Банкет руководитель

Правильно разработанный и внедренный финансовый учет на любом предприятии, в том числе и в ресторанном бизнесе — это ключ к успеху. К сожалению, большинство владельцев и управляющих ресторанами не обладают нужными знаниями в финансовом менеджменте. В отличие от крупных сетей, владельцы независимых ресторанов не могут позволить себе держать в штате профессионального финансиста. Поэтому разбираться в финансах собственникам зачастую приходится самостоятельно. А так как в течение дня они постоянно перескакивают с одного неотложного дела на другое, до анализа и управления финансами у них руки, как правило, не доходят. Для этого и существует управленческий учет: посмотрев отчеты которого, можно принять верное управленческое решение, выбрать курс и понимать состояние бизнеса в целом.

Но не все собственники смотрят отчетность, а которые смотрят — внимательно проверяют далеко не все данные в отчетах. Давайте разберемся, какие же отчеты смотрят собственники:

Собственников, которые не глубоко погружены в процесс управления рестораном, как правило интересует только один главный показатель: какова прибыль. Все. Больше ничего.

Собственники, более погруженные в управление бизнесом, начинают смотреть еще ОПУ и рентабельность. Для таких собственников мы настоятельно рекомендуем раз квартал смотреть еще и ДДС косвенным методом. Это позволит более детально оценить сильные и слабые стороны, понять какие трат можно избежать и где больше заработать.

Есть вид супер-собственников: которые регулярно смотрят все три основных управленческих отчета: на регулярной основе ОПУ и ДДС, раз в полгода или год — управленческий баланс. Такие собственники, как правило, разрабатывают под себя еще различные аналитики: по периодам, ЦФО, залам и другие. Им действительно интересно знать, что происходит в ресторане, как можно избежать ошибок и где можно заработать больше.

ЦЕЛИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА

Фактически — управленческий учет — это термометр бизнеса. Но в какие моменты его принято применять? По своей сути, задачи просты:

  1. Планирование

  2. Контроль

  3. Результат

ПЛАНИРОВАНИЕ

Начнем с основополагающей — с планирования. Любая деятельность в области управления экономикой предприятия, как известно, начинается именно с этой процедуры. Планирование включает в себя разработку планов работы ресторана и его административных единиц, каждого его структурного подразделения и доведение этих планов до всех членов коллектива. Планы разрабатываются на основе прогнозирования, учитывая опыт прошлых периодов. Функция планирования является основной в управлении, поскольку реализация всех остальных функций подчинена задачам достижения результатов, определяемых планом.

Виды финансового планирования в ресторане или ресторанном холдинге:

  • Перспективное (на 3-5 лет) и текущее (на 1 год);

  • Текущее финансовое планирование — составная часть менеджмента ресторана (недельное, месячное, квартальное, годовое).

Основные цели и задачи, решаемые при текущем финансовом планировании:

  1. Рациональное использование прибыли, развитие производства, модернизация оборудования и др.

  2. Оптимизация и минимизация накладных расходов. Правильное планирование позволяет не «латать дыры», а работать без сбоев

  3. Рациональное использование трудовых ресурсов (графики отпусков и привлечение сезонных работников).

  4. Оптимальный выбор периодов для косметических ремонтов, переналадки оборудования и др., чтобы не пришлось говорить: «Хотели, как лучше, а получилось как всегда»

  5. Поиск дополнительных источников дохода, особенно в периоды ослабления торговли, для загрузки производственных мощностей и ликвидации простоев персонала

  6. Выделение рекламного бюджета и планирование рекламной кампании

  7. Постоянный контроль плановых показателей и анализ результатов. «Единственная настоящая ошибка не исправлять своих прошлых ошибок» (Конфуций)

  8. Составление ежемесячных финансовых планов

  9. Нацеленность персонала на выполнение плановых показателей (ежедневный план по выручке для каждого официанта, ежесменные планы выручки для менеджеров, планы продаж по отдельным блюдам и/или напиткам, мероприятия по снижению цен на закупаемую продукцию для отделов снабжения). Разработка системы материального стимулирования.

  10. Реальная возможность планировать различные мероприятия в ресторане заблаговременно (и сезонные, и Новый год, и Пасху и др.).

