Бизнес процессная структура предприятия нацелена

Содержание

Человек может подняться на самые высокие вершины, но долго пребывать там он не может. (Джордж Бернард Шоу)

Процессная организация деятельности предприятия

Владимир Ивлев, к.т.н.,
Татьяна Попова, к.э.н.,
Компания ВИП Анатех

Современная, сложная и динамичная рыночная среда требует от российских предприятий постоянного совершенствования своих систем управления и информационных систем их поддержки. Одним из основных направлений создания эффективной системы управления предприятием является применение процессного подхода к организации и управлению финансово-хозяйственной деятельностью предприятия.

Необходимость процессного подхода

Сегодня на российских предприятиях доминирует применение структурного подхода к организации и управлению финансово-хозяйственной деятельностью.

Структурный подход

основан на использовании различных типов организационной структуры предприятия, как правило, иерархической. В этом случае организация и управление деятельностью осуществляется по структурным элементам (бюро, отделам, департаментам, цехам и т.п.), а их взаимодействие — через должностных лиц (начальников отделов, департаментов и цехов) и структурные подразделения более высокого уровня.

Недостатками

такого подхода к организации и управлению деятельностью предприятия являются следующие:

  1. разбиение технологий выполнения работы на отдельные, как правило, несвязанные между собой фрагменты, которые реализуются различными структурными элементами организационной структуры;
  2. отсутствие цельного описания технологий выполнения работы, в лучшем случае существует только фрагментарная (на уровне структурных элементов), и то не совсем актуальная документируемость технологий;
  3. отсутствие ответственного за конечный результат и контроль над технологией в целом, а также ориентации на клиента (внешнего или внутреннего);
  4. отсутствие ориентации на внешнего клиента, а также внутренних потребителей промежуточных результатов деятельности;
  5. высокие накладные расходы, как правило, непонятно откуда появляющиеся;
  6. неэффективность информационной поддержки, обусловленная наличием автоматизацией деятельности отдельных структурных элементов и неудачными попытками внедрения корпоративных информационных систем.

По-иному обстоит дело при процессном подходе. Он ориентирован, в первую очередь, не на организационную структуру предприятия, а на бизнес-процессы, конечными целями выполнения которых, является создание продуктов или услуг, представляющих ценность для внешних или внутренних потребителей.

Процессный подход подводит к необходимости перехода на, так называемое, или ресурсосберегающую организационную структуру (Lean production). Основными чертами такой реорганизации являются:

  • широкое делегирование полномочий и ответственности исполнителям;
  • сокращение количества уровней принятия решения;
  • сочетание принципа целевого управления с групповой организацией труда;
  • повышенное внимание к вопросам обеспечения качества продукции или услуг, а также работы предприятия в целом;
  • автоматизация технологий выполнения бизнес-процессов.

Определение процессного подхода

Процессный подход впервые был предложен приверженцами школы административного управления, которые пытались определить функции менеджмента. Однако они, во-первых, рассматривали эти функции как независимые друг от друга, во-вторых, не ориентированные на управление бизнес-процессами предприятия.

Под процессным подходом

к организации и управлению деятельностью предприятием (Рис. 1) понимается ориентация деятельности предприятия на бизнес-процессы, а системы управления предприятия на управление как каждым бизнес-процессом в отдельности, так и всеми бизнес-процессами предприятия. При этом системы качества предприятия обеспечивает качество технологии выполнения бизнес-процессов в рамках существующей или перспективной организационно-штатной структуры и организационной культуры предприятия.

Рис.1. Основные элементы процессного подхода

В рамках процессного подхода любое предприятие рассматривается как бизнес-система, которая представляет собой связанное множество бизнес-процессов, конечными целями которых является выпуск продукции или услуги.

Под бизнес-процессом понимают совокупность различных видов деятельности, которые вместе взятые, создают результат (продукт, услугу), имеющий ценность для потребителя, клиента или заказчика. В качестве клиента может быть другой бизнес-процесс.

Бизнес-процесс — это цепочка работ (операций, функций), результатом которой является какой-либо продукт или услуга. В цепочку обычно входят операции, которые выполняются структурными элементами, расположенными на различных уровнях организационной структуры предприятия.

Каждый бизнес-процесс имеет свои границы (Рис. 2) и определенные роли.

Рис. 2. Границы бизнес-процессов.

На Рис.2 представлены следующие типы клиентов бизнес-процесса:

Первичные клиенты — получают первичный выход.

Вторичные клиенты — находятся вне процесса и получают вторичные выходы.

Косвенные клиенты — следующие в цепочке после первичного клиента.

Внешние клиенты — находятся вне предприятия

Внешние косвенные клиенты — это потребители.

Ключевые роли

В процессном подходе используются следующие ключевые роли.

Владелец процесса (Process owner). Он должен знать бизнес-процесс, отвечать за его ход и результат в целом, измерять и совершенствовать эффективность процесса. Кроме того, владельцу процесса необходимо обладать коммуникативностью, энтузиазмом, способностью влиять на людей и проводить изменения.

