Анализ исполнения ит проектов

Об авторе: Джосеф Филипс – руководитель образовательных программ в компании Project Seminars. Автор 35 книг по управлению проектами, работал консультантом по управлению проектами в компаниях, которые открывали проектные офисы, занимался совершенствованием моделей зрелости в организациях и внедрением лучших практик.

Определение ИТ-проектов, их целей, систем и решений
Управлять ИТ-проектами – почти, как жонглировать желе: и некрасиво, и непросто. Информационные технологии особенно «скользкие», так как являются сложным бизнесом, постоянно изменяются и адаптируются.
Традиционный проектный менеджмент, который используется в строительстве и производстве, работает с осязаемыми элементами. Управление ИТ-проектами усложняется постоянно изменяющимися требованиями бизнеса и владельцев компаний. Поскольку управление ИТ-проектами – сложная вещь, мы рассмотрим ряд общих вопросов и ответов, объясняющих их важность и упрощающих управление ими.

Что является основами и в чем принципы управления ИТ-проектами?
ИТ-проект – это краткосрочное усилие по созданию уникального продукта, сервиса или среды, например, замещение старых сервисов новыми, разработка коммерческого сайта, создание новых видов настольных компьютеров или слияние баз данных. Однако процессы управления ИТ-проектами часто имеют сложный и многоступенчатый характер.

Все проекты ограничены тремя факторами: время, стоимость, объем. Для того, чтобы проект был успешным, эти три ограничения должны быть в равновесии. Если эти ограничения находятся вне баланса, проект движется к катастрофе.

Все проекты, включая ИТ-проекты, проходят через 5 основных фаз жизненного цикла: инициация, планирование, выполнение, мониторинг и контроль, завершение. Каждая фаза содержит процессы, которые двигают проект от идеи до реализации.
Почему ИТ-проекты так часто терпят неудачу?
Согласно The Standish Group, которая отслеживает успешность ИТ-проектов, только 29% ИТ-проектов, завершенных в прошлом году, закончились успешно. Эти данные обескураживают по множеству причин.
ИТ-проекты терпят неудачу, так как они намного сложнее обычных проектов. Они включают трудности управления, свойственные обычным проектам: дедлайны, ограничения бюджета и недостаточное количество людей, которые могут быть задействованы в проекте. Помимо этого, этот тип проектов зачастую сталкивается с уникальными технологическими вызовами, связанными с техническими средствами, операционной системой или проблемами с базами данных.

ИТ-проекты терпят неудачу в самом начале из-за некачественного планирования. ИТ-организации должны планировать ресурсы, необходимые для проекта, сформировать профессиональные требования к персоналу и иметь договоренности с людьми, которых необходимо привлечь, а также четко планировать время, которое займет разработка, тестирование и осуществление проекта.

Каждый руководитель должен иметь план управления ИТ-проектом. Иначе, проект будет провален. Без достаточного учета этих пунктов, ИТ-организация не сможет достичь трех основных факторов успеха: соблюдение срока, бюджета и соответствия требуемой функциональности.
В-третьих, ИТ-проекты терпят неудачу, потому что они реализуются в спешке. Это происходит из-за того, что большинство компаний сегодня полагаются на информационные технологии для получения конкурентных преимуществ. Они требуют ускорения процессов разработки и реализации системы для того, чтобы быть первыми на рынке с новым продуктом или сервисом, разработанным на информационных технологиях. Для того, чтобы оставаться конкурентоспособными, организации понимают, что они должны сокращать расходы и оптимизировать бизнес-процессы. Но это добавляет давления на управление крупными, дорогостоящими цифровыми проектами, такими как внедрение ERP или обновление ИТ-платформы. Проект с недостаточным планированием, оценкой рисков и тестированием обречен с самого начала.
Наконец, ИТ-проекты терпят неудачу из-за их большого объема. Большой проект, как правило, лучше управляется, если его разбить на ряд более мелких, более управляемых проектов. Например, проект для преобразования всех старых документов, форм и сделок организации из бумажной формы в цифровую онлайн базу данных может быть невероятно сложным и трудоемким. Группой небольших проектов проще управлять. Например, если сначала преобразовать существующие записи в цифровой формат, затем в рамках другого проекта внедрить внутреннюю цифровую базу данных, после чего в рамках третьего проекта перенести эту базу данных в Интернет. Такие небольшие проекты обладают большей гибкостью и их можно завершить последовательно, нежели большой, сложный и громоздкий проект.
Как определить, будет ли проект неудачным при его запуске?
В процессе запуска проекта, вы должны установить критерии успеха и неудачи. Например, для того, чтобы считаться успешным, проект должен придерживаться определенных стандартов качества (таких как Six Sigma или ISO), вписываться в определенный бюджет, иметь определенные сроки и предоставлять специфическую функциональность.
Другой подход заключается в использовании такого индикатора как «правило 15-15». Правило 15-15 утверждает, что проект, превышающий на 15 процентов бюджет и сроки, никогда не окупит время и усилия, потраченные на его успешное завершение.
Некоторые методики управления могут также помочь определить, является ли проект успешным или провальным. Например, Метод освоенного объема позволяет организации измерять степень завершенности проекта, создавать график отклонений, создавать реестры расписаний и расходов, прогнозировать вероятную дату завершения проекта и влияние финансирования на его завершение. Если используя метод освоенного объема, вы видите, что проект излишне финансово затратен и ведет к квартальным убыткам, то вы поймете, что он не успешен.