Важно понимать, что по каждой из вышеперечисленных позиций лучше всего иметь аналитику за прошлые периоды, чтобы, основываясь на живых данных, прогнозировать и строить планы. Предыдущая статистика — условие необязательное, но значительно облегчающее финансовое планирование. Если вы только планируете открытие ресторана, или только собираетесь начать планирование, то рекомендуем вам четко описать для себя цели. Все описанные вами цели как раз и дадут костяк для формирования отчетности (точнее, потребности в конкретных отчетах).

КОНТРОЛЬ

Кроме блока финансового планирования, описанного выше, главной задачей управленческого учета является анализ текущей операционной деятельности ресторана и его работы в предыдущие отчетные периоды. То есть контроль исполнения или неисполнения запланированного ранее.

С финансовой точки зрения, собственника здесь интересует вот что: «Заработали ли мы столько, сколько планировали? Можем ли заработать больше? Если не заработали, то по каким причинам?

В ресторанном бизнесе основных причин неполучения должной прибыли всего две: или много тратится, или нет достаточного клиентского потока.

Если нет достаточного клиентского потока, то вероятнее всего недостаточно стимулированы руководящие единицы, слабо работает отдел маркетинга и качества.

Если велики расходы, то их можно отследить по отчетности.

На что стоит обратить внимание:

1. Контрагенты

Новые — почему появились и какие цены предлагают?

Старые — почему не торгуем на скидку?

Соотношение цена-качество: нужно ли для персональских обедов заказывать не мороженную телятину?

2. rime cost

Расходы на закуп (food cost) плюс затраты на персонал (labor cost) у некоторых ресторанов могут доходить до 65-70% от выручки. Эти две категории затрат вместе составляют так называемый «prime cost» и, часто, это основная область, в которой ведется борьба за прибыль ресторана. Это происходит не только потому, что это максимальные затраты ресторана, но и потому, что у вас есть возможность на них влиять и контролировать.

В отличие от налогов и аренды, которые являются относительно фиксированными, вы можете напрямую влиять на размер закупок, эффективность работы с продуктами и управлять ценами в меню. Кроме того, политика найма и мотивации персонала, логика работы кухни и зала, трудоемкость производства также могут сказаться на расходах на персонал. Суммарно эти затраты не должны превышать 60% от выручки.

Если ресторан не может компенсировать эти затраты отсутствием других (например, аренды), то он в принципе не сможет быть прибыльным. Кстати, расходы на аренду — это следующий по величине показатель, после «prime cost», и у некоторых ресторанов он может доходить до 35% от выручки. В первую очередь это говорит о недостаточных продажах, в том числе из-за выбора неправильной стратегии. А если ваш ресторан не в аренде, то расходы на содержание помещения не должны превышать 6% от выручки.

Необходимо регулярно просить отчет prime cost и сравнивать его с выручкой.

3. Запасы

Запасы продуктов слишком высоки, относительно уровня продаж — этот признак не так очевиден для большинства рестораторов, но именно он может сильно влиять на прибыльность. Ресторан, имеющий большой запас продуктов на складе неизменно будет иметь завышенный food cost, связанный с порчей продуктов, неправильным порционированием, кражей и т.д. Главное — товарный остаток связывает главный ваш актив…наличные деньги! Как определить, какой запас продуктов нужно иметь? Рекомендуем пользоваться простой формулой: умножьте вашу месячную выручку на процент food cost, полученное значение разделите на количество дней в месяце и умножьте это число на 7. Например, ресторан в сентябре получил выручку 1500 тыс. рублей, food cost составил 34%. Получаем: (1500*34%)/30*7=119 тыс.

То есть мои среднедневные суммарные запасы на складе не должны превышать этот показатель.

Если затоваривание склада произошло, то мы настоятельно рекомендуем устанавливать лимиты на оплату основных статей расходов пропорционально выручке, желательно за небольшой обозримый период.

Например, от выручки прошлой недели:

  • продукты — 25%;

  • алкоголь — 10%;

  • хозяйственные — 2%.