Лидер команды

(Team leader). В его обязанности процесса входит быть хорошим работником, обладать знаниями о бизнес-процессе и иметь позитивные личные качества.

Коммуникатор

(Facilitator) должен, как правило, вести совместно с лидером подготовку совещаний, участвовать в них, обучать команду различным методам работы, анализировать вместе с лидером итоги совещаний команды.

Внешний консультант

(External consultant) обязан иметь независимый взгляд, владеть знаниями, навыками и методиками, а также выступать в роли , или .

Координатор

(Coordinator). Задачи координатора процесса — отвечать за согласованную работу всех частей бизнес-процесса и обеспечивать связь с другими бизнес-процессами. Важной задачей является и обеспечение сохранности потенциально полезной информации (книги, учебные пособия, методики). Координатор должен обладать хорошими административными способностями и пониманием стратегических целей предприятия.

Участник команды

(Team member). В практике такую команду часто называют группой или отделом контроллинга, технологов, системных аналитиков. Участники команды получают поддержку и методическое обеспечение от консультанта и коммуникатора, вместе с лидером используют методику для моделирования, анализа и оценки бизнес-процессов, участвуют в совещаниях. Они объединяют специалистов различных уровней иерархии в хорошо сбалансированную команду.

Команда

Существует несколько типов процессных команд: ситуационная, виртуальная и ситуационный менеджер.

Ситуационная команда

обычно работает на постоянной основе и выполняет периодически повторяющуюся работу. Виртуальная команда, как правило, создается для разработки нового продукта или услуги. Ситуационный менеджер — это высококвалифицированный специалист, способный до 90% объема работ выполнить самостоятельно.

Формирование процессных команд

— одна из важнейших проблем всех без исключения предприятий. Подготовка такой команды требует много времени, средств и умения управлять персоналом. Программа подготовки специалистов для аналитической работы включает:

  • Учебные курсы,
  • Практический тренинг по освоению методов, методологий и методик, а также программных продуктов, в которых они реализованы.
  • Психологическое тестирование.
  • Тестирование рабочих навыков.

,

В процессе жизнедеятельности бизнес-системы за счет выполнения бизнес-процессов осуществляется достижение определенной совокупности целей. В общем случае она имеет иерархический вид (), и каждая цель имеет свой вес и критерий (количественный или качественный) достижимости.

В свою очередь бизнес-процессы реализуют бизнес-функции предприятия. Под бизнес-функцией понимают вид деятельности предприятия. Множество бизнес-функций представляют собой иерархическую декомпозицию функциональной деятельности предприятия. На Рис. 3 представлен пример .

Рис. 3. Дерево функций.

Таким образом, представляет собой функциональное отражение реализации предприятия.

Бизнес-функции связаны с показателями деятельности предприятия, из которых также можно построить .

Эти показатели затем образуют систему показателей оценки эффективности выполнения бизнес-процессов. Как правило, Владельцы бизнес-процессов контролируют свои бизнес-процессы с помощью данной системы показателей. Наиболее общими показателями оценки эффективности бизнес-процессов являются:

  • количество производимой продукции заданного качества, оплаченное за определенный интервал времени;
  • количество потребителей продукции;
  • количество типовых операций, которые необходимо выполнить при производстве продукции за определенный интервал времени;
  • стоимость издержек производства продукции;
  • длительность выполнения типовых операций;
  • капиталовложения в производство продукции.

Классификация бизнес-процессов

Одним из первых основных этапов построения процессной организации и управления деятельностью предприятием является выделение иклассификация бизнес-процессов.

Для этого целесообразно сформировать команду, в состав которой необходимо включить: собственников предприятия, топ-менеджеров, специалистов, наиболее знающих проблемы и технологии предприятия, претендентов в процессную команду и внешних консультантов. Наличие внешних консультантов позволит использовать накопленный опыт и методики выделения и классификации бизнес-процессов.

Как правило, основу для классификации бизнес-процессов составляют четыре базовые категории:

  • основные бизнес-процессы
  • ;

  • обеспечивающие бизнес-процессы
  • ;

  • бизнес-процессы развития
  • ;

  • бизнес-процессы управления
  • .

Основными бизнес-процессами

являются те, которые ориентированы на производство продукции или оказание услуги, представляющих ценность для клиента, и, обеспечивающих получение дохода для предприятия. Эти процессы производят процессов (Рис. 2.). Как правило, основных бизнес-процессов на предприятии немного (не более десяти).

Обеспечивающие бизнес-процессы

— это вспомогательные процессы, которые предназначены для обеспечения выполнения основных бизнес-процессов. В общем виде они обеспечивают ресурсами все бизнес-процессы предприятия. В отличие от основных количество обеспечивающих процессов достигает нескольких десятков.

На Рис. 4 представлено взаимодействие основных и обеспечивающих бизнес-процессов. Понимание данного взаимодействия очень важно для определения доли обеспечивающих процессов в затратах на производство продукции или услуг и определения их истинной себестоимости.