Когда проект должен быть отменен?
ИТ-проекты отменяются по множеству причин, однако основная среди них – недостаточное планирование. Перерасход свыше 15 процентов, задержка ключевых этапов и недостаточное качество выполнения проекта также являются достаточными причинами для сворачивания проекта.
Для того, чтобы определить, нужно ли отменять проект, для начала определите, какие обстоятельства требуют отмены проекта. Вы можете рассматривать перерасходы времени и бюджета или изменение условий в вашей компании. Например, если ваша компания испытывает существенное или устойчивое падение доходов по какой-либо причине, вы можете принять решение об отмене проекта, чтобы сэкономить деньги. Вы также можете решить отменить проект, если его объем вырос или изменился настолько, что проект превратился в нечто совсем другое.
Если отмена проекта для вас звучит слишком устрашающе, вы, возможно, захотите создать более мелкие проекты, которые позволят вернуть часть расходов, которые вы понесли. В конце концов, небольшие проекты имеют большую вероятность на успех, нежели крупные.
Как мне убедиться, что мой проект успешен?

Организации должны создать свой подход или адаптировать стандартный подход к управлению портфелем ИТ-проектов. С помощью такого подхода руководители смогут быстро определить, какие из проектов ИТ-портфеля проходят гладко, а какие нет, так как все проекты следуют тем же самым процессам и подходам, и используют те же показатели для оценки эффективности проекта. Стандартный подход к управлению проектами устанавливает основные правила и ожидания для команды проекта. Он также позволяет руководителям проектов, функциональным руководителям и сотрудникам, работающим над проектом, использовать общий язык для управления проектами, который облегчает общение и помогает гарантировать, что все понимают друг друга.

Если вы используете смешение стандартного подхода и индивидуального, вы не сможете измерить успешность своих проектов. А если вы не можете измерить свои проекты, вы не сможете определить, какие процессы и методологии работают, а какие нуждаются в улучшении.
Каковы общие методологии управления проектами, и какие из них лучше всего работают с различными ИТ-проектами?
Существует три основных подхода для управления ИТ-проектами. Первый основан на традиционном управлении проектами. Он работает с любым ИТ-проектом независимо от используемых технологий или продолжительности работы над проектом.
Второй подход называется «экстремальное программирование». Иногда для него используют аббревиатуру XP (не спутайте с операционной системой Windows). Экстремальное программирование – это подход к управлению проектом, созданный специально для разработки программного обеспечения. XP использует модель разработки программного обеспечения, включающую пользователей, клиентов и программистов в 4 итеративные фазы: планирование, написание кода, разработка дизайна и тестирование.
Scrum – последний лидер в управлении ИТ-проектами. Данный подход, названный в честь термина регби, также использует итерации планирования, кодирования, выполнения и тестирования программного обеспечения. Scrum использует свои собственный язык и имеет некоторые жесткие правила относительно встреч, соответствия ключевым этапам и периодов планирования деятельности.
В некоторых организациях есть проектные офисы. В чем их цель, и нужны ли они в моей компании?
Большинство компаний адаптировало проектные офисы для централизации и координации всей проектной деятельности компании, включая ИТ.

Проектные офисы устанавливают основные правила и ожидания о том, как проект должен осуществляться для руководителей проекта, проектных команд и акционеров бизнеса. Они собирают запросы на изменения в рамках проекта и проводят тренинги, контролируют программное обеспечение, составляют шаблоны планов проекта, для того чтобы руководители проектов и проектные команды были уверены, что их проект протекает гладко и закончится успешно.

В некоторых компаниях проектные офисы занимаются расстановкой приоритетов, какой проект должен быть выполнен и когда. Они также говорят, какие ресурсы будут задействованы в каком проекте, для предотвращения споров подразделений компании из-за ресурсов. Универсальные проектные офисы зачастую возглавляются опытным проектным менеджером и укомплектованы поддерживающим персоналом, который освобождает менеджера от рутинной работы (ведение протоколов встреч, координация проектной документации, связи и встречи с заинтересованными сторонами.)
Какие сертификаты может получить проектный менеджер и важны ли они?
О важности сертификации пока нет единого мнения. С одной стороны, то что сотрудник имеет сертификат проектного менеджера, не делает из него хорошего менеджера проектов. С другой стороны, если вы ищете работу в области управления проектами, владение сертификатом отличает вас от тех, кто ее не имеет, и показывает, что вы зафиксировали успешный опыт в управлении проектами.


Существует три основных сертификата для руководителей проекта: Профессионал в управлении проектами (PMP), Сертифицированный специалист по управлению проектами (САMP) и Project+ Professional. Все эти сертификаты показывают уровень опыта руководителя проектов, образование и уровень знаний в управлении проектами. Далее эти сертификаты расположены в порядке известности:

  • Профессионал в управлении проектами (PMP) – для получения этого сертификата необходимо подтвердить свой опыт в управлении проектами и предоставить результаты проектов, которыми Вы управляли, а также подтвердить, что Вы получили высшее образование. Экзамен проводится в виде четырехчасового теста, в ходе которого необходимо ответить на 200 вопросов.
  • Сертифицированный специалист по управлению проектами (САMP) – этот сертификат для проектных менеджеров с меньшим опытом в сфере управления проектами. Для него также необходимо подтвердить наличие высшего образования и соответствующий опыт в сфере управления проектом.
  • Project+ Professional – этот сертификат идеально подходит для кандидатов, которые стремятся управлять большими проектами или начать работать в сфере управления проектами, а также для выпускников ВУЗов, желающих сделать профессиональную карьеру в области управления проектами. У этого типа сертификата нет таких требований к кандидатам, как у PMP и САMP.

Наш бизнес развивается слишком быстро, в то время как проекты выполняются слишком медленно. Какие методики мы можем использовать для того, чтобы проекты выполнялись быстрее?
«Быстро» и «медленно» субъективные термины, то, что кажется медленным для Вашей организации, может полностью удовлетворять по скорости другую организацию. Важно определить разумные временные рамки для завершения ИТ-проекта на основании объема работы, ожидаемых результатов и условий проекта.
Как уже говорилось, вы можете определить, действительно ли ваши проекты развиваются медленно. Есть ли у вас данные по старым проектам, с которыми можно сравнить скорость текущих проектов или вашим проектам всегда требовалось много времени для завершения?
Во-вторых, уточните, что для ваших проектов важнее: фиксированный объем работ или фиксированная продолжительность. Проекты с фиксированным объемом работ может быть «сокращен» путем добавления большего числа ресурсов. Однако, это ведет к увеличению стоимости проекта. Если ваш проект имеет фиксированную продолжительность, например, тестирование программного обеспечения в течение двух месяцев до его релиза, практически ничего нельзя сделать для сокращения сроков проекта без увеличения рисков.
Я хочу отправить менеджеров проектов на обучение или тренинг по управлению ИТ-проектами. Как мне убедиться, что они его пройдут и как понять, что тренинг принесет результат?
Чтобы получить хорошую отдачу от своих инвестиций, для начала нужно определить, что вы хотите, чтобы менеджеры проекта узнали в конце обучения? Изучите свои проекты и определите, где их проблемные места. Ваши проекты неудачны в планировании, исполнении или взаимодействии? Везде? Определив, где вашим проектам необходимы доработки, тренер по проектному менеджменту может помочь вашим менеджерам проектов добиваться лучших результатов. Существует множество готовых тренингов, но зачастую тренинги, проводимые непосредственно в вашей организации, позволяют создавать решение, подходящее именно вам: фокусируясь на тех областях, которые нужно улучшить и пропуская области, которые ваши менеджеры проектов уже освоили.

Понравилась статья? У ADVANTA есть готовое решение для управления ИТ-проектами, которое способно решить любые, даже самые сложные задачи.