Делегирование полномочий

Содержание

Руководитель фирмы или отдела не может в одиночку заниматься всеми делами. Поэтому на него ложится важнейшая задача – сделать так, чтобы подчиненные качественно выполняли определенные задачи. Этого можно достигнуть путем делегирования полномочий. Об основных принципах делегирования полномочий читайте в данной статье.

Что такое делегирование

Делегирование полномочий представляет собой процесс передачи управляющим компании своим определенных задач подчиненному с учетом уровня его квалификации и опыта.

Этот процесс предполагает не перекладывание своей ответственности и работы на подчиненных, а ее грамотное распределение между всеми работниками компании.

Это делается для повышения результативности деятельности всей компании в целом.

Цели делегирования

К основным целям делегирования можно отнести:

  • Разгрузка работников вышестоящих управленческих должностей, освобождение их от текучки и создание оптимальных условий для решения важнейших стратегических и перспективных задач управленческого характера;
  • Повышение дееспособности работников нижестоящих должностей;
  • Активизация «человеческого фактора», повышение вовлеченности сотрудников в трудовой процесс.

Принципы делегирования полномочий в менеджменте

Как и все в менеджменте, делегирование полномочий имеет свои принципы. Благодаря их соблюдению можно повысить результативность деятельности компании на 30-40%.

Основными принципами делегирования являются:

  1. Принцип единоначалия. Он является ключевым. Он означает, что у каждого сотрудника должен быть один единственный начальник, у которого он будет находиться в подчинении.
  2. Ограничения. За каждым работником управленческой должности должно быть закреплено конкретное число сотрудников. Он имеет право управлять только ими.
  3. Принцип обязанностей и прав. Он означает, что нельзя давать работнику больше полномочий, чем прописано в его должностных обязанностях.
  4. Закрепления ответственности. Процесс делегирования полномочий не снимает ответственности с управляющего фирмы.
  5. Принцип передачи ответственности. При делегировании полномочий управляющий должен знать, что все задачи будут исполнены.
  6. Принцип отчетности. Если произошли какие-либо отклонения от выполнения задач, необходимо составить отчет для директора компании.

Правила делегирования

Процесс делегирования полномочий должен осуществляться в соответствии с определенными правилами. К основным из них можно отнести:

  • Необходимо брать в учет занятость сотрудника. Загруженный сотрудник не сможет качественно справиться с доп. задачами, полученными от руководства.
  • Делегировать полномочия нужно с пользой для фирмы.
  • Власть не нужно концентрировать в одном месте.
  • Планы необходимо формировать с возможной вероятностью делегата на ошибку.
  • Ответственность за исполнение делегатом работы ложится на руководителя фирмы.

Этапы делегирования

Делегирование полномочий осуществляется в несколько этапов:

  1. Поручение подчиненным определенных индивидуальных заданий.
  2. Предоставление подчиненным ресурсов и полномочий, необходимых для исполнения полученных заданий.
  3. Формулирование обязательств подчиненных работников выполнить порученные им задачи.

Преимущества делегирования

Процесс делегирования обладает следующими преимуществами:

  • Директор компании освобождается от исполнения рутинных задач и получает время на решение важных стратегических вопросов;
  • Благодаря делегированию, работники могут повысить уровень своей квалификации.

Рассказывает Антон Попович,
сооснователь и технический директор HINT Lab

Когда профессионалы, до этого работавшие по специальности, впервые дорастают до позиции руководителя, они сталкиваются с новыми видами деятельности, выполнению которых нигде не учились.

Представьте — только что вы чувствовали себя абсолютно уверенно на старой должности, ведь вы были примером для более молодых коллег, накопили огромный опыт, всегда могли дать дельный совет и отлично знали все нюансы своей работы. И вот вас повышают до руководителя отдела. Теперь требуются совершенно другие навыки, и уверенность в себе быстро испаряется.

Этот момент проходили почти все нынешние руководители, так как в подавляющем большинстве они не обучались управлению в университете, а вышли из тех, кто на своей позиции проявил себя как специалист, показал высокий уровень профессионализма и зачатки личных качеств управленца.

Я сам проходил этот путь, а затем многократно помогал его пройти своим подчинëнным. И наконец, следуя собственному совету, который вы увидите дальше в этой статье, решил систематизировать свой опыт и поделиться им с широкой аудиторией читателей.

Одним из навыков, которые новоиспечëнным руководителям даются сложнее всего, является навык делегирования, и рассказ здесь пойдëт именно о нëм.

Меня зовут Антон Попович. Более 15 лет я работаю в сфере IT, из них более 10 лет руковожу другими айтишниками. Последние несколько лет являюсь техническим директором — сначала наëмным в чужой компании, а теперь в собственном стартапе — лаборатории по исследованию искусственного интеллекта HINT Lab.

О важности делегирования

Многие боятся делегировать, потому что считают, что «сами всë сделают лучше». И небезосновательно — чаще всего, это действительно так.

Однако, делая всë самостоятельно, невозможно создать робота, написать социальную сеть или любую другую сложную систему. Сфера влияния, до которой можно «дотянуться», действуя в одиночку, весьма ограничена. Примеры систем, приведëнные выше, требуют для реализации

  • и сочетания различных компетенций, которые редко присутствуют у одного человека,
  • и такого объëма работы, который вряд ли можно выполнить без команды за разумное время.

Поэтому переход к делегированию, хоть и несколько снижает качество, но открывает безграничные возможности. Смысл делегирования — в масштабировании, в переходе на новый уровень достижимых целей.

Интересный факт: чувство гордости за собственный продукт не пропадëт от того, что существенную часть работы выполнили не вы, а ваши подчинëнные. Один из парадоксов заключается в том, что гордиться результатом как в полной мере своим будет и «Вася«, который непосредственно выполнил работу, и менеджер, который руководил процессом, и владелец компании, который нанял этого менеджера, и инвестор, который вложил деньги в эту компанию и дал ей возможность существовать. Каждый получит свой серотонин, ощущая, что именно благодаря ему был реализован проект.

Что же касается самых первых результатов делегирования — они вас вряд ли порадуют.

Поначалу вам может показаться, что попытки делегировать отнимают кучу времени — столько, что сам бы уже 100 раз сделал (да ещë и с лучшим качеством). Но будьте мудрее — доверяйтесь не эмоциям, а математике и здравому смыслу. Чтобы наладить процесс делегирования, нужно единовременно вложить много ресурсов, но сделав это, вы будете получать экономию времени при каждой новой итерации. Рано или поздно наступит точка окупаемости, после которой выигрыш времени от делегирования станет положительным и будет только расти.

В спорных случаях, когда выгода от делегирования кажется сомнительной, произведите расчëты в прямом смысле слова, сравнив ожидаемые затраты времени на наладку процесса с последующим выигрышем на каждом повторении, помноженном на ожидаемое количество повторений. Не забудьте учесть в расчëтах возможные форс-мажоры и финансовый аспект. Если ROI от такой инвестиции времени ожидается положительным, то делегируйте!

Теперь опишу по пунктам правила, которыми я руководствуюсь при делегировании.

Устранение — автоматизация — делегирование

Перед тем, как начинать делегирование, я проверяю задачу по чеклисту, приведëнному строчкой выше.

Если немного копнуть, часто оказывается, что какие-то действия вообще не приносят полезного результата, а являются рудиментами решений, принятых когда-то давно, при других обстоятельствах. К примеру, в компании, куда я пришëл техническим директором, проводились еженедельные «отчëтные» митинги, а также ежедневные стендапы по SCRUM. На еженедельных митингах было скучно, так как ребята по второму разу повторяли то, что рассказывали на стендапах. Когда начали копать, выяснилось, что еженедельные митинги появились ещë до внедрения ежедневных, а потом их просто забыли отменить.

Вспомните теорию о том, что 20 % действий приносят 80 % результата, и критически проанализируйте, не относится ли процесс, который вы хотите делегировать, к наименее продуктивным, дающим только 20 % результата. Если это так, то просто отмените его.

Если же процесс оказывается нужен, то подумайте, можно ли его автоматизировать. Обратите внимание, что почти любой SaaS предоставляет API как альтернативу визуальному интерфейсу, поэтому автоматизировать можно гораздо больше процессов, чем кажется изначально.

И только если первые два варианта не подходят, стоит задуматься о делегировании.

Самостоятельная проработка

Некоторые видят делегирование как способ сплавить подчинëнному задачу, которую самому делать не хочется или не понятно, как. Однако, в таком случае не стоит ожидать хорошего результата и от делегирования.

Всë, что вы делегируете подчинëнным, вы должны уметь хорошо делать сами; понимать, как это действие стыкуется с другими процессами компании и быть лично знакомым со всеми граблями, которые могут возникнуть по ходу его выполнения. В конце концов, сможете ли вы дать компетентный совет, если что-то пойдëт не так, а вы и сами не понимаете, что происходит?

Делегирование — это освобождение себя не от самых сложных, а от самых простых дел.

Когда вы прекрасно понимаете все аспекты процесса, знаете, что может пойти не так, и легко выполните задачу сами, но на это у вас уйдëт больше времени, чем необходимо на постановку этой задачи подчинëнному, — смело делегируйте!

Причëм не так важно, что подчинëнный потратит на эту работу больше времени, чем вы. Мерилом в бизнесе является не время выполнения задачи, а деньги. Иногда финансовая экономия для фирмы по итогам делегирования сохранится уже за счëт разницы в ваших зарплатах, но даже если это не так, то, отказываясь от делегирования из соображений заботы о финансах компании, вы быстро станете критичным звеном, в решение которого будет упираться любая деятельность в вашей фирме. Поэтому, даже если в краткосрочной перспективе вы сэкономите какое-то количество денег, в будущем это окажет гораздо более существенное негативное влияние на финансовое состояние компании.

Описание процесса

Для начала я бы посоветовал тщательно расписать подчинëнному инструкцию и описать типичные грабли, которые могут встретиться ему на пути. Вопросов у него и так возникнет достаточно, но описанная на твëрдом носителе канва позволит ему гораздо лучше ориентироваться в проблемной ситуации, чем если бы вы описали нюансы голосом в момент, когда у него ещë нет опыта выполнения этой задачи и он может не до конца понимать, что вы говорите.

Я стараюсь описывать регулярно выполняемые мной процессы даже исключительно для себя, когда речь ещë не идëт ни о каком делегировании, просто чтобы самому затем идти по описанному процессу, а не вспоминать его из головы. Это помогает мне, во-первых, не забыть и не пропустить какое-то действие, а во-вторых, сосредотачиваться не на порядке шагов, а на том, что именно нужно сделать.

Когда происходят отклонения от нормального сценария, влияющие на алгоритм дальнейших действий, я тоже сразу их документирую. Это очень удобно и не только спасает от ошибок, но и помогает впоследствии значительно проще делегировать описанный процесс. Чем меньше неожиданностей случится при первых прогонах процесса подчинëнным, тем выше шанс, что делегирование с самого начала будет давать качественные результаты, а у подчинëнного сложится уверенность в себе — «ух ты, я всë могу», а не «я тупой, а тут всë так сложно».

Кстати, в последней ситуации вы можете усугубить дело, считая так же, и человек начнëт ко всем новым обязанностям подходить, чувствуя себя заведомо обречëнным на провал, что не пойдëт на пользу достижению цели. В ваших интересах позволить подчинëнному испытывать уверенность в себе.

В этом вам помогут следующие установки:

  • Когда человек не видит очевидных отклонений от того, как должно быть, — он не тупой. Просто он не знает, как должно быть. Вы видите одну и ту же картинку при каждом запуске и сразу замечаете, если что-то идëт не так. Он же запускает процесс первые разы и понятия не имеет, чего ожидать. Например, индикатор «306 ошибок за последний час» может моментально дать вам понять, что случилась нештатная ситуация, а другому сотруднику не сказать ничего, потому что он просто не знает, сколько ошибок бывает в норме.
  • Когда человек делает не то, что написано, и поэтому получает непредсказуемый результат, проблема может заключаться и в том, что он криво прочитал, и в том, что вы криво написали. Пока нет статистики в пользу одного из этих вариантов, их априорную вероятность следует считать равной и критически посмотреть на своë творение.
  • Если человек совершает странные действия — держите в голове, что большинство людей искренне стараются делать как лучше (пока их энтузиазм не убивается несправедливым наказанием). Скорее всего, вы оба достаточно рациональны, а разница в решениях обусловлена разными вводными. Вместо обвинений в иррациональности, сравните ваши вводные и локализуйте те, что отличаются.

Если же человек задаëт слишком много вопросов, на которые он мог бы ответить и сам, просто спросите: «А ты бы сам как сделал?». Это заставит его подумать.

Вообще, я уже давно придерживаюсь концепции «трëх вариантов ответа»: человек, идущий с вопросом к начальнику, должен прийти с тремя вариантами ответа, один из которых он рассматривает как предпочтительный. Секрет в том, что при таком подходе 90 % вопросов решаются без необходимости у кого-то спрашивать, а оставшиеся 10 % уж точно заслуживают обсуждения.

Мотивация

Речь идëт ни в коем случае не о финансовой мотивации, а скорее о «гормональной». Один пример я уже приводил выше — когда человек видит, что новая деятельность ему даëтся с первого раза, он получает прилив гормонов счастья и чувствует себя хорошо. Я могу ответственно заявить, что впоследствии люди остаются в тех компаниях, где им нравится работать, а не в тех, где чуть больше платят. В качестве подтверждения приведу в пример тот же Яндекс, где традиционно зарплаты несколько ниже рынка, но текучка при этом низкая.

Другим примером гормональной мотивации является понимание смысла своих действий. Если сотрудник получает на вход не только алгоритм действий, но и понимание, как его часть задачи встраивается в более глобальный бизнес-процесс, какую окончательную цель он преследует и как от его действий зависит общий результат, то он понимает свою значимость для компании и будет мотивирован на получение качественного результата. За примером далеко ходить не надо — все знают, какой результат получается, если программист выполняет задачу по формальному ТЗ, не зная, для чего это делается.

В книге «Социальная психология» Дэвида Майерса приводятся результаты эксперимента, показывающего, что больше ошибаются не те, кто выполняет слишком сложную для себя работу, а те, кто выполняет слишком скучную.

Сотрудник, понимающий смысл своих действий, больше вовлечëн в процесс и допускает меньше ошибок, а также получает дозу окситоцина от чувства сопричастности к общему делу, что лучше любых тимбилдингов объединяет коллектив.

Кроме того, понимая общую картину, сотрудник сможет в большинстве случаев сам разобраться с возникающими по ходу дела мелкими проблемами.

Ещë одним хорошим мотиватором является положительная обратная связь по итогам. Если в результате деятельности, включавшей в себя работу вашего подчинëнного, был достигнут значительный результат, обязательно сообщите ему об этом, чтобы он осознал, что причастен к этому результату. Это будет и признанием того, что у него отлично получается его часть работы (дофамин), и того, что он значим для компании (серотонин). Такая обратная связь мотивирует человека делать лучше, больше и всячески развиваться.

Если же работа выполняется не так хорошо, как могла бы, — обратите внимание сотрудника и на это. Но критикуйте так, чтобы не отбить желание исправиться:

  • критика должна быть направлена не на человека, а на его работу (проблема не в «тебе», а в «результате твоей работы»). Если проблема в человеке, коррекция результата требует изменения свойств личности. Если же проблема в результатах, они исправляются без коррекции личности. Второй тип критики воспринимается человеком значительно более лояльно;
  • критикуйте конструктивно — опирайтесь только на факты, а не ощущения, и предлагайте, что и как можно сделать иначе, чтобы результат в следующий раз стал лучше.

Контроль

Контроль важен — в отсутствии контроля качество процесса медленно, но стабильно деградирует.

Если есть возможность выявить формальные критерии успешности процесса и отслеживать их, то лучше начать делать это сразу. Так не только вы будете видеть, как меняется со временем качество процесса, но и сам сотрудник, для которого через эти KPI (ключевые показатели эффективности) рабочий процесс в некоторой степени геймифицируется — ему самому будет интересно их улучшать. Важно, чтобы значения KPI, выбранные для сотрудника, находились целиком в сфере его влияния.

Если же из-за характера деятельности не удаётся определить формальные критерии еë успешности, то остаëтся изредка проводить выборочную проверку результатов и указывать сотруднику на обнаруженные проблемы. Помимо того, что сами проблемы будут решаться, такой формат держит сотрудника в тонусе — он знает, что проверка может произойти в любой момент и коснуться любых его результатов.

Переход от делегирования задач к делегированию ответственности

Понимание сотрудником смысла своей деятельности (о котором я писал выше), способствует проявлению его самостоятельности в более широком смысле. Например, если вы уже несколько раз делегировали офис-менеджеру запуск процесса обработки нового кандидата, когда видели новый отклик на размещëнную вакансию, передайте теперь ему ответственность самостоятельно отслеживать новые отклики. А впоследствии — вести всю работу с новыми кандидатами, включая размещение вакансии. Избавившись от необходимости продумывать работу с кандидатами, вы освободите больше времени, чем просто делегируя проведение собеседований.

Вместе с ответственностью важно передать и права, иначе у сотрудника не будет рычагов для реализации своей ответственности.

Например, если вы просите офис-менеджера отслеживать новых входящих кандидатов, предоставьте ему возможность выбрать способ, которым он будет это делать. Вы сами могли уже очень давно отказаться от любых пуш-уведомлений, а для него это может быть привычным вариантом отслеживания новых писем. И если вы навязываете ему отказ от пуш-уведомлений, то не имеете права потом критиковать за то, что он пропустил письмо.

Вы можете рекомендовать свой вариант и приводить аргументы в его пользу, но право окончательного выбора способа должно быть за исполнителем, несущим ответственность за результат перед вами. Ваше право выбора реализуется в другой момент — когда вы определяете, кого взять на работу и кому доверить возможность принятия собственных решений.

Помимо прочего, навязывание вашего варианта даëт возможность исполнителю саботировать процесс, объясняя любые провалы вашим неудачным выбором способа.

Отладка на метауровне

Когда процесс делегирован, наступает время отладки. Проблемы, безусловно, будут — вам следует заранее принять это как факт перед началом делегирования.

Каждый раз, когда в сфере вашей ответственности (которая, конечно, включает в себя сферу ответственности всех ваших подчинëнных) происходит проблема — устраняйте не только саму эту проблему, но и причину еë появления. А также, по возможности, причину появления той причины, и так далее, куда сможете дотянуться. Борьба с причинами, а не с симптомами, делает систему более устойчивой в будущем, ведь в результате одного события вы навсегда устраняете целый класс подобных проблем.

Приведу реальный пример из своей жизни. Админу была делегирована ответственность за поддержание работоспособности серверов. Утром я прихожу на работу и понимаю, что важный сервер лежит уже 4 часа, а мы стремительно теряем деньги.

  1. Первым делом, конечно, мы восстановили работу сервера.
  2. Интересуюсь у админа, как же так получилось, ведь бесперебойная работа сервера и моментальное реагирование на все отключения находятся в его ответственности.
  3. Админ сообщает, что на такой случай он настроил уведомление на свой телефон, которое должно было разбудить его ночью, но сегодня оно почему-то не сработало.
  4. Иду в сервис уведомлений и вижу, что он не оплачен. За своевременную оплату отвечает бухгалтерия.
  5. Иду в бухгалтерию и узнаю, что бухгалтер в суматохе забыла его оплатить. Говорит, что впредь будет внимательней и больше не забудет.
  6. Я спрашиваю, как они сейчас хранят информацию о том, когда что надо оплачивать, и получаю ответ, что регулярных оплат не так много, поэтому они просто держат в голове все даты регулярных платежей. Бухгалтер настаивает на том, что этот способ достаточно надëжный и менять ничего не требуется, просто единичный форс-мажор.
  7. Прекрасно понимаю, что если один раз это произошло, то может произойти и в будущем. Особо пугает то, что текущий процесс не масштабируется и точно сломается при увеличении количества используемых сервисов.
  8. Предлагаю завести регулярные напоминания на все оплаты в Google-календарь. Пусть напоминания приходят в тот момент, когда оплата уже должна быть совершена, но крайний срок ещë не наступил. Когда напоминание придëт, бухгалтер вспомнит, совершила ли она оплату к этому моменту, и если да, то просто проигнорирует его. Но если оплаты не было, это напоминание станет спасительным.
  9. Бухгалтер сказала, что решение отличное и простое и она бы с удовольствием им пользовалась, просто ей это не приходило в голову.
  10. Помогаю бухгалтеру настроить все напоминания и получаю обещание, что она таким же образом будет заводить напоминания на все новые сервисы, которые будут появляться в будущем. На всякий случай, пишу ей пошаговую инструкцию.

В итоге мы докопались до сути проблемы, и это, я уверен, спасло нас от множества повторений этого факапа в будущем. По результатам разбирательства был внедрëн более надëжный способ контроля регулярных оплат в бухгалтерии, а мы для дополнительной гарантии настроили на своей стороне уведомления на просрочку оплаты всех сервисов, которые срабатывают за сутки до их отключения — на случай, если бухгалтер запутается или сделает что-то не так.

Этот пример иллюстрирует, как я ищу причины случившихся проблем, а также показывает несколько других принципов, которым я призываю следовать:

  1. Не заканчивать анализ, когда выяснилось, что причина проблемы находится за пределами отдела. В данном случае бухгалтеры просто оказались далеки от технологий и не смогли бы сами придумать надëжный способ гарантировать своевременность оплат, если бы мы, айтишники, им не помогли. Ищите решение, а не оправдание, ведь лучше работать в компании, которая находится в порядке и стабильно растëт, чем в компании, где вы всегда правы, но которая при этом скоро развалится.
  2. Не опускать руки, когда человек отказывается от изменения процесса. Войдите в его положение, подумайте, почему он не хочет ничего менять, и попробуйте аргументировать, почему изменения оправданы. Но, как я уже упоминал выше, помните, что вы не можете безальтернативно навязывать свой вариант человеку, несущему ответственность, а можете только рекомендовать и аргументировать свою позицию.

Переход от реактивных дел к проактивным

Непрерывное развитие делегирования и ликвидация обнаруженных классов проблем ведëт к тому, что делегировать удаëтся всë больше. Значит ли это, что сперва вы освободите себя от перегруженности, а затем и вовсе от любой работы?

На самом деле, цель делегирования не в том, чтобы раздать все задачи и расслабиться. Значительно более продуктивная позиция — это делегировать все реактивные задачи, чтобы заняться проактивными.

Реактивными называются задачи, выполнение которых ожидается в качестве реакции на внешние обстоятельства — тикеты от руководства, случившийся форс-мажор, наступление определëнного момента времени (регулярные задачи — например, ежемесячная оплата сервисов). Пока вы держите реактивные дела на себе, вы не сможете в любой момент спокойно заболеть, уйти в отпуск или уволиться. Всë держится на вас. Хуже всего, когда несколько реактивных задач возникают одновременно — если вы до сих пор не можете их никому делегировать, вам придëтся сидеть на работе допоздна, доделывая их, даже когда все ваши коллеги и подчинëнные разошлись по домам.

Если же каждую из реактивных задач можно кому-то делегировать, то, по крайней мере, вы будете избавлены от адских дней переработки — задачи всегда могут быть равномерно и честно распределены между сотрудниками. Причëм это не значит, что когда возникает форс-мажор, вы должны его делегировать, а сами сидеть ковырять в носу или уйти домой. В каких-то случаях вы можете взяться за решение самостоятельно, но важно, чтобы была возможность отдать задачу кому-то другому на случай, если падает несколько таких дел одновременно, вы болеете или находитесь в отпуске или начинаете новый проект, и сейчас не лучшее время, чтобы переключаться на старый.

Ситуация стопроцентного делегирования на практике достижима с трудом, но к ней можно подобраться очень близко — настолько, что вовлечения в оперативные задачи на пару часов в неделю будет достаточно, чтобы в оставшееся время поддерживать автономность отдела.

И когда вы видите, что ваш отдел работает как отлаженный механизм без вашего участия, наступает магия. Вы можете планировать свой день по своему усмотрению. Выбирать дела не в порядке срочности прилетевших проблем, а в порядке стратегической важности для компании. Вы сможете сесть и спокойно подумать, что вы со своим отделом можете сделать, чтобы вывести компанию на новый уровень. Внедрить систему мониторинга бизнес-показателей? Оптимизировать затраты на инфраструктуру? Избавиться от угрожающего технического долга?

Таких важных дел в компании масса, но обычно они откладываются, так как всегда есть дела срочные. И когда число срочных дел уменьшается благодаря планомерной работе над ошибками, а оставшиеся распределяются между вашими подчинëнными, у вас, наконец, появляется время на то, чтобы заняться делами важными.

По своему опыту могу сказать, что этот момент наступает внезапно, и его сложно предвидеть. Последние несколько недель вы могли, каждый день перерабатывая, в суматохе решать различные проблемы, а сегодня прийти на работу и понять, что список реактивных дел пуст. Если вы прямо сейчас уйдëте домой — ничего страшного не случится и ничего не будет отложено до вашего возвращения. Всë, пришло время больших дел!

Если же над вами в компании ещë огромная вертикаль власти и стратегические дела решаются не на вашем уровне — подойдите к своему начальнику и скажите, что вы готовы взять на себя новую ответственность. Так происходит карьерный рост.

Вывод

Такой подход к делегированию выгоден всем сторонам в вашей компании:

  • ваши подчинëнные развиваются, приобретают новые навыки и опыт, расширяют свои полномочия — в общем, профессионально растут;
  • компания переходит на новый уровень организации трудовых процессов — снижается число форс-мажоров, улучшается переносимость знаний и процессов при смене кадров;
  • вы переходите от ежедневной рутины к выполнению стратегических целей компании, можете брать более крупные проекты и расширять количество подчинëнных, потому что порядок в вашем отделе и возможность не проникать во все дела вам это позволяют.

Как делегировать процесс: порядок действий

0. Проверьте, нельзя ли от него просто отказаться, либо автоматизировать.
1. Выполняйте процесс самостоятельно, пока он не станет для вас рутинным.
2. По ходу дела документируйте основной алгоритм и все возможные отклонения от него.
3. Делегируйте выполнение процесса подчинëнному. Давайте обратную связь, хвалите, не судите строго.
4. Контролируйте качество выполнения процесса подчинëнным по автоматически собираемым метрикам, либо, если это невозможно, вручную.
5. Перейдите от делегирования отдельно взятой задачи к делегированию связанной с ней ответственности.
6. Обнаружив проблему, исправляйте не только еë симптом, но и причину, причëм старайтесь закапываться в поиск причины как можно глубже.
7. По мере освобождения времени от рутины, начинайте всë больше проактивно задумываться о важных делах.

Хинт для программистов: если зарегистрируетесь на соревнования Huawei Honor Cup, бесплатно получите доступ к онлайн-школе для участников. Можно прокачаться по разным навыкам и выиграть призы в самом соревновании.

Если вы владелец интернет-магазина — наверняка у вас в подчинении несколько сотрудников. Как минимум это курьер, менеджер, продавец. Как максимум — целый штат, начиная от фотографов и заканчивая контент-менеджерами и редактором блога. Как вы поступаете — делегируете им полномочия или делаете все самостоятельно, не доверяя никому? Хотите узнать, как поступают грамотные управленцы? Тогда читайте нашу статью.

Зачем нужно делегировать полномочия?

  1. Чтобы самому эффективно использовать освободившееся от рутинных задач время. Руководителю всегда есть чем заняться — так пусть это будут стратегические и бизнес-задачи, а не мелкие дела.
  2. Чтобы распределить задачи и выстроить систему, работающую как часы: от момента первого прихода клиента на сайт до совершения покупки и доставки заказанного товара.
  3. Чтобы мотивировать сотрудников выполнять свои обязанности. В противном случае есть риск, что они разленятся: зачем стараться, если придет начальник и сделает всю работу сам?
  4. Чтобы проверить, на что работники способны. Возможно, кто-то не справится с обязанностями — тогда есть смысл подумать о замене. А кто-то сидит не на своем месте: представьте, что в вашем курьере пропал талантливый продавец!

А может, не надо делегировать? Сам все сделаю!

Может, и сделаете. Но зачем вам лишняя рутина? Если начальник контролирует каждую мелочь в работе подчиненных, норовит все сделать за них, у него просто не останется времени на непосредственные функции управленца: руководить, думать, партнериться, составлять стратегии развития. Такой руководитель рискует погрязнуть в повседневной рутине, потеряв за деревьями лес.

Но ведь они сами не справятся, скажете вы. Попробуем развеять эти страхи

Действительно, основными причинами, по которым руководители, особенно представители старшего поколения, боятся доверить работу другим, являются следующие:

  1. Есть мнение, что хороший руководитель должен быть универсалом: и с покупателем пообщаться, и товар лично выбрать, и к поставщику съездить, и новость на сайте выложить. Такая модель давно устарела: каждый должен заниматься своим делом.
  2. Многие просто боятся, что наемные работники не справятся с заданием и накосячат, нанеся урон любимому детищу. Такой риск, конечно, есть. Но, во-первых, волков бояться — в лес не ходить, а во-вторых, нужно тщательно выбирать наемных служащих.
  3. Процесс делегирования полномочий — дело непростое. Нельзя просто взять и сказать: «так, с сегодняшнего дня ты начинаешь делать то-то и это». Человека нужно подготовить, научить, а потом проконтролировать работу — все это занимает время и силы. Чуть ниже мы расскажем, как это сделать пошагово.
  4. Страх самому остаться без работы. В представлении многих руководить — значит сидеть сложа руки да покрикивать на подчиненных. Деятельным людям подобное времяпрепровождение смерти подобно. Выше мы уже писали, что управленцы обычно решают стратегические задачи: налаживают связи, думают о развитии и так далее.
  5. Великий русский авось, или, по-простому, «и та-а-ак сойдет» — здесь обойдемся без комментариев.

А если я справляюсь один?

На начальном этапе достаточно одного человека — он же курьер, он же закупщик, он же продавец. Потом при расширении возникает необходимость в сторонних сотрудниках. И вот уже в штате появляется менеджер, курьер, сотрудник на телефоне, а потом и маркетолог, копирайтер, программист… Со всеми задачами, которые выполняют эти специалисты, вы не справитесь чисто физически. В то же время без них нельзя: вы заметно отстанете от конкурентов.

Какие полномочия может делегировать владелец интернет-магазина?

  1. Бухгалтерия. Здесь лучше сразу, еще на начальном этапе, найти толкового человека и отдать ему бухгалтерию и документацию на аутсорс. Пожалуй, эта часть работы съедает самое большое количество времени, даже если вы имеете экономическое образование. А платить каждый раз агентствам получается слишком накладно. Вам нужен надежный ответственный человек, который будет выполнять эту работу на постоянной основе.
  2. Реклама и продвижение. Это целый пласт работ, в котором задействованы рекламщики, пиарщики, SEO-оптимизаторы, маркетологи. Реклама в интернете — дело ответственное, без специальных знаний вы рискуете неэффективно потратить рекламный бюджет. Поэтому лучше заказывать ее специалистам — искать их можно по знакомству или через рекламные агентства.
  3. Контент-менеджеры, копирайтеры, редакторы блога помогут вам в наполнении интернет-магазина контентом. Новые позиции появляются постоянно, поэтому контент нужно обновлять. Лучше найдите одного автора и работайте с ним постоянно — и ему стабильно, и вам хорошо. То же самое касается фотографий — мы уже писали, как правильно делать фотографии для интернет-магазина. Лучше, если их будет делать один и тот же человек.
  4. Программисты понадобятся тем, кто делал сайт интернет-магазина самостоятельно. Тем, кто воспользовался платформой InSales, эта проблема незнакома: техническая поддержка InSales оперативно и грамотно решает все возникающие вопросы по работе сайта.

Понятно, что брать всех этих людей в штат слишком накладно: все же кризис на дворе. Советуем нанять фрилансеров и разгрузить себя от многих перечисленных выше задач.

Как правильно делегировать полномочия: пошаговая инструкция

Вот мы и подошли к самому главному. Предлагаем воспользоваться этой схемой.

Шаг первый

Подготовьтесь к делегированию. Как понять, что пришла пора делегировать полномочия? Все просто: когда вы понимаете, что какая-либо задача стала отнимать у вас слишком много времени — пора отдавать ее другому человеку. Когда вы понимаете, что зарплата, которую вы будете платить этому другому, окупится благодаря вашему освободившемуся времени — пора. Пора.

Продумайте, какие именно задачи вам нужно делегировать и определите человека, который ими займется. Это может быть штатный сотрудник или фрилансер. Оцените, насколько он готов взять на себя эти полномочия. Если сотрудник работает с вами лично — значит, вы приблизительно знаете его потенциал. Если это незнакомый человек — посмотрите его портфолио, рекомендации, попросите выполнить тестовое задание.

Теперь финансовая сторона. Просчитайте, сколько вы на это потратите и насколько это будет целесообразно. Если работу нужно выполнить разово или время от времени — смело заключайте гражданско-правовой договор или договор подряда. Если вам нужен постоянный работник — лучшим выходом станет аутсорс.

Шаг второй

Объясните сотруднику суть его работы. Прекрасно, если вы сами знакомы с ней: будете объяснять на личном примере. Например, если вы долгое время общались с покупателями самостоятельно, научите вашего преемника фишкам, скриптам и приемам, которые наверняка работают. Будьте готовы к наплыву вопросов, особенно в первое время. Не злитесь на сотрудника: это нормально.

Если вы далеки от этой сферы — придется довериться опыту работника. Примите как данность, что с первого раза найти идеального исполнителя может и не получиться. Закройте эту страницу и листайте дальше.

Нелишним будет отправить сотрудника на обучение. Особенно это подходит для менеджеров, операторов колл-центра и всем, кто непосредственно работает с покупателями.

Шаг третий

Дайте испытательный срок, во время которого отслеживайте, как сотрудник выполняет принятые полномочия. Можно дать тестовое теоретическое задание или сразу послать новичка на поле боя — пусть учится. Как показывает практика, и та, и другая методики дают свои плоды. Советуем внимательно присмотреться к характеру сотрудника и определить, что ему ближе.

Распишите сотруднику задачи, которые он должен выполнять. Можете воспользоваться старыми добрыми Гугл.Таблицами или программами, созданными специально для командной работы: trello.com, slack.com и другими. Эти сервисы работают и как приложения в смартфоне, что очень удобно.

Шаг четвертый

Обязательно контролируйте работу сотрудника. К сожалению, многие начальники пренебрегают этим пунктом, и новичок с ошалевшими глазами, который сталкивается с массой новых вопросов и задач, вынужден искать помощи у коллег. Не надо так! Никакая теория не сравнится с работой в полях — практикой. Поэтому установите день или час, во время которого получайте обратную связь от сотрудника. Это можно делать как лично, так и удаленно. Спрашивайте его:

  • все ли понятно;
  • с чем возникают трудности;
  • как он видит решение проблемы;
  • как вы посоветуете решить проблему;
  • какие идеи он может предложить для оптимизации работы.

Вместе подведите итоги и наметьте следующие задачи.

Шаг пятый

Пришла пора оценить, насколько сотрудник справился с возложенными на него полномочиями. Для этого необходимо разработать четкие критерии оценки: просто «нравится-не нравится» здесь не прокатит.

Критерии может быть следующие:

  • прибыль, которую он приносит компании: количество денег, выгодных предложений, новых клиентов, совершенных сделок;
  • реальные результаты работника. Если вы оцениваете работу менеджера — проследите, не увеличилось ли количество возвратов товара и жалоб покупателей. Если копирайтера или SEOшника — узнайте, сколько человек подписалось на вас в последнее время и на много ли увеличился трафик. Если бухгалтера — сходится ли дебет с кредитом и не возникает ли к вам претензий у налоговой;
  • соответствие результатов целям. Если получается как в песне — «Сделать хотел утюг — слон получился вдруг» — значит, где-то что-то пошло не так;
  • качество работы — либо оцените сами, либо предложите оценить экспертам. Например, это могут быть тексты или фото — покажите их знакомому автору или фотографу;
  • обучаемость сотрудника: быстро ли схватывает информацию, способен ли к анализу и критическому мышлению;
  • самостоятельность: выполнял ли человек работу сам или ежесекундно с вами советовался. Это позволит понять, готов ли он в дальнейшем брать ответственность на себя или предпочтет подстраховаться;
  • умение работать в команде. Если человек с легкостью влился в ряды сотрудников — в дальнейшем он решит проблему с помощью коллективного разума, а не будет дергать вас по каждой мелочи. Да и важность хорошего психологического климата еще никто не отменял;
  • креативность. Насколько идеи сотрудника яркие и необычные, насколько они позволят вам отстроиться от конкурентов и громче заявить о себе.

А если у сотрудника не получилось?

Что ж, от этого никто не застрахован. Лучше отказаться от услуг работника сразу, чем терпеть неэффективную работу еще долгое время. Только не говорите: «Я же знал, что из этого ничего не получится!» и не начинайте делать все сам. Бороться и искать, найти и не сдаваться, — так говорил герой романа «Два капитана». А вы чем хуже? Капитан собственного бизнеса должен стойко принимать неудачи и искать достойных сотрудников дальше.

И на десерт — правила делегирования Брайана Трейси

Американский спикер, специалист по психологии успеха и эффективности бизнеса разработал несколько золотых правил делегирования полномочий.

  1. Давайте задачи по возможностям человека. Если перед вами высококлассный специалист — дайте ему сложную задачу, если исполнитель среднего уровня — не нагружайте особо. По Сеньке шапка!
  2. Делегируйте полномочия постепенно, не грузите человека сразу всеми задачами, которые ему предстоит выполнять.
  3. Установите ответственность сотрудника за выполнение задачи. Не может быть так, что выполнял задачу новичок, а отвечает за это кто-то другой. Такой подход мотивирует и бодрит, прибавляет уверенности в себе. Ведь если не я, то кто же!
  4. Четко скажите, какой результат хотите получить. Убедитесь, что вас услышали и поняли.
  5. Обсуждайте вместе. Не прячьтесь от сотрудников, обсуждайте работу вместе — это необходимый этап в делегировании полномочий.
  6. В то же время не переусердствуйте, не требуйте постоянных отчетов, отпустите вожжи. Дайте человеку почувствовать ответственность за выполнение задачи. Если что-то будет непонятно — подойдет, никуда не денется.

Конечно, все очень индивидуально, и универсальных рекомендаций вам никто не даст. Бывает так, что сотрудник плохо справится с испытательным сроком, а затем проявит свои способности в полной мере, и наоборот. Прислушивайтесь к собственной интуиции, смотрите на поведение человека в команде и делайте собственные выводы. Удачи в делегировании!

Принцип фиксированной ответственности. Делегирование ответственности подчиненному не снимает эту ответственность с лица, её передавшего. Делегирование — это процесс разделения ответственности с подчиненными. Ответственность остается фиксированной (или закрепленной) за теми управляющими, которые ею располагали вначале.

Принцип соответствия прав и обязанностей. Объем делегированных прав должен соответствовать объёму делегированных обязанностей. При делегировании полномочий частой ошибкой является та, что подчиненному не предоставляют прав, необходимых для успешного выполнения возложенных на него обязанностей.

Принцип передачи ответственности за работу на низший уровень управления. Любое задание следует передавать на низший уровень иерархии производства и управления, способный успешно его выполнить.

Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями, например, в ее пределах, которые установлены законно или уставом организации. Согласно принципу единоначалия работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать перед ним. Важно, чтобы вместе с задачей полномочия была передана и компетенция (вплоть до права подписи документов, если это необходимо). Как можно более точно и полно инструктировать сотрудников при делегировании. При инструктировании важно не только объяснять суть задания, но и его смысл и цель.

Принцип отчетности по отклонениям. Обо всех фактических или ожидаемых отклонениях от плана следует докладывать немедленно. В обычных условиях нет необходимости докладывать, что все идет по плану.

Обычно делегируются следующие виды работ:

рутинная работ;

специализированная деятельность;

частные и малозначимые вопросы;

подготовительные работы.

И не подлежат делегированию такие вопросы, как:

установление целей;

принятие решения;

выработка политики организации;

руководство сотрудниками и их мотивация;

задачи высокой степени риска;

необычные и исключительные дела;

задачи строго доверительного характера.

Рассмотрим пример делегирования полномочий в бюджетной организации «Центр занятости населения».

Во главе организации, как и в любой другой, стоит руководитель предприятия — директор. Главная задача руководителя — не самому выполнять работу, а обеспечить организацию трудового процесса силами коллектива, взять на себя ответственность и применить власть для достижения поставленной цели. Есть единичные случаи делегирования и постоянные. Крупные и важные задания рекомендуется поручать приказным путём в письменном виде. К постоянным заданиям относится распределение прибыли в процентном отношении сотрудникам предприятия и занимаются этим начальники отделов, так как они лучше знают, как работают их подчиненные. Единичные делегирования тоже идут через начальников отделов (линейное управление), а он в свою очередь поручает выполнить задание одному из своих подчиненных. Решение однородных задач всегда поручается одному и тому же сотруднику. Это более эффективно и быстро. Например, Департамент по социальному развитию позвонил директору и запросил численность безработных на определенную дату, а ответ нужно дать до конца рабочего дня. Тогда директор дает задание начальнику отдела, а тот в свою очередь одному из сотрудников, и к нужному сроку будет готов отчет по запросу Департамента. Когда же речь заходит о финансовой стороне, т.е. выплата пособия, здесь полномочия передаются начальнику отдела по начислению и выплате пособия. А он в свою очередь взаимодействует с плановым отделом. Если начисление пособия это только деньги, то планово-экономический отдел это количество безработных.

Иногда принцип делегирования полномочий не дает ожидаемого эффекта, так как исполнитель не в полном объёме выполняет возложенные на него руководящие функции. Например, когда надо наложить взыскание за нарушение трудовой дисциплины, лишение премий, как правило, начальники отделов премиальные всем назначают одинаково, под различными предлогами исполнитель старается передать решение этих проблем своему руководителю, чтобы выглядеть в глазах коллектива с лучшей стороны.

Перейти на страницу: 1 2 3 4 5 6 7 8 9

РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ОТВЕТСТВЕННОСТИ В ОРГАНИЗАЦИИ — КЛЮЧЕВАЯ ПРОБЛЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Е.В. Слепцова, канд. экон. наук, доцент А.В. Нальгиева, магистрант Кубанский государственный университет (Россия, г. Краснодар)

DOI: 10.24411/2411-0450-2018-10334

Аннотация. В статье рассматриваются проблемы распределения ответственности в организации как условие качественного выполнения профессиональных обязанностей. Обоснована необходимость распределения ответственности, описан механизм распределения ответственности. На примере ПАО «БАНК УРАЛСИБ» исследованы основные проблемы распределения ответственности в организации и предложены меры по устранению выявленных проблем.

Ключевые слова: управление персоналом, функциональные обязанности, распределение ответственности, разделение труда, организационная структура.

Эффективность системы управления часто определяется тем, как именно распределены полномочия, задачи и ответственность между подразделениями структуры организации и её сотрудниками. Основным средством, благодаря которому устанавливаются формальные взаимоотношения сотрудников в организации и распределение между ними ответственности и функциональных обязанностей является непосредственно сам процесс делегирования задач и полномочий.

Существует два основных аспекта организационного процесса в компании. Ключевым является деление организации на различные подразделения, которые соответствуют целям и стратегии компании. Однако, более значимым, но менее осязаемым в устройстве организаций является система полномочий, связывающая высшее руководство с сотрудниками, а также обеспечивающая возможность распределения и координации задач. Основным инструментом, посредством которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий является делегирование.

Необходимо дать определение самому термину «распределение ответственности». Делегирование представляет собой средство распределения задач среди персонала, выполнение которых необходимо для достижения целей компании, а также

её стратегии, а также это постановка задач перед определенным лицом, и одновременно наделение его полномочиями для их решения, соответственно, это так же означает, что данное лицо принимает на себя и ответственность за выполнение определённых поручений. Термин «ответственность» представляет собой обязательное выполнение сотрудником данных ему задач, а также он отвечает за удовлетворительное их разрешение. Руководитель, как правило, осуществляет это путем делегирования задач вместе с полномочиями, однако ответственность не может быть делегирована .

В то время, когда сотрудник принимает на себя ответственность за качественное выполнение порученного ему задания, организации необходимо предоставить ему необходимые ресурсы. Следовательно, мы можем охарактеризовать полномочия, как ограниченное право пользования ресурсами организации и направление усилий некоторых её сотрудников для выполнения определённых задач. Передача полномочий происходит по вертикали: от начальника к подчиненному. Когда мы говорим об ответственности, мы всегда подразумеваем, что слово «кому-нибудь» является ключевым и определение данного термина обязательно должно присутствовать .

Распределение обязанностей в организации зависит от организационной струк-

туры, которая создается для выполнения монотонных и ежедневных задач. Она относительно стабильна на протяжении длительных промежутков времени. Данный подход к разделению труда разумно применять по отношению к организации, в которой задачи максимально регламентированы. Под термином «задача» мы понимаем спланированную работу, выполняемую произвольным или предписанным образом. Если организация хочет добиться поставленных целей, то её менеджеры, главным образом, должны уметь давать чёткую формулировку задачи, причём в этой формулировке всегда должен присутствовать результат, который руководитель может легко и быстро проверить. Очевидно, что для решения поставленной задачи, необходимо предоставить чёткие права (полномочия) лицам, отвечающим за успешное выполнение этих задач, а также определить лицо или орган управления, перед которым исполнитель будет нести ответственность. Полномочия мы определяем, как ограниченное право пользования ресурсами организации и направления усилий некоторых её сотрудников с целью выполнения определенных задач .

В процессе организации работ управленцы ставят перед своими подчинёнными задачи, предоставляют им необходимые полномочия, а также передают ответственность за их решение. То есть, главной функцией управления, выполняемой менеджерами ежедневно, является распределение задач, полномочий и ответственности.

Однако, существует ряд задач, которые руководитель не может делегировать своим подчиненным, по причине того, что они не входят в его компетенцию. Это, в первую очередь, цели и задачи своего уровня управления. Конечно, руководителю не обязательно выполнять всю работу самостоятельно, тем более что, менеджеры выполняют свою работу с помощью других лиц. Но стоит сказать, что менеджер не просто передает свою задачу подчинённым, он прежде всего структурирует ее и далее перед каждым сотрудником ставит более конкретные задачи, их выполнение

позволит достичь конкретной цели, стоящей перед менеджером .

В практике управления персоналом в организациях применяются две системы распределения ответственности по уровням иерархии, а именно — «ёлочка» и «матрёшка».

Система «ёлочка» заключается в том, что права и ответственность вышестоящего руководителя охватывают только небольшую часть прав и ответственности нижестоящего руководителя. Отличительной чертой данной системы является высокая чёткость при фиксации прав и ответственности руководителя организации. Однако, у нее есть и недостаток — «ёлочка» подразумевает делегирование ответственности сверху вниз: от начальника к подчинённому, в то время как в силу глубокого разделения труда цели организации чаще всего достигаются по горизонтали.

Система «матрёшка» представляет собой двойной или множественное подчинение. В отличие от предыдущей системы, «матрёшка» построена так, что права вышестоящего руководителя полностью поглощают права нижестоящих руководителей. Вышестоящее руководство часто возлагает свою ответственность на нижестоящих .

Рассмотрим основные проблемы распределения ответственности на примере ПАО «БАНК УРАЛСИБ». Он входит в число самых крупных российских банков с развитой региональной сетью. Банк является универсальным с направлением на обслуживание счетов и кредитование физических и юридических лиц.

Стратегические приоритеты банка:

— выстроить долгосрочные отношения с клиентами, основываясь на их потребностях;

— повысить эффективность, путем усовершенствования бизнес-процессов;

— сформировать высококлассную команду;

— увеличить капитал для роста бизнеса.

Одним из важнейших направлений деятельности УРП (управления по работе с персоналом) является обучение сотрудников. Компания ПАО «БАНК УРАЛСИБ» непрерывно инвестирует в человеческий

капитал и тратит большое количество средств на развитие своих сотрудников.

Нами было проведено исследования среди сотрудников Банка. Респондентам был задан вопрос «Какая, на Ваш взгляд,

самая главная причина в делегировании полномочий в ПАО «БАНК УРАЛСИБ?». Результаты исследования отобразим на рисунке 1.

23,3 ■ Отсутствие навыков

постановки задач

46,7 ■ Отсутствие

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

предоставленных

щ Щ полномочий

w ■ неопределенность в

30 w ответственности

Рис. 1. Причины возникновения проблем при делегировании полномочий в ПАО «БАНК

УРАЛСИБ»

Как мы видим, 46,7% указали главной причиной отсутствие навыков постановки задач. Это может быть связано с тем, что руководитель неверно формулирует цель. Правильная постановка задачи является залогом её успешного решения.

30% назвали причиной отсутствие предоставленных полномочий. На наш взгляд, это связано с тем, что часто никто из вышестоящих руководителей при постановке задачи не задумывается о том, как и посредством каких средств подчинённые будут решать поставленные перед ними задачи. Далее, 23,3% назвали причиной проблемы делегирования полномочий в банке неопределенность в ответственности. Это связано с тем, что в ПАО «БАНК УРАЛ-СИБ» действует ранее упомянутая система «матрёшка», которая эту неопределённость формирует сознательно.

По нашему мнению, необходимо провести ряд мер, которые позволят устранить существующие проблемы распределения ответственности в ПАО «БАНК УРАЛ-СИБ», а именно: при разделении труда необходимо руководствоваться принципом единства и соответствия постановки задач

и распределения ответственности. Согласно принципу единства, при постановке задачи руководитель должен будет дать соответствующие полномочия, а также определить лицо или орган управления, перед которым сотрудник будет нести ответственность. Принцип соответствия подразумевает, что полномочия и ответственность должны соответствовать задаче, поставленной перед подчинёнными, а также в том, что исполнителю необходимо предоставить ровно столько полномочий, сколько потребуется для успешного выполнения задачи. Если полномочий предоставят недостаточно, задача будет выполнена некачественно. Так, чем выше уровень управления, тем сложнее стоящие перед ним задачи. Именно поэтому, согласно принципу соответствия полномочий задачам, пределы полномочий могут расширяться в направлении более высоких уровней управления компанией.

Делегирование ответственности относится к новым задачам, переходящим из сферы ответственности руководителя в сферу ответственности подчинённого. В этой ситуации главной задачей менеджера

no работе с персоналом является снижение ми, ему необходимо передать полномочия риска возникновения конфликта, управле- и ответственность, при этом получив со-ние конфликтом, его разрешение с поло- трудника, который будет мотивирован на жительным результатом, другими слова- решение поставленной задачи.

Библиографический список

1. Календжян С.О., Бёме Г. Делегирование полномочий и ответственности. Система эффективного управления. — М.: «Дело», 2017. — 280 с.

2. Календжян С. О. Уполномочен отвечать: Сущность делегирования полномочий и ответственности // Российское предпринимательство. — 2017.

5. Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения. — М.: ЮНИТИ, 2016.

DISTRIBUTION OF RESPONSIBILITY IN THE ORGANIZATION — THE KEY PROBLEM OF PERSONNEL MANAGEMENT