Процессы управления

— это бизнес-процессы, которые охватывают весь комплекс функций управления на уровне каждого бизнес-процесса и бизнес-системы в целом, то есть взаимосвязанного множества всех бизнес-процессов предприятия. В основе построения технологии выполнения процессов управления лежит концепция контроллинга, которая позволяет сформировать полный цикл управления предприятием, начиная от стратегического планирования до анализа причин отклонений от плана и формирования управляющих воздействий.

Рис. 4. Взаимодействие процессов

К процессам развития, как правило, относятся процессы совершенствования производимого продукта или услуги, технологии, оборудования, а также инновационные процессы.

Базовые категории могут быть расширены дополнительными категориями. Например, кроме основных процессов, которые приносят основной доход предприятию, можно выделить не основные бизнес-процессы, которые приносят незначительную долю дохода. В составе основного бизнес-процесса могут существовать внутренние обеспечивающие подпроцессы, а в составе обеспечивающего бизнес-процесса можно выделить основной обеспечивающий подпроцесс и несколько вспомогательных подпроцессов.

При проведении выделения и классификации для каждого бизнес-процесса определяется состав участников бизнес-процесса. Важное место при определении участников занимает владелец бизнес-процесса, как правило, должностное лицо — топ-менеджер, а также состав структурных элементов или должностных лиц организационной структуры предприятия, имеющие соответствующие роли.

Для каждого обеспечивающего бизнес-процесса, помимо вышесказанного, важно определить перечень основных бизнес-процессов, бизнес-процессов развития, а также других обеспечивающих бизнес-процессов, технологию выполнения который, обеспечивает данный обеспечивающий бизнес-процесс.

Проведение выделения и классификации бизнес-процессов, определение их параметров — индивидуальная и достаточно не простая работа при переходе на процессную организацию и управление деятельностью предприятия. Поэтому, важной заключительной стадией выполнения данной работы является согласование результатов проведенной классификации между владельцами бизнес-процессов, а также собственниками предприятия.

Подготовлено по материалам «АКДИ Экономика и жизнь»

Также на сайте:
ПОРЯДОК РАЗРАБОТКИ И ОЦЕНКИ МИССИИ ФИРМЫ
Бизнес-процесс продажи

Бизнес процесс – это основа для получения постоянных результатов. Все, что происходит в компании, объединяется в бизнес процессы. Можно сказать, что это основа организационной деятельности. Виды бизнес процессов бывают разные, но целью абсолютно всех бизнес процессов является производство продуктов. Отчет, заявка, полуфабрикат – все это продукты процессов. Продукты производятся для кого-то, а значит, ориентированы на клиентов. Привычное для нас деление организации на функциональные области (маркетинг, бухгалтерский учет, продажи, производство и т.д.) ориентировано на выполнение как таковое. Бизнес процесс ориентирован на удовлетворение клиента.

Давайте познакомимся с основами бизнес процессов. Ранее я писал о том, что такое процесс и почему он имеет приставку -бизнес. Теперь узнаем, какие встречаются виды бизнес процессов и их составляющих.

Допустим, у нас есть мини-компания «Мама». Компания занимается производством жидкости для мыльных пузырей. Основным (и единственным) клиентом является мальчик Ваня. Компания располагается в ванной комнате одной из квартир дома в городе Н. Итак, основной бизнес процесс у нас так и называется – Производство жидкости для мыльных пузырей. Почему процесс называется основным? Потому что этот процесс непосредственно производит продукт, который хочет наш клиент – Ваня. Существует 3 вида процессов:

  • Основные процессы. Основные процессы направлены на производство товаров и услуг для конечного потребителя, т.е. именно для того, кто в итоге покупает и использует результаты процесса. Основные процессы создают добавочную стоимость. Результат процесса (его продукт) добавляет ценность конечному продукту. К примеру, помимо непосредственно производства, нам необходимо еще «упаковать” жидкость для мыльных пузырей так, чтобы это понравилось клиенту. Упаковка добавляет ценность продукту, а значит, данный процесс является основным.
  • Вспомогательные процессы. Этот вид бизнес процессов обеспечивают всю компанию ресурсами и позволяет основным процессам выполнять свою работу. В компании «Мама» такими процессом является подготовка ингредиентов для жидкости.
  • Процессы управления. Это все процессы, связанные с вопросами управления ходом процесса, его результатами и организацией в целом. При изготовлении жидкости используется процесс управления по названием «Рецепт». Да, да, определение рецепта, конкретных ингредиентов и их пропорций управляет всем процессом.

Виды бизнес процессов и цепочка ценности

Я предпочитаю выделять еще 4-ый вид процесса. Процессы совершенствования. Это процессы, направленные на улучшение хода и результатов процесса или деятельности компании. «Мама» очень заботится о своем клиенте и постоянно старается улучшать качество производимого средства для пузырей. Для этого в организации существуют процессы совершенствования – поиск новых рецептов и тестирование найденных решений.

