Анализ кадровых рисков выявленные нарушения

69116 0 Автор статьи: Основатель Projectimo.ru

Экономическая безопасность компании формирует основу ее развития. По оценкам экспертов, на долю рисков, связанных с персоналом, приходится от 65 до 80% всех возможных неблагоприятных событий, угрожающих бизнесу. Кадровые риски постепенно, но верно набирают значимость в сознании методологов и практиков управления. Причины этого кроются в историческом системном кризисе, переживаемом цивилизацией на очередном цикле ее развития. Следствием этого является не только обострение противоречий производственных отношений, но и нарастание опасных мотивационных дисбалансов.

Понятие и классификация рисков персонала

Бизнес как некая совокупность целенаправленных решений и действий вполне может быть представлен в качестве одной очень большой задачи, результатами которой являются прибыль и выполненная миссия. И источником, и ответственными ресурсами по деловым задачам являются люди, следовательно, основные проблемы их решения базируются на элементе управления, связанного с персоналом. Поэтому считать, что большинство причин возникновения внутренних рисков компании зависит от кадров, вполне допустимо.

Кадровые риски – вероятность наступления неблагоприятных событий реализации угроз, исходящих от людей, в результате принятия решений. Угрозы подобного типа носят комплексный характер и также именуются антропогенными. Неблагоприятные события выражаются в утрате важной конфиденциальной информации, в проявлении коммерческих рисков, в потерях прибыли, имиджа и репутации компании.

В XXI веке информация стала важнейшим фактором конкуренции, именно поэтому причины возникновения опасности утраты, хищения и заведомого искажения информации напрямую связаны с рисками персонала. Эти риски могут явиться источником следующих информационных угроз.

  1. Умышленное нанесение вреда программному обеспечению и базам данных.
  2. Несанкционированное проникновение в массивы данных, представляющих коммерческую тайну.
  3. Нарушение конфиденциальности информации и ее хищение.
  4. Неумышленное нанесение вреда информационной системе компании.

Другими современными видами рисков, связанных с персоналом, являются вероятность хищения материальных ценностей компании и риск потери средств компании в результате неоправдавшихся инвестиций в обучение персонала, который затем уволился. Хищение имущества компании, являясь буквально «бичом» современной российской бизнес-среды, имеет следующие источники возникновения:

  • деформированные социальные установки сотрудников;
  • низкий уровень организации контроля и учета на предприятии;
  • двойные стандарты налогово-правовой модели деятельности, которые вынуждено реализовывать руководство, чтобы сохранить бизнес в условиях кризиса.

Классификация рассматриваемых рисков, в первую очередь, обусловлена функциями управления персоналом, реализуемыми в соответствующем подразделении менеджмента компании. Кроме данного признака выделяются также такие критерии деления рисков, как виды потерь, возможность диверсификации, период действия, предсказуемость и допустимость. Ниже представлена максимально возможная по объему классификация рисков персонала компании.

Классификация видов кадровых рисков

Методы управления кадровыми рисками

С одной стороны, в управлении рисками персонала прослеживается типовая методика работы с вероятностью возникновения неблагоприятных событий в бизнесе. Управление рисками данной категории включает процедуры выявления, оценки и контроля факторов риска с позиции внешних и внутренних источников возникновения. С другой стороны, регулирование потенциальных кадровых угроз максимально близко подходит к стратегии управления персоналом и стратегической концепции безопасности деятельности. Это означает двойственную принадлежность процесса управления риска персонала к функциональной системе HR и к системе безопасности компании.

Схема взаимосвязей систем управления кадровыми рисками и безопасности

Управление рисками как подсистема HR-менеджмента и компонент безопасности содержательно выполняется в многоаспектном режиме и обеспечивает следующее.

  1. Соблюдение концепции приемлемого риска, предполагающей не абсолютную ликвидацию рисков, а минимизацию угроз до значений ниже критических.
  2. Реализацию целенаправленной последовательности действий: идентификации, оценки, разработки и реализации программы минимизации рисков, применения компенсационных мероприятий для нивелирования возникшего ущерба от воплощенных угроз.
  3. Регулирующее взаимодействие субъектов и объектов управления рисками. Субъектами выступают законодательная и исполнительная власти государства, общий менеджмент компании, служба HR. Управление нацелено на специфический объект – факторы и источники кадровых рисков компании.
  4. Реализацию специальных принципов, функций, методов оценки и управления, позволяющих добиваться наилучшего эффекта в условиях неопределенности и непредсказуемости человеческого поведения.

Для оценки используются качественные и количественные показатели риска. Эта достаточно традиционная методическая практика рискологии активно применяется в управлении персоналом. Выделяются следующие методы оценки риска персонала:

  • расчетно-аналитические методы, опирающиеся на итоги и аналитику кадрового аудита;
  • вероятностные методы оценки, применяемые в условиях частичной неопределенности;
  • статистические методы, использующие статистико-математический инструментарий;
  • методы экспертной оценки, наиболее подходящие для ситуации полной неопределенности риска.

Завершая обзор кадровых рисков, предположу, что настоящая сфера в ближайшие годы получит импульс к развитию методологии и к функциональному закреплению в практике менеджмента. Понимание этого приходит ко многим руководителям. Жесткие и достаточно прямолинейные попытки решить вопрос «с наскока» не дают желаемого результата. Макиавеллевская доктрина «Разделяй и властвуй» все чаще дает сбои. Выход есть только один – кропотливо выстраивать систему управления рисками персонала, выделять соответствующие бюджеты и непрерывно искать оптимальный уровень регламентации и ценностной мотивации. Мне представляется, что в данном вопросе без государственной политики в обеспечении успеха корпоративного уровня не обойтись.

Управление рисками

ОСТАТОЧНЫЕ РИСКИ: ОПРЕДЕЛЕНИЕ, ОПИСАНИЕ И МЕТОДЫ СНИЖЕНИЯ

Л.А. ЧАЛДАЕВА, доктор экономических наук, профессор Финансовая академия при Правительстве РФ

А.А. КИЛЯЧКОВ, кандидат технических наук, начальник отдела ОАО «ТНК-ВР Менеджмент»

А.В. ДЫДЫКИН, аспирант Мордовский государственный университет

им. Н. П. Огарева

В статье рассматривается процедура управления рисками. Определены параметры, характеризующие предпринимательский риск. Дано определение понятия остаточного риска. Предлагается метод его снижения, который заключается в реализации мероприятий, составляющих бизнес-процесс, подобранных таким образом, чтобы максимизировать величину гарантированного финансового результата бизнес-процесса.

Ключевые слова: предпринимательский риск, управление, финансы, результат, бизнес, процесс.

Предпринимательская деятельность осуществляется в условиях изменчивой экономической ситуации. В результате возникает неопределенность в получении конечного результата, которую принято называть предпринимательским риском. Этот риск характеризуется как опасностью потери ресурсов, так и получением дополнительных доходов по сравнению с оптимальным вариантом, рассчитанным для рационального ведения бизнеса. Вероятность потерь называется угрозой, а вероятность получения незапланированных доходов — возможностью. Любая деятельность несет в себе риск. Поэтому следует не избегать его, а научиться оценивать финансово-экономические последствия и стремиться снизить вероятность ущерба до возможно более низкого уровня.

Теория предпринимательского риска представляет собой благодатное поле для исследования. Особенно в настоящее время, которое характери-

зуется мировым структурным кризисом. В странах с развитой экономикой накоплен колоссальный опыт рискового предпринимательства, сопровождаемый наглядными примерами как успехов, так и неудач экономических субъектов. Целесообразно провести теоретическое обобщение имеющихся практических и методологических подходов и наработок в этом направлении.

Существуют отдельные виды предпринимательской деятельности, где риск поддается числовой оценке, методы определения степени риска разработаны теоретически и они применяются на практике. К таким видам деятельности относится, например, страхование, лотерейное и игорное дело и т. п. Однако методы оценки риска для этих специфических видов, как правило, не удается непосредственно использовать в других областях предпринимательства.

Для предпринимателя представляет интерес вероятность наступления, степень потенциального ущерба и возможность управления ситуацией при реализации риска в условиях конкретной бизнес-деятельности. Его волнует не компенсация риска, как в страховом деле, а предотвращение или снижение ущерба. При этом существуют различные стратегии действий предпринимателя в зависимости от соотношения величин риска и прибыли, которыми характеризуется данный вид бизнес-деятельности. Эти стратегии, отвечающие различным относитель-

ю ф

ным значениям величин риск — прибыль, изображены на рис. 1.

Рассмотрим подробнее эти стратегии:

1. если ущерб при реализации риска незначителен, то предприниматель осуществляет свою деятельность, не предпринимая никаких дополнительных действий, и считает этот ущерб неизбежным злом;

2. если ущерб при реализации риска значителен, а прибыль — мала, то предпринимателю имеет смысл отказаться от данного бизнеса;

3. если прибыль велика при значительном ущербе, то предприниматель:

— в случае малой вероятности реализации риска — страхует свой бизнес (переводит свой риск на другой субъект предпринимательской деятельности, например, страховщика),

— в случае значительной вероятности реализации риска проводит мероприятия либо по снижению ущерба, наносимого риском при его реализации, либо по снижению вероятности реализации риска, либо совместно и те и другие.

Рассмотрим проблему уменьшения вероятности реализации риска, снижения ущерба, наносимого риском при его реализации, и вопросы принятия остаточного риска. Осуществление мероприятий, которые способствуют уменьшению вероятности реализации риска и снижению наносимого им ущерба, принято называть риск-менеджментом. Для корректной оценки результатов риск-менеджмента необходимо ввести числовые характеристики параметров риска, основными из которых являются:

— финансовые последствия от реализации риска (ущерб);

— вероятность риска;

— управляемость риска.

Условимся считать, что каждый из перечисленных выше параметров может принимать три значения: минимальное, среднее и максимальное. Числовое значение параметров, отвечающих этим трем значениям, зависит от конкретного бизнес-процесса, для управления которым применяется методология риск-менеджмента. Остановимся на этих параметрах подробнее.

Финансовым последствием от реализации риска является величина наносимого им ущерба. Сопоставление ущерба от риска с характеристика-

отказ от данного вида бизнес-деятельности

— риск переводится на другое лицо (например, на страховщика) в случае малой вероятности реализации риска либо

— проводятся мероприятия по снижению риска в случае значительной вероятности реализации риска

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

риск принимается

Значительная

Прибыль

Рис. 1. Предпринимательские стратегии в зависимости от соотношения величин ущерб — прибыль

ми как этого риска, так и характеристиками бизнес-процесса, несущего данный риск1, представлено на рис. 2.

Под вероятностью риска понимается частота его реализации. Поэтому далее будем использовать этот термин (частота риска), хотя установилась ошибочная практика называть эту величину вероятностью. Частоту риска нельзя рассматривать в отрыве от бизнес-процесса, для которого он характерен. Примем в качестве нижней границы максимального значения такую частоту осуществления риска, при которой он реализуется не реже одного раза за три бизнес-цикла (частота риска Р > 1/3). Диапазоном средней частоты риска будем считать его значение (достаточно условно) от 1/3 до 1/30 (реализация риска один раз в интервале от трех до тридцати циклов бизнес-процесса). Верхней границей минимально допустимого значения частоты риска примем его значение, равное одному разу за сто бизнес-циклов (частота риска Р < 1/100). Однако изображать на графике указанные области минимального, среднего и максимального значения частоты риска достаточно неудобно, т. к. область минимальной частоты риска будет очень узкой полоской в отличие от области высокой частоты (рис. 3(а)). Поэтому для более

1 На необходимость сопоставления ущерба от риска с характеристиками отвечающего ему бизнес-процесса было указано в работе , стр. 41.

Финансовые характеристики Финансовые последствия бизнес-процесса реализации риска

Оценка финансового результата риска

Зона катастрофического риска

Зона критического риска

Зона допустимого риска Безрисковая зона

Неприемлемый риск

Максимальный риск

Средний риск

Минимальный риск

рис. 2. Сопоставление финансового результата риска с последствиями его реализации и характеристиками бизнес-процесса

Частота реализации риска имеет максимальное значение

Частота реализации риска (Р)

минимальное значение

Частота реализации риска имеет среднее значение

Частота реализации риска имеет максимальное значение

2/3 2

Обратная логарифмическая величина от ___

частоты реализации риска^ 1о%(Р))

Области максимальной, средней и минимальной частоты реализации риска в обычной шкале

Области максимальной, средней и минимальной частоты реализации риска в обратной логарифмической шкале

рис. 3. Области минимальной, средней и максимальной частоты реализации риска для равномерной

и обратной логарифмической шкалы

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

наглядного описания областей риска перейдем к другой шкале, а именно, к обратной логарифми-

ческой шкале

1°ё( р X

, где Р — частота реализа-

ции риска. В этом случае предложенные области минимальной, средней и максимальной частоты риска будут иметь вид, изображенный на рисунке 3(б). В дальнейшем области минимальной, средней и максимальной частоты риска будут пониматься именно в этом смысле.

Однако при рассмотрении влияния рисков на

бизнес-процессы следует рассматривать ущерб и частоту его реализации не отдельно, а в виде некоторого интегрированного параметра, называемого значимостью риска и равного произведению этих двух величин. Целесообразность использования подобного параметра обусловлена тем, что риск, приносящий огромные убытки, но реализующийся очень редко, может быть практически незаметным для бизнес-процесса (например, падение астероида на Землю, способное уничтожить все живое, происходит один раз в несколько десятков миллионов лет). В свою очередь, происходящие постоянно

финансы и кредит

Область минимальных значений значимости риска

небольшие по величине хищения в магазине будут иметь существенное влияние на финансовые показатели бизнес-процесса. При этом область, для которой по осям отложены ущерб от риска (F) и частота его реализации (Р) (рис. 4), разбивается на три подобласти, где значимость риска принимает максимальные, средние и минимальные значения. Граница между этими подобластями определяется двумя изолиниями, для которых значимость

риска имеет постоянное значение, равное произведению минимального ущерба на минимальную частоту, min = F х Р для одной изолинии (const!)

^J мин мин х 7

и произведению среднего ущерба на среднюю

частоту, mid = х Рсрд — для другой (const2).

срд срд

Важной характеристикой риска является его управляемость. Под управляемостью риска понимается степень уменьшения вероятности риска или наносимого им ущерба путем реализации определенных мероприятий. Значение управляемости риска является величиной достаточно субъективной, которая зависит от массы особенностей конкретного бизнес-процесса — вплоть до личности исполнителя конкретных мероприятий. Поэтому в данной работе мы не будем подробно рассматривать, что означает максимальная, средняя или минимальная управляемость, а сосредоточимся на методологии собственно риск-менеджмента.

Риск-менеджмент представляет собой совокупность непрерывно исполняемых циклично повторяющихся этапов, основными из которых являются следующие:

1) выявление рисков, препятствующих надлежащему достижению поставленных бизнес-целей, и оценка/корректировка их параметров; составление и выполнение плана мероприятий по снижению рисков;

анализ результатов выполнения мероприятий по снижению рисков; корректировка параметров рисков.

Этапы риск-менеджмента представлены на рис. 5.

Применение методологии риск-менеджмента позволяет эффективно снижать риски управления бизнес-процессами.

Финансовый результат (F)

Область максимальных значений значимости риска

Граница ме>вду средней и максимальной значимостью риска

FmidxPmid = mid=COnSt2

Граница между минимальной и , средней значимостью риска

1 II . ‘т/лл’т/л ~ шш—ьипы I

мин срд макс Частота (Р)

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Рис. 4. Определение областей минимальной, средней и максимальной значимостири ска

Финансовые последствия от наступления риска, его частота и управляемость представляют собой параметры, которые позволяют контролировать результаты риск-менеджмента. При этом текущее состояние риска и динамику его изменения можно наглядно представить в виде графика, который называется матрицей риска. На нем риск изображается в виде окружности, положение которой на плоскости определяется частотой наступления риска и финансовыми последствиями его реализации, а управляемость — радиусом окружности. Результаты риск-менеджмента (уменьшение ущерба и частоты наступления риска и увеличение его управляемости) представляют собой изменение размера и положения окружности на графике (рис. 6).

Однако следует иметь в виду, что любые мероприятия по снижению значимости риска сопряжены с расходами. Поэтому снижать его значимость

Анализ результатов выполнения плана мероприятий по снижению рисков

2)

3)

4)

Выявление рисков и оценка/корректировка

их параметров \

Выполнение плана мероприятий по снижению рисков

Составление/корректировка плана мероприятий по снижению рисков

Рис. 5. Этапы риск-менеджмента

Финансовые последствия реализации риска

Управляемость

О

о

максимальная

средняя

минимальная

срд

Частота

Рис. 6. Матрица риска и результаты риск-менеджмента

Значимость риска

Затраты на минимизацию значимости риска

Затраты на минимизацию значимости риска

Оптимальные затраты на минимизацию значимости риска

Затраты на минимизацию значимости риска

(а)

Значимость риска без учета затрат на его минимизацию

(б)

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Значимость риска с учетом затрат на его минимизацию

Рис. 7. Зависимость значимости риска от затрат на его минимизацию

имеет смысл до некоторого значения, ниже которого это снижение становится экономически неэффективным (рис. 7).

Отсюда следует естественное определение остаточного риска как риска, который остается после того, как дальнейшее осуществление мероприятий по снижению значимости риска становится экономически нецелесообразным. При таком определении бизнес-процесс и отвечающий ему остаточный риск становятся неразрывным, единым целым.

Любой бизнес-процесс состоит из определенных мероприятий, обеспечивающих в конечном итоге его успех или неудачу. Каждое мероприятие характеризуется различными параметрами (финансовыми результатами, продолжительностью, местом проведения, количеством сотрудников, задействованных на его выполнение и т. п.). В предлагаемом подходе с каждым мероприятием бизнес-процесса сопоставляется только его финансовый результат (К), который является случайной величиной. Как и всякая случайная величина она характеризуется наиболее вероятным значением (К0) и среднеквадратичным отклонением, представляющим собой значимость остаточного риска (ст). Характер распределения этой случайной величины, как правило, неизвестен. Однако, принимая во внимание, что на финансовый результат воздействует большое количество разнообразных факторов, и полагая результаты их воздействия сопоставимыми между собой, в силу предельной теоремы Чебышева распределение случайной величины (К) можно считать подчиняющимся нормальному закону распределения.

/70 финансовый результат

(в)

Рис. 8. Плотность вероятности распределения финансового результата события для различных случаев:

(а) доход при значительных рисках;

(б) затраты при значительных рисках;

(в) доход при незначительных рисках;

(г) затраты при незначительных рисках.

Таким образом, плотность вероятности того, что финансовый результат события будет равен К, описывается формулой2:

Р =

к+Лк гх | р0 Xе

(к — ко)2

2ст2 Ск.

(2)

Р =

Л-

гх е

(к — ко)2

2 ст2

(1)

пст

где К — финансовый результат,

К0 — среднее значение финансового результата, ст — среднеквадратичное отклонение (значимость остаточного риска).

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Для разных значений параметров К и ст функция принимает различный вид, представленный на рис. 8 (а) — (г). Вероятность (Р) того, что событие будет иметь финансовый результат в диапазоне описывается формулой:

2 Способ описания бизнес-процесса, качественно подобный предложенному, был использован в работе , стр. 43.

¿пст к

При нормальном распределении вероятность события, равная 95 %, находится в диапазоне К — 2ст, К0 + 2ст) .

Любой бизнес-процесс характеризуется определенными мероприятиями. Например, нефтяное производство включает в себя геолого- и сейсморазведку, разведочное и промышленное бурение, экологические мероприятия, транспортировку нефти, ее хранение, переработку, продажу и т. п. Будем считать, что для каждого из мероприятий произведена минимизация рисков до экономически приемлемого уровня, т. е. остались только остаточные риски. Каждое мероприятие, составляющее бизнес-процесс, будем характеризовать его экономическим результатом (К) и остаточным риском (ст;), который

может как улучшить, так и ухудшить экономический результат. Бизнес-процесс в целом представляет собой совокупность подобных мероприятий.

Финансовый результат бизнес-процесса (Н) представляет собой сумму финансовых результатов составляющих его мероприятий (А), и вычисляется по формуле:

т

Н = 1 ^. (3)

7=1

Чтобы быть экономически эффективным, суммарный финансовый результат мероприятий, составляющих бизнес-процесс, с учетом всех остаточных рисков должен быть с высокой вероятностью положительным, т. е. вычисляться по следующей формуле:

Н = 1 ^ -2х£а^ >о.

(4)

7=1 7=1

Представляют интерес способы минимизации остаточных рисков с целью повышения эффективности бизнес-процессов. Любое мероприятие может быть реализовано различными способами, каждый из которых характеризуется своими значениями параметров значимости риска. Допустим, перемещение груза из одного пункта в другой можно осуществить пешком или на велосипеде, в одиночку или с группой охранников, на инкассаторской машине или на самолете и т. п. Финансовые затраты на осуществление этих действий и сопровождающие их риски будут разными. Для минимизации влияния остаточных рисков следует подобрать такой набор альтернативных способов реализации мероприятия, суммарная значимость риска которых была бы минимальной.

В качестве примера рассмотрим мероприятие, которое может быть реализовано двумя различными

способами (А и В), первый из которых характеризуется параметрами (аА2, hА), а второй — (аВ2, ЬВ). На рис. 9 они представлены в системе координат (а2, Ь). При полной корреляции минимальное значение остаточного риска достигается для варианта А. При частичной корреляции наименьший остаточный риск будет отвечать некоторой комбинации способов А и В, соответствующей точке С. В случае полной антикорреляции событий остаточный риск мероприятия может быть полностью исключен. Таким образом, для полной ликвидации остаточного риска какого-либо мероприятия следует выбирать суперпозицию таких вариантов его реализации, остаточные риски которых полностью антикоррелируют между собой.

Данный подход минимизации остаточного риска близок к методике, предложенной в работах Г. Марковица, хотя и отличается от нее. В работах рассматривается вопрос формирования оптимального инвестиционного портфеля, и при этом минимизируется дисперсия его доходности а2. В настоящей статье рассматривается задача повышения эффективности бизнес-процесса путем формирования оптимального состава мероприятий, при котором гарантированный финансовый результат каждого из мероприятий достигает максимума:

Н = — 2 х£а^ = тах, (5)

I=1 I=1

где суммирование ведется по всем вариантам реализации рассматриваемого мероприятия.

Наиболее просто найти максимум этой функции для случая двух различных способов реализации мероприятия, первый из которых характеризуется параметрами (а1, Ь1) и вкладом X в конечный результат, а второй — (а2, Ь2) и вкладом (1 — X). Суммарный финансовый результат мероприятия описывается формулой:

с<

-о в

(а)

Мероприятие, реализуемое 2 способами,

которые полностью коррелируют между собой

(б)

Мероприятие, реализуемое 2 способами,

которые частично коррелируют между собой

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

(в)

Мероприятие, реализуемое 2 способами, которые полностью антикоррелируют между собой

Рис. 9. Мероприятие, которое имеет 2 способа исполнения, остаточные риски которых имеют различную корреляцию

Рис. 10. Мероприятие, имеющее 2 варианта исполнения, остаточные риски которых антикоррелируют между собой, для случаев, когда:

(а) наихудший гарантированный финансовый результат первого варианта лучше гарантированного наилучшего финансового результата второго;

(б) финансовые результаты различных вариантов исполнения сопоставимы между собой

H = Хх (h — 2CTj ) + (1 -X) х (h2 + 2ст2 ) при h2 х CTj + h х ст2

— < X < 1,

H=

при X =

щего опциона, который исполняется при наступлении страхового случая. При этом если мероприятие, не застрахованное покупкой опциона, имеет гарантированный финансовый результат, равный:

И = к- 2 хст1, (10) где К1 — экономический результат реализации мероприятия;

ст1 — значимость остаточного риска,

то мероприятие, застрахованное покупкой опциона, имеет гарантированный финансовый результат, равный:

И 2 = \-Ь-2 хст2, (11) где 8 — стоимость опциона;

ст2 — значимость риска неисполнения опциона при наступлении страхового случая.

В этом случае максимум гарантированного финансового результата равен:

ст

H = X х (h + 2CTj) + (1 -X)х (h2 -2ст2) при 0<X<-

СТ, + СТ,

, (6)

H = h -8-

(12)

где X изменяется от 0 до 1.

Величина Н может принимать максимальное значение как на границе интервала изменения X, так и внутри него. В первом случае один из вариантов реализации мероприятия должен быть гарантированно лучше второго (см. рис. 10 (а)), т. е. худший результат реализации первого способа лучше лучшего результата реализации второго:

к1- 2 хст ^ к2 + 2 хст2. (7)

Во втором случае нет одного предпочтительного способа реализации мероприятия. При этом максимум гарантированного финансового результата, равный:

к2 хст 1 + к х ст2

H =

(8)

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

достигается внутри интервала изменения параметра X (рис. 10 (б)) при его значении:

ст

Х =-. (9)

ст1 + ст2

Формировать оптимальный состав мероприятий, из которых состоит бизнес-процесс, можно различными способами. Наиболее простым, хотя, возможно, не самым эффективным альтернативным вариантом является это же мероприятие, но захеджированное приобретением соответствую-

Базисным активом опциона может быть, в принципе, любая величина. Например, стоимость товара, какая-либо функция стоимости и т. п. Важно только, чтобы эта величина определялась объективным образом. Скажем, соотношением спроса и предложения на рынке. Создание методики построения подобных хеджирующих финансовых инструментов может быть предметом отдельного специального исследования. Одним из примеров реализации подобной методики является разработка опционной стратегии на разность разности цен .

Список литературы

1. Розенберг Б. А. Предпринимательство и риск. М.: Знание, 1992 г. Новое в жизни, науке, технике. Сер. «Экономика»; № 4.

2. Худсон Д. Статистика для физиков. Издательство «Мир», 1970, стр. 39.

3. H. M. Markowitz, Foundation of Portfolio Theory, Nobel Lecture, December, 1990.

4. Шарп У. Ф., Александер Г. Д., Бэйли Д. В. Инвестиции, М.: Инфра-М, 1997, стр. 195.

6. Килячков А. А, Дыдыкин А. В., Троян Н. Н. Банковские опционные контракты на разность разности цен на рынке производных инструментов, Финансы и кредит, № 37, 2008 г.

В ходе идентификации и оценки финансовых рисков применяются различные графические методы, дающие наглядное представление распределения рисков во времени, по видам деятельности, по стадиям бизнес-процесса, в пространстве (например по помещениям), по размерам выявленного ущерба и т.д. Но самым универсальным инструментом визуализации информации, широко используемым в риск-менеджменте, является так называемая карта рисков. Она строится на основе реестра рисков и их качественных и количественных характеристик, полученных в процессе измерения. Карту рисков можно построить либо для всей организации, либо для какого-либо подразделения. Кроме того, карты рисков могут быть составлены для направления деятельности организации или для отдельного проекта, программы.

Наиболее простые карты рисков, как правило, представляются в табличной форме. В случаях, когда для измерения рисков используются качественно-количественные шкалы вероятностей и последствий, применяют матричные карты рисков. Матричная карта риска – графическое и текстовое описание ограниченного числа рисков организации, расположенных в прямоугольной таблице, по одной «оси» которой указана сила воздействия или значимость риска, а по другой – вероятность или частота его возникновения. В случаях, когда для измерения рисков используются качественно- количественные шкалы вероятностей и последствий, то весь спектр рисков делится на ячейки. Из-за внешнего сходства такую карту рисков иногда называют «матрицей».

Вообще говоря, методологии построения карты рисков столь же различны, как различны риски компаний. Построение карты рисков может производиться как в рамках внедрения системы управления рисками на уровне всей организации, так и для решения обособленного круга задач по управлению рисками. Методы, которые применяют консультанты (эксперты) при составлении карты рисков, включают интервью, формализованные и неформализованные опросники у обзоры и исследования отрасли, анализ документационного комплекта компапииу численные методы оценки и т.п.

Состав команды консультантов (экспертов) является очень важным для успеха процесса картографирования рисков. При проведении работы профессиональными консультантами, команда (рабочая группа) включает обычно тех специалистов, которые обладают опытом и экспертными знаниями. Опыт показывает, что команда работает эффективно, если состоит из шести – десяти человек. Только определив границы анализа, можно определить, кто включается в команду. При составлении карты финансовых рисков компании, в команду в обязательном порядке включается руководитель финансового отдела, руководитель юридического, контрольного, ГГ отделов и др. Степень детализации, необходимой при анализе, специфична для каждого риска и изменяется от одного риска к другому, а зависит в основном от целей, которые преследует организация.

Картографирование – это сложный процесс, включающий в себя множество конкретных операций, но в обобщенном виде он заключается в визуализации выявленных рисков. Выявление рисков включает в себя анализ финансовых рисков, направленный на идентификацию и оценку рисков.

Напомним, что идентификация является первым и одним из основных этапов анализа риска. Результаты идентификации рисков позволяют описать и составить реестр рисков. Оценка рисков предполагает определение (расчеты) основных качественных и количественных параметров (величины) риска.

Результаты идентификации и оценки рисков заносятся в карты финансовых рисков. Для построения карты финансовых рисков (далее – Карта) необходимо выполнить следующие последовательные шаги и заполнить все графы следующей таблицы (табл. 2.6).

На начальном этапе идентификация предполагает выбор владельца риска {субъект риска). В нашей Карте это строка – должность.

Так называемые владельцы рисков (от англ. – riskowners) – это сотрудники, специалисты, которым руководитель поручает наблюдать за триггерами некоторого определенного риска, а также управлять ответными процедурами в случае возникновения данного риска. Сотрудники становятся владельцами рисков в силу специфических экспертных знаний относительно той или иной проблемы или в связи с тем, что они обладают определенным контролем над специфическим риском.

Здесь проводится выбор должности сотрудника и идентификация выполняемых им видов деятельности и связанных с этими видами деятельности объектов управления. Выбранный вид деятельности занесем в графу 2 Карты.

В группу субъектов с повышенным финансовым риском входят те, для которых характерно:

  • • наличие полномочий, связанных с распределением значительных финансовых средств;
  • • высокая степень свободы действия, вызванная спецификой их работы;
  • • высокая интенсивность контактов с организациями и их представителями.

Следующим шагом является определение перечня должностных обязанностей с высоким финансовым риском. Идентификация и оценка рисков проводится по конкретному перечню должностных обязанностей с высокой вероятностью проявления финансовых рисков.

Графа 3 Карты предполагает рассмотрение и анализ условий в работе. Обычно выделяют следующие условия:

Карта финансовых рисков

КАРТА ФИНАНСОВЫХ РИСКОВ №________________

Подразделение: _________________________________________________

Должность: ____________________________________________________

№ п/п

Вид деятельности (работы)

Условия в работе

Виды риска, существующие на данном участке работы

Существующие меры по минимизации риска (утвержденные стандарты)

Описание рискового события

Тяжесть рискового события, Т

Вероятность, В

Риск, Р

вероятность проявления,

в,

подверженность воздействию, в.

Заполнил

(Руководитель подразделения) (подпись) (Фамилия И. О.) (дата) СОГЛАСОВАНО

Руководитель организации (подразделения) _____________________________________________________________

  • (ЭКСПЕРТ/КОНСУЛЬТАНТ)
  • • нормальные (плановая деятельность) – обозначаются буквой «Н»;
  • • аварийные (инциденты и другие чрезвычайные ситуации) – обозначаются буквой «А».

Идентификация конкретных видов финансовых рисков, связанных с выбранными видами деятельности, заносится в графу 4 Карты.

Выявленные риски описываются и оформляются в виде Реестра финансовых рисков (табл. 2.7).

Таблица 2.7

Реестр финансовых рисков

№ п/п

Объект риска

Название риска

Описание риска

Фактор риска

п

Графа 5 Карты предполагает идентификацию существующих мер от воздействия опасностей (регламентов, мер) по выбранному виду деятельности (работы). К мерам от воздействия опасностей можно отнести:

  • • обучение и повышение квалификации в области минимизации финансовых рисков;
  • • проведение паспортизации рабочих мест;
  • • проведение аттестации рабочих мест по условиям труда;
  • • проведение тестирования внедренных стандартов, норм, нормативов;
  • • выявление зон бизнес-процессов, не покрытых контролями;
  • • выявление неэффективных контролей;
  • • внедрение новых индикаторов финансовых рисков;
  • • другие аналогичные меры.

Идентификация по происшествиям (коммерческий подкуп, служебный подлог, торговля инсайдерской информацией, превышение должностных полномочий и т.д.) в организации заполняется в графе 6 Карты. Информация по происшествиям накапливается в представленной таблице (табл. 2.8).

Таблица 2.8

Информация по происшествиям

№ п/п

Должность

Вид происшествия

Описание тяжести рискового события

Дата

Описание тяжести опасного события (предполагаемого – при отсутствии статистики) от возможного воздействия опасности (графа 7 Карты) с учетом выполнения существующих мер от этого воздействия (стандартов по минимизации финансовых рисков).

Наиболее сложный шаг – это оценка риска. Оценка риска, связанного с идентифицированной опасностью, заносится в графы 7–10 Карты.

Оценка риска, связанного с идентифицированной опасностью, осуществляется по следующей формуле:

где Р – риск; Т – тяжесть вреда; – вероятность проявления опасности; – подверженность воздействию опасности.

Тяжесть вреда (Т) оценивается в балльной системе (например в десятибалльной) и заполняется в виде таблицы (табл. 2.9).

Таблица 2.9

Тяжесть вреда Т

Балл

Характеристика

Банкротство

Потеря первичного финансового документа

Тяжесть вреда определяется экспертной оценкой рабочей группы, которая проводит картографирование. Они определяют тяжесть и проставляют баллы исходя из специфики хозяйствующего субъекта. Поэтому, например, вред от отзыва лицензии на осуществление операций в иностранной валюте для одних организаций будет составлять 9 баллов, а для других, непрофильных организаций, гораздо меньше.

Вероятность вреда (В) рассматривается экспертами с точки зрения вероятности проявления опасности и подверженности воздействию опасности и заполняется в следующей табличной форме (табл. 2.10).

Таблица 2.10

Вероятность вреда В

Балл

Вероятность проявления опасности, B1

Подверженность воздействию опасности, В2

1 событие в день

От 90% рабочего времени

1 событие в месяц и реже

От 80 до 90% рабочего времени

1 событие в квартал

От 70 до 80% рабочего времени

1 событие за полугодие

От 60 до 70% рабочего времени

1 событие за 9 месяцев

От 50 до 60% рабочего времени

1 событие в 1 год

От 40 до 50% рабочего времени

1 событие за 2 года

От 30 до 40% рабочего времени

1 событие за 3 года

От 20 до 30% рабочего времени

1 событие за 4 года

От 10 до 20% рабочего времени

1 событие за 5 лет

До 10% рабочего времени

Далее выявленные риски необходимо отсортировать. Разберем реальную технику сортировки большого количества рисков, которая зарекомендовала себя на примере не одной сотни компаний. Она активно используется и пропагандируется подразделением Risk Management Special Interest Group (RMSIG) из Project Management Institute. Суть метода состоит в том, чтобы распределить риски по специальной карте (другое ее название – PI-матрица). Карта должна выглядеть так, как показано в табл. 2.11. Обычно все идентифицированные риски распределяются между сотрудниками группы по работе с рисками. За риск, как правило, отвечает тот, кто идентифицировал данный риск (источник указан на RMC-карте). Риски, определенные теми, кто не присутствует при данной процедуре, делятся поровну между всеми остальными участниками. Затем участники распределяют имеющиеся у них риски по определенным квадратам, т.е. ранжируют вероятности и степени влияния данных рисков.

Таблица 2.11

Карта сортировки рисков

Вероятность

Степень воздействия

Бывает необходимо повысить качество индивидуальных решений о вероятности и степени влияния рисков. Рекомендуется раздать членам команды фломастеры разных цветов и предложить, просмотрев все риски, промаркировать те, с которыми они не согласны и которые, по их мнению, необходимо обсудить отдельно. После этого маркированные риски обсуждаются и делаются соответствующие изменения. По окончании данного шага вероятность и степень воздействия каждого риска на проект считается установленной, и в RMC-карты вносятся вероятность данного риска и степень влияния.

Кроме процедуры сортировки рисков, их необходимо прораижировать, т.е. определить RR (от англ. – risk ranking) для каждого риска. Формула для определения RR такова:

RR = Вероятность риска (В) × Степень воздействия риска (Y).

Этот шаг повторяет сортировку рисков по карте, однако специалисты советуют проводить его, так как это понадобится в дальнейшем. Потом уже можно определить, какие риски будут запущены в процесс управления рисками. Список рисков согласно значению RR позволяет отсортировать их. Таким образом, риски, которые возникают с очень низкой вероятностью или будут оказывать очень незначительное воздействие на проект, могут быть удалены из дальнейшего анализа.

Самое важное на этом шаге – принять решение по поводу пороговых величин рисков, которые будут участвовать в дальнейшем рассмотрении. Это сложный вопрос, по которому трудно дать конкретные рекомендации. Огромную роль здесь играет опыт руководителя проекта, а также уровни рисков, которые приняты как пороговые в компании. Если в компании принят максимальный уровень риска проектов 70, то все риски, имеющие RR выше 45–50, должны быть признаны значимыми. Все риски, имеющие RR ниже 45–50, документируются, но в работу по управлению рисками не запускаются. Выявленные риски ранжируются, составляется их письменное описание, которое заносят в специальную таблицу (табл. 2.12). Подобная таблица заполняется каждым экспертом.

Таблица 2.12

Карта ранжирования рисков

№ п/п

Объект риска

Название риска

Фактор риска

Вероятность возникновения

Ущерб от риска

Индекс риска (Ir = В × Y)

п

Результаты идентификации и оценки рисков заносятся в Карты для предоставления руководству. Выявленные, отсортированные и проранжированные риски заносятся в первый вариант итоговой Карты коррупционных рисков. По сути, часть этой работы мы уже сделали, заполнив табл. 2.6.

Для более наглядного представления выявленные и отсортированные риски заносятся в матричную Карту рисков. В зависимости от степени опасности выделяют несколько категорий рисков. Количество категорий соответствует потребностям исследования. В качестве отправной точки можно воспользоваться представленной табл. 2.13. Она поможет определить Высокий, Средний или Низкий уровень риска в зависимости от его вероятности и последствий. К примеру, сочетание Высокая вероятность + Высокое влияние будет, очевидно, означать Высокий уровень риска.

Таблица 2.13

Уровень риска

Серьезность последствий / Вероятность возникновения

Общий уровень риска

Высокие потери/Высокая вероятность

Высокий

Высокие потери/Средняя вероятность

Высокий

Высокие потери/Низкая вероятность

Средний/Низкий

Средние потери/Высокая вероятность

Средний

Средние потери/Средняя вероятность

Средний/Низкий

Средние потери/Низкая вероятность

Низкий

Малые потери/Высокая вероятность

Низкий

Малые потери/Средняя вероятность

Низкий

Малые потери/Низкая вероятность

Низкий

Эти девять простых сочетаний характеристик рисков можно также представить в табличном виде следующим образом (табл. 2.14).

Таблица 2.14

Уровень риска и меры по их управлению

Вероятность/ Влияние

Низкая

Средняя

Высокая

Низкое

Среднее

Высокое

В клетках представлены сочетания вероятности и последствий, которые вполне безопасно можно проигнорировать. В клетках представлены сочетания, которые требуют принятия срочных мер по управлению рисками. Клетки представляют сочетания, которые требуют пристального внимания и регулярной переоценки в будущем.

Оценка рисков действует на протяжении определенного периода. Чтобы иметь основания применять аппарат теории вероятностей, этот период должен быть достаточно большим (три-пять лет). Если вероятность события (например кража) мала, рассматриваемый период следует еще увеличить. Но за это время ситуация существенно изменится и старые оценки потеряют смысл. Следовательно, при оценке рисков событиями с вероятностью меньше определенного порогового значения можно пренебречь, несмотря на то что потенциальный ущерб от них может быть велик. Отметим, что это противоречит традиционной практике, когда руководители склонны уделять чрезмерное внимание рискам с большим ущербом и малой вероятностью. На самом деле, па первом плане должны быть риски с умеренным ущербом, но высокой вероятностью (например, атаки вредоносного программного обеспечения), многократно реализующиеся в течение рассматриваемого периода. В то же время необходимо иметь в виду, что вероятность негативного события оценить сколько-нибудь точно очень сложно. Поэтому рекомендуется рассматривать риски не как числовые значения, а как точки на плоскости, где координатными осями служат вероятности и потери (рис. 2.4). Линиями уровня для функции риска служат гиперболы.

Риск события U1 относится к числу обычно переоцениваемых руководителями; на практике, в силу низкой вероятности, большей частью подобных рисков целесообразно пренебречь.

Очень важным шагом в анализе рисков является определение границы толерантности к риску. Граница толерантности к риску – критическая граница терпимости к риску. Выбор линии толерантности осуществляется волевым решением менеджмента компании. Финансовые риски, расположенные выше и справа от границы, считаются «неприемлемыми» и требуют непосредственного внимания с точки зрения управления. Те угрозы, которые расположены ниже и слева от границы, в настоящее время считаются терпи-

Рис. 2.4. Представление рисков в виде точек на координатной плоскости

мыми. Граница толерантности к риску изменяется в зависимости от аппетита организации на риск. При классификации рисков по значимости/вероятности даже без численной оценки можно примерно оценить величину финансовых потерь от того или иного риска, что позволяет определиться в какой-то мере с аппетитом организации на риск и определить границу терпимости к риску на карте. С целью наглядного представления границы толерантности (терпимости, приемлемости) к риску, карту финансовых рисков представляют в следующем виде (рис. 2.5).

Рис. 2.5. Определение границы толерантности к риску

Границы приемлемости рисков позволяют сразу же визуально определить деление рисков по категориям с точки зрения опасности, которую они представляют. Карту рисков можно немного усложнить и представить в цвете. Например, матричная Карта рисков может иметь такой вид (рис. 2.6).

Рис. 2.6. Карта финансовых рисков

На этой карте рисков вероятность или частота отображается по вертикальной оси, а сила воздействия или значимость – по горизонтальной оси. В этом случае вероятность появления риска увеличивается снизу вверх при продвижении по вертикальной оси, а воздействие риска увеличивается слева направо по горизонтальной оси. Арабские цифры на карте – обозначения рисков, которые были классифицированы так, чтобы каждому сочетанию вероятность/значимость был приписан один вид риска.

Такая классификация, размещающая каждый риск в специфическую отдельную «коробочку», не является обязательной, но упрощает процесс установки приоритетов, показывая положение каждого риска относительно других (увеличивает разрешающую способность данного метода). Жирная ломаная линия – критическая граница терпимости к риску; клетки – сочетания вероятности и значимости (последствий), которые вполне безопасно можно проигнорировать. При выявлении критических рисков, сценарии, приводящие к рискам выше этой границы, считаются неприемлемыми.

На карте они обозначены и . Клетки представляют сочетания, которые требуют пристального внимания и регулярной переоценки в будущем. По выявленным неприемлемым (непереносимым) рискам требуется понять, как уменьшить или передать такие риски, в то время как риски ниже границы являются управляемыми в рабочем порядке. Управлению рисками соответствует перемещение точек по плоскости. Обычно стремятся приблизиться к началу координат вдоль одной оси, не меняя значения другой координаты. Впрочем, если удастся уменьшить сразу обе координаты, это будет еще лучше. На самом деле, в зависимости от целей построения можно построить много разных видов карт риска или вариаций данной карты риска.

Реестр и составленные на его основе карты рисков являются основной информационной базой для принятия решений по дальнейшей обработке рисков. Для возможно более точной оценки риска существенное значение имеет учет полной группы факторов, определяющих риск. Совокупность факторов риска должна отражать все условия внешней и внутренней среды организации, порождающие возможные коррупционные риски.

Карта рисков составлена, теперь необходимо разработать мероприятия по нейтрализации тех рисков, которые оказались выше границы толерантности. На основании Карт подразделений эксперты (консультанты) совместно с заинтересованными подразделениями и специалистами организации в течение 10 рабочих дней составляют «Реестр неприемлемых рисков организации (подразделения)». Рабочая группа должна определить, следует ли оставить все как есть и не применять никаких дополнительных действий или разработать новый план действий по управлению рисками, если не устраивают их последствия. В результате проведенных мероприятий можно уменьшить вероятность риска, уменьшить вероятность потерь, либо изменить последствия риска.

Цель составления плана действий заключается в том, чтобы уяснить, как переместить каждый непереносимый риск левее – ниже в терпимую зону. Следует отметить, что необходимо соотносить затраты на такое перемещение с выгодами от него. Предлагаемые меры управления неприемлемыми рисками должны предварительно быть проанализированы на предмет наличия новых опасностей и связанных с ними рисков. Степень допустимости риска зависит от важности для каждого субъекта риска, а также их целей и ожиданий. Выбирается способ воздействия на риск. Например, если риск был определен как недопустимый, то разрабатывается вариант его смягчения. Если он не приводит к снижению уровня риска до приемлемого, то используется вариант уклонения. При невозможности передать риск он подлежит принятию с обязательным резервированием средств на случай непредвиденных обстоятельств.

С точки зрения технологии управления риском с построением карты рисков процесс управления не завершается, а только начинается. Более того, карта риска – это «живой организм», который реагирует на принимаемые решения и выполняемые операции. Она живет и развивается с развитием организации, вместе с новыми возможностями появляются новые риски, некоторые из старых рисков утрачивают актуальность и становятся незначимыми, несущественными для организации. Поэтому важно, чтобы процесс картографирования риска, уточнения карты был встроен в действия организации. Это позволит проводить актуализацию рисков организации с той периодичностью, которая необходима. Обычно срок «плановой актуализации» составляет год, иногда ее привязывают к определенным циклам (сезонным, календарным) если они имеют место в деятельности организации. Однако при появлении даже слабых сигналов о событиях, которые могут сильно повлиять на объекты риска организации, следует оценить их влияние на карту рисков организации вне всякой периодичности. Важно понять, что ценность карты рисков состоит не в определении точного размера вероятности или ущерба от рисков, а в относительном расположении одной угрозы относительно другой и в их расположении относительно границы приемлемости.

Таким образом, картографирование риска является универсальным аналитическим инструментом для того, чтобы разобраться в финансовых рисках хозяйствующих субъектов, расположить их по значимости, и подготовить мероприятия по их минимизации.

Определение 1

Карта рисков – это инструмент для выявления и идентификации угроз, связанных с деятельностью предприятия.

Риск-менеджмент в управлении предприятием

Определение 2

Риск-менеджмент – это составная часть управления предприятием, направленная на создание баланса между получением прибыли и сопутствующими этому процессу рисками.

Работа предприятий направлена на максимизацию собственных доходов, укреплению своего положения на рынке. Руководство любой компании рассматривает в стабильность и конкурентоспособность в долгосрочной перспективе. Достижение высоких результатов в любой сфере деятельности человека связано с рисками. Особое место в этом списке занимает предпринимательство, которое является синонимом умению рисковать и добиваться запланированных результатов.

Современная экономическая ситуация характеризуется высоким уровнем конкурентной борьбы, наличием разнообразных факторов, способных воздействовать на деятельность предприятия как позитивным, так и негативным образом. Поэтому в планировании работы компании и ее реализации необходимо учитывать потенциальные риски, чтобы своевременно реагировать на них, либо разработать комплекс мероприятий по снижению их негативного воздействия. Система риск-менеджмента, как правило, интегрирована в общую политику компании, исполнение ее планов и бизнес-стратегий.

Готовые работы на аналогичную тему

  • Курсовая работа Карта рисков 410 руб.
  • Реферат Карта рисков 280 руб.
  • Контрольная работа Карта рисков 250 руб.

Получить выполненную работу или консультацию специалиста по вашему учебному проекту Узнать стоимость

Управление рисками на предприятии необходимо для решения следующих задач:

  1. Идентификации причин возникновения рисков, факторов их порождающих.
  2. Проведения анализа рисков, оценка степени их воздействия.
  3. Формулировка управленческих решений.
  4. Разработка антирисковой политики.
  5. Обеспечение мероприятий по снижению риска до приемлемого уровня.
  6. Создание условий для внедрения антикризисных мероприятий.
  7. Реализация контроля над исполнением управленческих решений в области риск-менеджмента.
  8. Оценка результатов проведенных мероприятий.

Если руководитель компании активно занимается вопросами управления рисками, внедряет их в практическую деятельность предприятия, то он сможет обеспечить стабильность его функционирования, а также создать возможности для эффективного управления финансовыми потоками. Именно поэтому, необходимость риск-менеджмента, как инструмента управления, должна быть доведена до всех специалистов, осуществляющих менеджмент на предприятии. При этом управление рисками требует от ответственных лиц опережающего мышления. То есть, управленец должен предвидеть возможные неудачи, а также анализировать узкие места в отданном ему участке производства.

Карта рисков

Риск-менеджмент представляет собой концепцию выявления, оценки и минимизации потенциальных рисков, связанных с работой компании. В ходе его первого этапа руководство разрабатывает стратегию управления негативными тенденциями, утверждает ее, а также определяет тактику поведения в краткосрочной перспективе. Следующий шаг — выявление и идентификация угроз, связанных с основной деятельностью. Для этих целей используется инструмент – карта рисков.

Картографирование потенциальных рисков начинается с проведения всем известного SWOT-анализа. Он проводится в ходе работы над имеющейся информацией. Сюда относят такие виды информации, как финансовая, управленческая, маркетинговая, договорная, нормативная. На основе СВОТ-анализа проводится мозговой штурм, благодаря которому выявляется перечень факторов, способных повысить или снизить влияние рисков.

Далее составляется таблица потенциальных рисков с учетом их ранжирования по степени воздействия на работу компании. Такую таблицу еще называют профилем факторов риска. Часто прибегают к формулированию свода рисков с указанием связей между ними.

Идентификация рисков позволяет описать их с качественной и количественной стороны, то есть максимально изучить их, что позволит осуществлять более эффективное управление. Здесь необходимо учитывать следующие параметры:

  1. Степень взаимосвязи между факторами.
  2. Место их возникновения.
  3. Потенциальный ущерб, который они могут принести.
  4. Вероятность возникновения риска.

Таким образом появляется возможность оценить размер потенциальных потерь или ущерба от воздействия тех или иных факторов. Далее реализуется оценка риска сначала с качественной стороны, а затем, рассчитывается количественный ущерб, который он способен нанести. Картографирование в данном случае позволяет сопоставить риски между собой, отследить вероятность их возникновения.

Руководитель сам устанавливает параметры оценки степени воздействия рисков. Создается карта, которая может выглядеть следующим образом:

Рисунок 1. Карта рисков. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ

В зависимости от особенностей своей основной деятельности компания самостоятельно определяет степень опасности, а также единицы, в которых будет ее измерять. Например, один предприниматель будет оценить возможность заработать, а другой – вероятность потерять. То есть, рассматривая вероятность потерь, предприниматель устанавливает себе пороги, достижение которых будет свидетельствовать о том, что риск становится неуправляемым. Обычно берется привычный диапазон от 0 до 1 или от 0 до 100. В этих рамках определяется шаг, каждому из которых приписываются определенные свойства.

Анализ с помощью карты рисков

Рекомендованная частота построения карты рисков составляет один квартал. Каждые три месяца предлагается пересматривать действующие и потенциальные риски. На основе сбора данных необходимо проводить анализ, который позволит увидеть опасные и приемлемые риски в текущем моменте, а также в будущих периодах в зависимости от изменений в деятельности предприятия.

Карта рисков в этом случае позволяет решать следующие задачи:

  1. Если риск попадет в число опасных, то он потребует немедленного реагирования от руководства.
  2. Если риск сохраняется в долгосрочной перспективе и несет перманентную опасность, то мероприятия по его управлению должны так же разрабатываться на длительный период.
  3. Если риск является небольшим и управляемым, то для него разрабатывается план мероприятий по сдерживанию и контролю.

Карты рисков могут создаваться в виде диаграмм или таблиц. В последних по строкам может описываться фактор воздействия, а по столбцам определяться степень его воздействия и вероятность возникновения. Опасность риска оценивается количеством пометок о его влиянии на работу компании. Безусловно составление карты не является панацеей. Составитель или эксперт может ошибаться, так как анализ рисков тесно связан с прогнозированием. Однако, регулярное проведение анализа подобного плана позволяет отследить закономерности, а значит, повысить эффективность данного метода исследования.

Составление карты рисков является инструментом, позволяющим наглядно изобразить весь перечень факторов, воздействующих на предприятие. Для того, чтобы создать максимально приближенную к реальности карту используются все возможные источники информации и документации, в том числе, может проводиться интервьюирование сотрудников и покупателей, внедрятся опросники, применяться экспертные обзоры и исследования отрасли или конкретного вида хозяйственной деятельности.

Замечание 1

Для успешной разработки карты рисков необходимо подобрать специалистов, способных видеть будущее развитие предприятия, оценить границы приемлемого риска, а также разработать оптимальный план действий.