Анализ стратегии предприятия на рынке

После того как проведены анализ внешних угроз и возможностей и сопоставление их с внутренними сильными и слабыми факторами, организация выбирает стратегию своего развития. В общем виде организация выбирает из четырех возможных альтернатив с последующей детализацией выбранного варианта.

Стратегии ограниченного роста придерживаются организации зрелых отраслей промышленности с устойчивой технологией и ресурсами. При этой стратегии цель устанавливается от достигнутого. Организация выбирает эту альтернативу как наименее рискованную. Если стратегия выбрана обоснованно и внешние опасности учтены, организация в перспективе остается прибыльной. Стратегию роста, то есть развития, выбирают организации в динамично развивающихся отраслях с современными технологиями производства, ее придерживаются и те предприятия, которые могут увеличивать и разнообразить номенклатуру продукции. При этой стратегии организация ежегодно наращивает свои цели. Это рискованная альтернатива развития, так как в статичном производстве отсутствие роста приведет к отсутствию прибыли, а в неустойчивых предприятиях может наступить банкротство.

Стратегические альтернативы

Рост может быть внутренним и внешним. Внутренний рост обеспечивается увеличением выпуска продукции или расширением ассортимента. Внешний рост может быть связан с присоединением к организации других производств, не связанных с данной отраслью промышленности.

Для некоторых организаций сокращение — это здравый путь рационализации и переориентации развития. Уровень целей устанавливается ниже достигнутого в предшествующем периоде. Альтернатива имеет несколько вариантов: ликвидация — это самый радикальный вариант. Отсечение лишнего — это решение предполагает отделение неперспективных подразделений, если они не нарушают основной технологический процесс. Сокращение и переориентация — эта альтернатива предполагает изменение пропорций в производстве продукции: увеличение производства прибыльного ассортимента. К стратегиям сокращения прибегают для спасения организации, когда показатели деятельности ухудшаются. Стратегия сочетания предусматривает соединение трех предыдущих. Ее используют крупные многоотраслевые организации. Рассмотрев общие альтернативы развития, организация с учетом своей специфики обращается к конкретной стратегии, которая обеспечит долгосрочную эффективность.

Выбор общей стратегии развития организации — сложная аналитическая работа. Она начинается с разработки большого числа вариантов, позволяющих достичь стратегических целей. Экономическая оценка выбранных вариантов с позиции внутренних целей позволит выделить один (или несколько близких), который максимально соответствует этим целям.

Главная цель предприятия связана с внешней средой и на следующем этапе анализа альтернативы развития оцениваются по степени пригодности для достижения главной цели. Для этого во внешней среде выделяются хозяйственные зоны, на которые организация имеет или хочет иметь выход. Такие зоны оцениваются с точки зрения перспективного спроса на продукцию, цен реализации, нормы прибыли; решается вопрос, как организация сможет конкурировать с другими предприятиями, претендующими на эту зону.

Анализ сопряжен с решением многих сложных задач: хозяйственные зоны характеризуются многими нестабильными параметрами, которые дают большое число комбинаций; необходимо учитывать жизненный цикл спроса товара и если он окажется на стадии насыщения или замедленного спроса, организация должна учесть недолговечность этого рынка. Если результаты анализа благоприятны для организации, она определяет номенклатуру продукции, с которой выйдет на рынок в конкретных зонах.

Матрица возможностей

Существует несколько методических подходов по конкретизации стратегии развития. Один из таких подходов — матрица возможностей, в основе которой выпускаемая продукция (товар) и рынок.

Сектор I. Матрица указывает на то, что организация планирует выпускать уже освоенную ранее продукцию и сохранить прежние рынки. Ее цели должны быть направлены на улучшение результатов производства и снижение издержек с целью поддержания конкурентоспособных цен.

Сектор II. Организация предусматривает проникновение на новые географические рынки, в том числе и на внешние. Она может осваивать новые сегменты рынка, когда для товара появляются новые области применения.

Сектор III. Организация предусматривает производить новый товар, оставаясь на освоенных рынках. Эта стратегия возможна, если выпускаемый ранее товар завоевал популярность на рынке. Задача организации поддерживать установившуюся репутацию, реализуя новую продукцию.

Сектор IV. Организация решает одновременно реализовать многие не связанные между собой виды производства, расширить ассортимент. Ее цель — избежать чрезмерной зависимости от одного хозяйственного подразделения или одного продукта. Кроме того, это решение может быть продиктовано желанием выйти из застойного рынка. Этот путь возможен при общей стратегии значительного роста. Она наиболее рискованна и требует значительных денежных средств.

Организация редко выбирает один вариант. Чаще общая стратегия достигается комбинацией вариантов, осуществляемых последовательно, в зависимости от результатов каждого предыдущего. Выбор стратегии развития подкрепляется оценкой эффективности организации в перспективе. Оценка проводится по зонам хозяйствования и хозяйственным подразделениям, поставляющим продукцию (работы, услуги) в эти зоны. Для оценки перспектив развития Бостонская консультативная группа рекомендует применять матрицу с основным показателем «рост объема спроса». Некоторые фирмы интерпретируют этот показатель как «рост объема производства» или «рост использования наличности». Этот показатель задает размер матрицы по вертикали. Размер по горизонтали задается соотношением на рынке доли хозяйствующего подразделения относительно основных конкурентов.

Матрица Бостонской консультативной группы

Матрица позволяет оценить, какое из подразделений займет ведущее положение и есть ли перспективы движения у других подразделений.

Сектор I занимает лидирующее положение в быстро развивающемся предприятии. Предприятие или хозяйственное подразделение, отвечающее требованиям этого сектора, процветает, приносит большую прибыль, но требует большого количества ресурсов. По мере замедления темпов роста объемов производства (спроса), при сохранении высокой доли рынка, например, подразделение (предприятие) может перейти в III сектор матрицы.

Сектор II характерен меньшей, по сравнению с конкурентом, долей рынка при развивающемся производстве. Задача подразделения (предприятия), если есть возможности и средства, повысить свою роль на рынке, в противном случае — искать другие рынки.

Сектор III характерен максимальным благополучием: производство (спрос) стабильно, прибыль значительна и тоже стабильна, положение на рынке сравнительно устойчивое. Находящееся в этом секторе подразделение является донором для других производств. Если подразделение (предприятие) сохранит темп роста объемов производства, но уступит конкуренту первенство на рынке, оно переместится в сектор II.

Сектор IV — наиболее сложная стратегия подразделения (предприятия): потребуются большие затраты и усилия, чтобы восстановить позиции на рынке или укрепиться на новом.

Использование матрицы Бостонской консультативной группы показал, что она полезна для оценки стратегических позиций и для распределения стратегических ресурсов на перспективу.

Выходные данные учебника:

Анализ движения денежных средств прямым методом позволяет сделать ряд выводов с точки зрения оценки перспектив развития организации.  
Оценка перспектив развития мировой энергетики в пределах почти трети века является весьма сложной задачей, и, как справедливо замечает Джон Бернал будущее науки и техники нельзя полностью предсказать, но отдельные его элементы, тенденции развития могут и должны быть проанализированы. Лучше быть частично зрячим, чем полностью слепым . Предпринятая автором попытка разработать прогностические модели топливно-энергетических балансов мира, стран социализма, промышленно развитых капиталистических и развивающихся стран до конца XX в. не претендует на исчерпывающую завершенность. Она может служить лишь в качестве варианта многих прогнозов, которые разрабатываются государственными органами, научно-исследовательскими организациями и отдельными учеными во всем мире.  
Все вышеназванные процедуры по решению вопросов о несостоятельности должника-предприятия (внесудебные процедуры договоренности между предприятием-должником и его кредиторами, добровольная ликвидация неплатежеспособной организации судебные процедуры санация и внешнее управление имуществом должника, конкурсное производство) определяют направленность, характер и методы антикризисного управления. Так, если решения о несостоятельности предприятия и его выходе из этого состояния в рамках несудебных процедур принимаются на уровне общего менеджмента предприятия на основе использования соответствующих методов (см. 31.2), то решения по этому вопросу в рамках судебных процедур осуществляются введением антикризисного управления, основанного на соответствующих методах его проведения. Если в случае введения санации и внешнего управления имуществом принимаемые решения опираются на проведение диагностики экономического состояния и оценки перспектив развития неплатежеспособного предприятия, то при вве-  
По нашему мнению, методика анализа бухгалтерской отчетности организации должна состоять из трех больших взаимосвязанных блоков анализа финансового положения, анализа финансовых результатов и деловой активности и оценки возможных перспектив развития организации. Последовательность анализа можно представить в следующем виде (рисунок 1.1.).  
Планирование трудовых ресурсов 2. Набор персонала Оценка наличных ресурсов, целей, условий и перспектив развития организации, будущих потребностей в кадрах Описание способов распространения информация о потребности в персонале, используемых способов набора. Оценка результативности набора (финансовой и качественной). Оценка перспективного списка кандидатов на работу, обеспеченности вакансий кандидатами  
Методы экономического анализа должны дифференцироваться и в соответствии с характером использования результатов аналитических исследований в управленческом процессе. Система экономического анализа должна обеспечивать экономической информацией процесс планирования на всех стадиях его осуществления при подготовке плановых решений, при их выполнении и при оценке результатов. Таким образом, в развитой системе аналитической работы НИИ и КБ увязываются различные по содержанию и методам выполнения виды анализа анализ перспектив развития организаций (перспективный), анализ хода выполнения плановых заданий (оперативный), анализ итогов работы за определенный отчетный период (отчетный анализ).  
Механизм антикризисного управления включает диагностику технико-экономического и финансового состояния предприятия, оценку перспектив развития бизнеса, маркетинг, антикризисную инвестиционную политику, управление персоналом, производственный менеджмент, организацию ликвидации предприятия.  
Чаще встречается такой случай, когда положение организации на текущем этапе ее развития отличается от ранее запрограммированного высшим управленческим составом самой организации. Такое положение обычно является следствием неполного учета характера взаимного влияния основных факторов внешней и внутренней среды организации высокого риска, некорректности долгосрочного прогнозирования по отношению к внешней среде высокого риска долгосрочного прогнозирования вообще, связанного со сложностью прогнозирования влияния случайных факторов при их экстраполировании за пределы изученных областей влияния ошибок в подходе к учету временного фактора в деятельности организации как основного фактора влияния при подготовке долгосрочных проектов развития исходных ошибок при оценке перспектив самой организации (с учетом ее потенциала) и др.  
В настоящее время в условиях насыщенности рынка и явно выраженных тенденций к глобализации экономической деятельности, что в частности связано с развитием информационной экономики и электронной коммерции, для оценки перспектив выживаемости организации в условиях острой конкурентной борьбы используется понятие менеджмента качества.  
Творческий процесс создания новых конструкций, прогрессивных технологических процессов немыслим без информации, уровень использования которой предопределяет как качество создаваемых процессов и изделий, так и сроки их освоения. Особое значение приобретает быстрое использование научных достижений в условиях современной научно-технической революции. Любое из направлений технического прогресса связано с огромным комплексом проблем, решение которых невозможно без учета опыта предшествующих достижений науки и техники, без оценки перспектив их развития. Предпосылкой решения этих проблем является рациональная организация информации.  
Прогноз кассовых оборотов составляется в разрезе основных источников поступлений и направлений выдачи наличных денег (см. приложение 2) на основе динамических рядов данных о кассовых оборотах учреждений ЦБ РФ и кредитных организаций, на основе получаемых кассовых заявок от обслуживаемых предприятий, а также оценки перспектив социально-экономического развития регионов. В этом случае используются  
Оценка особенностей и перспектив развития налоговых отношений бюджетных организаций с государством.  
Для обоснования привлекательности предлагаемых к подписке ценных бумаг целесообразно осуществить вероятностную оценку будущих доходов акционеров. Последние, как известно, складываются из регулярных выплат дивидендов по акциям (процентным выплатам и облигациям) и разницы при возрастании рыночного курса на момент продажи в сравнении с их рыночной котировкой при приобретении. Дивидендная политика определяется непосредственно самим обществом, поэтому данная информация является детерминированной, т.е. предопределенной при составлении бизнес-плана. Иначе обстоит дело с определением вероятностной стоимости ценных бумаг, так как эта величина зависит от ряда факторов. Однако такой оценочный расчет данных параметров должен выполняться уже на стадии организации общества, ибо он демонстрирует будущим акционерам серьезность намерений учредителей, хорошую аналитическую проработку ими перспектив развития общества.  
Сотрудник Менеджер по персоналу Непосредственный руководитель (линейный менеджер) Первичная ориентация и выбор профессии Выбор организации и должности Ориентация в организации Оценка перспектив и проектирование роста Реализация роста Оценка при приеме на работу Определение на рабочее место Оценка труда и потенциала сотрудников Отбор в резерв Дополнительная подготовка Программы работы с резервом Продвижение Новый цикл планирования Оценка результатов труда Оценка мотивации Организация профессионального развития Предложения по стимулированию Предложения по росту  
Кредитная организация должна изложить свою оценку влияния динамики развития экономических показателей и показателей, характеризующих финансовые рынки (включая показатели, приведенные в Приложении 4 к настоящему Указанию), на основные направления коммерческой деятельности с учетом в том числе продуктовой ориентации и перспектив развития деловой активности в региональном разрезе, в том числе  
В процессе анализа изучается внешняя и внутренняя среда организации. Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития, важных для организации факторов окружающей среды, экономических, социальных, политических, особенностей расположения регионов. Он позволяет разработчикам стратегии контролировать состояние внешних факторов с целью изучения потенциальных угроз и выявления новых возможностей. Такой анализ позволяет организациям не только планировать возникновение угроз и новых возможностей, но и разрабатывать управленческие решения для непредвиденных обстоятельств, корректировать стратегию развития организации. Угрозы и скрытые возможности могут проявляться в различных областях внешнего окружения и на различных уровнях (макро- и микро) экономики. Поэтому целесообразно анализировать правовые аспекты, факторы технического и технологического развития, состояние и развитие инфраструктуры, а также факторы конкуренции, социально-культурные факторы, состояние политических и международных процессов.  
Анализ основных средств необходим для оценки производственных возможностей организации и перспектив их развития. Именно величина основных средств во многом определяет важнейшую экономическую характеристику организации — ее производственную мощность, а в сопоставлении с фактическим объемом производства — степень использования производственной мощности. Оценку производственной мощности организации по данным бухгалтерской отчетности дать невозможно. Динамику коэффициента использования мощностей можно оценить, сопоставляя темп прироста стоимости основных средств с динамикой выручки, если выручка растет более высокими темпами, то, скорее всего, загруженность производственных мощностей увеличивается, а эффективность их использования повышается. При этом необходимо учитывать в анализе арендованные основные средства, а также переданные в аренду, переведенные на консервацию и реконструкцию. В ходе предварительной оценки основных средств нужно выявить то имущество, которое непосредственно используется организацией в ее хозяйственной деятельности.  
Еще одна особенность современного мирового рынка ВВТ заключается в том, что многие международные сделки традиционно либо строго засекречены, либо информация о них скудна и не всегда достоверна. Ни один из крупных национальных и международных аналитических центров и институциональных организаций, целенаправленно занимающихся изучением проблем мировой торговли ВВТ, не обладает полной и точной информацией обо всех сделках, совершаемых на этом рынке. В первую очередь это относится к финансовой стороне контрактов, а также к их количественным параметрам и срокам исполнения. Поэтому практически все оценки состояния мирового рынка ВВТ, его возможных тенденций и перспектив развития весьма противоречивы.  
Второй подход заключается в том, что орган банковского надзора выносит мотивированное суждение о состоянии кредитной организации, основываясь на всестороннем анализе всей доступной информации о ней, а не только на системе формальных показателей. Это требует от специалистов высокой ответственности, глубокого понимания сути банковской деятельности как в целом, так и в отдельных ее проявлениях. При этом «анализ исторических данных признается недостаточным для оценки перспектив. В качестве важного «нового» аспекта развития инструментария надзора выделяется усиление внимания к вопросам достоверности банковской информации. Повышается актуальность использования в целях банковского надзора методов экономико-математического моделирования» 4 .  
Прогнозные расчеты ожидаемой эмиссии денег используются расчетно-кассовыми центрами при составлении заявок на подкрепление оборотной кассы. Территориальные учреждения Банка России составляют прогнозы кассовых оборотов по области, краю, республике по источникам поступления наличных денег в кассы учреждений банков и направлениям их выдач на предстоящий квартал с разбивкой по месяцам на основе оценки перспектив социально-экономического развития региона, отчетных данных о кассовых оборотах за предыдущие периоды, а также полученных от расчетно-кассовых центров или кредитных организаций сообщений о прогнозируемых оборотах наличных денег и эмиссионном результате.  
Одной из ранних публикаций, касающихся перспектив энергетики США, является книга Энергия в экономике США. 1850—1975 гг. , изданная организацией Ресурсы для будущего в 1960 г. В своей оценке будущих потребностей США в энергии авторы этой книги исходили из максимально возможных темпов развития экономики в период 1955—1975 гг., а именно, из среднегодовых темпов роста валового продукта в размере 4% и численности населения — 1,7%.  
Особую значимость приобретают прямые иностранные инвестиции (ПИИ). В мире сложилось почти единодушное мнение в отношении особой роли ПИИ для экономики отдельных стран и регионов. Сам факт реализации крупных прямых инвестиций рассматривается как своего рода высокая оценка политики государства-реципиента и подтверждение благоприятных перспектив его развития. Разумеется, это нисколько не принижает роль портфельных инвестиций. В силу специфики происходящих в России экономических процессов особый интерес вызывают вопросы международного инвестиционного сотрудничества. В данной сфере правовое регулирование базируется на российском законодательстве по проблемам иностранных инвестиций, двусторонних договоров о содействии капиталовложениям и многосторонних соглашений, связанных с деятельностью международных экономических организаций.  
Результаты анализа способствуют росту осведомленности администрации организации и других пользователей экономической информации—субъектов анализа —о состоянии интересующих их объектов. Цели субъектов анализа могут быть различными, но главная — получение небольшого числа ключевых показателей, позволяющих дать точную оценку текущего состояния объекта и перспектив его развития. В приведенной ниже таблице дана примерная характеристика (по группам) целей и интересов субъектов анализа — участников коммерческого дела.  
Следует помнить, что использование компьютеров в системе управления предприятием не самоцель, компьютеры и связанные с ним программные средства и электронное представление информации вторичны по отношению к функциям управления, алгоритмам и механизмам достижения целей управления. Освоение компьютерных систем бухгалтерского учета требует целостного представления об информационной системе предприятия, оценки ее состояния, перспектив и тенденций развития. Большое внимание должно уделяться изучению объекта управления — предприятия (организации) с позиций компьютеризации системы управления, соответствию информационных технологий требованиям решаемых задач, выбору средств разработки компьютерных систем. Важно понимать специфику компьютерных систем бухгалтерского учета, основу которых составляет методология бухгалтерского учета и информация, организованная в виде системы электронных документов и баз данных.  
Набор новых сотрудников 2 Оценка потенциала сотрудников 3 Оценка для обучения Цель — конкретизация образа желаемого сотрудника (без учета специфики деятельности) Анализ самой организации (история, период развития, традиции, философия-культура организации, условия ее осуществления, взаимосвязи, перспективы развития) Цель — уточнение целей оценки и перспектив использования получаемых в ходе ЦО результатов. Варианты целей в рамках оценки потенциала 1) аттестация, 2) увольнение, 3) продвижение, ротация, 4) формирование гибкой структуры (рабочих групп) Цель — анализ целей обучения и способов подготовки, доступных организации цели обучения 1) предметная, 2) профессиональное развитие, 3) личностный рост  
Эти три задачи предопределяют логическую последовательность разработки стратегического плана организации. Вначале осуществляется оценка текущего состояния бизнеса и перспектив его развития. Далее формулируется миссия организации, ее стратегические цели и выбираются стратегии ее развития. Такая логика присуща также и разработке стратегического плана СХЕ. Поэтому ниже разговор одновременно пойдет об этих двух уровнях стратегического планирования.  
Процесс маркетинга состоит из следующих стадий исследование рынка прогнозирование, целеполагание, планирование организация системы маркетинга анализ, контроль и рационализация процесса маркетинга координация и регулирование процесса маркетинга оценка маркетинговой деятельности и определение перспектив ее развития.  
Следовательно, исторический подход к изучению отдельных явлений в экономике промышленности предполагает, во-первых, глубокое знание особенностей развития промышленности за прошедший период, во-вторых, необходимость определения перспектив ее развития исходя из реальной оценки прогресса в науке и технике. Без этого невозможно высокоэффективное повышение технического уровня производства, прогрессивные изменения его отраслевой структуры, совершенствование организации труда.  
Такая всесторонняя сравнительная оценка применяемой техники управления дополняется характеристикой причин, вызывающих использование неоптимального состава технических средств, выявление которых является шагом к их преодолению и базой для разработки перспектив в области дальнейшего развития технического оснащения систем управления. При окончательном решении этого вопроса учитываются степень использования наличных технических средств и возможные изменения в этой области в связи с совершенствованием методов и организации управления.  
В печати капиталистических стран публикуется большое число различных прогнозов, охватывающих мировое энергопроизводство и энергопотребление и выполненных государственными организациями, исследовательскими. центрами, учеными и специалистами этих стран. Некоторые из этих прогнозов, несомненно, искусственно оптимизированы. Тем не менее рассмотрение и этих прогностических материалов представляется нам заслуживающим внимания, поскольку позволяет, при условии освобождения их от антинаучной шелухи , использовать для оценки перспектив развития мировой энергетики, изменения структуры мирового производства и потребле-  
АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ — совокупность форм и методов реализации антикризисных процедур применительно к конкретному предприятию (организации)—должнику. А.у. появилось с началом перехода отечественной экономики к рынку. По своей природе А.у. — мик-роэкон. категория и отражает производственные отношения, складывающиеся на уровне организации (при ее оздоровлении или ликвидации). История становления и развития рыночной экономики в западных странах доказывает неравномерность процесса функционирования организации (предприятия), колебания объемов производства и сбыта. Возникновение глубоких спадов производства характеризуется как кризисная ситуация и рассматривается как некая общая закономерность, тесно увязанная с характером жизненного цикла организации и которая может возникнуть на любой из его стадий. Однако реализация всей процедуры А.у. начинается лишь на этапе резкого спада, который характеризуется, как правило, неплатежеспособностью предприятия. Механизм А.у. предприятия-должника включает диагностику финансового состояния и оценку перспектив развития бизнеса предприятия маркетинг антикризисную инвестиционную политику, управление персоналом, производственный менеджмент организацию ликвидации предприятия.  
Выше было показано, что управление рисками в организации должно рассматриваться как характерный, специфический вид деятельности. При этом проявления риска фактически выступают, с одной стороны, в роли инструмента естественного отбора, а с другой стороны, создают дополнительные предпосылки для адаптационного, обоснованного преобразования системы. Говоря о риске как инструменте естественного отбора, следует подчеркнуть характерную особенность, присущую отбору в среде социоэкономикоэкологических систем, которая делает его непохожим на особенности дарвиновского отбора и, следовательно, должна быть учтена при разработке методологии управления конкретным риском. Речь идет о глубинной сущности организаций как социоэкономикоэкологических систем, отличающейся от сущности биологических систем, на которые распространяются законы естественного отбора, и от физических систем. Именно социально-экономический аспект, являющийся по сути системообразующим при формировании и развитии организаций, создает эти отличия. Поэтому оценка перспектив дальнейшего развития организации, изменения поля рисков, а значит, и принятия решения о методологии либо менеджмента, либо регулирования, в корне отлична.  
Из экономич. наук в III. наиболее широко представлена политич. экономия, организация и управление произ-вом, окономич. география, экономич. история, экономич. статистика. Эконометрия ещё не получила в Ш. широкого распространения, хотя в ряде высших уч. заведений (напр., в Бернском, Фрибурском, Цюрихском ун-тах) ведётся её преподавание. Нек-рые п.-и. ин-ты (в частности, Швейц. нн-т экономич. исследований в Цюрихе) используют эконометрич. методы для оценки перспектив хоз. развития и темпон роста экономики.  
Пожалуй, главной причиной многочисленных неудач в управленческой деятельности является неспособность четко идентифицировать истинное местоположение организации с учетом необходимости параллельной оценки динамики и перспектив развития того конкретного сегмента рынка, на котором она сосредоточивает основной потенциал. Понимание изложенного следует искать в общей теории рефлексивности Дж. Сороса. На примере фондового рынка он показал, что развитие рынка не есть стремление к конечному равновесию. Именно различия в предпочтениях (целях, прогнозах) его участников управляют рынком. Будущие оценки всегда связаны с представлением о текущем состоянии, но оно, в  
Развитие мировых рынков энергоресурсов представляет огромный практический интерес для всех стран мира к началу XXI в. не осталось практически ни одной страны, не вовлеченной в мировую торговлю ими. Не случайно в связи с этим, что сегодня множество организаций регулярно разрабатывают кратко-, средне- и долгосрочные прогнозы развития данных рынков, в их числе Международное энергетическое агентство (МЭА), Министерство энергетики США, Мировой банк, специальные службы ОПЕК, Всемирный совет по энергетике, HIS Energy. Постоянный интерес самого широкого круга представителей деловых кругов международного бизнеса к оценке наиболее вероятных перспектив развития мировых рынков энергоносителей, и в первую очередь рынка нефти, вполне логичен и объясним. Именно от состояния мирового рынка нефти, динамики и уровня цен на нем в решающей степени зависят мировые цены на другие энергоносители, а опосредованно и на многие другие сырьевые товары международной торговли. Это в свою очередь является важнейшим фактором формирования и всей общехозяйственной конъюнктуры в мире, а вместе с ней средне- и долгосрочных тенденций развития мировой экономики в целом.  
По оценкам многих экспертов — юристов и финансистов, сегодняшняя ситуация с налогообложением некоммерческих организаций может считаться близкой к бедствию с точки зрения перспектив развития сектора. Приведем одну лишь цитату из книги А.К.Толмасовой, ярко отражающую масштаб проблемы  
Маркетинг в международных экономических отношениях включает в себя в качестве одного из важнейших элементов оценку перспектив экономического развития различных стран. Именно этим объясняется ныне повышенный интерес к такого рода оценка. Многие авторитетные экономические организации, используя разнообразные методы прогнозирования, время от времени публикую результаты своих оценок. В числе этих организаций такой известный экономический источник, как английский журнал «Евромани» («Euro money»).  
МЕНЕДЖЕР ПО ПЕРСОНАЛУ — специалист, обладающий знаниями в области управления персоналом в организационном, управленческом, правовом, учетно-документационном, педагогическом, соц.-бытовом, психологическом, социологическом аспектах. М. по п. осуществляет весь цикл работ с персоналом от изучения рынка труда и найма персонала до ухода на пенсию и увольнения. М. по п. разрабатывает стратегию управления персоналом, кадровую политику и планирование кадровой работы обеспечивает кадрами рабочих и специалистов требуемой квалификации, необходимого уровня и направленности подготовки анализирует кадровый погенциал, прогнозирует и определяет потребность в рабочих кадрах и специалистах, проводит маркетинг персонала поддерживает деловые связи со службами занятости планирует организацию и контроль подготовки, переподготовки и повышения квалификации рабочих кадров, специалистов и руководителей комплектует руководящими, рабочими кадрами и специалистами организацию с учетом перспектив ее развития изучает профессиональные деловые и личностные качества работников с целью рационального их использования создает условия для наиболее полного использования и планомерного роста работников, планирование карьеры участвует в разработке организационной структуры, штатного расписания организации и предложений по расстановке специалистов организует учет и движение персонала изучает причины текучести персонала и разрабатывает меры по ее снижению управляет занятостью персонала оформляет прием, перевод и увольнения работников участвует в разработке и внедрении планов соц. развития предприятия занимается профориентационной работой формирует трудовой коллектив (групповые и личностные взаимоотношения, морально-психологический климат, единство методов и умений в достижении конечной цели, личная и коллективная заинтересованность) организует профессиональную и соц.-психологичекую трудовую адаптацию молодых специалистов с высшим и средним специальным образованием на предприятии, организует работу по их закреплению и использованию по оценке, формированию резерва, аттестации кадров, по применению практической социологии в формировании и воспитании трудового коллектива, по диагностике соц. ситуаций разрабатываег и применяет.современные методы управления персоналом использует компьютерную технику при обработке периодической отчетности и анализе выполнения планов по кадровой работе применяет законы о труде, решает правовые вопросы в трудовых отношениях управляет соц. и производственными конфликтами и стрессами участвует в обеспечении психофизиологии, эргономике и,эстетике труда, в обеспечении безопасных условий труда, экон. и информационной безопасности организует работу с увольняющимися работниками.  

Шаблон для анализа продаж и прибыли в компании Анализ продаж и прибыли компании является одним из важных аспектов деятельности специалиста по маркетингу. Имея под руко…Современные модели управления жизненным циклом компании Любая компания является «живым» организмом: она рождается, развивается, достигает пика своего роста и затухает, другими …Работает ли ваша компания идеально? Модель McKinsey 7S Модель Маккинси 7С (или в английском варианте Mckinsey 7S) представляет собой удобный инструмент анализа внутренней орга…Отчет о качестве маркетинга в компании Каждый специалист по маркетингу должен анализировать свою эффективность и качественно преподносить результаты своей рабо…Готовый план проведения бизнес анализа компании Стратегический маркетинговый анализ компании на сегодняшний момент является жизненно важным этапом для разработки резуль…PEST анализ: разбираем подробно PEST анализ — простой и удобный метод для анализа макросреды (внешней среды) предприятия. Методика PEST анализа часто ис…Метод SWOT анализа в стратегическом управлении SWOT анализ (перевод с англ. swot analysis) — один из самых эффективных инструментов в стратегическом менеджементе. Сущн…ADL матрица для определения вектора развития компании ADL матрица является удобным инструментом при разработке стратегии, она позволяет планировать стратегию компании, товара… Матрица Ансоффа и стратегии роста бизнеса Матрица Игоря Ансоффа (Ansoff’s growth strategy matrix) — модель, описывающая возможные стратегии роста компании на рынк… Матрица Бостонской Консалтинговой Группы: подробный обзор Начнем с определения. Матрица БКГ (также называется матрица «рост- доля рынка»») разработана Бостонской Консалтинговой Г… Модель анализа пяти конкурентных сил Майкла Портера Стратегическая модель анализа 5 сил конкуренции была описана Майклом Портером в 1979 году. Майкл Портер с помощью пяти с… Анализ ассортимента с помощью матрицы McKinsey — General Electric Матрица «привлекательность отрасли — конкурентоспособность» по другому называется также матрица General Electric (GE) / … АВС анализ в маркетинге: как правильно использовать на практике АВС-анализ (ABC-analysis) — метод, позволяющий определить наиболее значимые ресурсы компании с точки зрения валовых прод… Как работать со стейкхолдерами? (Stakeholder Analysis) Стейкхолдер (stakeholder) — понятие, которое описывает человека, группу лиц или отдельные организации, чьи действия, пов…

Стратегический анализ (определение) — это процесс исследования и оценки деятельности и рынка предприятия, в результате которого компания получает необходимую информацию для разработки долгосрочной конкурентоспособной стратегии. Стратегический ситуационный анализ организации в маркетинге — важный шаг, без которого не составишь хороший бизнес план, не разработаешь эффективную маркетинговую стратегию, не выпустишь успешный продукт, не проведешь результативную рекламную кампанию. Правильно подготовленный стратегический анализ предприятия помогает принять взвешенные управленческие решения и снижает риски существования в отрасли.

В данном разделе нашей энциклопедии маркетинга мы собрали основные современные методы стратегического, маркетингового, финансового и экономического анализа компании: от простого SWOT анализа, матрицы БКГ и Маккинзи до готового плана проведения полного управленческого анализа компании. По каждому инструменту стратегического анализа вы найдете не только понятное исчерпывающее описание, но и наглядный пример использования модели на практике. Применяя данные методы ситуационного анализа, вы сможете решить практически любую бизнес проблему вашей компании: оценить конкурентоспособность предприятия с помощью анализа сильных и слабых сторон, определить дополнительные источники роста на несколько лет вперед, сформировать понимание о ключевых тенденциях рынка, принять решение по развитию ключевых товарных групп в портфеле фирмы или выбрать наилучшую целевую аудиторию для рекламной кампании.

С помощью методов финансового анализа вы сможете изучить источники прибыли, оценить финансовую устойчивость и рентабельность предприятия, проанализировать динамику затрат и денежные потоки компании. Простые матричные методы стратегического анализа помогут оценить конкурентоспособность отдельного продукта и целого предприятия, подробно изучить товарооборот и бизнес процессы, оценить возможности внутренней и угрозы внешней среды компании. В разделе вы также найдете авторские рекомендации по наиболее эффективным методам анализа маркетинговой деятельности компании и оценки эффективности рекламных мероприятий.

Типология стратегии позволяет производить анализ потенциальных изделий в контексте поведения потребителей и конкурентов. В рамках стратегического управления, маркетинга и других дисциплин разработано множество способов, которые позволяют произвести диагностику продуктов и рынков фирмы главным образом под углом «выигранных» и «проигранных» областей. Особого внимания заслуживают стратегические портфельные анализы. Они являются своеобразной «поддержкой» анализа среды, отрасли, стратегических групп и стратегических вариантов фирмы, как гидроусилитель в системе рулевого управления автомобилем он не заменяет движений водителя, а только облегчает их. Методы портфельного анализа помогают систематически производить диагноз ситуации подразделений фирмы (продуктов, отделов) в окружении, но не заменяют процесса формулирования исходных посылок и интерпретации результатов, которые каждый раз должны проводиться менеджером.

Методы стратегического анализа — это типовые инструменты консультантов по организационным вопросам. Они позволяют произвести достаточно простую, но эффективную оценку конкурентоспособности отдельных продуктов/услуг. Исходной точкой анализа является положение, согласно которому фирму можно рассматривать как совокупность единиц бизнеса или продуктов на разных рынках. Мы оцениваем привлекательность продуктов, их конкурентоспособность, возможности увеличения объема реализации и способность генерировать прибыль. Таким образом, для каждого продукта/рынка можно создать свою, отдельную концепцию деятельности и развития. Одновременно ситуация продуктов фирмы оценивается под углом их потребностей в инвестициях, перспектив и конкуренции. Благодаря этому можно создать не только общую стратегию, но и ясно определить механизм распределения ресурсов и контроля эффективности деятельности. Из многих методов стратегического портфельного анализа внимания заслуживают четыре, разработанных известными консалтинговыми фирмами Boston Consulting Group, GE and McKinley Co., Arthur D. Little Inc., а также Maracjn Associates.

Матрица стратегического анализа Boston Consulting Group

Пожалуй, самый известный метод стратегического анализа продуктов фирмы, т.н. матрица BCG (БКГ — бостонской консалтинговой группы) основана на просто невероятно простом положении о том, что способность линии продуктов генерировать прибыль фирмы зависит от темпа роста данного рынка, а также от участия данного продукта в рынке. Таким образом возникли четыре категории продуктов, образно названные звездами, дойными коровами, знаками вопроса и собаками и показанные на рисунке:

Матрица роста/участия в рынке (по Boston Consulting Group)

Относительное участие в рынке

большое

малое

Темпы роста

Рынка

Высокие

Звезды

Знаки вопроса

Низкие

Дойные коровы

Собаки

Расчетная формула темпов роста рынка проста

Темп роста рынка, % =

объем реализации рынка в текущем году – объем реализации прошлого года

= ——————————————————————————————————

объем реализации прошлого года

Возникает вопрос, какие темпы роста рынка можно считать высокими, а какие низкими. Существует несколько возможностей выбора критериев. Основным является темп роста национального дохода, вторым критерием – темп роста промышленного производства, и третьим может быть просто ожидание менеджеров. В любом случае темпы роста высоки если они превышают темпы роста национального дохода, промышленного производства, ожидания менеджеров и т.п.

объем реализации

Участие в рынке, % = ————————————————-

объем реализации лидера рынка

Большой долей в рынке считается объем реализации на уровне объема реализации лидера.

Каждое изделие фирмы оценивается таким образом, и для каждого из них предлагается отдельная маркетинговая концепция действий. BKG предложила четыре основных маркетинговые стратегии:

  1. стремление к увеличению участи в рынке;
  2. сохранение доли участия в рынке;
  3. «сбор урожая», т.е. эксплуатация рынка с подготовкой варианта по выходу из него;
  4. отказ от рынка.

Связь между статусом продуктов и предлагаемыми концепциями деятельности показывает таблица:

Основные концепции стратегической деятельности и условия их применения (согласно BCG)

Перемен-

Ная

Статус

продуктов

Рыночная ориента- ция

Рентабель- ность

Необходимые

инвести-

ции

Способность создания пос- туплений/лик- видности наличных

(net cachflow)

ЗВЕЗДЫ

Сохрани или увеличивай участие в рынке

высокая

существенные

Нулевая или отрицательная

ДОЙНЫЕ КОРОВЫ

Сохрани участие в рынке

высокая

небольшие

Определенно положительная

ЗНАКИ ВОПРОСА

Увеличивай

участие в рынке

Нулевая или отрицательная

Значительные

Определенно отрицательная

Извлеки пользу и от- кажись от рынка

Низкая или отрицательная

Небольшие или нулевые

Положительная

СОБАКИ

Извлеки пользу и откажись от рынка

Невысокая или отрицательная

Небольшие или нулевые

Положительная

Основным достоинством анализа БКГ являются простота и убедительность. Но это не должно вводить в заблуждение, потому что по-настоящему разумное применение этого метода требует точных определений, точной оценки позиции продуктов/услуг фирмы и темпов роста рынка, а также отсутствия связей между величиной продажи (реализации) отдельных продуктов/услуг и их рынками. Определения (как дефиниции) рынка и продукта далеко не столь очевидны. Например, позволим ли мы себе определить рынок как сегмент, обслуживаемый организацией и конкурентами из ее стратегической группы, или как рынок обслуживаемый всеми фирмами отрасли? Как определить продукты – относятся ли джемы ХХХ к категории джемов или просто к какому-то «мазилу», конкурирующему с творогом, плавленым сырком или с колбасой и т.д. за место на бутербродах.

Подобные проблемы могут возникнуть при попытках анализа зависимостей в матрице, и если мы не умеем точно определить первого и второго, то матрица БКГ останется не более чем удобным диагностическим инструментом, который может показать нам, где мы примерно находимся и каковы наши стратегические шансы и опасности2.

Анализ типа БКГ особенно удобен, когда фирма имеет относительно немного хорошо определенных продуктов и должна сделать трудный для себя выбор относительно своего профиля и конкурентоспособности на традиционных рынках, чтобы сохранить положительный уровень финансовых потоков, потому что если внимательно присмотреться к анализу БКГ, то можно заметить, что он сконструирован и как инструмент финансового анализа. Ось темпа роста рынка является аппроксимацией финансовых поступлений – чем быстрее растет рынок, тем быстрее растут объем реализации, необходимые финансовые инвестиции, и тем быстрее будут поступать деньги. Ось участия в рынке является приближением поступлений – чем больше участие фирмы в рынке, тем больше (при средних условиях) и стабильнее денежные поступления. Именно поэтому так важен продукт «дойная корова» — для него характерны положительные денежные поступления, тогда как «звезды» тоже обеспечивают высокие поступления, но в то же время и потребность в капитале у них высокая и постоянно увеличивающаяся.

Матрица БКГ претерпела множество мутаций и расширений. Например, Дракер предложил следующую живописную и широкую классификацию основных типов изделий:

  1. нынешние кормильцы – изделия с незначительными возможностями развития, но генерирующие существенную часть поступлений от реализации;
  2. будущие кормильцы – изделия с большим будущим, с рентабельным сбытом и признанием клиентов;
  3. специальные рентабельные изделия – продаваемые на отдельном рынке сбыта, не обременяющие ресурсы фирмы и дающие высокий доход;
  4. изделия с будущим – которые будут иметь хороший сбыт, если им отвести достаточно ресурсов;
  5. неудачные изделия – изделия, затраты на которые превышают получаемые от их продажи доходы, не пользующиеся признанием клиентов; их не имеет смысла ни улучшать, ни развивать;
  6. бывшие кормильцы – не принимают большого участия в рынке, удерживаются только благодаря интенсивной рекламе и снижению цен;
  7. изделия которые можно спасти – хорошо продаются, имеют достаточный потенциал развития, занимают ведущую позицию на рынке, но имеют один недостаток, который можно определить и устранить;
  8. ненужные специальные изделия – разновидность основного изделия, которая приносит больше хлопот чем доходов;
  9. необоснованные специальные изделия – не выполняют экономической функции на рынке; лишившиеся значения варианты одного из основных изделий;
  10. изделия удовлетворяющие тщеславие руководства – изделия, с которыми руководство связано эмоционально и пророчит им успех, хотя они откровенно неудачны;
  11. «Золушки» или «спящие красавицы» — изделия, имеющие шансы на успех, но фирма их держит «в черном теле», т.е. не выделяет необходимые ресурсы.

В половине восьмидесятых годов Бостонская Консалтинговая Группа предложила новую матрицу, проектно-диагностическую, основанную на концепции стратегического преимущества. Матрица двумерная. Первое измерение – это число возможных способов конкурирования. Оценка состояния фирмы и отрасли носит качественный характер и должна приводить к одному из выводов: или специфика отрасли благоприятствует различным методам конкурирования, и тогда можно создать уникальную позицию в рамках данной отрасли, или возможностей создания стратегического преимущества немного. Второе измерение матрицы это оценка текущего стратегического преимущества фирмы. эта оценка также имеет качественный характер; она зависит от ситуации данной фирмы на фоне других, а также от высоты барьеров вхождения на данный рынок.

«Пересечение» двух этих измерений (возможности конкурирования и величины стратегического преимущества над конкурентами) определяет, по мнению консультантов БКГ, направление оптимальной стратегии фирмы (см. рисунок).

Проектно-диагностическая матрица BCG

Стратегическое преимущество перед конкурентом

незначительное

существенное

Возможност создания преимущества

много

Сегментация,

дифференцирование

Специализация

Мало

Стратегический пат

Масштабы деятельности

  1. Масштаб деятельности: необходимо стремиться к доминированию в области низких затрат и/или объема продаж. Основным инструментом является традиционная экономия масштаба и области деятельности.
  2. Специализация: следует стремиться к завоеванию сегмента рынка (рыночная ниша), либо к дифференцированию (уникальности) при отборе продукта на широком рынке.
  3. Сегментация, дифференцирование: множество способов конкурирования: следует разработать стратегию, основываясь на уникальных, сильных сторонах фирмы и на умении ее кадров.
  4. Стратегический пат: стратегия направлена на выживание, снижение затрат, максимизацию производительности.

Матрица Дженерал Электрик

В матрице, разработанной Дженерал Электрик совместно с консалтинговой группой McKinsey & Co., предметом анализа является стратегическая единица бизнеса (СЕБ) с хорошо определенными продуктами, для которой можно установить совершенно ясные цели. Метод основан на предпосылке, что при решении вопроса о создании стратегии должно быть проведено системное рассмотрение двух факторов. Первый из них это привлекательность окружения (отрасли), в котором действует СЕБ. Второй фактор – это сила самой СЕБ, т.е. ее способности достигать конкурентного преимущества в данной отрасли. Анализируя одновременно оба эти элемента, можно произвести перспективный диагноз и принять решение о развитии, как показано на рис.

Матрица стратегического портфельного анализа ДЭ

Привлекательность окружения (отрасли)

высокая

средняя

малая

Сила стратеги-ческого подразде-ления бизнеса

большая

Инвестирование и рост: поиск способа доминирования на рынке

Селективный рост:оцен-ка возможности сегмен-тации рынка;

попытка инвестирования в наиболее перспектив-ные сегменты

Селективный анализ ва- риантов: сохранение минимального уровня инвестиций;

максимизация потоков

умеренная

Селективный рост: идентификация слабостей фирмы; использование сильных сторон; поиск возможности лидерства в выбранном сегменте

Селективный анализ вариантов: специализация; селективные инвестиции;

сегментация рынка

Максимизация прибыли: минимальные инвестиции;

ограничение объема выпуска и отказ от участия в рынке

слабая

Селективный анализ вариантов: специализация в нишах рынка; анализ возможностей выкупа фирм со значительным стратеги-ческим преимуществ.

Максимизация прибыли: подготовка к отказу от участия в рынке;

Сорвать куш во вррмя «уборки урожая» и отказ от участия в рынке

Матрица ДЭ была, наверное, первым методом портфельного анализа, который был тесно увязывал анализ окружения (потенциальных шансов, опасности, тенденций) с анализом сильных и слабых сторон фирмы в рамках данной отрасли. эта матрица может быть использована различными способами. Наиболее часто она применяется для анализа стратегической рентабельности инвестирования в определенную СЕБ. Проводить такой анализ качественным, упрощенным способом относительно легко для любой фирмы.

Исходным пунктом анализа является постановка вопроса о привлекательности отрасли. Идеальным инструментом при этом является модель пяти сил М.Портера. Единственной проблемой является сведение оценки привлекательности к балльной оценке по шкале, например, с 1 до 9 пункта (например, 1-3 – малопривлекательна; 4-6 – достаточно привлекательна; 7-9 – очень привлекательна). Если нет желания использовать модель Портера, можно путем обсуждения выбрать несколько переменных, которые признаем ключевыми (например, размер рынка, темпы роста и уровень конкуренции), оценить их состояние на основе доступных данных и вычислить совокупную оценку привлекательности отрасли.

Оценка силы СЕБ производится аналогично оценке конкурентного преимущества фирмы, например, с помощью модели SWOT. Выбираем те переменные, которые, по нашему мнению, определяют сильные стороны единицы (например, участие в рынке, репутацию, прибыльность, технологию и т.п.). затем оцениваем их состояние по сравнению с основными конкурентами и стараемся выяснить, находится ли СЕБ в состоянии равновесия, имеет ли преимущество, насколько слаба ее позиция.

Анализ ДЭ подсказывает три общих направления разработки рыночно-продуктовой стратегии. Первое из них – это агрессивное инвестирование и достижение доминирующего положения на привлекательном рынке, где СЕБ уже имеет сильные позиции. Второй – это медленный или быстрый уход (с максимальным использованием всех выгодных шансов) с непривлекательного рынка, на котором СЕБ имеет слабые позиции. И третье направление – это выборочный рост, концентрация на выбранных продуктах и сегментах, ограниченные инвестиции. Оно может быть интересным при неясных ситуациях, когда СЕБ сильна, но рынок малообещающ, или рынок привлекательный, но СЕБ имеет на нем слабые позиции.

Портфельная матрица отдельных продуктов концерна Quaker Oats

Некоторые фирмы пытаются разработать свои собственные варианты этой очень популярной матрицы. Одним из наиболее интересных случаев является простая категоризация, используемая крупным американским концерном Quaker Oats (см. рисунок). Quaker Oats производит продукты питания – хлопья, пирожные, сиропы, кофе, охлаждающие напитки, в том числе и известный Gatorade. Применяемая этим концерном видоизмененная матрица ДЭ предлагает пять стратегий. Первая из них это агрессивный рост (касается, например, Gatorade и рисовых пирожных). Вторая – это защита рынка, типичная оборонительная стратегия возведения барьеров вхождения и сохранения лояльности клиентов (касается, например, сиропов). Третья стратегия это селективное расширение участия посредством концентрации на рыночных нишах (например, хлопья к завтраку). Четвретая категория стратегии это области развития (касается, например, блинчиков, производимых для сети баров Макдональдса, или мороженых булочек). Это область привлекательного рынка, в которой фирма делает еще только первые шаги, и главной проблемой является то, что здесь нужны большие (и рискованные!) инвестиции. Но иногда у фирмы просто нет выбора, когда конкретный потребитель многих других ее продуктов (например, Макдональд) требует от нее совершенно определенных движений. Пятая категория типичный откат или реструктуризация из-за снижающейся привлекательности рынка (например, кофе, соков).

Матрица Артура Д.Литла (Arthur D.Little)

Матрица Артура Д.Литла является развитием матрицы ДЭ. В ней вместо привлекательности окружения отрасли в качестве ключевой переменной рассматривается цикл жизни отрасли (сектора) -см. рисунок. Рациональность этой идеи обусловлена тем обстоятельством, что фаза жизненного цикла отрасли является важной для ключевых факторов успеха фирмы, инвестиционных требований с целью обеспечения конкурентной позиции, общей доходности и финансовых потоков. Проще говоря, логику отрасли можно представить в крайних моментах жизненного цикла. В раннем периоде жизни (вскоре после возникновения) отрасль характеризуется очень быстрым ростом, быстро растущим числом конкурентов (множество входов в отрасль), постоянно изменяющейся долей участия в рынке, высокими темпами всякого рода инноваций, и вообще большой и трудной для оценки переменчивостью. Отрасли в период заката отличаются снижением или стабилизацией спроса, олигополистической структурой нескольких конкурентов со стабильным участием в рынке, низкой изменчивостью и инновационностью. Логика конкуренции в обоих этих случаях будет различной, как и эффективность конкретных стратегий.

Стратегическая матрица Артура Литтла (Arthur Little)

Фазы жизненного цикла отрасли (сектора)

А – ЕСТЕСТВЕННОЕ РАЗВИТИЕ B – СЕЛЕКТИВНОЕ РАЗВИТИЕ C– ПОПЫТКА ВОЗРОЖ-

ДЕНИЯ/РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ D – ОТКАЗ

На основании своей портфельной матрицы Артур Д.Литл рекомендует четыре основных направления деятельности: естественное развитие, селективное развитие, реструктуризацию и отказ. Естественное развитие, инвестирование и поиск путей к достижению доминирующей позиции имеет смысл, когда отрасль является привлекательной (это ранняя и следующая за ней фазы) и/или СЕБ имеет отчетливое рыночное преимущество. Селективное развитие означает быстрое создание рыночной ниши, если позиция фирмы слаба, или стареет отрасль. Реструктуризация является попыткой спасти ситуацию слабой фирмы посредством уменьшения числа продуктов вообще или новых продуктом, с помощью снижения затрат. И, наконец, отказ связан с невозможностью улучшения очень слабой позиции фирмы независимо от фазы жизненного цикла отрасли.

Второй аспект, характеризующий эту матрицу, это степень ее операционной подробности. В оригинальной версии очень тщательно выделяют переменные, на основании которых следует оценивать фазу жизненного цикла отрасли, как и переменные для оценки конкурентной позиции фирмы. Затем описываются около 24 программ действия, которые распределяются по основным направлениям деятельности. В результате этого получаются своеобразные рецепты. Так, например, если фирма создает рыночную нишу, то она должна (а) интегрироваться вперед и назад; (б) развивать и врастать в ограниченный рынок; (в) рационализировать свои линии продуктов.

Матрица Marakon Associates

Матрица рентабельности бизнеса (profitability matrix), разработанная Marakon Associates, инструмент сам по себе принципиально несложный, но требующий применения сложного аппарата из области финансового анализа. Тем не менее, есть смысл представить ее Читателю, поскольку она позволяет принимать относительно точные решения по развитию, сохранению существующего уровня деятельности фирмы, или касательно отказа от этой деятельности (это может быть производственная линия, часть фирмы или даже вся фирма, например, о.о.о., в котором мы имеем пай).

Поэтому начнем с разъяснения нескольких основных понятий.

1) ROE (return of equity) или норма возврата вложенного капитала – это отношение прибыли (после отчисления налогов) к капиталу, вложенному нами в данный вид хозяйственной деятельности.

2) Ke (cost of equity capital) – стоимость капитала, которая, проще говоря, выражает желаемую норму возврата вложенного капитала. Расчет Ке в рыночных условиях производится с помощью выражения

Ke = BSZ + PR,

где

BSZ – безопасная норма возврата (risk-free rate); обычно это норма возврата, которую можно получить при вложении в облигации государственного займа;

PR – премия за риск (risk premium), обычно это средняя норма возврата, которую можно получить, вкладывая средства на бирже.

3) GR (growth rate) – темп роста рынка.

Основная версия матрицы рентабельности показывает зависимость между нормой возврата ROE и темпом роста рынка, а также учитывает два существенных ограничения. Ограничение, накладываемое на ROE делит хозяйственную деятельность на два типа. Первый тип деятельности, при котором ROE больше Ке, или прибыль на вложенный капитал больше стоимости каптала (т.е. мы получаем реальные, а не бухгалтерские прибыли). Второй тип – это ситуация диаметрально противоположная – капитал нам обходится дороже, чем размер получаемой нами прибыли.

Ограничения, накладываемые на параметр роста рынка, делят виды деятельности на те, участие которых в рынке растет быстрее, чем растет сам рынок (т.е. их доля в рынке не-прерывно возрастает), а также на те, которые относительно утрачивают долю участия в рынке. Проводимая в матрице диагональ, помимо прочего, позволяет отделить такой тип деятельности, который генерирует деньги (cash generator), от того, который адсорбирует деньги. Рассмотрим внимательнее модель такой матрицы на рисунке.

Матрица окупаемости хозяйственной деятельности

Эта матрица наиболее полно иллюстрирует зависимости между денежными потоками, участием в рынке и рентабельностью продуктов. На ее основании можно проводить моделирование агрессивного увеличения участия в рынке (например, дренаж ресурсов фирмы и отрицательные денежные потоки), а также агрессивного увеличения денежных потоков, или уменьшения стоимости капитала.

Выше диагонали размещаются продукты, генерирующие (нетто) доход, а ниже – те, которые «проедают» ресурсы. Тщательный диагноз должен привести к исключению нерентабельных изделий, если только мы здесь не имеем дела с исключительным случаем. Можно сознательно пойти на сохранение выпуска нерентабельных изделий, если

  • инвестируем в будущее развития изделия и рассматриваем его отрицательную рентабельность, как временное явление;
  • затраты (технические, экономические, общественные, ликвидационные и т.п.) отказа от изделия выше, чем затраты на продолжение его выпуска;
  • изделие является элементом системы изделий или системы дистрибуции и обеспечивают высокую рентабельность в других областях.

Заключение

Все стратегические портфельные методы имеют некоторые общие элементы. Во-первых, во всех методах производится декомпозиция всей фирмы на четко определенные единицы бизнеса (отделы, продукты или группы продуктов), а также просто и однозначно (графически) характеризуется текущая конкурентная позиция этих единиц в окружении. Можно также выстроить динамическую картину портфеля продуктов, разработав несколько таких матриц, отражающих их будущую, нынешнюю и прошлую позицию.

Во-вторых, классические матрицы дают два измерения. Одно относится к окружению, которое типичная фирма может контролировать лишь в незначительной степени, а второе – позиции на данном рынке фирмы конкурента, на которую фирма может активно воздействовать.

В-третьих, оценка позиции продукта или фирмы в конкретной ситуации отрасли упрощает принятие стратегических решений, определяющих их судьбу. Все матрицы, ДЭ, БКГ, Артура Д.Литла, Marakon Associates подсказывают определенные естественные направления деятельности, в частности в экстремально выгодных или невыгодных для фирмы ситуациях. С этими направлениями деятельности связаны инвестиционные решения, и поэтому матрицы часто использовались для выяснения способа размещения ресурсов. Например, для произвольного регионального банка в Польше можно составить матрицу ДЭ, показывающую позицию его отделений в их окружении. Такая графическая картина позиции отделений позволила бы руководству банка (1) оценить целесообразность инвестиционных предложений, подаваемых отделениями; (2) размещать ресурсы концентрированным и однозначным способом, а также (3) возможно, принять решение о закрытии тех отделений, позиция которых очень слаба, а окружение экономически мало привлекательно.

Но портфельные модели имеют и свои недостатки, которые легко критиковать, как и стратегические типологии. Чрезмерное увлечение ими в семидесятых и восьмидесятых годах привело к тому, что стратегические анализы часто превращались в механическое заполнение рубрик. Двумерное графическое представление очень сильно упрощало действительную конкурентную ситуацию. Кроме того, матрицы зачастую использовались статическим способом – только для отображения ситуации здесь и сейчас, хотя принимаемые на основании их решения должны были носить перспективный характер и касались, в основном, будущего фирмы.

Конечно, можно и нужно критиковать методы портфельного анализа. Но, однако, следует помнить, что матрицы упрощают реальную картину. Здесь, как и при игре на музыкальных инструментах, красота звучания во многом зависит от мастерства исполнителя. Разумно используемые матрицы являются необходимым инструментом, упрощающим процесс разработки стратегии. Самый лучший результат они дают, когда используются совместно. Каждая из них в отдельности является довольно грубым упрощением действительности, но вместе они дают многомерную картину рынка, отрасли, фирмы, ресурсов (в основном, финансовых), позволяющую оценить реализуемую в настоящем времени стратегию и выбрать будущие направления деятельности. Следует постоянно помнить, что матрицы (а это касается и всех методов стратегического анализа) являются только способом как-то упорядочить ход мышления, но не заменить его.

Смотрите также: Методы принятия управленческих решений.