Основы и составляющие бизнес процессов

Итак, мы определили, что основным процессом нашей компании является «Производство жидкости для мыльных пузырей». Процесс имеет начало и конец. А если точнее, процесс по какой-то причине должен начаться и на каком-то результате остановиться. Началом производства жидкости для пузырей является желание клиента эту самую жидкость получить. Будем считать, что процесс завершен, когда Ваня получил желаемый продукт. Определив условия начала и завершения процесса, мы сделали важное дело – выделили процесс. Мы установили его границы, что необходимо для его управления. Об определении границ мы будем говорить в последующих постах.

Между началом и окончанием процесса находится цепочка действий – взять, добавить, смешать и так далее. Важно помнить, что в любом процессе данная цепочка имеет определенный порядок. При этом порядок не меняется. Почему? Расскажу чуть дальше. Цепочку действий называют механизмом реализации.

Понятие бизнес процесса

В принципе, мы уже можем определить понятие бизнес процесса. .

Процесс – это любая последовательность действий, которая с чего-то началась и имеет какой-то результат в итоге.

Приставка Бизнес делает акцент на то, что результат процесса используется в бизнесе и в бизнес-целях.

Но идем дальше. Каждый процесс использует определенные ресурсы. Без ресурсов невозможно что-то произвести. Ресурсы откуда-то поступают. Как правило, такими поставщиками являются другие, вспомогательные процессы компании или внешние поставщики.

Кстати, поставщики могут быть не только внешними но и внутренними. Внешние поставщики – это все те люди и организации, которые что-то делают для нашей компании, но не являются ее частью. Магазин является таким внешним поставщиком для организации «Мама».

Внутренние поставщики тоже что-то делают, но результаты труда используются другими, внутренними, процессами. Полностью автоматизированный перерабатывающий агрегат, в простонародье ПАПА, является внутренним поставщиком готового сырья для процесса изготовления жидкости. При этом менеджер по активному мешанию абмылков :-), который использует это сырье в процессе приготовления, является клиентом. И если внутреннего клиента что-то не устроит в полученном продукте, то он просто обязан уведомить об этом внутреннего поставщика.

Это очень важно!!! Эффективность процессного подхода основана на взаимоотношениях «клиент – изготовитель – клиент» внутри компании. Только удовлетворяя внутренних клиентов, можно удовлетворить внешнего. При этом требования к продукту диктует клиент. К внутреннему промежуточному продукту диктует условия внутренний клиент.

Клиент и бизнес процесс

За процесс должен кто-то отвечать. Самый главный человек в процессе называется Владелец процесса. Самый главный он не потому, что делает больше всего. Нет. Но именно он принимает решения, несет ответственность за процесс в целом, его результат и удовлетворенность клиента процесса. Мама является владельцем процесса и именно она отвечает за то, чтобы у Вани получались большие и крепкие мыльные пузыри.

Но мама у нас не только владелец процесса. Она также специалист по приготовлению смеси, упаковщик и продавец. Это роли бизнес процесса, которые она выполняет в процессе. Роли определяются на основании схожих цепочек работ внутри процесса. Такие цепочки работ можно выделять в подпроцессы. Как вы заметили, один человек может выполнять несколько ролей.

Для того чтобы управлять процессом, необходимо понимать, на что воздействовать, чтобы управление имело эффект. Для этого в процессе существуют показатели. Показатели бизнес процесса – параметры, которые мы можем измерить или оценить качественно. К примеру:

  • Количество производимой жидкости в час (или другой промежуток времени)
  • Расход сырья на литр жидкости
  • Крепость получаемых пузырей
  • И т.д.

Показатели делят на 3 вида: показатели процесса, показатели продукта процесса и показатели удовлетворенности клиента. Такое деление необходимо для того, чтобы понимать и не забывать, что и где измерять. Мы еще будем об этом говорить.

Возвращаемся к причинам неизменности цепочки работ в процессе. Делается это для того, чтобы процесс из раза в раз производил продукт с одинаковым качеством. Т.е. процесс должен иметь один и тот же результат, от повторения к повторению. А как же изменения процесса? А изменение цепочки работ относится к процессам управления. Об этом будем говорит позже.

Подведем небольшой итог:

  1. Бизнес процесс – это цепочка действий, которая выполняется в определенном порядке.
  2. Бизнес процесс имеет начало и окончание.
  3. В основе бизнес процесса лежит цель удовлетворения потребности клиента. Для этого производится продукт, который использует клиент процесса.
  4. Если продукт никто не использует – процесс не имеет смысла.
  5. Для производства бизнес процесс использует ресурсы, которые получаются от поставщиков бизнес процесса.
  6. Владелец бизнес процесса несет всю ответственность за его ход, результаты и удовлетворенность клиента. Владелец должен быть обязательно!
  7. Для управления процессом необходимо измерять его показатели.
  8. Процесс должен многократно и устойчиво производить продукт с одинаковым качеством.

Вернуться на главную страницу?

Александр Гончаров

Бизнес-аналитик компании «Бизнес-Архитектура»

При создании модели бизнес-процессов организации бизнес-аналитику всегда приходится решать задачу выделения отдельных бизнес-процессов. Для решения этой задачи используются разные методы, выбор метода диктуется опытом и знаниями аналитика, а также целью моделирования.

В статье описан один из методов выделения бизнес-процессов, опробованный на практике и доказавший свою эффективность. Автор не претендует на какую-либо теоретическую новизну; цель статьи — описание метода как рабочего инструмента. Представляется, что знакомство с описанной методом будет полезно начинающим бизнес-аналитикам.

Общепринятые подходы к выделению бизнес-процессов

При моделировании аналитик может поступить двумя основными путями: взять за основу существующую модель бизнес-процессов аналогичной организации (т.н. референтную модель) либо выделять бизнес-процессы «с нуля».

На взгляд автора, использование референтных моделей целесообразно при исследовании типовых коммерческих организаций: это существенно снижает затраты на создание бизнес-модели. Дополнительное преимущество референтных моделей заключается в возможности приобрести их вместе с системой бизнес-моделирования, и весь проект моделирования будет сведён к развёртыванию системы моделирования и доработке в ней референтной модели. Если исследуется нетиповая организация (коммерческая с нетрадиционной моделью бизнеса; некоммерческая; государственная; организация-монополист), то применение референтных моделей затруднено, лучше строить модель процессов «с нуля».

Для этого применимы разные подходы (методы):

  1. Функциональный подход предполагает выделение бизнес-процессов исходя из функций, выполняемых подразделениями (, );
  2. Продуктовый подход — исходя из результатов процессов (товаров и услуг, которые производит организация) ;
  3. Подход, основанный на анализе цепочек создания ценности (, );
  4. Матричный подход: модель бизнес-процессов представляет собой матрицу, каждый элемент которой является отдельным бизнес-процессом, отражающим подсистемы и этапы жизненного цикла производимого продукта ().

Предлагаем читателю самостоятельно ознакомиться с сутью этих методов , , ,.

В нашей компании применяется отработанный автором метод, похожий на анализ цепочек создания ценности, с некоторыми существенными дополнениями.

Принципы метода

В методе использованы следующие принципы:

  • Представление деятельности организации в виде модели входов-выходов и разделение входов процесса на преобразуемые, преобразующие и управляющие;
  • Классификация процессов по их выходам (результатам), обычно четыре группы (основные, обеспечивающие, управления, развития);
  • Последовательное выделение процессов, отталкиваясь от их результатов (выходов процесса);
  • Принцип учёта интересов ключевых заинтересованных сторон.

Модель входов-выходов и классификация входов бизнес-процесса

Модель входов-выходов предполагает, что любую деятельность организации можно описать как преобразование входов в выходы. Это справедливо как для отдельного бизнес-процесса, так и для деятельности всей организации.

При этом входы процесса удобно классифицировать на преобразующие, преобразуемые и управляющие.На рисунке 1 изображены входы и выходы процесса, расположенные согласно методологии SADT () и нотации IDEF0.

Рис. 1. Модель процесса, отражающая входы и выходы с их классификацией

Принцип классификации процессов по их основным выходам (результатам)

Взяв за признак классификации выходы бизнес-процессов, можно разделить их по 4 группам (см. рис. и табл.1):

Рис. 2. Четыре группы бизнес-процессов любой организации

Тип бизнес-процесса Назначение процесса Основной результат (выход) процесса
Основной Создание ценности для потребителей организации Ценность для потребителя (окончательная или промежуточная)
Обеспечивающий Обеспечение ресурсами остальных процессов Ресурсы для всех других видов процессов
Управленческий Управление организацией Планы и управляющие воздействия для всех других видов процессов
Развития Развитие организации или отдельных подсистем в ней Изменения в организации (изменения в инфраструктуре, новые методы взаимодействия внутри организации и т. п.).

При этом взаимосвязь первых трёх групп процессов можно представить следующим образом.

Основные процессы для функционирования требуют ресурсы, которые поступают либо из внешней среды, либо от обеспечивающих процессов:

Рис. 3. Взаимосвязь основных и обеспечивающих процессов

Управленческие процессы связаны с основными в единый контур управления. Деятельность в организации планируется (формально или неформально). Соответствующие планы — это выход управленческого процесса, связанного с планированием, и управляющий вход управленческого процесса, связанного с регулированием (корректировкой) деятельности (см. рис.). Основная деятельность организации порождает информационные потоки, которые обычно обрабатываются обеспечивающим процессом, формирующим отчётность для управленческих процессов. Управленческий процесс регулирования оценивает ситуацию и при необходимости формирует управленческие воздействия на основные процессы.

Рис. 4. Взаимосвязь основных и управленческих процессов в контуре управления

Последовательное выделение процессов, начиная с их результатов

Вышеописанные связи процессов позволяют выделять процессы один за другим, отталкиваясь от результатов деятельности всей организации. Использование этого принципа будет подробно рассмотрено далее.

Учёт интересов всех заинтересованных сторон

Аналитики обычно имеют дело с коммерческими организациями, предназначение которых — создание прибыли для собственника, и традиционно ключевой заинтересованной стороной являются клиенты (покупатели). Тем не менее, в организации существуют бизнес-процессы, ориентированные на другие заинтересованные стороны (государство, инвесторы, контролирующие организации и т. п.); они могут быть достаточно важны, хоть и не создают ценности для покупателей. Это особенно актуально для некоммерческих и государственных организаций. Так или иначе, до начала выделения процессов желательно рассмотреть конфигурацию заинтересованных сторон.

Начало анализа: предназначение организации, ключевые заинтересованные стороны и результаты

У любой организации есть предназначение, есть заинтересованные в результатах работы организации заинтересованные стороны (в т. ч. потребители), и эта организация что-то делает в интересах потребителей, преобразуя входы в результаты. Т. е. используется модель входов-выходов на самом высоком уровне.

Рис. 5. «Сферическая организация в вакууме»

На этапе предварительного знакомства с организацией можно сделать предположения о её назначении и результатах деятельности (т. е. выходах бизнес-процессов) и заинтересованных сторонах. Часто эта информация есть на корпоративном сайте. Уже можно выделить результаты деятельности (товары, работы или услуги) и попробовать каким-либо образом их структурировать: по типу, виду, отрасли или сегменту потребительского рынка. Этот прообраз модели в дальнейшем следует уточнить в ходе интервью с руководством организации.

Рис. 6. Определены ключевые потребители и результаты деятельности организации

Почему такое внимание к предназначению организации и заинтересованным сторонам? Дело в том, что фактическое предназначение может отличаться от предполагаемого аналитиком, и даже от официально декларируемого (множество грустных примеров можно увидеть среди государственных и бюджетных организаций). Поэтому для построения адекватной модели бизнес-процессов (а также для понимания, стоит ли аналитику вообще иметь дело с этой организацией) необходимо разобраться с конфигурацией заинтересованных сторон.

Выделение основных бизнес-процессов

Построение цепочек ценности основных бизнес-процессов

Найденные результаты деятельности организации — не что иное, как выходы основных бизнес-процессов (как следует из вышеприведённого определения). Основные бизнес-процессы целесообразно представить в виде цепочки ценности (встречаются также термины цепочки добавленной стоимости, цепочки создания ценности), выделяя основные этапы создания результатов. Важно начинать с конца цепочки: от результата, предоставляемого потребителю. Результаты могут создаваться как одной, так и разными цепочками ценности, при этом цепочки на разных этапах могут объединяться и разъединяться.

Рис. 7. Выделены ключевые основные бизнес-процессы. Об остальных пока информации нет

Для описания цепочек ценностей можно пользоваться различными нотациями. Вполне подходит IDEF0. При этом нет необходимости перечислять и отображать на модели абсолютно все входы и выходы, как это часто делают: модель получается слишком громоздкой. На этом этапе важно зафиксировать ключевые этапы основных процессов, их выходы и участвующие подразделения. В методологии ARIS есть специальная нотация — VAD (value added chain — Диаграмма цепочек добавленного качества, ), автор обычно рисует цепочки ценности в аналогичном виде при помощи Visio.

Например, для завода металлоконструкций возможна такая модель цепочки ценности:

Рис. 8. Цепочка ценности производственного предприятия

Цепочка ценности строительного предприятия может выглядеть так:

Рис. 9а. Цепочка ценности компании, строящей промышленные объекты (VAD)

Эта же цепочка ценности, созданная в программе Business Studio 4.0 с использованием нотации IDEF0, может выглядеть так:

Рис. 9б. Цепочка ценности компании, строящей промышленные объекты (IDEF0, Business Studio)

Такой путь описания основных бизнес-процессов полностью согласуется с построением потоков стоимости в концепции «бережливого производства» — Lean (), но применимо для любых организаций. Цепочки ценностей торговых компаний или компаний, предоставляющих услуги, обычно намного проще.

При разбиении цепочек ценности на этапы можно использовать разные критерии. Например, подразделение, выполняющее большинство функций этапа, либо промежуточные результаты (оборудование закуплено — смонтировано — налажено — сдано). Эту информацию достаточно просто собрать с помощью интервью.

Описание (предварительная спецификация) отдельных процессов

Теперь необходимо подробнее описать каждый выделенный основной бизнес-процесс (этап цепочки ценности). Для каждого процесса необходимо выделить ключевые входы и выходы (по-прежнему нет смысла документировать абсолютно всё: задача — определить взаимосвязи бизнес-процессов). Особое внимание — на входящие и информационные потоки, а также планы и отчётность по процессу. Пример описания бизнес-процесса из первой цепочки ценности приведён в таблице 2.

Описываемые входы и выходы Пример для бизнес-процесса «Сборка металлоконструкций»
1 Преобразуемые входы
1.1 Материальные ресурсы (сырьё)
  • Окрашенные компоненты металлоконструкций;
  • Крепёжный материал;
  • Упаковочный материал.
1.2 Информационные потоки Заказы на производство (электронный документ) со статусом «в производстве»
2 Преобразующие входы
2.1 Материальные ресурсы (инфраструктура)
  • Помещение сборочного цеха;
  • Погрузчик;
  • Рабочие места сборщиков;
  • Инструменты для сборки;
  • Оргтехника.
2.2 Человеческие ресурсы
  • Начальник цеха;
  • Сборщики.
3 Управляющие входы
3.1 Планы
  • План производства;
  • Бюджет производственных затрат цеха.
3.2 Управленческие воздействия
4 Выходы (результаты)
4.1 Основные материальные выходы Собранные металлоконструкции, готовые к отправке
4.2 Побочные материальные выходы
  • Брак;
  • Остатки упаковочного материала.
4.3 Информационные потоки Заказы на производство (электронный документ) со статусом «выполнен»
4.4 Отчётность по процессу
  • Отчёт по работе цеха за день;
  • Отчёт по производственным затратам цеха.

Для максимально адекватного описания аналитику имеет смысл не только провести интервью с представителями подразделений, выполняющих процессы, но и увидеть реальную работу организации своими глазами.

Результатом этого этапа будут списки входов основных бизнес-процессов. Анализируя эти списки, аналитик выходит на обеспечивающие процессы (их результаты — преобразующие и преобразуемые входы) и на управленческие процессы (их результаты — управляющие входы) согласно взаимосвязям процессов (рис. 3).

Выделение обеспечивающих бизнес-процессов

Выделение и описание границ этих процессов производится аналогично основным. Здесь полезны референтные модели процессов. Обычно выделяются следующие обеспечивающие процессы:

  • Воспроизводство инфраструктуры (производственной, общехозяйственной, транспортной, ИТ и связь и т. п.) — это обычно целый ряд процессов, владельцами которых являются разные подразделения;
  • Воспроизводство персонала;
  • Учёт (в разных аспектах — операционный/производственный, бухгалтерский, управленческий);
  • Управление финансовыми потоками.

Какие нюансы здесь необходимо учитывать?

Обеспечивающие бизнес-процессы, в отличие от основных, редко объединяются в цепочки ценности. Они скорее представляют собой сеть процессов с «паутиной» входов-выходов. Поэтому часто нет большого смысла изображать взаимосвязи этих процессов графически: картинка получается слишком сложной. Достаточно описать взаимосвязь процессов в табличном виде.

Выделение и описание управленческих процессов

На этом этапе также есть свои нюансы.

Управленческие процессы в этом подходе понимаются как совокупность процессов планирования и регулирования в контуре управления на разных уровнях управления (см. рис. 4).

Классический менеджмент выделяет три уровня управления, каждому соответствует свой контур управления:

Рис. 10. Уровни управления организацией

  • Стратегический (институциональный) уровень: на нём оценивается, насколько организация успешно взаимодействует в условиях внешней среды, устанавливаются стратегические (долгосрочные) цели и принимаются решения стратегического характера;
  • Управленческий (системный) уровень: на нём оценивается соответствие построенных в организации систем (операционных систем, систем контроля, мотивации, управления качеством и т. п.) стратегическим целям, принимаются решения о развитии или изменении этих систем;
  • Операционный (технический, низовой) уровень: на нём оцениваются результаты отдельных процессов на соответствие заданным целям и критериям.

Различие операционного и управленческого уровней демонстрирует пример. Завод производит промышленное оборудование, выполняя одновременно несколько заказов. Заместитель директора по производству, анализируя отчёты, видит, что по отдельным заказам сроки срываются, и принимает решение перестроить графики производства, перераспределив трудовые ресурсы с менее критичных заказов. Это управленческое решение операционного уровня. Через некоторое время зам. по производству понимает, что этого решения недостаточно и сроки будут сорваны. После анализа ситуации становится ясно, что одна из причин — в низкой мотивации персонала, который получает постоянную зарплату независимо от результатов работы завода. В результате совещаний совместно с другими менеджерами принято решение о введении новой системы оплаты труда, включающей бонусы за выполнение заказа в срок. Это решение управленческого уровня: изменена система мотивации персонала и перестроены соответствующие процессы.
В моделировании обязательно необходимо отразить процессы операционного и управленческого уровня. Процессы стратегического уровня обычно отражаются в бизнес-модели, но не детализируются.

Моделирование процессов развития

Процессы развития имеет смысл моделировать и включать в единую модель, только если они регулярны (постоянно повторяются, выполняются одними и теми сотрудниками и подразделениями, имеют однотипные результаты). Например, это открытие новых магазинов торговой сети или филиалов банка. В данном случае выделение таких процессов не будет отличаться от выделения основных бизнес-процессов. Во других случаях выделение и моделирование процессов развития не имеет смысла: больше пользы принесёт использование методологий проектного управления.

Объединение процессов в единую сеть

На этом этапе можно создать графическую модель процессов, отражающую все группы процессов (если их не слишком много) и их ключевые взаимосвязи.