Как же проявляется экономия здесь, ведь расходы не меняются? Дело в цене денег. Оставшийся % от выручки важен и нужен для оперативной деятельности сегодня и сейчас. Не стоит забывать и про коэффициент дисконтирования: деньги, заплаченные сейчас существенно дороже, чем деньги заплаченные к моменту приведения.

4. Анализ отклонения доходов от продаж

Действенный метод определения степени влияния различных факторов на расхождения между плановыми и фактическими показателями объема продаж.

Когда фактическое поступление средств не соответствует запланированному в бюджете продаж, руководство требует от финансовой службы объяснить причины этих отклонений. В этом случае можно воспользоваться методом факторного анализа. Он позволяет выявить, какой из факторов и в какой степени вызвал расхождения, а также понять, какое из подразделений должно минимизировать эти риски в дальнейшем. Рассмотрим факторы, оказывающие воздействие на доход от продаж.

  1. Цена реализации единицы товара. Формирует коммерческая служба исходя из рыночных условий и реалий конкурентной борьбы. Данная величина может повышаться или понижаться, что напрямую сказывается на доходности продаж.

  2. Структура продаж. Зависит от степени эластичности покупательского спроса при колебаниях цены и от проведения стимулирующих акций маркетинговой службой компании.

  3. Себестоимость реализации продукции. На нее непосредственно влияют закупочная цена товара и производственная себестоимость продукции. Важно пересматривать технологические карточки так часто, насколько это возможно.

  4. Количество проданных единиц. Нужно не бояться «играть» с ценами в меню — это приведет к установлению единственно верных для определенного сезона и аудитории цен.

РЕЗУЛЬТАТ

Давайте оценим результаты деятельности ресторана на основе показателей из трех основных отчетов: ОПУ, Баланс и ДДС.

На что следует обратить внимание:

1. Соотношение доходов от основной и неосновной деятельности

2. Какова маржинальная прибыль от основной деятельности

Несмотря на сходство терминов, не стоит путать маржинальную прибыль с маржинальным доходом. Если первое — то валовой показатель по всей организации, то второе — это прирост средств от реализации каждой единицы товара. Таким образом, маржинальная прибыль это прибыль, которая рассчитывается на единицу продукции. Иногда ее называют удельной выручкой.

В финансовой отчетности показатели доходности необходимы для:

  • планирования деятельности учреждения;

  • поиск факторов, влияющих на успешность оперативной деятельности;

  • выявление резервов для развития и модернизации;

  • оптимизации процесса производства и калькуляции блюд и др.

3. Детализация доходов по ЦФО

На финансово-экономические показатели, характеризующие эффективность ресторана, влияют несколько подразделений, которые подчиняются разным руководителям. Это приводит к тому, что невозможно однозначно определить ответственность за финансово-экономические показатели этих подразделений, то есть однозначно определить ответственных за все функциональные бюджеты компании. Введение финансовой структуры и ЦФО позволяет наделить их руководителей реальной ответственностью за конечный результат и за ресурсы, которые были использованы для получения этого результата. Введение финансовой структуры предъявляет более высокие требования к сотрудникам ресторана в части финансовой дисциплины, исполнения бюджетов, планов по выручке, квалификации персонала и т.д.

4. Баланс:

  • Дебиторка (это все деньги, которые по документам уже принадлежат компании, но в реальности находятся у других людей или фирм),

  • Кредиторка (это все деньги, которые ресторан должен подрядчикам и поставщикам),

  • Ликвидность (фактически, скорость оборачиваемости денег),

  • Рентабельность (Прибыльность),

Давайте подведем итог:

  1. Обязательно смотрите прибыль. Если она не увеличивается или падает: смотрите ОПУ и ДДС косвенным методом.

  2. Если вы хотите разобраться, сколько денег в бизнесе, каковы заделы для получения прибыли: начните с просмотра трех основных отчетов: ОПУ, Баланс, ДДС

  3. Если вы хотите управлять вашим бизнесом и принимать оперативные управленческие решения на основе отчетности: введите аналитики для планирования и контроля. Периодически смотрите три основные отчеты.

Успехов вам!
Искренне ваш, ООО «ФинГрад – Управление финансами».

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ
директора кафе

1. Общие положения

— Закон РФ «О защите прав потребителей», Федеральный закон «О качестве и безопасности пищевых продуктов», иные федеральные законы, касающиеся общественного питания;
— постановления, распоряжения, приказы, другие руководящие и нормативные документы вышестоящих и других органов, касающиеся организации общественного питания;
— действующую нормативную и технологическую документацию в общественном питании;
— правила производства и реализации продукции (услуг) общественного питания;
— технологию производства продукции общественного питания;
— санитарно-гигиенические и технологические требования, сборники рецептур блюд и кулинарных изделий;
— систему организации общественного питания и обслуживания посетителей;
— формы и методы обслуживания потребителей;
— требования к безопасности продовольственного сырья и продуктов;
— перспективы технического, экономического и социального развития отрасли общественного питания;
— основы менеджмента и маркетинга в сфере общественного питания;
— экономику общественного питания;
— конъюнктуру рынка;

— порядок заключения и исполнения хозяйственных и финансовых договоров;
— налоговое законодательство;
— порядок ценообразования;
— организацию оплаты и стимулирования труда;
— порядок разработки и заключения отраслевых тарифных соглашений, коллективных договоров;
— трудовое законодательство, правила охраны труда в общественном питании;
— правила и нормы техники безопасности, противопожарной защиты, производственной санитарии и гигиены;

3.11. Обеспечивает высокий уровень эффективности производства, внедрение новой техники и технологии, прогрессивных форм обслуживания потребителей услуг общественного питания.
3.12. Обеспечивает условия для качественного обслуживания потребителей услуг общественного питания.
3.13. Предоставляет необходимые сведения, связанные с оказанием услуг общественного питания, контролирующим органам.
3.14. Обеспечивает выполнение всех обязательств перед федеральным, региональным и местным бюджетами, государственными внебюджетными фондами, поставщиками, заказчиками и кредиторами.
3.15. Ведет переговоры и заключает договоры поставки пищевого сырья и полуфабрикатов, товаров, обеспечивает их своевременное получение, контролирует сроки, ассортимент, количество и качество их поступления и реализации.
3.16. Осуществляет контроль за рациональным использованием материальных, финансовых ресурсов, оценку результатов производственной деятельности и качества обслуживания потребителей.

3.17. Издает приказы (распоряжения) по всем направлениям деятельности
__________________________________________________.
(ресторана, кафе, бара, др.)

3.18. Определяет функции и задачи структурных подразделений.
3.19. Заключает трудовые договоры с работниками, утверждает правила внутреннего трудового распорядка, график отпусков, должностные инструкции, производственные инструкции и иные организационно-правовые документы.
3.20. Обеспечивает: правильное сочетание экономических и административных методов руководства, единоначалия и коллегиальности в обсуждении и решении вопросов, материальных и моральных стимулов повышения эффективности производства; применение принципов материальной заинтересованности и ответственности каждого работника за порученное ему дело и результаты работы всего коллектива; выплату заработной платы в установленные сроки.

3.22. Принимает решения о приеме, перемещении и увольнении работников; применяет меры поощрения к отличившимся работникам; налагает взыскания на нарушителей производственной и трудовой дисциплины; решает в установленном порядке вопросы направления работников в служебные командировки.
3.23. Обеспечивает соблюдение работниками правил и норм охраны труда и техники безопасности, санитарных требований и правил личной гигиены, производственной и трудовой дисциплины, правил внутреннего трудового распорядка.
3.24. Отстраняет от работы работников, не прошедших в установленном порядке медицинский осмотр (освидетельствование), проверку квалификационных знаний, проверку знаний правил техники безопасности, пр.
3.25. Обеспечивает прохождение работниками, связанными с производством, хранением и реализацией пищевого сырья и продуктов питания, медицинского осмотра в сроки, устанавливаемые органом санитарного надзора.
3.26. Организует учет оказываемых услуг и обеспечивает представление отчетности о деятельности в заинтересованные органы, а также руководству организации.

Среди профессионалов ресторанного бизнеса проведение банкетов считается наиболее торжественным и сложным видом обслуживания. На празднике такого формата каждого гостю следует уделить отдельное внимание, меню нужно составить с учетом разных вкусовых предпочтений, а сервировка стола и элементы декора должны соответствовать специфике мероприятия. Организация банкетов, свадьбы, дней рождения, корпоративов, достойные поминки – все эти мероприятия должны сопровождаться профессиональным обслуживанием.

Банкетный зал Jagger Hal, банкет в Москве

Большой и изысканный банкетный зал в самом центре Москвы – Jagger Hall ­– это идеальное место для проведения банкетов, грандиозных вечеринок, восхитительных и неординарных торжеств. Команда профессионалов возьмет на себя все хлопоты по подготовке и организации банкета любой тематики. Для каждого из клиентов подбирается индивидуальная программа и ассортимент блюд в меню. Главная цель заведения Jagger Hall – освободить вас от лишних переживаний, которые связаны с проведением торжества, и дать в полной мере насладиться полученным результатом. Вежливый и профессиональный персонал Jagger Hall с массой креативных идей поможет с планированием и организацией любого мероприятия.

Арендовав банкетный зал в Jagger, вы получаете высокий уровень сервиса и грамотное, профессиональное обслуживание. Банкетные залы Москвы представлены в огромном ассортименте, но именно в Jagger ваш праздник будет организован по самому высшему разряду, с учетом всех, даже малейших, ваших пожеланий.

Проведение банкетов в Москве, особенно тех, на которые ожидается большое количество гостей, — это трудная, на первый взгляд, непосильная задача. В Jagger Hall работают настоящие профессионалы, которые уже не раз организовывали различного рода праздники. Неудивительно, что даже крупные компании и VIP-персоны, известные музыканты, политики, спортсмены, актеры, выбирают Jagger Hall для проведения банкетов.

Среди других банкетных залов столицы Jagger Hall выделяют следующие важные моменты.

  • Стоимость посадочного места. Мы предлагаем своим клиентам, желающим провести свадьбу, фуршет, детские праздники, банкет или даже достойные поминки, разумную и адекватную цену на аренду зала.
  • Безупречный сервис. В Jagger Hall работают исключительно вежливые и доброжелательные люди, которые обеспечат ненавязчивое обслуживание и максимальный комфорт абсолютно каждому гостю, будь то маленький ребенок или серьезный и взыскательный клиент.
  • Богатое меню. Вас ждет вкуснейшая кухня, включающая в себя изысканные блюда различных кухонь мира — от американской до европейской, от русской до японской. Хорошим дополнением к богатой кухне являются винная карта, изобилие алкогольных и безалкогольных напитков, кальяны, сигары. Все блюда готовятся на собственной кухне непосредственно в день проведения банкета.
  • Оформление банкетного зала. Богатый и роскошный интерьер в стиле лофт, элементы декора, соответствующие последним дизайнерским тенденциям, — все это идеально подчеркнет и дополнит любое ваше торжество.
  • Современное техническое оснащение и служба безопасности. Вы и ваши гости можете быть абсолютно уверены в личной безопасности и сохранности вещей
  • К вашим услугам световое и звуковое оборудование, мобильная сцена, опытный технический персонал.

Помимо всего перечисленного, Jagger Hall имеет удобное месторасположение, в самом центре Москвы, в непосредственной близости к Садовому Кольцу. Для гостей, приехавших на автомобиле, имеется просторная парковка.

Вопрос выплаты вознаграждения управляющему рестораном собственником – вопрос болезненный для обеих сторон. Просто по причине, того, что каждая сторона хочет выгадать свое и не прогадать, что естественно. Очевиден и тот факт, что в кризис собственник должен сделать ставку на кого-то из двоих: на себя, и тогда брать бразды правления бизнесом в свои руки, либо на наемное лицо. Причем дефицит квалифицированных управляющих, да еще и с опытом так называемого «антикризисного управления» в стране – огромен. Ниже я предлагаю нашу схему поощрения сотрудников, разработанную в НИЦИР по заказу ЦТОП.

Положение о мотивации всего управленческого звена ресторана

1.1. Настоящее Положение разработано ЦТОП в соответствии с положением о персонале управляющей компании ресторанного холдинга и Трудовым Кодексом Российской Федерации, определяющими порядок применения морального и материального стимулирования Генеральных директоров ресторанов, заместителей генеральных директоров, шеф – поваров и сотрудников ресторанов.

1.2. Положение о мотивации работника вводится в целях стимулирования труда, повышения заинтересованности работника в более высокой производительности труда, повышения уровня ответственности за результат труда.

1.3. Положение о мотивации Генеральных директоров, заместителей генеральных директоров, шеф — поваров и персонала ресторанов утверждается Генеральным менеджером ООО «ЦТОП» и согласовывается с Операционным менеджером ООО «ЦТОП».

1.4. Положение может дополняться и корректироваться по мере накопления и обобщения опыта его применения. Изменения в Положение вносятся в порядке, принятом в ООО «ЦТОП и доводятся до сведения заинтересованных лиц.

1.5. Материальное стимулирование Генеральных директоров, заместителей генеральных директоров, шеф-поваров и сотрудников ресторанов подразделения производится на основании установленной системы показателей оценки деятельности ресторанов.

1.6. Выделение денежных средств на материальное вознаграждение рядовых сотрудников ресторанов предусматривается при перевыполнении месячного плана по операционной прибыли.

1.7. Выделение денежных средств на материальное вознаграждение Генеральных директоров, заместителей генеральных директоров и шеф–поваров ресторанов предусматривается при перевыполнении ежеквартального плана по операционной прибыли нарастающим итогом за год.

1.8.При отсутствии перевыполнения операционной прибыли в ресторане за отчетный период денежное вознаграждение не выплачивается.

1.9.Вновь поступившие Работники, успешно прошедшие испытательный срок, представляются к материальному премированию.

1.10.Правом применения моральных и материальных поощрений директоров ресторанов и кафе пользуется Генеральный менеджер и Операционный директор холдинга.

1.11. Правом применения моральных и материальных поощрений сотрудников подразделений ресторанов пользуется Генеральный директор ресторана

ПОРЯДОК ФОРМИРОВАНИЯ ФОТ

Формирование ФОТ

ФОТ состоит из:

А) Постоянной части гарантированного минимума (базового оклада);

Б) Доплаты за выполнение плана по операционной прибыли.

I. Правила распределения ФОТ.

А) Для сотрудников ресторанов при условии перевыполнения плана по операционной прибыли ежемесячно выплачивается сумма в размере 20% от перевыполнения плана по операционной прибыли.

Б) Для Генеральных директоров, шеф-поваров, заместителей генеральных директоров доплата за перевыполнение плана по операционной прибыли производиться на основании ежеквартального отчета в размере 10% от операционной прибыли нарастающим итогом. Расчет производится ежеквартально, нарастающим итогом за год. Контрольная цифра- операционная прибыль за год.

РЕГЛАМЕНТ НАЧИСЛЕНИЯ ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ

Директора ресторанов представляют индивидуальные оценочные листы расчета заработной платы и ведомость на согласование с Генеральным менеджером, Операционным менеджером. ФОТ директора ресторана, заместителя генерального директора, шеф-повара рассматриваются в индивидуальном порядке при выполнении и перевыполнении плана по операционной прибыли.

Страницы: 1 | 2 |

Наш телефон:+7 (964) 790-43-44 ☎

Наш адрес: г.Москва, Рязанский проспект, 64 (м.Рязанский проспект , м.Выхино)

Меню заведения: Нажмите сюда для ознакомления

График работы: ежедневно с 17:00 до 6:00

Ресторан-бар «Территория» на Рязанском проспекте — это ресторан, бар, ночной клуб, банкетный зал и караоке. Заведение работает ежедневно 365 дней в году и без выходных. Мы с удовольствием проведем любое ваше мероприятие на высшем уровне. Отмечаете День Рождения? Мы подарим вам скидку -20% в течении недели! У вас планируется свадьба? Мы тоже не оставим вас без подарка!

Также у нас имеется отдельный VIP-зал караоке, рассчитанный на 20 человек комфортного размещения. Если Вы забронируете этот зал с воскресенья по четверг, то Вы получите скидку -20% на общий чек (не включая кальяны).

В течении недели в Территории на Рязанке проходят различные мероприятия — Stand Up Show, выступление приглашенных артистов, чемпионаты по караоке и многое другое. Вся актуальная афиша размещена в нашем Инстаграм аккаунте — Территория на Рязанке!

Присоединяйся к нам в социальных сетях: