Бюджетирование оценка эффективности

ЭФФЕКТИВНОСТЬ БЮДЖЕТНЫХ РАСХОДОВ В РАМКАХ МОДЕЛИ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ, ОРИЕНТИРОВАННОГО НА РЕЗУЛЬТАТ: ТЕОРИЯ И ЗАКОНОДАТЕЛЬСТВО

Аннотация. В статье исследуются процедуры бюджетирования, ориентированного на результат, позволяющие повысить эффективность бюджетных расходов, проводится анализ применения понятий «эффективность» и «результативность в нормативных правовых документах и в теоретических исследованиях. Дается авторское определение понятия эффективности бюджетных расходов.

Ключевые слова. Бюджетирование, ориентированное на результат, эффективность бюджетных расходов, эффективность использования бюджетных средств, результативность, экономность.

Pratasenia S.I.

Использование прогрессивной модели организации бюджетного процесса — бюджетирования, ориентированного на результат (БОР) — позволяет увязать распределение ограниченных бюджетных ассигнований для достижения стратегических целей государственной политики в сфере социально-экономического развития и обеспечения национальной безопасности Российской Федерации с планируемыми результатами деятельности участников бюджетного процесса. Суть модели «управления по результатам» состоит в том, что бюджет распределяется в прямой зависимости от достижения конкретных (конечных) результатов в рамках государственных программ. Использование модели БОР обеспечивает кратко- и среднесрочную бюджетную сбалансированность и долгосрочную бюджетную устойчивость, позволяет максимально эффективно управлять государственными (муниципальными) финансами в соответствии с целями и планируемыми результатами государственной политики. В рамках процедур БОР решаются задачи по повышению эффективности и результативности бюджетных расходов.

Основным методом, применяемым в БОР, является программно-целевое бюджетное планирование, которое с 2010 года обеспечивается государственными программами (I II) как основным инструментом программно-целевого управления и повышения эффективности бюджетных расходов. Государственная программа — это система взаимоувязанных по задачам, срокам реализации и ресурсам

ГРНТИ 06.73.15 © Протасеня С.И., 2018

Светлана Ивановна Протасеня — аспирант кафедры государственных и муниципальных финансов Санкт-Петербургского государственного экономического университета.

мероприятий и инструментов государственной политики, обеспечивающих достижение приоритетов и целей государственной политики в сфере социально-экономического развития и безопасности. Государственные программы позволяют перейти к формированию программного бюджета и создают условия для повышения качества бюджетного планирования, эффективности, гибкости и результативности использования бюджетных средств. Основными принципами формирования государственных программ являются измеримость результатов бюджетных расходов и проведение регулярной оценки эффективности и результативности реализации государственных программ.

Порядок разработки, реализации и оценки эффективности государственных программ Российской Федерации регулируется Постановлением правительства Российской Федерации № 588 от 02.08.2010 г. Согласно Постановлению, все государственные программы должны содержать методику оценки эффективности, при этом определение понятия «эффективность» в указанном постановлении отсутствует. Речь идет не о сопоставлении результата и затрат, а об оценке вклада программы в экономическое или социальное развитие, методика расчета которого не предложена. Требование о необходимости содержания в государственных программах методик оценки эффективности автору представляется существенным недостатком, поскольку обоснованнее было бы создать единую методологию оценки эффективности бюджетных расходов и закрепить ее основы в нормативных правовых документах, сформировать единые методологические подходы к оценке эффективности программ на федеральном, региональном и местном уровнях. В самих государственных программах следовало бы конкретизировать только оценочные индикаторы (показатели), используемые для измерения социального, экономического и социально-экономического эффектов применительно к каждой конкретной программе с учетом ее специфики.

Порядок оценки эффективности использования бюджетных средств установлен Приказом Министерства экономического развития Российской Федерации № 690 от 20.11.2013 г. и в последующем -Приказом № 582 от 16.09.2016 г., в соответствии с которым «методика оценки эффективности государственной программы должна представлять собой алгоритм оценки фактической эффективности реализации государственной программы и быть основана на оценке результативности государственной программы с учетом объема ресурсов, направленных на ее реализацию» . Однако в указанных приказах понятия «эффективность» и «результативность» не формализованы.

Целями повышения эффективности управления общественными (государственными и муниципальными) финансами в соответствии с Программой повышения эффективности управления общественными финансами является «повышение эффективности, прозрачности и подотчетности использования бюджетных средств», «ориентация на оценку эффективности бюджетных расходов», «аудит эффективности, в том числе направленный на определение результативности государственных (муниципальных) программ и обоснованности объемов бюджетных средств, использованных на выполнение программных мероприятий» . Методологической основой оценки эффективности бюджетных расходов является принцип эффективности использования бюджетных средств, который установлен ст. 34 Бюджетного кодекса Российской Федерации и включает два компонента — экономности и результативности. В соответствии с данным принципом под эффективностью бюджетных расходов понимается их экономность (экономичность) и (или) их результативность.

Понятие «результативность» используется в ряде статей Бюджетного кодекса Российской Федерации: ст. 158 закрепляет за главными распорядителями бюджетных средств бюджетные полномочия по обеспечению результативности использования бюджетных средств; ст. 162 закрепляет за получателем бюджетных средств полномочия по обеспечению результативности использования предусмотренных ему бюджетных ассигнований; ст. 160-2-1 закрепляет за главными распорядителями бюджетных средств осуществление внутреннего финансового контроля, направленного на подготовку и организацию мер по повышению экономности и результативности использования бюджетных средств.

Таким образом, несмотря на широкое применение в действующих документах терминов «эффективность» и «результативность», до настоящего времени данные понятия не формализованы, как и не формализованы критерии, с помощью которых можно сделать вывод об эффективности бюджетных расходов (см. табл. 1). При этом заметим, что используемая в нормативных документах терминология не всегда соответствует понятийному аппарату, разработанному в теоретической литературе, в результате чего одни и те же термины несут различную смысловую нагрузку (см. табл. 2).

Таблица 1

Понятия «эффективность» и «результативность» бюджетных расходов в нормативных правовых документах Российской Федерации

Документ Критерии оценки эффективности и результативности бюджетных расходов

Распоряжение Правительства РФ от 30.07.2010 № 1101-р Результативность — оценка эффективности и экономности использования бюджетных средств

Постановление Правительства РФ от 02.08.2010 № 588 Успешное (полное) выполнение запланированных целевых индикаторов и показателей, а также мероприятий ГП в установленные сроки. Экономическая эффективность — оценка вклада ГП в экономическое развитие РФ в целом, оценка влияния ожидаемых результатов ГП на различные сферы экономики. Социальная эффективность — ожидаемый вклад реализации ГП в социальное развитие, показатели которого не могут быть выражены в стоимостной оценке

Приказ Министерства экономического развития РФ от 20.11.2013 № 690 Степень достижения целей и решения задач ГП (подпрограмм, ФЦП). Степень реализации ведомственных целевых программ и основных мероприятий. Степень достижения запланированных результатов ГП (подпрограмм). Степень достижения запланированного уровня затрат ГП (подпрограмм). Эффективность использования средств федерального бюджета

Распоряжение Правительства РФ от 30.12.2013 № 2593-р Сопоставление целевых индикаторов и фактически достигнутых результатов

Приказ Министерства экономического развития РФ от 16.09.2016 № 582 Степень реализации ведомственных целевых программ и основных мероприятий. Степень достижения показателей (индикаторов) подпрограмм и ГП в целом. Степень достижения запланированного уровня затрат. Степень достижения запланированных результатов ГП (подпрограммы). Степень исполнения плана реализации ГП (подпрограммы)

Приказ Минтранса РФ от 02.03.2017 № 69 Оценка результативности ГП с учетом объемов финансового обеспечения, направленных на ее реализацию

БК РФ от 31.07.1998 № 145-ФЗ Экономность — достижение заданных результатов с использованием наименьшего объема средств. Результативность — достижение наилучшего результата с использованием определенного бюджетом объема средств

Стандарт финансового контроля СФК 104 Эффективность использования государственных средств — соотношение между результатами использования и затратами на их достижение, которое включает в себя определение экономичности, продуктивности и результативности. Экономность — наилучшее соотношение между ресурсами и результатами. Достижение заданных результатов с применением наименьшего объема бюджетных средств (абсолютная экономия) или более высоких результатов с использованием заданного объема государственных средств (относительная экономия). Продуктивность -соотношение между результатами деятельности и ресурсами, характеризует рациональность использования ресурсов. Использование государственных средств оценивается как продуктивное если затраты ресурсов на единицу произведенной продукции на единицу затрат будут равны или меньше соответствующих запланированных показателей. Результативность — степень достижения намеченных целей (решения поставленных задач). Экономическая результативность — сравнение достигнутых и запланированных экономических результатов использования государственных средств. Социально-экономический эффект показывает, как экономические результаты использования государственных средств оказали влияние на удовлетворение потребностей экономики, общества, какой-либо части населения или определенной группы людей, то есть тех, в чьих интересах были использованы бюджетные средства

Стандарт ISO 9000:2008 Результативность — степень достижения запланированных результатов. Эффективность — соотношение между достигнутыми результатами и затраченными ресурсами

Постановление Правительства РФ от 12.10.2017 № 1242 Принцип формирования ГП: достижение заданных в пилотных государственных программах целей в полном объеме наиболее эффективным способом

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Составлено автором.

Анализируя научные работы в области методологии оценки эффективности бюджетных расходов, можно сделать вывод о том, что используемые характеристики эффективности — экономность (экономичность) использования бюджетных средств, эффективность использования ресурсов и результатив-

ность осуществления затрат — взаимосвязаны и выражают различные аспекты понятия эффективности бюджетных расходов (см. рис.). Оценка эффективности бюджетных расходов (инструмент управления бюджетными ресурсами) должна быть направлена на оценку того, насколько эффективно и экономно используются бюджетные средства для достижения целевого результата. Экономность (расходы/ресурсы) обеспечивает более высокую экономическую эффективность (результат/расходы), которая в свою очередь приводит к более высокой социально-экономической эффективности (эффект/расходы).

Таблица 2

Теоретические подходы к понятиям «эффективность» и «результативность» бюджетных расходов

Автор Определение понятия

Большой экономический словарь Эффективность — результативность экономической деятельности, экономических программ и мероприятий, характеризуемая отношением полученного экономического эффекта, результата к затратам ресурсов, обусловившим получение этого результата, достижение наибольшего объема производства с применением ресурсов определенной стоимости

Андреева Е.И. Горшкова И. Д. Ковалевская А. С. Эффективность — соотношение результатов/эффектов, являющихся следствием выполнения программ/проектов, и ресурсных затрат на их реализацию. Экономичность — соотношение объёма потребляемых ресурсов на одну операцию или на единицу выпуска (мероприятие, услугу). Результативность — это степень достижения запланированных результатов или соотношение реально достигнутых и запланированных результатов. Социально-экономическая эффективность — это отношение результатов/эффектов к ресурсным затратам на реализацию программы

Афанасьев М.П. Шаш Н.Н. Результативность — степень достижения цели ГП, соответствие поставленных целей, объема общественных расходов и полученных с их помощью результатов. Экономичность — затратная (ресурсная) сторона эффективности, экономичные решения с минимально возможными издержками на все виды используемых ресурсов

Афанасьев Р.С. Голованова Н.В. Эффективность — достижение наилучшего результата при использовании определенного бюджетом объема средств. Результативность — степень соответствия полученных результатов заранее запланированным

Баранова И.В. Эффективность — относительный эффект, результативность процесса, операции, проекта. Определяется как отношение эффекта, результата к затратам, расходам, обусловившим их получение. Соотношение достигнутых результатов и суммарных затрат бюджетных средств на получение этого результата. Эффективность в смысле действенности — способность производить эффект (результат) неких действий, которая не всегда может быть измерена при помощи количественных показателей. Эффективность в смысле результативности — способность производить намеченный результат в желаемом объеме, выражается мерой (процентное соотношение) фактически произведенного результата к нормативному (запланированному). Эта мера фокусируется на достижении, а не на ресурсах, затраченных на достижение желаемого эффекта

Беленчук А. А. Результативность — соотношение полученных результатов при произведенных расходах с их планируемыми значениями, показывает степень достижения цели и решения задач. Эффективность — соотношение затрат и результатов при осуществлении расходов. Показывает, насколько низки затраты, с которыми были достигнуты конкретные результаты. Чем ниже затраты при определенном объеме результата, тем выше эффективность

Бобкова О.В. Романова Е.В. Эффективность использования бюджетных средств — достижение наивысшего результата при выполнении какого-либо действия, мероприятия, на финансирование которых предусмотрено расходование бюджетных средств

Иванова Н.Г. Кацюба И. А. Эффективность — сравнение установленных и фактически достигнутых показателей и затраченных средств, полнота и качество социально-экономических эффектов, степень удовлетворения предоставляемых обществу услуг

Панов М.М. Ключевые показатели эффективности — это показатели результата деятельности. Результат деятельности содержит в себе и степень достижения, и затраты на получение результата

Окончание табл. 2

Автор Определение понятия

Романовский М.В. Врублевская О.В. Результативность — соотношение фактических результатов и запланированных или требуемых результатов. Экономность — минимизация затрат на необходимые для достижения цели финансируемой деятельности ресурсов

Рукина С.Н. Самодурова В.Н. Эффективность бюджетных расходов — сопоставление достигнутых результатов деятельности, мероприятий государственных программ и затраченных бюджетных средств

Соколов И.А. Бюджетный эффект в проектной сфере — дисконтированные объемы налоговых поступлений, которые порождает проект. Проявляется как равноправный компонент, когда государство поддерживает проекты через свои инструменты — госгарантии, субсидии, взносы в уставный капитал, бюджетные инвестиции в объекты капитального строительства

Тишутина О.И. Михайлов А.В. Результативность бюджетных расходов — уровень достижения запланированных целей с использованием определенного бюджетом объема средств. Эффективность бюджетных расходов — соотношение затраченных средств, определенных бюджетом, и результатов от деятельности соответствующих участников бюджетного процесса, в рамках установленных им бюджетных полномочий.

Составлено автором.

Программы (подпрограммы) Мероприятия

Непосредственный результат

У (эффект, вызванный реализацией мероприятий)

Экономическая эффективность

Социально-экономическая эффективность

Конечный результат

(эффект, вызванный реализацией ГП)

Рис. Взаимосвязь показателей эффективности бюджетных расходов

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Таким образом, использование процедур БОР решает проблемы повышения эффективности бюджетных расходов. Главным инструментом повышения эффективности использования бюджетных средств и создающих условия для повышения качества бюджетного планирования, эффективности и результативности бюджетных расходов стали государственные программы. Однако до настоящего времени нет четкого понимания, что такое эффективность бюджетных расходов, не сформированы единые теоретико-методологические подходы к измерению эффективности, отсутствует комплексная система оценки эффективности использования бюджетных средств. Нам представляется, что проблематика оценки эффективности государственных программ, как инструмента программно-целевого бюджетирования, является значительно более многогранной и включает в себя широкий спектр вопросов, начиная от формализации критериев оценки эффективности и заканчивая внедрением конкретных управленческих решений по повышению эффективности бюджетных расходов.

Предлагается определение эффективности бюджетных расходов (бюджетной эффективности) как интегрального показателя, отражающего степень достижения целей и задач государства и характеризующего полученный результат установленного качества в сопоставлении с бюджетными расходами (затратами бюджетных средств), обусловившими получение этого результата.

ЛИТЕРАТУРА

1. Приказ Министерства экономического развития РФ от 16.09.2016 № 582 «Об утверждении Методических указаний по разработке и реализации государственных программ Российской Федерации».

2. Распоряжение Правительства РФ от 30.12.2013 № 2593-р «Об утверждении Программы повышения эффективности управления общественными (государственными и муниципальными) финансами на период до 2018 года».

5. Беленчук А.А. Эффективность расходов бюджета: подходы и сравнения // Финансовый журнал. 2010. № 3. С. 31-44.

7. Протасеня С.И. Теория и практика оценки эффективности использования средств дорожных фондов Российской Федерации // Финансы и кредит. 2017. Т. 23, № 48. С. 2903-2915.

2013 Экономика №1(21)

УДК 336.146

Н.Д. Шимширт

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ БЮДЖЕТНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ И ЕГО ВЛИЯНИЕ НА ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Статья посвящена разработке новых подходов к совершенствованию бюджетного планирования на уровне субъектов Федерации и муниципальным образований на основе программно-целевого планирования и использования сбалансированной системы показателей. Отмечается несогласованность обоснованный: в проекте сметы расходов на реализацию программ и фактически заложенным в бюджет средств на их финансирование. Предлагается механизм управления финансовым обеспечением реализации текущей и перспективной деятельности в муниципальном образовании.

Ключевые слова: целевые программы, эффективность бюджетного планирования, сбалансированная система показателей.

Затратный подход к составлению бюджета характеризуется слабой связью между ресурсами и прямыми результатами их использования, включая результаты деятельности государственных (муниципальных) учреждений, поскольку затратное бюджетное планирование ориентировано в первую очередь на имеющиеся ресурсы. В современных условиях ориентация только на планирование обеспечения текущей деятельности муниципальных образований уже недостаточна. Надо обеспечить перевод целей и приоритетов развития в определенные финансовые показатели и выбор необходимых источников доходов. Особое внимание необходимо уделять выполнению требования многофункциональности планово-управленческой системы в части ее ориентации на решение как текущих, так и перспективных задач развития и реформирования

Для решения данной проблемы финансовые органы разрабатывают комплексы целевых программ и планов мероприятий на основании принятой программы развития, которые попадают на рассмотрение при формировании бюджета следующего года. Часть программ попадает в бюджет и финансируется в рамках текущей деятельности администрации муниципального образования. Однако здесь встает важный вопрос о ранжировании по приоритетным направлениям развития, так как не существует четких критериев и определенной методики, по которым можно понять, какие программы должны быть профинансированы в первую очередь и, соответственно, включены в бюджет. Ежегодно происходит оценка выполнения целевых программ на основании итогов деятельности, которые, в свою очередь, отражают реализацию программы развития муниципального образования. В данном случае традиционная модель управления бюджетным процессом на уровне муниципального образования представлена на рис. 1.

Программа развития

-Прочие ресурсы

Услуги-

Рис. 1. Традиционная схема управления бюджетным процессом муниципального образования

При этом выявление приоритетных задач значительно усложняется, поскольку финансовым органам при составлении бюджета необходимо учитывать не только текущие расходы, но и финансирование целевых программ. В результате последнему средства выделяются не в полном объеме, а равномерно в рамках тех средств, которые могут быть в принципе выделены на их реализацию. Из-за нехватки ресурсов программы не выполняются и стратегия остается нереализованной. Все это ведет к тому, что муниципальные образования возвращаются к традиционному способу управления бюджетным процессом на основе ежегодного бюджета.

Законодательство требует от бюджетных отношений прозрачности, четкости и контроля, скорости и удобного доступа к большому объему бюджетных данных. Основная задача перспективного бюджетного планирования состоит в согласовании проводимой бюджетной политики с задачами по созданию долгосрочного устойчивого социально-экономического развития муниципальных образований и повышению уровня и качества жизни населения. Особая роль муниципальных образований в данном процессе обусловлена тем, что они в состоянии более полно учитывать особенности социальноэкономического и культурного развития местного сообщества, гибко реагируя на местные потребности. В этой связи действенным инструментом является внедрение в практику муниципального управления концепции бюджетирования, ориентированного на результат (БОР).

В содержательном смысле БОР представляет собой совокупность трех базовых элементов, составляющих его специфическое содержание: 1) результативное среднесрочное и долгосрочное бюджетное планирование; 2) программно-целевой метод распределения расходов; 3) система контроля результативности бюджетных расходов.

Выделим два основных направления преобразований, связанных с переходом на БОР .

Во-первых, формат деятельности отраслевых подразделений администрации муниципального образования.

Для всех отраслевых подразделений администрации муниципалитета (главных распорядителей бюджетных средств) должен быть утвержден единый формат деятельности, в который входит:

1. Формулирование стратегической цели (ей).

2. Определение тактических задач.

3. Формирование бюджетных программ.

4. Разработка показателей прямых и конечных результатов.

Обратимся, прежде всего, к программе как комплексу мероприятий,

обеспечивающих предоставление определенного типа бюджетных услуг потребителям и направленных на достижение конкретной тактической задачи. Каждая программа характеризуется количественными показателями, с помощью которых может осуществляться мониторинг и оценка ее выполнения. Для реализации программных мероприятий выделяется определенный бюджет.

Для каждой программы должны быть определены количественные показатели результатов, включающие:

— прямые (непосредственные) результаты, характеризующие объем и качество муниципальных услуг, предоставляемых в ходе реализации программы внешним потребителям;

— конечные результаты, характеризующие эффект (общественную выгоду, пользу) для внешних потребителей от муниципальных услуг, предоставляемых в ходе реализации программы.

Именно показатели конечных результатов характеризуют степень решения задачи в рамках конкретной бюджетной программы, в то время как показатели прямых результатов являются средством ее решения.

Показатели должны быть надежны (ими невозможно было бы манипулировать), достоверны (должна существовать возможность проверки), объективны, прозрачны, своевременно и регулярно предоставляемыми, отражать эффективность использования бюджетных средств.

В России органы местного самоуправления имеют определенный опыт программного планирования — часть расходов местного бюджета осуществляется в рамках целевых программ .

Стратегические цели бюджетного планирования формируются исходя из стратегических преимуществ и ресурсов развития конкретного муниципального образования, а также опираясь на систему стратегических целей муниципального образования в целом. Стратегическая цель развития г. Томска — повышение качества жизни до уровня европейских стандартов путем создания качественной городской среды в двух основных направлениях :

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

1) создание комфортных условий жизни в Томске;

2) создание максимально благоприятных условий для экономической деятельности.

Так, в МО «Город Томск» в бюджете на 2010 г. были утверждены ассигнования на реализацию 19 городских долгосрочных целевых программ на сумму 602 901,5 тыс. руб., что составило 6,2% от общей суммы расходов. Общая же доля ассигнований по городским долгосрочным целевым программам и ведомственным целевым программам в расходах бюджета на 2010 г. в Томске с учетом межбюджетных трансфертов составила 37,9%.

Муниципальные образования по доле расходов бюджетов муниципального района (городского округа), формируемых в рамках программ, в общем объеме расходов бюджета муниципального района (городского округа), без учета субвенции на исполнение делегируемых полномочий, распределились следующим образом:

от 10 до 30 % — 4 муниципальных образования; от 5 до 10 % — 8 муниципальных образований; от 0 до 5 % — 8 муниципальных образований.

Однако между целевыми программами в российской практике бюджетирования и программами при программно-целевом бюджетировании имеются существенные различия. Структура подавляющего большинства муниципальных целевых программ включает основные направления деятельности и мероприятия с указанием исполнителей, сроков исполнения, источников финансирования и финансовых затрат по годам. Ожидаемые результаты от реализации целевых программ либо вообще не упоминаются, либо не сформулированы в виде количественно измеримых показателей, а значит, и проконтролировать их выполнение будет весьма затруднительно. Кроме того, указанные результаты в действительности не отражают общественный эффект (пользу для общества) от реализации программы, а являются лишь необходимыми мерами для их достижения.

Целевые программы характеризуются комплексностью, направленностью на решение нескольких задач, в то время как программы, составляемые при бюджетировании по результатам, ориентированы на реализацию определенной тактической задачи в рамках достижения стратегической цели, т. е. по своей сути достаточно конкретны.

Анализ целевых программ показал, что основными их недостатками являются: аморфность ожидаемых результатов от их реализации; невозможность оценить экономическую эффективность, характеризующую объем и качество предоставленных государственных услуг; отсутствие показателей, измерение которых позволило бы проконтролировать реализованные мероприятия, степень достижения поставленных целей. Анализ сметы расходов на реализацию большинства программ и их исполнения позволяет контролировать лишь целевое использование средств бюджета, что не может являться критерием эффективности в концепции «управления результатами». Доступная информация о программах не позволяет сделать выводы о значимости произведенных расходов для общества и конечную социальную эффективность программных мероприятий .

Характерной чертой программно-целевого планирования в муниципальных образованиях является несогласованность обоснованных в проекте сметы расходов на реализацию программ и фактически заложенных в бюджет средств на их финансирование. Выделенные в бюджетах средства на реализацию программ большей частью расходуются на текущие нужды из-за невозможности отказаться от текущих расходов, включенных в программные мероприятия. Остаточный принцип финансирования программных мероприятий делает разработку целевых программ бесполезным занятием.

Кроме того, к проблемам реализации целевых программ можно отнести несоответствие целей и закладываемых мероприятий, недостаточное обосно-

вание включения расходов в целевые программы. Программы не могут характеризоваться комплексным подходом к решению системных проблем, не реализуются преимущества межведомственного взаимодействия. Программы не содержат возможности для всестороннего, прозрачного контроля над эффективностью финансируемых мероприятий. Важной составляющей системы контроля в концепции БОР является оценка конечной социальной эффективности, но пока широкая практика внедрения способов оценки результативности отсутствует.

Во-вторых, организация бюджетного процесса, поскольку переход к системе БОР сопровождается существенными преобразованиями традиционных бюджетных процедур (планирования, исполнения, контроля, отчетности) в муниципалитете.

В первую очередь это касается стадии планирования расходов бюджета.

На практике бюджетное планирование в муниципальных образованиях России свидетельствует о наличии серьезных проблем и недостатков в данной сфере .

Несовершенство методического обеспечения и отсутствие достаточной информационной базы для планирования порождают формальный подход к планированию местного бюджета. Кроме того, недостаточность доходной базы местных бюджетов, высокая социальная нагрузка бюджетных расходов на муниципальном уровне, хронический дефицит и зависимость от региональных властей ограничивают самостоятельность муниципальных образований в вопросах финансового планирования:

1. При БОР кардинально меняется объект финансирования — бюджетные программы вместо подведомственных бюджетополучателей при традиционном подходе. Соответственно смещается акцент при финансировании — расходы должны направляться не на обеспечение деятельности подведомственных бюджетополучателей, а на достижение конкретного общественного эффекта.

2. В новой системе логичнее определять бюджетное задание исполнителям не по объему услуг (количество учащихся, посещений, вызовов, койко-дней и т. д.), а по целевым значениям конечных результатов (процент охвата детей школьного возраста системой начального и среднего образования, уровень успеваемости в школе и т.д.). Целевые значения общественно значимых результатов устанавливаются на среднесрочную перспективу (3 года) с учетом и на основе значений показателя конечных результатов за прошлые периоды.

При бюджетировании, ориентированном на результаты, значительно возрастает ответственность главных распорядителей и прямых получателей бюджетных средств за конечные результаты своей деятельности. Это предполагает делегирование им управленческих полномочий для повышения оперативности и гибкости в распоряжении средствами. При этом внешний контроль расходов уступает место внутреннему контролю (силами самих главных распорядителей), поскольку финансовые органы интересует в большей степени конечный эффект и соблюдение общего лимита расходов.

В процессе бюджетного планирования важно своевременно отслеживать и проводить исследования по планированию возможных к использованию

финансовых ресурсов. На рис. 2 представлена схема комплекса мероприятий, которые следует планировать как с целью обеспечения финансирования перспективного развития, так и с целью управления финансовой устойчивостью муниципального образования.

’Выявление потребностей в финансовых ресурсах «Выявление финансового потенциала «Оценка возможности использования финансового потенциала

«Мониторинг наличия перспективныхфинансовыхресурсов «Оценкавозможности использованияперспективныхфинансовых ресурсов «Экономическое обоснование целесообразности использования ресурсов «Определениесроков. условий и форм использованияресурсов

ч____________________________________________________________________

(———————————————————————

♦Мониторинг текущего состояния использования финансовых ресурсов «Проведение комплекса мероприятий по совершенствованию управления ресурсами «Организация использования ресурсов в текущей деятельности «Оценка эффекта в н оста использования финансовых ресурсов

I ____________________________________

Рис. 2. Механизм управления финансовым обеспечением реализации текущей и перспективной деятельности в муниципальном образовании

Как видно из представленной модели, неотъемлемым ее элементом является механизм обеспечения финансовой устойчивости, формируемый на основе и с учетом финансово-экономических оценок. При их проведении целесообразно руководствоваться рядом следующих исходных моментов: содержащиеся в пределах территориальных границ ресурсы выступают как одно из главных условии реализации целей стратегического развития муниципального образования; ресурсы, которыми располагает муниципальное образование, должны в обязательном порядке учитываться при формировании системы бюджетного планирования на основе программно-целевого подхода. В рамках этой системы ресурсы контролируются и отслеживаются с точки зрения их вовлечения в оборот для реализации стратегических целей территории.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Особую актуальность приобретают вопросы определения инструментов оценки эффективности бюджетного планирования. Проблема оценки эффективности не может быть ограничена только определением показателя, каким бы адекватно оценивающим результаты деятельности и затраты он ни был. Более широкий взгляд на эффективность с точки зрения поведения организации в кратко- и долгосрочном периодах, оцениваемого различными заинтересованными сторонами, и разработка для этой цели сбалансирован-

ной системы показателей (ССП) могут дать лучший результат для оценки, выводов и определения перспектив развития государственных (муниципальных) учреждений .

Причинно-следственные связи между стратегическими целями по составляющим сбалансированной системы показателей оценки результативности бюджетного планирования в виде стратегической карты построены согласно рекомендациям из книги «Стратегические карты» Р. Каплана и Д. Нортона .

Стратегическая карта является иллюстрацией причинно-следственных отношений между желаемыми результатами клиентской и финансовой составляющих, с одной стороны, и результатами, полученными в основных внутренних процессах — управлении инновациями, законодательных и социальных процессах и т.д. — с другой (рис. 3).

По каждой из тактических задач необходимо определить ответственных из числа главных распорядителей бюджетных средств, а затем целевые показатели выполнения задач.

Рис 3. Стратегическая карта оценки результативности бюджетного планирования в муниципальном образовании

Основанные на ССП программы муниципального развития помогают эффективно распределять бюджетные средства, так как ресурсы выделяются на те мероприятия, которые соответствуют стратегическим целям составляющих, сформулированным в сбалансированной системе показателей. Процесс взаимодействия ССП с муниципальным бюджетом, позволяющий повысить реализуемость программы развития муниципального образования, представлен на рис. 4.

Портфель бюджетных программ (ВЦП, ДЦП, Муниц.задания)

Оценка (ДРОНДы, ОБАСы) Текущий контроль

-Бюджетные услуги-

Рис. 4. Взаимосвязь программы развития муниципального образования и бюджетного планирования

посредством ССП

Предложенный процесс взаимодействия отличается тем, что сбалансированная система показателей присутствует почти на всех стадиях реализации бюджетного процесса.

Литература

4. Федулова С. Ф. Проблемы внедрения бюджетирования, ориентированного на результат // Вестн. Удмурт. ун-та. 2G11. № 2-1. С. 97-1G3.

Бюджетирование на предприятии – инструмент управления организацией на основе планирования, организации, контроля и оценки выполнения экономических показателей. Используется для управления финансовыми ресурсами и принятия эффективных решений, направленных на выполнение финансовых задач компании.

Бюджетирование является адаптируемой под нужды компании системой управления. Внедрение полноценной системы потребует изменения методов принятия значительного числа управленческих решений.

Цели бюджетирования

Что получает

К чему должен быть готов

Собственник, генеральный директор

Формализация в конкретных финансовых цифрах своих ожиданий от руководителей компании. Мотивация исполнителей «на подвиг»

Передать полномочия по принятию ряда решений бюджетным исполнителям. Готовность следовать утверждённым планам. Открыть информацию

Руководители подразделений

Чёткость критериев оценки их результатов. Полномочия по распоряжению ресурсами для выполнения планов.

Взять на себя выполнение бюджетных обязательств. Дополнительные задачи по бюджетам.

Финансовый директор

Полномочия по организации бюджетного процесса. Инструмент финансового планирования.

Своевременный бюджетный контроль. Организация бюджетного процесса.

Основные бюджетные параметры:

  • Объём продаж по рынкам и/или продуктовым группам
  • Чистые операционные денежные потоки
  • Уровень расходов по основным статьям: себестоимость, административные и прочие
  • Чистая прибыль, прибыль до процентов, налогов и амортизации (EBITDA)
  • Уровень запасов, дебиторской и кредиторской задолженности
  • Максимальный уровень и структура заимствований и/или привлечение капитала
  • Стоимость корпоративных изъятий (если имеются)

Главными причинами неудачи становятся:

  • неинформированность персонала о целях и самом процессе бюджетирования;
  • отсутствие необходимых навыков и знаний для участия в процессе бюджетирования;
  • невовлечённость;
  • отсутствие системы стимулирования.

4 стадии бюджетирования на предприятии

Стадия 1: планирование, корректировки и контроль использования денежных средств компании. На данной стадии наиболее важным является оперативное планирование и контроль исполнения оперативных планов платежей. После осуществления данной стадии логическим продолжением является контроль и оптимизация расходов.

Стадия 2: планирование, корректировки и контроль расходов по статьям и в разрезе подразделений. На настоящей стадии оптимизация расходов осуществляется за счет анализа всех подразделений по отдельности, что в целом вызывает экономию средств по компании в целом. Наиболее важным является вовлечение в процесс управления своими расходами ответственных сотрудников подразделений. Логическим продолжением является оценка эффективности и оптимизация расходов, базирующаяся на эффективности.

Стадия 3: планирование, корректировки и контроль доходов и расходов по статьям и в разрезе ЦФО. На данной стадии осуществляется уже не оптимизация расходов, а оптимизация, заключающаяся в сокращении неэффективных ЦФО либо в доведении ЦФО до минимально возможного уровня расходов при максимальной отдаче. Логическим продолжением является прогнозирование и моделирование развития всей компании как системы взаимодействующих ЦФО.

Стадия 4: планирование, прогнозирование, моделирование и контроль исполнения планов и прогнозов состояния всей компании как системы взаимодействующих ЦФО. На данной стадии на основании моделей бюджетов отдельных ЦФО строится модель бюджета всей компании. Изменения в моделях ЦФО (как фактические, так и планируемые) позволяют спрогнозировать изменения модели компании в целом.

Методики стадии 2

Большинство компаний самостоятельно проходят первую стадию и чаще всего безуспешно пытаются внедрить стадию 2.

Методика бюджетирования на предприятии должна быть доработана следующими блоками:

  • сбор первичной информации бюджетирования расходов и доходов;
  • контроль первичной информации;
  • консолидация данных;
  • защита бюджетов;
  • текущий контроль исполнения бюджетов;
  • корректировка бюджетов;
  • стимулирование участников бюджетирования.

Методика сбора первичной информации бюджетирования. Настоящая методика обеспечивает автоматический сбор всех данных для формирования бюджетов. Этой методикой пользуются начальники отделов для наполнения данными системы бюджетов. Важным моментом является прогнозирование и формирование подразделениями показателей друг друга (так называемое перекрестное формирование). Главы подразделений, ряд затрат которых планируют другие подразделения, в такой ситуации вынуждены (с целью контроля) вникать, почему величина такая, начинают думать, как сократить расходы. При использовании такой методики достигается максимально возможное точное и контролируемое планирование первичных данных.

Методика контроля первичной информации. Данная методика предназначена для глав подразделений, используется с целью контроля формирования плановых затрат, которые разрабатывают другие отделы. Глава подразделения отвечает за свой бюджет целиком. Также данной методикой пользуются члены совета директоров с целью точного и полного планирования бюджетов в целом. Это второй уровень контроля. Также отдел контроллинга (либо подразделение, отвечающее за ведение управленческого учета и бюджетирования) должен проводить выборочный контроль правильности использования методик. Это третий уровень контроля.

Методика консолидации данных. Настоящая методика в целях удобства консолидации данных (от частных показателей к общим) и понимания, почему отдельные консолидированные показатели именно такие (от общего к частному), должна быть двухсторонней и абсолютно прозрачной.

Методика защиты бюджетов. Данная методика служит для коллективного принятия решений об обоснованности и точности процессных бюджетов предприятия и бюджетов подразделений. Методика предназначена для высокоэффективной работы совещательного органа, отвечающего за бюджетирование в целом (бюджетного комитета).

Методика текущего контроля исполнения бюджетов. В процессе контроля исполнения бюджетов отдел контроллинга создаёт систему отчетов, предназначенную для контроля и своевременного реагирования на качество прохождения процесса бюджетирования. В данной системе отчетов важно разработать технологию работы контролеров бюджетов с отчетностью (система индикаторов), то есть контролерам и членам совета директоров не надо читать все отчеты сплошным способом, а обращать лишь внимание на отклонение по индикаторам и изучать отчеты, посвященные отклонениям.

Методика корректировок бюджетов. Данная методика должна использоваться всеми участниками процесса бюджетирования расходов с целью уточнения бюджетов в связи с изменениями предпосылок планирования. Важной частью корректировки бюджетов является процесс моделирования с целью изучения поведения модели Компании при изменении определенных предпосылок бюджетирования.

Методика стимулирования участников бюджетирования. Стимулирование участников бюджетирования является одной из важнейших методик. Данная методика предназначена для Генерального директора (как системный способ стимулирования участников бюджетирования) и членов совета директоров (как системный способ стимулирования глав подразделений). Отсутствие стимулирования либо его незначительность делают процесс бюджетирования более номинальным, чем реальным инструментом управления компанией.

Методики стадии 3 бюджетирования на предприятии должна быть доработана следующими блоками:

  • оценка эффективности ЦФО;
  • сбор первичной информации бюджетирования доходов в разрезе ЦФО;
  • консолидация внутренних и внешних доходов;
  • доработка методических блоков стадии 2.

Методики стадии 4 должна быть доработана следующими блоками:

  • создание моделей ЦФО;
  • создание консолидированной модели компании;
  • система корректировок моделей.

Все создаваемые методики должны быть автоматизированы. В противном случае система бюджетирования с высокой вероятностью не перейдет даже на стадию 2.

Практика внедрения. Основные принципы:

  1. Бюджетирование – это управление на основе сбалансированных финансовых показателей.
  2. Бюджетирование на предприятии охватывает полный контур и все уровни управления.
  3. Бюджетирование осуществляется на регулярной основе.

Схожий термин: Бюджетная политика на предприятии.

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Назмутдинова, Манзеля Масутовна, 2009 год

4. Абрамова, И. Результативность на первом месте/Ирина Абрамова//Управление компанией.-2006.-№10.-С.49-56.

13. Бибнев, М.В. Сбалансированная система финансовых показателей /М.В.Бибнев // Финансы.-2006.-№ 10.-С.73.

14. Бирюлин, Д.П. Постановка бюджетирования на промышленном предприятии/Бирюлин Д.П. // Финансовый менеджмент.-2004.-№4.-С.43-52.

20. Бурнейко, О. Штурм! Но только мозговой/Олег Бурнейко// Приложение к еженедельнику «Экономика и жизнь».-2007.-№41(04).-С.5.

21. Бурцев, В.В. Через бюджетирование к эффективному менеджменту/ В.В. Бурцев//Финансовый менеджмент.-2005.-№1.-С.ЗЗ-40.

22. Бахрушина, М.А. Бюджетирование: задачи и процедуры /М.А.Вахрушина//Управленческий учет.-2004.-№12.-С.30-35.

23. Ветрова, JI.H. Бюджетирование фундамент стратегии развития организации / Л.Н.Ветрова // Все для бухгалтера.-2008.-№5.-С.46-61.

26. Власова, Л. На пути к достижению цели/Людмила Власова//Приложение к еженедельнику «Экономика и жизнь».-2007.-№41(04).-С.1.

29. Войко, А. Постановка системы бюджетирования на предприятии/А.Войко//Финансовая газета.-2006.-№2.-С. 14-15.

39. Гриценко, А. «Рискованное» бюджетирование / Антон Гриценко //Управление компанией.-2005.-№7.-С.56-59.

40. Гриценко, А. Бюджетирование холдингов: проблемы и решения/Антон Гриценко//Управление компанией.-2005.-№9.- С.66-70.

41. Гурвич, Е. Макроэкономическая оценка российского нефтегазового комплекса/Е.Гурвич//Вопросы экономики.-2004.-№ 10.-С.4-31.

42. Гущина, И.Э. Бюджетирование в системе управленческого учета/ И.Э.Гущина//Бухгалтерский учет.-2004.-№4.-С.50-55.

45. Друри, К. Введение в управленческий и производственный учет: учебное пособие / К. Друри. М.: ЮНИТИ, 1994. — 558 с.

48. Ермакова, H.A. Принципы построения отчетности в бюджетировании/Н.А.Ермакова//Бухгалтер Татарстана.-2004.-№22.-С.43-47.

51. И малые компании могут добывать много нефти//Парламентская газета.-2008.-3 июля.-С.2.

54. Каверина, О. Д. Организация бюджетирования на предприятии / О. Д. Каверина // Бухгалтерский учет. 2003.-№11.-С.57-60.

59. Карпов, А. Для тех, кто спешит жить/Александр Карпов//Управление компанией.-2005.-№2.-С.26-32.

60. Карпов, А.Е. Как не наступить на бюджетные грабли? / Александр Евгеньевич Карпов//Консультант директора.-2002.-№6.-С.24-28.

63. Колесниченко, В. Построение системы бюджетирования / В.Колесниченко // Финансовая газета.-2007.-№34(818)-С15.

64. Контроллинг как инструмент управления предприятием / под ред. Н.Г. Данилочкиной. М.: ЮНИТИ, 2002. — 280 с. — ISBN 5-85177-039-2.

67. Кочнев, А. Бюджетирование: кому это выгодно? /Александр Кочнев//Управление компанией.-2003 .-№9.-С.41 -43.

74. Лыкова, Н. Стратегия и бюджет как единая система/Наталья Лыкова//Управление компанией.-2007.-№ 12(79).-С.22-24.

80. Мовсумов,О.Г. Глобализация и политика нефтегазовых ТНК/ О.Г. Мовсумов//Инвестиции в России.-2002.-№7.- С.21-27.

84. Назарова, О.В. Считаем по-новому / О.В.Назарова // Российское предпринимательство. 2007.-№5(2).-С.106-111.

88. Norton, D.P. Measures that Drive Performance / R.S. Kaplan, D.P Norton // Harvard Business Review. -1992 . January-February. — P. 71.

90. Перспективы добычи нефти в Республике Татарстан//Нефть и жизнь.-2004.-№4.-С.53-55.

92. Проблемы развития//Эксперт.-2003.-№36.- С. 120-121.

93. Ревенков, А. Финансовое планирование на предприятии/А.Ревенков//Экономист.-2004.-№11.-С.72-78.

102. Ш.Соколов, Я.В. Управленческий учет: миф или реальность? /Я.В.Соколов//Бухгалтерский учет.-2000.-№18.-С.50-52

106. Стратегия развития нефтегазовых компаний/О.М.Ермилов, К.Н.Миловидов, Л.С.Чугунов, В.В.Ремизов.- М.: Наука, 1998.-625с.

109. Тахаутдинов, Ш.Ф. Концепция развития ОАО «Татнефть»/ Ш.Ф. Тахаутдинов//Нефтяное хозяйство.-2001.-№8.-С.8-18.

120. Hoteling Н. The Economics of Exhaustible resources//Polit. Econ. 1931, Vol. 39,-№2.

122. Хруцкий, В.Е. Бюджетирование управленческих расходов / В.Е.Хруцкий, Р.В.Хруцкий // Справочник экономиста.-2006.-№5.-С.82-87.

125. Целых, А. Прогноз дело тонкое./А. Целых // Финансовый менеджмент. -2003.-№1.-С.69-74.

128. Шеремет, А. Д. Вопросы теории в учетных дисциплинах/А.Д.Шеремет//Бухгалтерский учет.-2008.-№2.-С.60-62.

129. Шим, Джай К. Основы коммерческого бюджетирования : пер. с англ./ Джай К. Шим, Джойл Г. Сигел. СПб.: Пергамент, 1998.-496с.

132. Власти Татарстана помогут малым нефтяным компаниям построить НПК Электронный ресурс. Режим доступа : http // gaseta.etatar.ru/news/view/5/24699

134. Методические рекомендации по организации и ведению управленческого учета. Разработка экспертно-консультативного совета по вопросам управленческого учета при Минэкономразвития РФ Электронный ресурс. -Режим доступа: http // cma.org.ru.

135. Новости, пресс-релизы ОАО «Татнефть» Электронный ресурс. — Режим доступа: http // www.tatneft.ru/news.htm.

136. Проект методических рекомендаций по теме «Бюджетирование» Электронный ресурс.- Режим доступа: http //cma.org.ru.

137. Пушкарев, Е. Типы бюджетных моделей и их применение в современных условиях Электронныйресурс. / Евгений Пушкарев. Режим доступа : http // consulting.ru/263mgmt4/cons printview.

138. Бюджет АО «Татнефть» на июль 1999 года1. Доход2327,96 млн.рублей

139. УТВЕРЖДЕН решением СОВЕТА ДИРЕКТОРОВ (с учетом внесенных изменений) 21 июня 1999 года1. АО «Татнефть»

140. Источники Pvo.ni- 1 1 Валюта векселя j Ресурсы под ТМЦ и зачеты Всего, млн.руб Валюта Рубли Всего, $ млн. Итого в рублях

141. Выручка от реализации основной продукции 392.96 j $1.28 221.93 645.49 $47.90 0.00 $47.90 1795.09

142. Внереализационные доходы 74.43 $0.00 0.00 74.43 $0.00 0.00 $0.00 74.43

143. Кредиты банков 44.43 $0.00 0.00 44.43 $0.00 0.00 $0.00 44.43

144. Прочая реализация 30.00 $0.00 0.00 30.00 $0.00 0.00 $0.00 30.00

145. Ресурсы СП и МНК 0.00 $0.00 0.00 0.00 $0.00 0.00 $0.00 0.00

146. Ресурсы из дебиторской задолженности | 58.38 | $0.00 | 125.43 | 183.81 | $0.00 | 0.00 | $0.00 | 183.81

147. Всего дохода | 525.77 | $1.28 | 347.36 | 903.73 | $47.90 | $0.00 | $47.90 | 2053.33

148. Всего дохода в рублях | 525.77 | 30.60 | 347.36 | 903.73 | 1149.60 | 0.00 | 1149.60 | 2053.33

149. Остатки платежных средств на счетах на 01.07.99. 0.00 $0.00 0.00 $0.00 0.00

151. Всего платежных средств в рублях млн. рублей 474.77 81.60 347.36 903.73 726.81 422.79 1149.60 2053.331.. Расход 2444,93 млн.рублей Платежи АО «Татнефть» Платежи Клуба кредиторов

152. Направление использования Рубли+ векселя Валюта Отгрузка под ТМЦ и зачеты Всего, млн.руб Валюта Рубли Всего, $ млн. Итого в рублях

153. Коммерческие расходы 215.84 S3.40 0.00 297.44 $10.62 148.53 $16.81 700.80

154. Расходы спецэкспортеров, экспортная пошлина 23.08 $0.00 0.00 23.08 $0.00 69.57 $2.90 92.65

155. Трансп-ка нефти, перевалка, компаунд-е, демередж 53.74 $3.40 0.00 135.34 $10.62 78.96 $13.91 469.13

156. Расходы УРНН 139.02 $0.00 0.00 139.02 $0.00 0.00 $0.00 139.02

157. Обязательные платежи 549.86 $0.00 128.20 678.06 $20.00 172.74 $27.20 1330.79

158. Выплата дивидендов 10.80 $0.00 0.00 10.80 $0.00 0.00 $0.00 10.80

159. Производственные платежи 336.46 $0.00 218.58 555.04 $1.37 101.53 $5.60 689.45

160. Материалы и оборудование 120.00 $0.00 29.97 149.96 $1.00 32.73 $2.36 206.69

162. Капитальное строительство 53.84 $0.00 3.60 57.44 $0.00 68.80 $2.87 126.24

163. Расходы из прибыли 9.07 $0.00 0.22 9.29 $0.00 0.00 $0.00 9.29

164. Децентрализованные платежи 46.08 $0.00 5.98 52.06 $0.00 0.00 $0.00 52.06

165. Бурение, геология 1.81 $0.00 0.00 1.81 $0.00 0.00 $0.00 1.81

166. Финансирование НЙОКР и экологии 6.35 $0.00 0.00 6.35 $0.00 0.00 $0.00 6.35

1.1 Понятие бюджетирования, его цели и роль

Одним из наиболее важных направлений внутренней деятельности любой организации является бюджетирование — управленческий инструмент распределения (планирования) ресурсов, охарактеризованных в денежных и натуральных показателях для достижения стратегических целей бизнеса.

На любом действующем предприятии присутствуют объекты, которые подвергаются процедурам стратегического планирования, а значит, и составлению бюджета. Сравнение целевых показателей с уже достигнутыми на сегодняшний день предоставляет прекрасную возможность анализировать сложившуюся ситуацию и вносить целесообразные коррективы в дальнейшие планы развития фирмы, исходя из прошлых результатов.

Целью бюджетирования являются:

  1. осуществление периодичного планирования;

  2. обеспечение координации, кооперации, коммуникации;

  3. требование к менеджерам количественно обосновать их планы;

  4. обеспечение осведомленности по затратам;

  5. создание системы оценки и контроля исполнения;

  6. мотивация сотрудников путем ориентации на достижение цели организации;

  7. исполнение требований законов и договоров.

Главной целью бюджетирования является обеспечение производственно-коммерческого процесса, который необходим по объему и структуре необходимыми денежными ресурсами.

Основными задачами бюджетирования являются:

1. Планирование. Подготовка планов и бюджетов позволяет менеджерам намечать конкретные цели в будущем, предвидеть проблемы и находить пути их решения, определять направление развития, обосновывать выделение финансовых ресурсов.

2. Анализ и Контроль. Контроль за деятельностью Компании может быть осуществлен путем сопоставления фактических результатов с запланированными.

3. Координация. Процесс формирования бюджета Компании заставляет отделы и отдельных руководителей работать сообща, чтобы обеспечить достижение намеченных целей.

4. Оценка. Поскольку бюджет является планом, выраженным в деньгах, степень его выполнения может быть использована в качестве критерия оценки результатов деятельности отделов и руководителей.

5. Мотивация. Бюджет отражает ожидаемые от конкретных исполнителей финансовые результаты и выступает в качестве одного из стимулов к их достижению.

Менеджеры не всегда представляют стоимость своих решений. Бюджет содействует лучшему пониманию ими того, чего стоят определенные действия, нахождению общего языка при оценке предложенных проектов. В процессе составления бюджета менеджер имеет возможность сравнить затраты и выгоды альтернативных направлений действий. Сравнение фактических результатов с запланированными дает возможность определить эффективность и результативность деятельности.

Грамотно налаженная система бюджетирования дает руководителю возможность оценить, с одной стороны, как идут дела в различных подразделениях компании, а с другой, как складывается ситуация в целом. Данная система позволяет эффективно управлять не просто отдельными видами бизнесами, а сочетанием различных видов деятельности.