Верификация модели

Полученная сеть бизнес-процессов является моделью организации верхнего уровня (функциональный аспект). Её необходимо проверить на адекватность путём предоставления сотрудникам организации для рецензирования (т.н. цикл «автор-читатель» ), а также анализом положений о подразделении и должностных инструкций. Поскольку в методе не используется сплошной анализ информации, велик риск упустить некоторые процессы и функции, о которых сотрудники организации могут не вспомнить в ходе интервью.

Кратко о преимуществах и недостатках метода

По мнению автора, метод обладает следующими преимуществами:

  1. Нацеленность на создание ценности для потребителей организации;
  2. Эффективность: метод позволяет выделить процессы за минимальное время с минимальными затратами времени аналитиков и сотрудников организации.

В то же время метод обладает ограничениями, которые могут оказаться недостатками в некоторых проектах. Получаемая модель бизнес-процессов организации может быть неполной, особенно в части обеспечивающих и управленческих процессов, поэтому необходим этап верификации модели. Кроме того, метод не очень применим для целей, подразумевающих тотальное описание деятельности компании: внедрение системы менеджмента качества, «сплошная» автоматизация и т. п.

Источники информации

Что такое бизнес-процесс

Определений термина бизнес-процесс можно привести несколько.
Бизнес-процесс в деятельности компании – это взаимосвязанный комплекс работ, структурированный набор действий, который осуществляется по заданным требованиям и обеспечивает достижение необходимого конечного результата (планирование, проектирование, снабжение, производство продукции, имеющей потребительскую ценность для клиента, торговля).
Бизнес-процесс – последовательность операций, специфически упорядоченные во времени и в пространстве совокупность работ, с указанием их начала и окончания, которые преобразуют несколько видов входных характеристик в выход. Выход – это результат завершения бизнес-процесса, которым является информация, услуги или товары, востребованные клиентом. При этом бизнес-процесс может иметь несколько выходов.
Бизнес-процесс – это особый процесс, который служит для осуществления основных бизнес-целей предприятия и описывает центральную сферу его деятельности.

Характеристики бизнес-процесса

  1. Бизнес-процесс – это комплекс действий, а не одно действие.
  2. Все действия, включаемые в процесс, не случайны и не произвольны, а взаимосвязаны и организованы и только в совокупности могут дать требуемый эффект.
  3. Бизнес-процесс начинается с входа – стартового ресурса (комплектация, заказная заявка, поставки, любые другие материальные или информационные потоки, которые используются при выполнении бизнес-процесса). Входов может быть и несколько. Если вход – один, то это самый простой процесс.
  4. Конечным результатом процесса является выход – готовая информация, услуги или товары.
  5. Бизнес-процесс имеет границы – начальные и конечные точки фиксации работ.
  6. Последовательность всех действий и операций в бизнес-процессе выглядит следующим образом:
  • граница входа процесса,
  • первичный вход процесса – основной ресурс,
  • вторичный вход процесса – поддерживающий ресурс,
  • первый шаг процесса,
  • последний шаг процесса,
  • первичный выход процесса – основной результат процесса,
  • вторичный выход процесса – побочный результат процесса.
  • граница выхода процесса.

Субъекты в бизнес-процессе

В процессе принято различать следующие стороны.
Поставщик — предоставляет вход (ресурсы, информацию и пр.) для выполнения бизнес-процесса.
Клиент (потребитель) — получает или использует результат бизнес-процесса.
Владелец – тот, кто организует, контролирует, управляет ходом бизнес-процесса, а также несет ответственность за результат.
Владелец бизнес-процесса имеет в своем распоряжении персонал, необходимые ресурсы, программное и аппаратное обеспечение, необходимую информацию (любые виды документов, регламентирующих выполнение работ).
Итого:
Бизнес-процесс — последовательность работ, которая под контролем владельца процесса по определенной технологии преобразует входы (ресурсы) в выходы (продукты, услуги), необходимые клиенту процесса.

Технология бизнес-процесса

Это схема, последовательность работ, цепочка операций, которая в каждой компании может отличаться количеством шагов.
Каждый шаг операции надо понимать до элементарного уровня, наблюдать, собирать информацию, знать, сколько времени может занимать самое простое действие, так как в дальнейшем весь бизнес-процесс надо описать, т.е. отобразить в виде документа.
Документировать бизнес-процесс необходимо, чтобы знать, сколько времени занимает выполнение каждой операции. Время – это показатель бизнес-процесса, важная количественная величина, которая характеризует скорость, трудоемкость или качество выполнения процесса;
На основе показателей, владелец может предпринимать действия по улучшению, то есть оптимизации бизнес-процесса.

  1. Что такое хорошо и что такое плохо при регламентации бизнес-процессов, или Как создать «правильный» регламент
  2. Время ли думать про бизнес-процессы?
  3. «Железные» бизнес-процессы. Лучшая статья (08.10-14.10) в «Творчестве без купюр»

Это заготовка энциклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти