых1 и Вх2—Вых2) и два канала ТЧ ответвлений (Вх3—Вых3 и Вх4—Вых4). Каналы основных направлений резервируются и оборудуются индикаторами разговора ИР. Переключатели SB1 и SB2 служат для переключения основного и резервного каналов. В шестое направление распределителя Р3 включена ПУТ, а остальные направления используются для включения каналов неосновных направлений и ответвлений. Этой же цели служит и распределитель Р2. Назначение и принцип действия распределителей рассмотрены ранее.

Рисунок 4.3 – Структурная схема аппаратуры МСС-12-6М

Усилители зала совещаний включают в себя основные студийные усилители приема и передачи и дополнительные. Съемные дополнительные усилители предназначены для компенсации затухания соединительного кабеля между студией и ЛАЗом, где устанавливается аппаратура МСС-12-6М, в случае их значительной удаленности. В этом случае дополнительные усилители размещают в студии.

Согласующий усилитель СУ включен в Вых4 распределителя Р1 и служит для повышения уровня передачи с —13 до 0 дБ, что необходимо при совместной работе с аппаратурой МСС-1-9-6, где на вход распределителя подают сигналы с нулевым уровнем.

Устройство управления голосом УУГ предназначено для приема сигнала перебоя от распорядительной станции и передачи его в схему управления аппаратурой МСС. УУГ подключается на исполнительной станции к Вых5 распределителя установкой соответствующей дужки.

Шумозаградитель и индикатор разговора строятся аналогично, но имеют различное назначение. Шумозаградитель ШЗ исключает попадание помех на распределитель из тракта приема при отсутствии разговорного сигнала. Это необходимо для того, чтобы на входе канала распорядительного направления не происходило суммирование помех со всех направлений. Индикатор разговора ИР сигнализирует о поступлении разговорного сигнала по данному каналу и выполняет вспомогательную контрольную функцию для обслуживающего аппаратуру персонала в период контроля за прохождением совещания.

Переходная узловая трансляция ПУТ выполняет функцию транзитной двухпроводной станции связи совещаний и предназначена для подключения до шести каналов НЧ к оконечным станциям. ПУТ позволяет подключить каналы НЧ как с гальваническим способом управления аппаратурой связи совещаний, так и без управления. В последнем случае пользуются переключателями пульта управления аппаратуры МСС, а также пульта управления студии ПУС.

Электропитание аппаратуры МСС-12-6М осуществляется от источника постоянного тока напряжением (24±2,4) В. Потребление тока не более 1,8 А.

Аппаратура МСС-2-1М. Данная аппаратура предназначена для организации магистральной, дорожной и отделенческой связи совещаний и может использоваться в качестве транзитной четырехпроводной или оконечной исполнительной станции.

Аппаратура обеспечивает подключение канала ТЧ или НЧ от распорядительной станции, по одному каналу НЧ и ТЧ к другим исполнительным станциям, а также студии своей станции. В канал НЧ должна включаться аппаратура оконечной станции с гальванической системой дистанционного управления.

В состав аппаратуры (рисунок 4.4) входят: распределитель Р на четыре направления передачи, студийные усилители приема и передачи УПр и УПер, усилители двухпроводных линий У1 и У2, У3 и У4, устройство управления голосом УУГ, преобразователь напряжения, переговорное устройство электромеханика, коммутационные и измерительные приборы.